En ce qui concerne les tests de logiciels, deux termes importants entrent en jeu. Ce sont « Plan de test » et « Stratégie de test ».
Bien que les deux soient des éléments essentiels du processus de QA, ces termes risquent souvent être mal interprétés et utilisés de manière interchangeable.
Alors, quelle est la différence entre un plan de test et une stratégie de test ? Quand devez-vous utiliser un plan et quand est-il préférable d’utiliser une stratégie ?
Plan de test
Un plan de test est un document formel dérivé des documents d’exigences.
Ce document décrit les différentes actions qui seront effectuées dans le processus de test.
Il définit l’approche, l’estimation, les attentes, les actifs et le calendrier des activités de test planifiées.
Il identifie la portée et l’objectif du processus de test logiciel, les différentes fonctionnalités qui doivent être testées, les techniques utilisées pour concevoir les tests et bien plus encore.
Fondamentalement, il enregistre l’ensemble du processus de planification des tests à effectuer sur le produit.
Stratégie de test
Une stratégie de test est un document de haut niveau décrivant la manière dont les tests seront effectués dans une organisation.
Elle contient un ensemble d’instructions, de lignes directrices ou de principes qui déterminent la conception du test et la manière dont le processus de test sera effectué.
Elle vise essentiellement à fournir une approche systématique du processus de test de logiciels afin d’assurer la qualité, la traçabilité, la fiabilité et une meilleure planification.
Les documents tels que les plans de test tirent leur contenu du document de stratégie de test.
Différence entre plan de test et stratégie de test
Une stratégie de test définit la norme générale pour les activités de test. Un plan de test, d’autre part, définit les détails spécifiques des responsabilités et du processus de QA.
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Vous allez être confrontés à de nombreuses nouvelles aujourd’hui. Certaines vraies, d’autres farfelues mais présentées de manière si vraisemblable que vous allez aussi les croire !
Selon wikipédia, la pensée critique (traduction littérale de l’anglais critical thinking, traduit le plus souvent par esprit critique) est un concept dont les définitions sont nombreuses et parfois contradictoires. La pensée critique désigne, dans les grandes lignes, les capacités et attitudes permettant des raisonnements rigoureux afin d’atteindre un objectif, ou d’analyser des faits pour formuler un jugement.
Voici une vidéo introductive sur la chaine Youtube Par Le Début ! Merci aux auteurs.
Quelles fausses vérités avez-vous su déjouer en ce 1er Avril ?
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Je suppose que le titre de cet article est stupide parce que bien sûr, vous connaissez les gens que vous dirigez. Vous connaissez leur nom. Vous connaissez leur description de poste et vous connaissez… ?
Que savez-vous de plus ?
Vous prenez des décisions concernant les personnes que vous dirigez quotidiennement et il est très possible que lorsque vous vous arrêtez vraiment pour y réfléchir, vous n’en sachiez pas vraiment beaucoup à leur sujet.
À quand remonte la dernière fois que vous avez directement demandé aux personnes que vous dirigez ce qui les passionnait ? Leur avez-vous déjà demandé quel travail ils feraient gratuitement s’ils pouvaient se le permettre ? Leur avez-vous déjà demandé, ne serait-ce qu’une seule fois, comment vous pouviez les mettre à l’honneur ou les reconnaître. À quand remonte la dernière fois que vous avez posé des questions sur leur famille ? Qu’en est-il de leurs passe-temps et de leurs intérêts en dehors du travail, à quand remonte la dernière fois que vous avez posé des questions à ce sujet ?
La plupart des personnes occupant des postes de direction disent qu’elles n’ont pas le temps d’apprendre à connaître leurs employés à ce niveau. Ce qu’ils veulent dire en réalité, c’est que ce n’est pas une priorité pour eux.
Les leaders authentiques font de la connaissance des membres de leurs équipes (de leur réelle connaissance) une priorité absolue.
Ils investissent du temps chaque jour, chaque jour, pour mener une « innerview » discussion personnelle avec une ou plusieurs des personnes qu’ils dirigent. Ce n’est peut-être que 5 ou 10 minutes, mais ils vous diraient que ce sont les 5 ou 10 minutes les plus importantes de leur journée.
Ce n’est pas un « interview » qui est ce que vous faites lorsque vous embauchez quelqu’un. Une « innerview » est ce que vous faites lorsque vous voulez connaître les personnes à un niveau qui vous permet vraiment de les diriger. Pour savoir ce qui les motive. Comprendre leurs objectifs dans la vie. Comprendre leur point de vue et leurs actions.
La plupart des leaders diraient que leurs employés sont le plus grand atout de leur organisation. Puis, ils vous disent qu’ils ne peuvent pas trouver 5 minutes pour investir dans cet actif. Au lieu de cela, ils passent leur temps sur quelque chose qu’ils reconnaissent être moins important… ce n’est pas la recette d’un leadership réussi.
Si connaître les membres de vos équipes n’est pas une priorité, alors vous pouvez être un chef, vous pouvez être un manager, mais je suis désolé de vous dire qu’il est peu probable que vous soyez un leader.
Investissez du temps aujourd’hui et chaque jour pour apprendre à connaître les personnes que vous dirigez. Tant que vous ne le ferez pas, ils ne vous suivront probablement pas vraiment et c’est certain, si personne ne vous suit, alors vous ne dirigez pas.
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Voici un partage intéressant sur même sujet de Warren Valdmanis à TED – What Makes a Job « Good »
Warren Valdmanis change notre perspective, il décompose les 4 ingrédients essentiels d’un « bon » travail et explique pourquoi ils sont essentiels pour créer de grandes entreprises.
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Quelle est la partie la plus difficile ? Quelle partie de votre travail, si elle s’améliorait soudainement, aurait le plus grand impact sur le résultat que vous visez ?
Comment dépensez-vous votre temps ? Si nous examinions votre agenda, combien de temps est passé à réagir ou à répondre à ce qui arrive, combien est sous votre contrôle et combien est concentré sur la partie difficile ?
Que devez-vous savoir ? Quelles sont les compétences que vous n’avez pas et qui rendraient votre travail plus efficace ?
Quelle est la partie qui fait peur ? A quels résultats ou quelles interactions essayez-vous d’éviter de penser ? Avec lesquels essayez-vous d’évider d’interagir ? Pourquoi ?
Cela en vaut-il la peine ? Après avoir examiné vos réponses à ces quatre questions, vous aurez peut-être une meilleure idée de ce qu’il faudra pour que votre projet atteigne son plein potentiel.
Le résultat du projet, pour ceux que vous servez comme pour vous, justifie-t-il ce qu’il faudra faire pour y parvenir ?
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Les gens sont vraiment occupés… mais sont-ils productifs ? Êtes-vous productif ? L’une des choses les plus productives que vous pouvez faire est de réserver quelques minutes CHAQUE jour pour apprendre quelque chose de nouveau.
Les gens sont occupés. J’entends les gens parler tout le temps des choses qu’ils n’ont pas le temps de faire. Des sacrifices doivent être faits au nom du temps, même si nous aimerions ne pas avoir à le faire.
Les gens sont vraiment occupés… mais sont-ils productifs ?
Je suis désolé de dire que dans trop de cas, la réponse à cette question est un grand NON. Les gens sont tellement occupés qu’ils ne trouvent même pas le temps de se demander si ce qu’ils font les rapproche de leurs buts et objectifs (En supposant bien sûr qu’ils ont investi du temps dans la définition d’objectifs).
Je suggère que si vous n’avez pas fait quelque chose hier pour vous rapprocher de l’un de vos objectifs, peu importe à quel point vous étiez occupé, vous n’étiez pas productif.
L’une des choses les plus productives que les gens peuvent faire est de réserver quelques minutes CHAQUE jour pour apprendre quelque chose de nouveau. Avec tous les blogs et podcasts disponibles de nos jours, cela n’a jamais été aussi facile. Si vous êtes sélectif avec les blogs et les podcasts que vous lisez et écoutez, vous pourriez même apprendre quelque chose de vrai.
Mais encore une fois, les gens sont très occupés et n’ont pas le temps de nourrir leur cerveau. C’est ce qu’est la formation, littéralement nourrir votre cerveau. Je suis à peu près sûr que si vous pouvez trouver 15 minutes par jour pour nourrir votre estomac, vous pouvez également trouver le temps de nourrir votre cerveau.
C’est tout ce que je suggère ici et même pas 15 minutes par jour, que diriez-vous de 15 minutes 3 ou 4 fois par semaine. Pour beaucoup d’entre nous, c’est beaucoup plus que ce que nous investissons actuellement dans notre avenir.
Lisez un livre, même s’il vous faut des semaines et des semaines pour le terminer. Les personnes qui réussissent le mieux sont de grands lecteurs. Elles ne sont jamais loin d’un livre. Elles ont pris l’habitude de lire, ce qui n’est pas surprenant. Les gens qui réussissent ont pris l’habitude de faire les choses que les gens qui réussissent moins n’aiment pas faire… ou n’investissent pas le temps pour le faire.
Je parie que vous ne pouvez pas me dire comment vous avez utilisé les 10 080 minutes à votre disposition la semaine dernière. Mais je peux vous dire qu’il est fort probable que vous en ayez gaspillé un grand nombre. Ce sont des minutes que vous ne récupérerez jamais, vous les avez perdues pour toujours. Si vous aviez investi 45 d’entre elles à apprendre, vous avez au moins 45 minutes qui ne peuvent jamais vous être retirées.
Un peu de formation, chaque semaine mène à apprendre beaucoup avant même que vous ne vous en rendiez compte. Prenez l’habitude d’apprendre quelque chose de nouveau sur une base régulière; vous pourriez être surpris de voir tout ce qu’il y a à apprendre.
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Je manage ma vie comme un long projet. Revue rapide : C’est un projet parce que ma vie est une entreprise temporaire (je ne veux pas vivre éternellement) qui est unique et vient avec un budget. La vie est désordonnée, donc il faut vraiment la manager ! Voici pourquoi je manage ma vie de projet et vous devriez aussi manager la vôtre.
Les priorités sont importantes – et la partie prenante principale est exigeante.
Comme tout projet, il existe de nombreux résultats possibles et de multiples façons d’atteindre chaque résultat. Prioriser les résultats et décider comment les atteindre est mon approche des projets : Comprendre les possibilités, examiner les stratégies alternatives et choisir la meilleure.
Pour mon projet de vie, je décide ce que je veux, comment je peux réaliser ces choses, et je choisis mon chemin. La grande différence entre ma vie et un projet est la partie prenante principale… Je suis plus exigeante et je me remets en question plus que n’importe laquelle de mes autres parties prenantes de projet ne l’a jamais fait !
Vous ne récupérez jamais de temps.
La première question à propos d’un projet est généralement « quel est l’échéancier ? ».
Ma première tâche tous les matins est de vérifier mon emploi du temps. Que ce soit pour du temps personnel ou dans un projet, chaque minute est quelque chose que vous ne pouvez pas récupérer. Il est important de tirer le meilleur parti du temps, que je manage des livrables ou que je prépare un dîner pour des amis.
L’argent crée équilibre et sécurité.
Un budget aide à équilibrer les revenus et les dépenses dans les projets et dans la vie.
La gestion efficace des finances aide à soutenir mon style de vie : Ma maison, ma voiture, mes voyages d’agrément et ma philanthropie. Pensez aux rapports coûts-avantages. Les finances soutiennent les outils et les personnes qui livrent mon « style de vie » et minimisent le risque que mon projet de vie soit annulé !
Des bilans de santé réguliers sont essentiels.
Faire de l’exercice, rester en forme, bien manger et des examens médicaux réguliers maintiennent ma vitalité.
Outre l’embauche des bonnes personnes, le déploiement des bons outils et la gestion diligente, il est important de planifier régulièrement des réunions sur l’état de santé. Pas seulement des examens médicaux.
Il est important de prendre le temps d’évaluer ma vie et de décider si mes objectifs ont changé. Les réunions sur l’état de vie sont également un bon moment pour identifier ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce que je pourrais faire mieux. (Si vous n’aimez pas les rendez-vous avec vous-même, envisagez de créer un conseil d’administration de votre vie, ce qui sera le sujet d’un autre article.)
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Grâce à l’innovation, à la collaboration et au dévouement aux résultats qui comptent, les chefs de projet incarnent les qualités qui font avancer le monde et nous conduisent tous vers un avenir meilleur.
Les PMI Professional Awards célèbrent les personnes, les PMO et les réalisations de projets qui ont fait la différence en 2021. Vous pouvez récompenser les meilleurs des meilleurs en management de projet lorsque vous nominez un projet, un PMO ou une personne pour l’un de ces prix prestigieux.
Une grande partie de la réussite d’un projet consiste à atteindre les objectifs business. La qualité d’un projet est la mesure du degré avec lequel un projet atteint ses objectifs.
Voici cinq conseils pour assurer la qualité des résultats de votre projet.
#1 – Ne sautez pas à la solution trop rapidement.
La base de la qualité est de s’assurer que votre projet résout le problème ou soutient l’opportunité ciblée. Pour vous assurer de fournir une solution de qualité, prenez le temps de rechercher les outils, les processus, les forces et les faiblesses actuels dans votre secteur d’activité.
Malheureusement, les projets sont souvent lancés avec une solution spécifique à l’esprit. Par exemple, si votre organisation exécute un projet de mise en œuvre d’un nouveau logiciel financier alors que le manque de contrôle financier est dû à de mauvais processus de contrôle, le projet est une perte de temps et d’argent. Faites vos recherches pour identifier le problème et sa cause racine avant de lancer un projet.
#2 – Renforcez l’engagement client dès le début du projet.
Ecoutez les clients
Vous avez besoin de l’apport des bonnes personnes pour fournir une solution qui répond aux besoins des parties prenantes. Il vous faut non seulement des personnes bien informées mais aussi des personnes de chaque groupe de parties prenantes concerné.
Consultez ces personnes lorsque vous rassemblez les exigences et ne supposez pas que vous comprenez les besoins des parties prenantes. Sinon, les livrables de votre projet pourraient rester inutilisés si les parties prenantes insatisfaites les déclarent inadaptés pour l’entreprise.
#3 – Ne court-circuitez pas les tests.
Les tests sont souvent planifiés à la fin du projet. À mesure que les dates cibles approchent, les tests sont souvent réduits pour tenir les calendriers de livraison.
Bien que cette approche puisse livrer dans les temps, la probabilité de problèmes avec les livrables est élevée. Pour garantir des résultats de projet de qualité, sacralisez le temps de test et incorporez les activités de test tout au long du cycle de vie de votre projet.
Relisez ce billet
Par exemple, des revues de livrables papier, de modèles d’ingénierie, de simulations de procédures commerciales et de prototypes de logiciels vous permettront d’économiser du temps et de l’argent dans le long terme.
#4 – Concentrez-vous sur les processus business.
Deux activités liées aux processus sont cruciales, mais souvent négligées.
Tout d’abord, assurez-vous de capturer les processus actuels afin que votre projet ne néglige pas les activités business qu’il doit prendre en charge. Deuxièmement, mettre à jour les processus opérationnels à mesure que les livrables sont créés et que les modifications sont prises en compte.
Si vous ne le faites pas, la formation du personnel ne couvrira pas les changements apportés, ce qui pourrait entraîner des malentendus sur ce que votre produit peut et ne peut pas faire. Pour obtenir des résultats opérationnels, mettez en œuvre des activités de projet standard pour capturer et documenter les processus opérationnels tels qu’ils existent au départ et ceux à venir.
Au fur et à mesure que l’équipe produit des livrables, elle doit également créer et documenter les processus métier nouveaux ou modifiés correspondants.
#5 – Tenez compte des facteurs humains.
Les gens ne résistent pas au changement. Ils résistent à être changés. Peter M. Senge
La qualité perçue de vos livrables dépend de votre capacité à accompagner vos parties prenantes dans le voyage du changement de votre projet. Impliquez vos parties prenantes dès le début, tenez-les informées au fur et à mesure que vous progressez, en particulier lorsque des changements sont réalisés.
Ce faisant, vous augmenterez vos chances que vos résultats satisfassent les objectifs de l’entreprise.
Avec le retour de températures plus chaudes dans l’hémisphère Nord, le printemps nous donne l’occasion de passer quelques heures chaque semaine à jardiner.
Le jardinage est un excellent moyen de vaincre le stress car les retours d’un point de vue visuel et potentiellement culinaire sont convaincants.
Mais cela nous fournit également un certain nombre de leçons qui peuvent être appliquées au développement et au soutien des équipes.
N’arrosez ni trop ni trop peu
C’est tout un art d’arroser correctement sa pelouse. Arrosez-la trop rarement et trop peu et l’herbe deviendra dormante ou votre jardin commencera à ressembler au désert du Sahara. Arrosez trop souvent et les racines resteront proches de la surface au lieu de pousser en profondeur et vous encouragerez la croissance des champignons et des mauvaises herbes.
Reconnaître les membres de votre équipe fonctionne de la même manière.
Négligez-les et leur engagement diminuera, mais allez trop loin dans les éloges et la reconnaissance perdra tout son sens.
Désherbez rapidement
Les mauvaises herbes poussent vite même dans les jardins les mieux entretenus, quel que soit le volume d’herbicide utilisé. Tergiverser sur leur élimination peut entraîner leur prolifération.
Il en va de même pour les conflits malsains entre membres de l’équipe ou autres dysfonctionnements. Fermez les yeux sur l’un d‘eux et le problème va s’envenimer et se propager de la même façon que la croissance incontrôlée des mauvaises herbes peut étouffer les bonnes plantes.
Laissez la terre en jachère
Laisser un potager récupérer pendant une saison ou deux après la récolte est une bonne pratique.
Bien qu’il puisse être tentant de planifier la charge de travail à 100% de la capacité disponible des membres de l’équipe, cette approche donne rarement le temps d’apprendre.
La meilleure source d’apprentissage est peut-être l’expérience dans le travail, mais il est également avantageux de donner aux membres de l’équipe la chance de s’éloigner du travail quotidien de temps en temps pour assister à une conférence, regarder un webinaire ou lire un ou deux livres. Leur aménager une pause et une chance de recharger leurs batteries, leur donne également l’occasion d’apporter de nouvelles idées dans l’équipe à leur retour de formation.
La diversité est le sel de la vie
Peut-être que si vous aimez vraiment les roses, vous pourriez décider de ne planter que des rosiers dans votre jardin. Mais cela ne vous donnera pas nécessairement le jardin le plus beau.
Le métisser en plantant une variété de plantes pourrait offrir l’avantage d’avoir des fleurs tout au long de l’année. Ceci couvrira également vos risques d’infestations par des insectes ou de maladies ciblant un seul type de plante et qui anéantiraient tout votre jardin.
Il pourrait être tentant de construire une équipe uniquement de personnes qui vous ressemblent, mais vous obtiendrez de bien meilleurs résultats si vous encouragez la diversité.
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Thomas Jefferson parlait peut-être de team building quand il a dit :
Aucune occupation n’est aussi agréable pour moi que la culture de la terre, et aucune culture comparable à celle du jardin.
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Les managers de projet donnent le ton à leurs équipes de projet. Le meilleur team building se produit lorsque vous profitez des opportunités quotidiennes pour booster le moral de votre équipe.
Voici quelques conseils de team building en management de projet
#1 – Utilisez votre réunion de kick-off pour former votre équipe de projet.
Relisez ce billet sur les réunions visuelles pour dynamiser ces sessions.
Chaque fois que vous réunissez votre équipe est une opportunité de booster le moral de l’équipe. La réunion de kick-off est la première et à bien des égards la plus importante occasion de développer une synergie d’équipe. Organisez un concours pour choisir le nom de l’équipe. Demandez à votre sponsor de venir faire un discours de motivation à l’équipe et prévoyez du temps pour apprendre à vous connaître.
#2 – Boostez votre équipe lors des réunions hebdomadaires sur l’état d’avancement.
Les réunions de statut sont d’excellentes occasions de susciter l’enthousiasme. Reconnaître les réalisations telles que des périodes consécutives où « tous les objectifs de progression sont atteints », manager une situation client sensible ou pousser une idée technique qui fait avancer le projet. Lorsque les choses ne vont pas trop bien, utilisez la réunion de statut pour générer de nouvelles idées pour sauver le projet et encouragez l’équipe à continuer à aller de l’avant.
#3 – Célébrez les jalons.
Quels sont les jalons auxquels vous allez célébrer les livrables et nourrir une attente positive ?
Reconnaissez l’équipe lorsque vous atteignez un jalon. Si un jalon est passé en retard ou dépasse le budget, reconnaissez les obstacles qui ont été surmontés et les leçons apprises. Cela aide à remonter le moral.
Pour les projets plus longs, créez des jalons pour célébrer les progrès, ceci aidera à maintenir le moral et l’élan vers l’avant.
#4 – Contactez directement les membres de l’équipe, en particulier les membres de l’équipe distante.
Organisez des conversations individuelles avec les membres de l’équipe de projet, tant au niveau professionnel que personnel. Voici deux excellentes questions pour améliorer le sentiment d’appartenance et de sens d’un membre de l’équipe : « Que signifie ce projet pour notre client ? » et « Que signifie ce projet pour toi ? ». Écoutez attentivement les réponses. La première question peut confirmer l’alignement de l’équipe. La deuxième question peut vous aider à choisir les meilleures affectations pour les membres de votre équipe afin de maximiser la valeur que le projet leur apporte.
#5 – Reconnaissez officiellement la valeur qu’apporte les membres de votre équipe.
Rédigez un résumé d’un ou deux paragraphes sur les contributions de chaque membre de l’équipe et envoyez-le à leurs responsables. Cela vous fera gagner un membre fidèle de l’équipe pour les projets futurs. Faites-le rapidement et avec soin et vous aurez une équipe avec un moral élevé avant même que votre nouveau projet ne commence, car les membres de l’équipe espèreront avoir un poste dans vos prochains projets !
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Les gens achètent une assurance pour des raisons économiques, mais aussi pour des raisons psychologiques.
Voici un discours aussi amusant qu’intéressant. Réfléchissez aux vérités qu’énonce Orit Tykocinski tant dans votre vie personnelle que professionnelle en particulier si vous êtes manager de projet.
Il me semble en effet que nous avons tendance à penser que le fait d’avoir contracté une assurance élimine la probabilité que l’événement dramatique contre lequel nous nous assurons se produise… Nous oublions souvent au passage de comparer le coût de prendre cette assurance avec le réel impact financier si le risque se matérialisait (qui peut être très inférieur).
Le professeur Orit Tykocinski explore le lien entre l’assurance et la « pensée magique » et explique pourquoi l’achat d’une assurance pour plaire à votre psyché, plutôt que votre compte bancaire, est une entreprise risquée.
Dans ses recherches, elle explore le rôle du regret dans les jugements intuitifs et le phénomène « d’inertie de l’inaction » dans le comportement des consommateurs et les négociations politiques. Elle met en évidence que les choix financiers sont souvent basés sur les émotions et les effets de la « pensée magique » sur les évaluations subjectives de ces risques et les décisions d’achat d’assurance.
Je pense que vous sourirez comme moi en écoutant l’histoire du vendeur de réfrigérateurs qui cherche à vous vendre une extension de garantie sur l’équipement dont il vous vantait la qualité et la robustesse il y a seulement quelques instants.
Cependant, n’est-ce pas dans l’esprit de vos clients et sponsor, une sorte d’assurance qu’ils se paient en vous embauchant en tant que manager de projet professionnel ?
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Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.
Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.
Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.
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Bien qu’il y ait probablement plus que ces façons de gâcher les revues, en voici sept dont j’ai été témoin.
#1 – Le seul participant est un Product Owner (ou un rôle similaire représentant la voix du client).
Bien que nous nous attendions à ce que les Product Owners soient bien informés, leurs retours sont à un pas de distance de celui des véritables parties prenantes externes. Le Product Owner peut juger si le produit répond aux besoins, mais l’équipe perd l’avantage de poser des questions comme « Quelles nouvelles idées cette fonctionnalité vous donne-t-elle pour le produit ? » ou « Comment pourrions-nous faire en sorte que cette fonctionnalité ajoute plus de valeur pour vous ? ». De plus, les retours du Product Owner devraient (idéalement) être reçus par l’équipe quotidiennement plutôt que d’organiser un événement spécial uniquement à cette fin.
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#2 – Trop en mettre dans une seule revue et ne pas laisser suffisamment de temps aux parties prenantes pour digérer ce qu’elles ont vu.
Au fur et à mesure que les équipes s’améliorent dans la livraison, elles peuvent être en mesure d’effectuer plus de travail sur un même laps de temps.
ne chargez pas trop les revues
Dans ce cas, la fréquence des examens externes devrait être rapprochée afin que le contenu examiné soit moins important et que le contenu couvert soit organisé par ordre de priorité.
#3 – Organiser une démonstration plutôt qu’un échange bidirectionnel.
Si le seul but d’une revue est de montrer ce que l’équipe a accompli, cela pourrait être enregistré et envoyé aux parties prenantes pour qu’elles les regardent à leur guise.
La vraie valeur d’un examen réside dans la richesse des discussions entre les membres de l’équipe et les parties prenantes et entre les différentes parties prenantes en fonction de ce qu’elles voient.
L’utilisation de questions puissantes et ouvertes est un moyen de s’assurer que le partage des connaissances ne se fait pas dans une seule direction.
#4 – Avoir les mauvaises personnes dans la revue.
Il est presque aussi mauvais d’avoir les mauvais intervenants externes dans la salle que de n’en avoir aucun. Si des personas sont utilisés pour faciliter la découverte des exigences, il devrait y avoir au moins un représentant pour chaque persona si le contenu de ce qui est examiné les affecte.
Et parce qu’une revue est une séance de travail et pas seulement un forum de partage d’informations, nous ne voulons pas non plus avoir trop de monde dans la salle.
#5 – Prendre des engagements pendant la revue.
ne prenez pas d’engagements trop rapidement
Il peut être tentant pour un membre de l’équipe ou le Product Owner d’essayer de s’attirer les faveurs d’une partie prenante externe puissante en s’engageant à un changement spécifique du livrable ou sur une date de livraison, mais ce n’est pas le bon forum pour cela.
Le contenu et les dates souhaités peuvent être notés, mais le Product Owner et l’équipe doivent prendre le temps de comprendre les impacts de ces changements.
#6 – Critique ouverte du travail de l’équipe.
Il est naturel qu’une partie prenante externe soit frustrée si ses attentes n’ont pas été satisfaites pour le contenu examiné. Ces critiques sont essentielles pour aider l’équipe à s’améliorer au fil du temps.
Mais si cette critique est fournie de manière abusive, le moral et la productivité de l’équipe en prendront un coup.
#7 – Ne pas prendre suffisamment de temps pour analyser ce qui a été appris lors d’une revue.
Si nous mobilisons un temps précieux pour les parties prenantes, il nous incombe de bien utiliser leurs retours. Il peut être pratique d’organiser une rétrospective ou un artefact similaire immédiatement après une revue, mais cela peut ne pas laisser le temps nécessaire à l’équipe et au Product Owner pour digérer correctement les retours qu’ils ont reçus.
Des critiques bien managées sont un ingrédient clé de la construction du bon livrable pour nos clients, donc éviter ces sept péchés contribuera grandement à tirer une valeur réelle de ces rencontres critiques.
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Si vous l’avez expédié dans le monde (ou même montré à un collègue), c’est peut-être parce que vous l’avez aimé. Vous l’avez produit pour vous-même.
Mais si votre musique, votre conception graphique, votre site Web, ou quel que soit votre travail, ne trouve pas son marché, c’est peut-être parce que vous avez oublié de le faire pour eux.
L’empathie est au cœur du design.
Qu’est-ce que les gens de ce groupe pensent être génial ? De quoi ont-ils besoin ?
Faites-le.
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Attention cependant à ne pas tomber dans les excès inverses et penser que ce que vous faites, construisez, produisez, réalisez, écrivez, codez… n’intéressera que vous.
Si cela vous semble génial, cela semblera certainement génial à d’autres.
Trouvez votre public, trouvez votre marché et travaillez avec ces personnes pour réaliser quelque chose d’encore plus génial !
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Les compétences concernent l’individu et le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe contribue à comment l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.
La deuxième catégorie d’attributs qui sont importants pour que les équipes soient efficaces est celle des attributs comportementaux. Ces attributs décrivent comment les individus et les équipes dans leur ensemble agissent. Alors que la première catégorie, les compétences, concerne l’individu, le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe doit contribuer à la façon dont l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.
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Les attributs comportementaux les plus importants sont les suivants.
Dans quelle mesure les membres de l’équipe se soutiennent-ils mutuellement ?
Dans l’équipe, chaque personne se combine avec ses voisines pour créer un tout.
Par définition, une équipe exige que les membres interagissent et jouent un rôle. Une bonne équipe est comme une mosaïque photo qui a besoin de chaque carreau mais chaque pièce se chevauche avec ses voisines pour créer un tout. J’adore le baseball, je lisais récemment un article sur la valeur du joueur utilitaire. Ce joueur peut combler un vide pour que toute l’équipe puisse aller de l’avant.
L’équipe communique-t-elle bien ?
Les équipes qui ne communiquent pas bien se retrouvent avec beaucoup de choses à refaire et de frictions. La définition de « bien » comprend la clarté, la liberté et la capacité d’aborder les questions difficiles.
J’ai récemment observé un Daily Scrum quelques jours de suite dans lequel deux membres se sont épanchés pendant plusieurs minutes sur des réunions qu’ils avaient prévues. Aucun membre de l’équipe n’a senti qu’il avait l’autorité ou la responsabilité de dire quoi que ce soit, ils ont progressivement abandonné et envoyé des courriels sur leur second moniteur. Une rétrospective a fait apparaître un problème de communication et de respect.
Les membres de l’équipe se font-ils confiance ?
La confiance, c’est mettre sa confiance dans une personne ou une chose. La confiance est notre conviction que nous entendons la vérité, que quand quelqu’un dit qu’il livrera, il le fera, que nous ne serons pas jugés pour nos échecs si honnêtes.
La confiance n’apparaît pas comme par magie parce que nous le voulons.
Nous construisons et gagnons la confiance comme Jeff Dalton l’a déclaré.
Est-ce que tout le monde contribue aux objectifs de l’équipe ?
Personne n’aime un passager clandestin. Lorsque les membres de l’équipe ne comprennent pas la valeur que chaque membre apporte à la table, cela génère des frictions qui réduisent l’efficacité et l’efficience.
Les équipes ont parfois besoin d’aide pour comprendre que la valeur qu’une personne offre peut augmenter et diminuer en fonction du problème de l’entreprise ou de leur situation personnelle.
Est-ce que tout le monde se concentre sur les mêmes objectifs et résultats ?
Les objectifs et les résultats ont un impact considérable pour aider les équipes à se concentrer. Les objectifs et les résultats agissent comme un point d’ancrage pour se connecter à de nouveaux comportements. Les objectifs fournissent aux équipes un mécanisme pour générer des retours afin que l’équipe puisse ajuster son comportement.
Les membres de l’équipe se respectent-ils les uns les autres ?
Le respect et la confiance vont de pair.
Les membres de l’équipe qui n’ont pas le respect des capacités, des qualités et/ou des réalisations de chacun ne fonctionneront pas bien ensemble.
Dit simplement, le respect et la confiance vont de pair, sans l’un vous n’aurez jamais l’autre.
Le comportement est observable, mais assurez-vous de ne pas tirer de conclusions hâtives parce que vous voyez quelque chose se produire une fois. J’aime la règle de l’évidence :
Voir quelque chose deux fois et l’entendre de deux personnes différentes avant de le croire.
En fin de compte, le comportement est un choix et il est modifiable.
Ne tombez pas dans le piège de l’ancien adage : « C’est culturel, donc nous ne pouvons pas changer ». Le terme culture est une excuse pour tenir le changement à distance.
La culture n’est pas un obstacle au changement, c’est un choix.
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Nous suivons tous des cheminements de carrière différents !
Les carrières toutes tracées n’existent plus, aucun d’entre vous ne suivra un parcours linéaire. Passer d’un rôle à l’autre, d’une industrie à l’autre est le nouveau « normal ». Que vous ayez l’ambition de devenir manager de projet ou leader reconnu, choisir les bons embranchements au bon moment est clé car votre développement professionnel est un chemin sinueux sinon un labyrinthe. Pour allumer et garder la flamme de votre passion professionnelle, vous devrez vous former en permanence mais aussi le faire savoir, valoir et reconnaitre.
Les certifications du PMI démontrent aux employeurs que vous avez les connaissances pratiques, les idées et l’expertise professionnelle nécessaires pour répondre aux exigences de projets de plus en plus complexes.
Ces certifications sont conçues pour tous les niveaux d’expérience et il y a toujours une prochaine étape qui vous permettra d’améliorer et accélérer votre carrière en fonction de votre ambition et situation personnelle.
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Derrière chacune des tuiles de cette page se dévoile un monde d’opportunités. A vous de choisir lesquelles vous motivent le plus.
“PMI,” the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Le nouveau partenariat vise à permettre aux professionnels des projets et aux acteurs du changement d’intégrer la durabilité dans tous les aspects de la planification des projets et de la création de valeur.
Le Project Management Institute (PMI), la principale association mondiale pour les professionnels de projet, et Green Project Management (GPM), une entreprise sociale certifiée internationalement dont la mission est de dissocier la dégradation socio-environnementale de la croissance économique à l’échelle de la planète, ont annoncé aujourd’hui un partenariat stratégique visant à doter les managers de projet des outils et de l’expertise nécessaires pour offrir une plus grande valeur aux objectifs, visions et stratégies de durabilité.
La communauté mondiale de PMI est composée de plus de 2.1 millions de détenteurs de certifications, membres, bénévoles et autres parties prenantes.
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Ce partenariat leur fournit une introduction aux modèles de pointe de GPM et une expertise approfondie pour faire avancer la durabilité grâce à des pratiques innovantes en matière de management de projet.
La collaboration favorise les opportunités de recherche et de projets conjoints pour soutenir la progression du développement durable et régénératif dans le domaine de la gestion de projet.
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L’accord de coopération reflète l’engagement commun de PMI et de GPM envers les objectifs de développement durable des Nations Unies dont le 17ème qui est axé sur le renforcement des partenariats mondiaux pour stimuler le développement durable et d’autres axés sur la garantie d’une énergie abordable et propre, l’établissement de communautés durables et la lutte contre le changement climatique.
Nous sommes heureux d’établir une relation de travail avec le PMI avec l’objectif commun de renforcer la profession de management de projet. Pour atteindre les objectifs de développement durable et atténuer les impacts du changement climatique, nous devons faire tout ce qui est en notre pouvoir pour nous assurer que les projets et le management de projet sont en mesure d’avoir le plus grand impact et les partenariats sont essentiels pour faire avancer les choses. Nous sommes impatients d’avoir ensemble un impact. Joel Carboni, fondateur de GPM.
Les professionnels du management de projet jouent un rôle important dans le monde actuel en rassemblant des équipes pour résoudre des problèmes complexes et créer un impact positif à travers des projets, et la durabilité est un objectif essentiel. Le récent rapport Global Megatrends 2022 de PMI met en évidence les enjeux croissants de la crise climatique et la nécessité pour les professionnels du projet d’intégrer les objectifs de réduction des émissions dans les indicateurs de performance clés, d’intégrer leur gestion dans les méthodes de travail et de s’engager avec les parties prenantes sur les meilleures pratiques en matière de durabilité.
Comme l’ont souligné les récentes recherches du PMI, les dirigeants de tous les secteurs et de toutes les zones géographiques fixent de plus en plus d’objectifs ambitieux pour agir contre le changement climatique et adopter de plus importantes mesures de durabilité. Michael DePrisco, président par intérim du PMI.
La motivation au travail constitue aujourd’hui une préoccupation majeure pour la plupart des entreprises confrontées à la nécessité d’attirer et de conserver des talents.
Les composantes de la motivation sont nombreuses. Focus sur les dimensions de la motivation et sur les leviers permettant aux entreprises d’y répondre.
Motivation, de quoi parle-t-on ?
La motivation au travail peut se définir comme « un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus » Patrice Roussel, Professeur de Gestion des Ressources Humaines, Toulouse School of Management de l’Université Toulouse 1 Capitole.
La motivation des hommes dans leur travail est conditionnée par leur aptitude à trouver une réponse à certaines de leurs aspirations. Naturellement, celles-ci sont diverses et évoluent dans le temps.
4 éléments constitutifs de la motivation
La motivation est constituée par quatre éléments principaux
#1 – Le déclenchement du comportement : C’est le passage de l’absence d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie (qu’elle soit physique ou intellectuelle).
La motivation fournit l’énergie nécessaire pour effectuer le comportement.
#2 – La direction du comportement : La motivation dirige le comportement vers les objectifs à atteindre.
Elle agit en tant que force incitatrice.
#3 – L’intensité du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie en adéquation avec les objectifs à atteindre.
Elle se manifeste par le niveau des efforts déployés.
#4 – La persistance du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie nécessaire à l’exécution régulière et fréquente de tâches permettant d’atteindre des objectifs.
La persistance du comportement traduit la capacité à maintenir dans la continuité la direction et l’intensité de la motivation.
Les dimensions de la motivation
On s’accorde pour considérer que la motivation des salariés est influencée sur deux plans (voir notamment à cet égard les travaux de Frederick Herzberg) :
Des critères, dont l’absence ou l’insuffisance provoque des insatisfactions, Herzberg parle de facteurs d’hygiène ;
Des critères positifs, dont la présence provoque des satisfactions, Herzberg parle de facteurs moteurs.
Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux aspects environnementaux et matériels de l’emploi, tandis que les facteurs de satisfaction sont relatifs, pour leur part, à l’épanouissement de l’individu dans son travail.
Les facteurs d’insatisfaction vont notamment s’incarner au travers :
Des conditions de travail (modes de collaborations, environnements de travail, ergonomie des postes, bruits, etc) ;
Du salaire et des dispositions qui lui sont associées (primes, intéressement, participation, etc) ;
Du mode de management (autoritaire et centralisé, délégatif et décentralisé, etc) ;
De la sécurité de l’emploi.
Les facteurs de satisfaction, pour leur part, vont notamment s’incarner au travers :
Le degré d’autonomie conféré ;
Les possibilités d’évolution ;
La considération et la reconnaissance apportées ;
La diversité des tâches confiées.
La motivation d’un collaborateur repose donc sur l’absence d’insatisfaction ET la présence de facteurs de satisfaction. Ne pas être insatisfait ne signifie pas être satisfait ; les deux facteurs sont parfaitement indépendants.
Ainsi, et contrairement aux idées reçues, le salaire constitue avant tout une source d’insatisfaction quand il est considéré insuffisant mais pas forcément de satisfaction dans le cas contraire. Au-delà des récompenses matérielles, agir sur la motivation des salariés implique donc d’activer d’autres leviers.
Collaborateurs insatisfaits, clients insatisfaits et coûts cachés
Il est acquis qu’un collaborateur insatisfait et démotivé n’aura pas le niveau d’implication attendue et finira probablement par quitter l’entreprise, non sans avoir pris soin, au passage, d’écorner son image. Ce qui, cercle vicieux, rendra fragile la position de l’entreprise concernée pour attirer les talents.
Au-delà de cette évidence, il nous parait important et intéressant d’insister sur la symétrie qui existe entre motivation et satisfaction des collaborateurs d’une part, et satisfaction des clients d’autre part.
Il est vain de penser que des collaborateurs insatisfaits pourront, dans leurs interactions quotidiennes avec les clients, véhiculer une image engageante et positive de l’entreprise.
Les premiers promoteurs de l’entreprise sont ses salariés, prendre soin de ses clients, c’est prendre soin de ses collaborateurs.
En outre, la démotivation des collaborateurs a un impact majeur sur les coûts de l’entreprise :
Absentéisme (dont le cout total annuel est estimé en France à 108 milliards évidemment la démotivation n’est pas la seule cause d’absentéisme) ;
Turnover et donc sur la continuité des services proposés aux clients ou aux usagers ;
Une étude datée de 2013 chiffrait à 13 500 €, par an, et par salarié français, ce cout du mal être au travail.
Comment améliorer la motivation des salariés ?
Nous l’avons dit, la motivation repose sur plusieurs mécanismes profonds et les aspects matériels, au premier rang desquels le salaire, n’en constitue qu’une partie seulement.
Si l’on reconnait le modèle de Herzberg comme valide, il est nécessaire de limiter autant que possible les facteurs d’insatisfaction des collaborateurs, et de favoriser les facteurs de satisfaction.
Il existe au moins trois axes sur lesquels une entreprise peut agir directement pour développer les facteurs de satisfaction : l’organisation, le management et la communication.
Axe #1 – Organisation et motivation
Il s’agit de jouer sur l’intérêt des fonctions ou missions confiées en diversifiant les tâches (polyvalence). Ce qui suppose la mise en place de modifications d’organisation. L’enrichissement des tâches, vise à agir sur le « contenu » des fonctions. Il s’agit, de redonner une signification aux postes, en confiant à leurs titulaires un ensemble d’attributions cohérentes, de donner une certaine autonomie de décision, de responsabiliser, d’informer les opérationnels sur ses résultats, etc.
Mais cet enrichissement du travail implique une décentralisation et des changements majeurs dans les rôles assumés par l’encadrement et les services fonctionnels. Il va parfois à l’encontre du productivisme qui vise à dégager du résultat à court terme en centralisant les opérations par pôles de spécialisation, dans une logique de silos.
Enfin, la motivation pourra être renforcée par la gestion prévisionnelle des mobilités des salariés et l’ouverture de possibilités d’évolution de postes et de progression de carrières.
Axe #2 – Management et motivation
Il s’agit de revenir sur la notion d’équité. Les dispositifs de motivation financiers et extra financiers, peuvent devenir des facteurs de démotivation si les salariés ont le sentiment qu’ils sont répartis de façon non équitable, ou s’ils favorisent une mise en concurrence malsaine des collaborateurs. Les managers interviennent directement sur le dynamisme du personnel par leur propre façon de diriger.
Ils doivent être conscients que motiver, ce n’est pas seulement distribuer des stimulants, mais plutôt canaliser les énergies des collaborateurs, en créant les conditions pour qu’ils SE motivent.
En somme les managers doivent adopter une posture de leader, basée sur :
La vision ;
La confiance ;
Les valeurs ;
La responsabilité ;
La légitimité ;
La persévérance ;
L’autorité ;
L’Empathie ;
L’exemplarité.
Axe #3 – Communications et motivation
Les modalités de communication entre collègues et avec le responsable ont un impact majeur sur la motivation. Il est indispensable pour l’entreprise de proposer une information transparente qui donne du sens à ce qui est à faire (vision partagée, enjeux clairs, etc.), ainsi que de garantir les possibilités d’expression et l’écoute attentive du responsable. La communication institutionnelle de l’entreprise doit également être transparente et ne pas donner dans l’autosatisfaction excessive ou dans les injonctions paradoxales (faire l’inverse de ce que l’on dit) car elle perd alors toute crédibilité et peut faire perdre celle des hiérarchies.
L’Excellence Opérationnelle, levier majeur pour motiver
L’Excellence Opérationnelle, qui constitue à la fois un Système de Management et un ensemble de pratiques d’outils et de méthodes visant à améliorer durablement et globalement les performances, permet de répondre à ces enjeux.
Elle repose notamment sur un changement de paradigme matérialisé par une pyramide inversée au sein de laquelle la vocation du top et du middle management est avant tout l’accompagnement des salariés et le développement des compétences plutôt que simplement de la supervision et du contrôle des réalisations.
Favorise la participation et les dispositifs permettant aux initiatives individuelles d’émerger et d’être effectivement prises en considération (notamment au travers les dispositifs d’innovation participative)
Donne du sens aux changements en communiquant une vision claire et cohérente avec les objectifs formalisés ;
Favorise la transversalité pour sortir des logiques de silos qui cloisonnent les organisations. L’Excellence Opérationnelle favorise en effet la recherche d’un optimum global, au détriment d’optimum locaux ;
Contribue à l’adoption de postures managériales fondées sur l’exemplarité en plaçant notamment le Gemba (terrain) au cœur des enjeux ;
Développe un sentiment d’appartenance aux valeurs de l’entreprise (dont elle permet la formalisation et la diffusion).
À propos de l’auteur, Sébastien Lo Presti
Sebastien Lo Presti
Passionné par les sciences sociales, la gestion de projet et le management de la qualité.
Animé par la volonté de partager et de transmettre des connaissances.
Je suis par ailleurs cofondateur de Lean en ligne, organisme de formation spécialisé en Excellence Opérationnelle.
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L’un des nombreux changements apportés par la pandémie est que le leadership «Donner un ordre et contrôler son exécution» à l’ancienne mode devient rapidement obsolète.
Les membres des équipes, en grande partie virtuelles, ont un fort niveau d’autonomie et les leaders font probablement face à plus de variables qu’ils ne peuvent contrôler. Leurs styles habituels de leadership n’est plus viable et de plus en plus de leaders constatent que le changement est à l’ordre du jour. C’est une période parfaite pour le développement personnel et professionnel.
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Voici quelques éléments à garder à l’esprit pour profiter de cette opportunité.
Dans les crises, les leaders peuvent créer de l’engagement.
Si votre leadership était auparavant tout en contrôle, maintenant il devrait être davantage dans l’engagement. Soyez curieux de vos équipes et n’apprenez pas seulement ce qu’elles font, mais aussi comment elles le font. Il est temps de lâcher la bride, desserrer les poings et construire des points de connexion, parce que là que commence le réel pouvoir du bon leadership.
Dans les crises, les leaders peuvent prêter une plus grande attention aux personnes.
Si vous étiez l’un de ces chefs qui n’écoutait pas vraiment, voici venu le temps de commencer à le faire. Les gens ne veulent pas ressentir qu’ils gaspillent leur temps ou que l’on n’entend pas leurs préoccupations. Donnez la parole à vos équipes et encouragez-les à partager leur avis, écoutez-les pour comprendre et apprendre. Dans des temps comme celui que vous vivez, vous avez besoin de bénéficier des idées et pensées de chacun.
Dans les crises, les leaders peuvent fournir leur soutien.
Si le support et le soutien ne faisaient pas partie de votre style de leadership jusqu’à ce jour, vous devez les incorporer immédiatement. c’est tout particulièrement en temps de crise que les gens ont besoin de support et d’encouragement de leurs leaders.
Fournir tout votre support pendant les crises est ce que les équipes attendent de vous.
Si vous ne savez pas par où commencer, essayez de poser une question basique à vos employés : « De quoi avez-vous besoin de ma part et comment puis-je vous aider ? ». Cette simple requête est le début d’une nouvelle norme positive.
Dans les crises, les leaders peuvent célébrer la diversité et en bénéficier.
Sur un lieu de travail idéal, chacun travaille selon sa propre perspective d’une façon qui démultiplie ses connaissances, ses capacités et ses compétences. Autrement dit, les gens apportent leur diversité au travail et des manières différentes d’atteindre d’excellents résultats sont célébrées. Mais beaucoup de leaders échouent à tirer le plein avantage de la diversité et essayent au lieu de cela d’imposer à chacun une façon rigide de faire des choses. Dans la période actuelle, avec son besoin de nouveaux processus et de nouvelles perspectives dans chaque secteur, il existe une occasion parfaite pour les gens d’explorer ensemble de nouvelles façons de travailler qui incorporent la diversité et en reconnaissent la valeur extraordinaire.
Aussi difficiles qu’elles soient, les périodes tumultueuses présentent une opportunité pour les gens de collaborer de nouvelles façons. Si vous évaluez actuellement votre leadership entre médiocre et mauvais, vous avez maintenant une occasion de le rendre excellent.
Avancez de l’intérieur : Dans les crises, les gens ont tendance à se rassembler de nouvelles façons et les leaders peuvent réécrire le statu quo pour que prendre soin l’un de l’autre devienne la norme.
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A travers ce livre blanc, le partenaire de ce blog, CSP DOCENDI, vous propose de faire le point sur les manières d’ajuster votre gestion de projet pour faire face au contexte actuel.
Il est aujourd’hui indispensable pour un chef de projet de développer sa flexibilité afin de s’adapter au mieux aux environnements changeants et faire face à l’imprévu.
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Réussir le pilotage en transverse, piloter le changement, adapter sa stratégie de management, ou encore développer une culture projet dans l’entreprise sont autant de défis actuels rendant la pratique du management de projet de plus en plus difficile.
La flexibilité devient donc une compétence indispensable pour faire face à l’imprévu.
Vous trouverez dans cette boîte à outils un rappel des bonnes pratiques ainsi que des outils digitaux pour répondre aux enjeux de pilotage et de centralisation de l’information.
Plan de test
Les réunions de statut sont d’excellentes occasions de susciter l’enthousiasme. Reconnaître les réalisations telles que des périodes consécutives où « tous les objectifs de progression sont atteints », manager une situation client sensible ou pousser une idée technique qui fait avancer le projet. Lorsque les choses ne vont pas trop bien, utilisez la réunion de statut pour générer de nouvelles idées pour sauver le projet et encouragez l’équipe à continuer à aller de l’avant.
Organisez des conversations individuelles avec les membres de l’équipe de projet, tant au niveau professionnel que personnel. Voici deux excellentes questions pour améliorer le sentiment d’appartenance et de sens d’un membre de l’équipe : « Que signifie ce projet pour notre client ? » et « Que signifie ce projet pour toi ? ». Écoutez attentivement les réponses. La première question peut confirmer l’alignement de l’équipe. La deuxième question peut vous aider à choisir les meilleures affectations pour les membres de votre équipe afin de maximiser la valeur que le projet leur apporte.
Rédigez un résumé d’un ou deux paragraphes sur les contributions de chaque membre de l’équipe et envoyez-le à leurs responsables. Cela vous fera gagner un membre fidèle de l’équipe pour les projets futurs. Faites-le rapidement et avec soin et vous aurez une équipe avec un moral élevé avant même que votre nouveau projet ne commence, car les membres de l’équipe espèreront avoir un poste dans vos prochains projets !
Les professionnels du management de projet jouent un rôle important dans le monde actuel en rassemblant des équipes pour résoudre des problèmes complexes et créer un impact positif à travers des projets, et la durabilité est un objectif essentiel. Le récent rapport 
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