Les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG – Environmental, Social and Governance en anglais), sont les 3 piliers que les analystes considèrent dans leurs décisions d’investissement lorsqu’il s’agit de performance extra-financière des entreprises.
Or, selon une enquête mondiale réalisée en 2022 par Workiva, 63 % des décideurs ne se sentent pas suffisamment préparés pour atteindre leurs objectifs ESG. Et 72 % n’ont pas une totale confiance dans les données qu’ils communiquent aux parties prenantes.
Les projets sont la façon dont les organisations donnent vie à leurs stratégies ESG, et les managers de projet sont particulièrement bien placés pour identifier de manière proactive ce qu’il faut mesurer et s’assurer que les indicateurs s’alignent sur la vision stratégique et les objectifs de développement durable d’une organisation.
Vous pouvez trouver les deux rapports sur le PMI ESG Resource Hub, un référentiel de contenus axés sur l’intersection entre le management de projet et l’impact social.
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La question du management en entreprise a toujours été un sujet central pour les entreprises qui n’avaient à une certaine époque que le profit et l’optimisation des ressources comme critères. Il y a encore dans l’inconscient collectif ce leader né qui emmène ses troupes vers la réussite. Mais il ne faut pas trop le contredire et faire passer son bien-être personnel en arrière-plan, bien après les intérêts financiers de l’entreprise pour laquelle on travaille.
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Dans les années 1970, Robert Greenleaf, un dirigeant de l’opérateur de télécommunications américain AT&T propose le concept de Servant leadership et est convaincu que le progrès personnel des salariés est une condition pour le succès d’une entreprise et cela passe par un management qui est au service de leur progrès et non plus l’inverse notamment avec les concepts du taylorisme ou du fordisme.
Relisez ce précédent billet sur le servant leadership
Le servant leadership met l’accent sur le développement individuel des salariés avec un manager qui prend en compte leurs besoins afin qu’ils puissent exprimer tout leur potentiel en toute liberté.
Les salariés sont écoutés, travaillent dans une atmosphère bienveillante et sont encouragés à être force de proposition afin d’améliorer leurs conditions de travail et atteindre les objectifs stratégiques et financiers de l’entreprise. Au-delà de l’individu, le servant leadership instaure une cohésion et un climat de solidarité dans l’entreprise où les salariés savent que le leader est à leur service mais qu’ils sont aussi au service d’un collectif et d’un but commun.
Le servant leader est sincère et a vraiment pour objectif d’aider des collaborateurs à aller de l’avant car il sait que, de cette manière, la société pourra elle aussi aller de l’avant.
Le servant leadership s’adapte aux nouvelles réalités des entreprises
Le leader charismatique et autoritaire est souvent identifié à la tête des grandes industries mondiales qui génèrent des milliards d’euros. Dans le monde des affaires, comme on le dit souvent, pas de place pour les émotions et les sentiments, « business is business ».
Et si ce modèle n’est plus au goût du jour ?
Et si le capitaine d’aujourd’hui le devient grâce à sa capacité à fédérer différents talents et personnalités pour atteindre un objectif commun en prenant en compte les priorités et objectifs personnels de chacun ?
C’est en tout cas ce qui se dessine, si en 1970 ce concept relevait plutôt de la science-fiction et d’un monde utopique, c’est aujourd’hui un concept sur lequel tout leader se doit de méditer.
La seule constante est le changement.
Nous faisons face à un monde de plus en plus exigeant où le changement est permanent. Un monde où ce que l’on a décidé la veille n’a peut-être plus lieu aujourd’hui. Un monde où ceux qui ont les compétences motrices de ce changement sont devenus rois. Le leader autoritaire tout-puissant doit peut-être descendre de son trône et tendre l’oreille s’il veut garder sa couronne.
En effet, cette couronne de l’autorité, n’est souvent plus attribuée au leader par un haut conseil mais par les salariés qui peuvent la lui retirer, non pas en le décapitant sur la place publique mais en se désengageant du projet et en quittant la société tout simplement. Faire une carrière de 40 ans dans la même société ne fait plus partie du projet professionnel de la grande majorité des personnes qui souhaitent avoir plus de sens dans ce qu’ils font au quotidien. La personne mécontente du leadership de leur entreprise n’hésite plus à la quitter pour en rejoindre une autre ou encore pour créer la sienne.
Un projet amène le changement
Un projet, selon le PMI est un ensemble d’actions temporaires réalisées dans le but de fournir un produit ou un service unique.
Qui dit valeur dit changement.
Pour le dire autrement, le projet a pour but de créer de la valeur que ce soit au sein d’une entreprise ou pour leur client.
Qui dit valeur, dit évolution et changement et ce changement devra être pris en compte par le projet afin qu’il soit assimilé le mieux possible.
Tout changement amène une résistance car nous sommes des êtres d’habitude, bonnes ou mauvaises, nous préférons nous réfugier dans le confort d’une mauvaise habitude que de nous aventurer dans l’inconfort d’une bonne habitude qui nous apporterait bonheur et satisfaction.
Lutter contre toute tentative de résistance au changement est rarement efficace dans le long terme.
Le projet, ou plus précisément le pilote de projet, aura plusieurs possibilités pour appréhender cette résistance au changement. Il peut décider de l’ignorer et de dérouler son plan de manière mécanique. Il peut choisir de juger et lutter contre toute tentative de résistance au changement. Ou il peut adopter la posture du servant leader et considérer légitimement cette résistance et prendre les dispositions nécessaires afin de minimiser son impact.
L’aspect du changement dans le cadre d’un projet est particulièrement délicat car il amène nécessairement des questionnements, des interrogations, des tensions et même parfois de la peur.
Un collaborateur peut se demander si, à la fin de ce projet, son poste existera toujours et un autre peut voir le poste de son collègue mis en lumière et le sien relégué au second plan.
Ces aspects émotionnels d’un projet ne sont pas souvent traités lors de la préparation d’un projet et les conséquences peuvent être lourdes pour l’entreprise.
Le plus important pour un leader, dans ce contexte, est de ne pas laisser son équipe sans réponses et lui donner l’occasion de s’exprimer et d’extérioriser ses craintes.
L’impact du servant leadership dans le contexte du changement
Pour rester compétitives, les entreprises se doivent de s’adapter aux nouvelles réalités de leurs marchés en constante évolution et, de ce fait, apporter des changements pour leurs salariés.
Le collaborateur est souvent confronté à des changements, que ce soit sur sa méthode de travail, ses outils de travail ou sur le produit ou service qu’il vend.
Ces entreprises ont plus que jamais besoin de personnes engagées qui sont prêtes à supporter ces bouleversements constants et, pour cela, ces personnes ont besoin de faire partie du changement et ne plus être de simples opérateurs du changement.
À ce moment-là, le servant leader peut déployer toutes ses armes afin de mettre ses équipes au centre du changement, leur faire adopter une posture proactive où leur opinion est respectée et où leur champ d’action est large.
Le servant leader doit faire adhérer les personnes au changement, non pas par la force mais en les écoutant, en étant attentif à leurs besoins et aspirations et en essayant de trouver avec elles comment elles peuvent contribuer à ce changement en considérant leurs besoins et en atteignant ses objectifs personnels.
Le servant leader sait déléguer. Il n’a pas la lourde ambition de vouloir porter sur ses seules épaules, ce changement et son adoption.
Il pourra donc pouvoir compter sur ses ambassadeurs, ces personnes qui lui reconnaissent ses qualités de leader car il a su les valoriser.
Ces personnes concèdent l’autorité au servant leader et sont même heureuses et fières d’être emmenées par ce leader vers ce changement qui va changer leur vie et celles d’autres personnes.
Ces personnes étant proches du servant leader dans cette atmosphère bienveillante et de libre d’expression, elles sont aussi bienveillantes et ouvertes envers les autres collaborateurs qui n’ont pas encore adopté le changement (lors de pause-café ou de match de foot entre collègues par exemple).
Les ambassadeurs, mis en confiance, vont alors porter le message jusqu’aux oreilles les plus fermées afin que ce changement ne soit plus vu comme un bouleversement mais comme une opportunité et comme une occasion d’améliorer le quotidien d’un grand nombre de personnes dont le leur.
Le servant leader aura donc, par sa bienveillance et son respect de ses collaborateurs, amené ceux-ci à adopter le changement et à mettre leurs meilleurs atouts à son service pour le bien du plus grand nombre.
Présentation de l’auteur : Yacouba FOFANA
Yacouba Fofana
Je suis ingénieur en électronique généraliste diplômé de L’ENSEA.
J’ai commencé ma carrière en tant que support technique réseau chez un opérateur d’infrastructure fibre optique pour ensuite m’orienter vers la gestion de projet.
Après avoir managé différents projets de tailles moyennes, j’ai pris les rênes d’un grand projet de construction d’un réseau de fibre optique complet qui a duré environ 2 années.
Après cette expérience très enrichissante et l’obtention du PMP, j’ai décidé de me lancer à mon compte et de devenir consultant en management de projet.
Je suis actuellement consultant chef de projet télécommunications dans une grande entreprise dans le secteur de l’énergie et je suis aussi formateur en gestion de projet car j’aime transmettre mon savoir-faire et mon expérience.
Avez-vous déjà remarqué que certains managers de projet semblent toujours avoir le soutien des sponsors ?
Les managers de projet qui gèrent avec succès les sponsors utilisent une poignée de techniques.
Voici les outils incontournables des managers de projet qui « murmurent à l’oreille des décideurs ».
#1 – Allez droit au but dans les rapports d’avancement.
Les rapports d’avancement de projet doivent être courts et concis. Discutez avec votre sponsor pour comprendre ses principales préoccupations. Mettez en évidence les informations relatives à ses préoccupations dans votre rapport. Bien que vous compiliez toujours des informations détaillées telles que l’état de tâches individuelles ou les heures travaillées par rapport aux heures prévues, il est préférable de laisser ces détails en arrière-plan. Incluez simplement des liens vers ces données dans vos rapports afin que le sponsor puisse y accéder.
#2 – Pour des discussions plus longues, préparez une brève introduction récapitulative et laissez le sponsor mener la discussion.
Les hauts dirigeants veulent traiter l’information dans l’ordre qui leur convient le mieux. Évitez de pousser votre agenda sur ce qu’il faut partager et quand. Les sponsors pourraient ne pas entendre ce que vous dites tant qu’ils n’auront pas obtenu l’information qu’ils recherchent. Présentez une brève introduction de 30 à 60 secondes pour préparer le terrain. Après cela, laissez le sponsor mener la discussion. Ayez les données à votre disposition et référez-vous à elles pour répondre aux questions. Si vous n’avez pas la réponse, dites où vous pouvez l’obtenir et faites un suivi après la réunion. Si les informations que vous souhaitez partager n’ont pas été discutées, mentionnez-les en fin de la réunion.
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#3 – Connaissez le point de vue de vos parties prenantes.
Les sponsors de projet pourraient ne pas interagir régulièrement avec d’autres intervenants. Si les intervenants soulèvent des préoccupations, parlez-en avec eux pour comprendre leurs problèmes. Ne présumez pas que votre sponsor possède cette information. Votre sponsor a une plus grande étendue de responsabilités que vous, en tant que manager de projet.
« Vers un engagement efficace des parties prenantes ». Relisez ce billet.
Alors, faites le travail requis sur les questions des parties prenantes pour décharger le sponsor. Si vous avez besoin de son aide pour parler avec une partie prenante, informez-le des données dont il a besoin. Partagez votre recommandation et un objectif clair quant à ce que vous attendez de la discussion. Faire un suivi de toute mesure qui pourrait découler de la discussion avec l’intervenant.
#4 – Faites des recommandations claires.
La complainte la plus fréquente des sponsors de projet est que les managers de projet leur remontent seulement des problèmes. Pire encore, le problème pourrait ne pas être bien défini. Pour être apprécié des sponsors, analysez les problèmes et proposez des solutions potentielles. Énumérez les bénéfices et inconvénients de chaque solution potentielle et recommandez-en une. De cette façon, le sponsor peut envisager différentes options business, ce qui améliore la confiance du sponsor et l’aide à décider plus rapidement.
#5 – Restez calme.
Votre humeur déteint sur votre équipe de projet et votre sponsor. Si vous faites preuve de confiance en étant calme et en jouant votre rôle avec diligence, votre sponsor sera plus confiant. En retour, vous évitez les demandes de rapports et les questions supplémentaires parce que vous avez la confiance de votre sponsor. Être calme ne signifie pas cacher les mauvaises nouvelles. Si quelque chose ne va pas, partagez-le calmement, ainsi que la façon dont vous allez résoudre le problème. Faites un suivi de la manière que votre sponsor favorise.
Rappelez-vous que les sponsors sont des personnes avec leurs propres préférences. Prenez le temps de comprendre les attentes de votre sponsor pour améliorer vos chances de succès.
Avez-vous des conseils pour traiter avec les sponsors de projets ou des questions sur la façon de les manager ? Rejoignez la discussion en postant dans la section des commentaires.
SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe peut paraître inacceptable pour les agilistes confirmés.
Très souvent, je rencontre des préoccupations avec SAFe (Scaled Agile Framework). Lorsque l’on regarde la situation dans son ensemble, et ce que de nombreuses entreprises font de SAFe, ces préoccupations sont recevables et devraient être prises au sérieux. Pourtant, aucune de ces préoccupations ne pourrait être résolue par un consultant SAFe compétent (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) et une direction soucieuse de réaliser une différence significative dans ses méthodes de travail. Dans cet article, je considère certaines de ces préoccupations. Michael Küsters.
Préoccupations typiques avec SAFe
Avant de creuser, je crois que les compétences et l’expérience de vos consultants SAFe sont essentielles au succès de SAFe. Si vous comptez sur des gens qui ne comprennent pas les conséquences des conseils qu’ils donnent, vous êtes dans une situation difficile. Un de mes amis SPCT (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) a récemment déclaré :
Avoir les mauvais SPC (SAFe® Practice Consultant) – ou ignorer complètement les conseils d’un SPC – vous coûtera facilement dix fois plus cher que ce qu’un bon SPC vous coûterait.
Je suis d’accord. Les bons SPC valent leur pesant d’or. Malheureusement, ils ne poussent pas sur les arbres… Mais c’est une autre histoire. Maintenant, jetons un coup d’œil à certaines des préoccupations que je rencontre habituellement, et ce que vous devez considérer.
SAFe répond à l’état d’esprit traditionnel
SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe est écrit d’une manière qui pourrait être plus acceptable pour les personnes qui ont une faible compréhension de l’agilité. C’est l’idée de « rencontrer les gens là où ils sont ». Oui, c’est controversé, mais c’est de loin mieux que d’affronter les personnes mêmes dont vous avez besoin pour réussir un changement. Ce qui se passe après les avoir rencontrés dépend beaucoup de leur motivation à changer et de la capacité du SPC à mener le changement.
Complexité excessive
Tout d’abord, si vous n’avez pas les problèmes que SAFe adresse, ne l’utilisez pas. Ceci étant dit, SAFe ne peut pas et ne devrait généralement pas être appliqué dans son intégralité. Au contraire, lorsque vous repérez un problème pour lequel SAFe propose une solution, vous pouvez regarder ce que dit SAFe, avoir une discussion pour savoir si cela vaut la peine d’essayer. Et, si c’est le cas, alors allez-y.
Visitez le site SAFe
Cela ne signifie pas non plus que vous devez faire des choses qui adressent des problèmes que vous n’avez pas, ni que vous devez faire les choses comme SAFe dit de le faire si cela ne fonctionne pas pour vous. Pour ma part, quand quelqu’un vient me voir et me dit : « Nous utilisons SAFe et avons tel ou tel problème », je me réfère généralement à un article SAFe, et les pointeurs originaux auxquels SAFe fait référence, et je prends la discussion à partir de là. Pour moi, SAFe est un déclencheur de discussion, pas la panacée à tous les maux.
Des dépendances partout !
SAFe reconnaît que les dépendances peuvent être un défi dans les organisations complexes. Il fournit des conseils et des pratiques clairs qui rendent les dépendances visibles, puis offre un moyen de traiter ces dépendances de manière systématique. Dans de nombreuses organisations, les dépendances sont inévitables mais au moins vous savez quels problèmes vous avez à cause d’elles, et vous pouvez commencer la discussion sur ce qu’il faut faire à leur sujet. J’ai vu plus d’une fois que les équipes trouvaient leurs dépendances irréalisables et décidaient de se réorganiser. Une excellente discussion à avoir.
Durée des intervalles de planification
SAFe utilise une approche de planification basée sur un cadencement avec des intervalles de planification (Planning Intervals – PIs) de longueur fixe s’étendant généralement sur 8 à 12 semaines. Des intervalles de planification plus longs offrent stabilité et prévisibilité aux équipes au détriment de la flexibilité. Cependant, vous pouvez ajuster la durée des PIs en fonction de votre propre contexte. J’ai vu des trains de livraison agiles exécuter 3 sprints de 1 semaine plus un sprint PI de 1 semaine. Cela correspond même au vieux slogan de Scrum, « Working Software in 30 days or less » – à grande échelle ! Essayez ce qui fonctionne pour vous et discutez.
Processus de planification descendants
Peut-être avons-nous une mauvaise image dans notre tête, mais qui peut nous en blâmer quand nous avons été conditionnés à penser en hiérarchies ? Dans un contexte SAFe, vous aimeriez décentraliser ce qui a du sens mais tout n’a pas de sens à être décentralisé. Par exemple, la fonction de Product Management dans SAFe pourrait être composée de Product Owners par équipe, s’ils ont les compétences et la capacité de réussir dans ce rôle, de sorte que cela n’a pas besoin d’être hiérarchique.
Ce dont vous avez besoin, c’est de vous concentrer clairement sur les plus gros morceaux de valeur et d’aligner toutes les équipes autour d’eux.
La façon dont cela se produit peut varier d’une organisation à l’autre, mais le fait que chaque équipe décide par elle-même n’augure rien de bon. Veuillez noter que SAFe encourage la participation active et l’autonomisation des équipes et des individus dans la prise de décisions.
Pas de vrai Scrum
Guide téléchargeable gratuitement
SAFe n’est pas une implémentation stricte de Scrum, mais plutôt un cadre qui intègre des principes et des pratiques agiles provenant de diverses sources, y compris Scrum. Étant donné que de nombreuses équipes utilisent déjà Scrum et sont familières avec les concepts de base de Scrum, SAFe en a tiré parti et conserve les principes fondamentaux de transparence, d’inspection et d’adaptation.
Lorsque je coache des équipes SAFe, je me réfère souvent au Guide Scrum et suggère que comprendre et pratiquer Scrum aide beaucoup à bien mettre à l’échelle. Malheureusement, ce que je vois assez souvent, c’est que les organisations ont déjà utilisé un Scrum hautement dysfonctionnel depuis des années, et veulent maintenant changer cela. En fait, la transformation SAFe pourrait être l’occasion de réparer les trucs Scrum qui ont toujours été cassés et n’ont jamais été résolus.
Les équipes deviennent des usines à fonctionnalités (Feature Factories)
C’est déjà un dysfonctionnement parce que les fonctionnalités produites avec SAFe devraient se concentrer sur la valeur, pas sur la maximisation de la quantité de travail livré. Vous ne devriez avoir qu’un seul ART Kanban hiérarchisé par valeur et les équipes devraient collaborer sur des objectifs partagés, en utilisant des backlogs communs et des événements inter-équipes pour assurer une solution système cohérente qui maximise la valeur.
Lisez cet article en anglais.
Alors que parfois, je constate que les équipes individuelles peuvent se concentrer sur la fourniture de leurs propres fonctionnalités indépendamment de la valeur.
SAFe fournit des mécanismes tels que les démonstrations système et les événements d’inspection et d’adaptation pour s’assurer que les équipes ne partent pas sur une tangente et effectuent une grande quantité de travail de faible valeur.
Processus d’estimation fallacieux
Il y a beaucoup à dire sur le processus d’estimation de SAFe, et j’ai ma propre opinion sur les conseils donnés. Pour faire simple: Ces conseils sont réservés aux personnes qui ne savent pas par où commencer. Le coaching et l’empirisme devraient conduire à une approche qui répond aux besoins de ceux qui ont besoin des estimations.
Vous devez réaliser que dans les grandes organisations, très souvent, plusieurs parties prenantes, d’autres équipes et potentiellement de grosses sommes d’argent dépendent de l’établissement de prévisions assez précises de l’achèvement. L’estimation peut avoir des implications qui n’existent pas dans des contextes plus petits.
Mon propre exemple est que nous devons absolument savoir si la fonctionnalité sera prête pour un salon précis ou si nous devons mitiger. Mais « Eh bien, nous pourrions ou être prêts à temps ou pas pour le salon » pourrait conduire à un désastre majeur en matière de relations publiques, et est probablement inacceptable.
Un événement d’amélioration continue tous les 3 mois, c’est trop peu, trop tard
Alors que l’événement Inspect and Adapt (I+A) se produit à la fin de chaque intervalle de planification (PI), SAFe encourage l’amélioration continue tout au long du PI, les Scrum-of-Scrums (SoS) et les rétrospectives étant des opportunités pour faire apparaître et résoudre les problèmes transversaux.
J’ai moi-même donné des conseils sur le fait que les équipes sont censées apporter leurs propres changements et améliorations indépendamment de l’événement I+A, et même partager leurs apprentissages avec d’autres équipes pendant cet événement. Je m’attends à ce que les équipes apportent des problèmes à court terme au SoS, et n’apportent à l’I+A que des problèmes qui nécessitent des périodes de préparation et d’observation plus longues, et ont un impact bien au-delà des limites de l’équipe. Surtout, vous devez considérer que le I+A est un point de réflexion, où vous vous détachez de la routine quotidienne et vous réunissez en tant qu’équipe d’équipes pour discuter des choses dont vous devez discuter et dont vous n’avez jamais eu l’occasion de discuter auparavant. Il y a toujours quelque chose. Oui, vous pourriez avoir de tels événements plus souvent si vous pensez que cela pourrait aider, il n’y a rien dans SAFe qui vous arrête. Essayez.
Conclusion
Je conviens que le Scaled Agile Framework (SAFe) a des domaines d’interprétation et suscite des préoccupations. S’attendre à ce que ce soit une solution miracle est complètement irréaliste. SAFe fournit une approche structurée pour les grandes organisations qui essaient de donner un sens à toute cette chose « Agile », mais cela ne fonctionne que si elles ont quelqu’un qui comprend plus que ce que dit le matériel. Lorsque vous pouvez faire face aux complexités du développement à grande échelle, de la collaboration entre les équipes et de l’alignement global tout en vous améliorant continuellement, vous avez réussi avec SAFe.
Pour y arriver, vous devez absolument personnaliser SAFe et l’utiliser à bon escient sinon cela deviendra un gâchis, et c’est pourquoi vous avez besoin de personnes qui savent de quoi elles parlent.
Et j’ai vu ce gâchis : La pagaille prend des années à nettoyer. Les personnes qui soutiennent votre initiative de changement doivent être en mesure de répondre aux préoccupations critiques en fonction de leur propre expérience et de leurs apprentissages. Et les personnes de votre organisation qui ont des préoccupations ont besoin d’un temps et d’un endroit où exprimer ces préoccupations car ce n’est qu’alors que vous pourrez vraiment vous améliorer.
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Pourquoi choisir d’accélérer puis de freiner brutalement alors que, selon toute évidence, le feu de signalisation sera rouge lorsque vous l’atteindrez ?
Les mauvais conducteurs le font souvent, partout où je suis allé dans le monde.
Au lieu de ralentir gracieusement et en toute sécurité pour un feu qu’ils savent sera rouge au moment où ils y arriveront, ils appuient sur l’accélérateur puis écrasent la pédale de frein.
L’une des principales raisons est la certitude qu’accélération-freinage est beaucoup plus facile à manager pour eux qu’une approche réfléchie des transitions. Si vous devez vous arrêter bientôt, vous devriez peut-être commencer par vous mettre en roue libre maintenant.
Et bien sûr, nous faisons tous cette erreur de freinage brutal dans notre vie quotidienne.
Une transition ne doit pas nécessairement être une crise, à moins que nous ne le voulions.
Cela me rappelle les tristement récurrents « Stop & Go » dans les projets.
Il est parfois imposé au projet de s’arrêter et d’attendre qu’une certaine condition soit remplie pour repartir. Ce peut être un problème temporaire de budget, d’allocation de ressource critique, de dépendance sur un autre projet qui a pris du retard…
Dans ce cas, la tentation peut être forte d’accélérer tant que vous en avez encore les moyens puis vous arrêter brutalement. Alors que bien souvent, il vaudrait mieux mettre au propre la situation et les livrables actuels, la documentation, les statuts d’avancement afin de pouvoir reprendre plus efficacement plus tard.
Néanmoins, ces arrêts-reprises ont un coût non négligeable sur votre projet et pour le moral de votre équipe…
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Téléchargez le 3ème baromètre des soft skills (2022)
Après une année 2020 où il a fallu tenir bon, une année 2021 ponctuée de secousses imprévues et une année 2022 où l’organisation du travail a pu être stabilisée et, en partie, redéfinie, 2023 marque-t-elle le début du futur du travail ?
L’irruption fracassante des IA génératives et de leurs usages dans le monde du travail semble en témoigner… Dès lors :
Quelle est la place allouée aux soft skills au sein des organisations ?
Dans quels contextes et perspectives les collaborateurs les mobilisent-ils ?
Ces compétences, de plus en plus souvent qualifiées de compétences humaines pour ne pas les réduire à leur dimension comportementale, sont-elles au cœur des formations déployées par les entreprises ?
Découvrez les podcasts sur les soft skills
Quand le travail hybride devient le new normal, la contribution des soft skills à la performance individuelle et/ou collective est-elle perçue comme décisive ?
Quelles soft skills mobiliser en priorité ?
Quelles sont les actions engagées dans votre entreprise ?
Selon vous, les freins au développement d’une culture soft skills sont-ils en train d’être levés ?
Répondez à ces questions et contribuez à la compilation du panorama complet des soft skills en entreprise !
De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références !
De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références ! Un échéancier de référence offre tellement de bénéfices que vous ne voulez pas manquer.
Voici quelques avantages clés des bases de référence de planification.
Suivez votre projet par rapport au plan d’origine.
Les managers de projet expérimentés savent qu’aucun plan ne survit au contact de la réalité ! Pour obtenir le statut de projet automatisé, vous devez utiliser un outil de planification (tel que MS Project, Primavera et autres). Et ces outils ont besoin d’une base de référence avant de pouvoir fournir des rapports comparant les progrès réels et les coûts à votre plan initial. Les chiffres réels comparés à la base de référence peuvent ensuite être utilisés pour prévoir les délais et les coûts à l’avenir.
Améliorez votre estimation.
Relisez ce billet sur le cône d’incertitude des estimations.
Les échéanciers de référence aident à montrer quand les chiffres réels divergent du plan d’origine. Voir les écarts par rapport au plan peut vous aider à améliorer les estimations. Les estimateurs obtiennent des retours sur l’exactitude de leurs estimations. Sans cette rétroaction, les estimations ne s’amélioreront pas. Supposons que vous demandiez à quelqu’un d’estimer une tâche et qu’il vous dise que cela prendra deux semaines. Cela prend finalement quatre semaines. Si la personne n’entend jamais parler de cet écart, elle annoncera quand même deux semaines la prochaine fois, alors que la tâche en prendra probablement à nouveau quatre.
Renforcez la responsabilisation auprès des membres de l’équipe et de la direction.
Le partage d’un échéancier de référence renforce les efforts et le temps que les membres de l’équipe ont consacré à votre projet. Il en va de même pour le management. Cela contribue à renforcer l’engagement de la direction à donner du personnel au projet. À mesure que les priorités opérationnelles changent, le temps disponible du personnel du projet peut également changer. Vous pouvez comparer les affectations prévues de base en personnel au temps réel passé pour montrer pourquoi un projet est en retard.
Gérez les seuils.
Relisez la partie de ce billet sur le « statut pastèque »: Vert à l’extérieur mais rouge dedans.
Les rapports sur l’état d’avancement des projets utilisent souvent des indicateurs de feux de signalisation. Le vert signifie que tout va bien. Le jaune indique un problème passager. Et le rouge signifie qu’il y a de sérieux problèmes. Ces couleurs indiquent généralement un niveau d’écart par rapport au plan. Par exemple, 0 à 2 % de dépassement des délais peut être vert. 2-5% au-dessus est jaune. Et plus de 5% de dépassement des échéances est rouge. Le suivi des chiffres réels par rapport au plan de référence constitue la base de ces variations.
Facilitez la planification des programmes.
Quand vous managez un programme, un livrable d’un projet peut être le prédécesseur d’une tâche sur un autre projet. Dans ce cas, il est essentiel de comprendre quand les tâches seront terminées.
Projet ou Programme ? Découvrez ou relisez ce billet.
Un échéancier de référence ainsi que des dates d’achèvement des tâches réelles mises à jour vous aident à comprendre comment les performances d’un projet affecteront un autre projet dans votre programme.
De quelles autres façons utilisez-vous les bases de référence pour améliorer les performances des projets ?
Comme toute autre initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation Agile est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où vous voulez vous améliorer.
J’ai eu l’opportunité de participer à notre événement Czech PMI Chapter et de répondre aux questions du public sur la façon d’aborder la transformation Agile, quels sont les bénéfices attendus et comment les atteindre. J’aimerais poursuivre le partage et approfondir un peu certains des sujets qui ont été ouverts lors de l’événement.
L’attente générale d’une transformation Agile est de renforcer votre capacité à vous adapter et à réagir rapidement à l’échelle de l’entreprise. Si une entreprise veut devenir plus efficace, il y a plusieurs sujets connexes qui doivent être abordés simultanément et ils vont bien au-delà de la façon de travailler des équipes agiles individuelles (culture d’entreprise, développement stratégique des compétences, systèmes de management de la performance, alignement efficace de plusieurs équipes accédant aux mêmes plates-formes technologiques et bien d’autres).
Et pour toute initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où nous voulons nous améliorer. Nous devons être clairs sur les bénéfices que nous aimerions obtenir, puis définir l’objectif principal des efforts de transformation pour commencer le voyage.
Dans cet article, j’aimerais partager mon expérience pratique avec trois domaines qui sont répertoriés par le 13th Annual State of Agile Report comme les avantages les plus fréquemment obtenus.
La capacité à manager les priorités changeantes (signalée par 69% des participants à la recherche)
La visibilité du projet (65%)
L’alignement des activités et des systèmes d’information (64%)
#1 – Votre capacité à manager des priorités changeantes
Voyons d’abord pourquoi nous voudrions améliorer le management des priorités changeantes. Quel est l’impact si nous ne réagissons pas et n’adaptons pas l’allocation actuelle ou prévue des ressources ?
Pour le dire simplement, sans la capacité de manager les priorités changeantes, nous continuons ce que nous faisions, quelles que soient les circonstances qui nous disent d’abandonner nos initiatives actuelles et de commencer à faire autre chose.
Pour changer cela, nous devons surmonter les 3 aspects suivants au niveau de l’entreprise (inutile de dire que chacun d’eux est assez difficile en lui-même) :
Parvenir à un accord entre les départements sur quelle est la chose la plus importante à faire en ce moment.
Réallouer des ressources au cas où nous aurions besoin de nous concentrer en priorité sur un domaine sous-financé, ce qui peut signifier rediriger temporairement les ressources de certaines équipes vers d’autres.
Changer l’état d’esprit des personnes responsables de la définition et de la mise en œuvre des initiatives, passant d’une approche où «seule la solution complète a du sens » à une feuille de route basée sur la valeur avec des initiatives plus petites apportant de la valeur par elles-mêmes.
Pour aborder les deux premiers points, il est indispensable d’inculquer une attitude « une équipe » ( one team ) à votre équipe de direction. Ils sont censés, eux aussi, être une équipe.
Je vois souvent un investissement d’énergie et de ressources dans le team-building au niveau des équipes inter-fonctionnelles agiles, mais le domaine du team-building au niveau de l‘équipe de management ne reçoit pas l’attention requise (ou nous nous attendons simplement à ce que ces cadres supérieurs rattrapent d’eux-mêmes leur retard).
Pourtant, tout désaccord continu ou attitude défensive au niveau de la direction peut avoir un impact direct sur la coopération aux niveaux inter-équipes et entraver toute volonté de sortir des sentiers battus lorsque les ressources doivent être réorientées. L’alignement des priorités et l’allocation des ressources sont souvent facilités par un processus trimestriel de revue des activités étroitement lié aux objectifs et aux résultats clés (Objectives and Key Results – OKR) des départements de l’entreprise.
Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.
Pour réussir dans le troisième domaine listé ci-dessus, il est nécessaire d’adopter pleinement le mode de développement itératif en mettant l’accent sur la valeur client. Je trouve toujours utile de démontrer avec des exemples comment la valeur est construite par des étapes progressives où la technologie est le catalyseur, pas l’objectif.
Afin de parvenir à un changement de mentalité, permettez suffisamment de discussions jusqu’à ce que le sujet soit clarifié et soutenez vos équipes par le coaching.
#2 – La visibilité du projet
Adoptez une plus grande transparence comme base de relations et de travail.
La visibilité du projet signifie la transparence dans ce que nous faisons, où nous investissons nos ressources et pourquoi cette initiative particulière a été lancée. Une telle visibilité devrait également inclure une rétroaction ouverte sur le succès de la production, ce qui permettra d’améliorer la qualité de nos estimations, la capacité à maintenir le travail en cours dans des limites raisonnables et de rester concentré sur la création de valeur pour le client.
Pour atteindre une telle transparence, il faut généralement choisir le bon outil de communication et disposer d’une équipe qui aide à collecter et à communiquer ces informations entre les équipes. Mais la question la plus importante est la suivante :
Comment la visibilité des projets contribue-t-elle à l’agilité à l’échelle de l’entreprise ?
Comme l’une de mes collègues l’a récemment déclaré, la visibilité du projet apporte une grande compréhension de ce qui est fait, mais elle peut aussi montrer les points faibles. Personnellement, je ne pourrais pas être plus heureuse d’entendre ce commentaire prononcé à haute voix. La prise de conscience des points faibles et leur acceptation est la première étape vers l’amélioration.
Pour profiter pleinement de la visibilité des projets, nous devons fournir à nos équipes un environnement sûr qui favorise l’apprentissage rapide et une approche valorisant l’échec rapide. En d’autres termes, nous devons accroître la confiance dans le partage des opinions, établir la confiance entre les équipes elles-mêmes et guider la direction de l’entreprise vers l’adoption d’une approche de leadership au service des autres.
Relisez ce billet sur le Servant Leadership
#3 – L’alignement des activités et des systèmes d’information
L’alignement des activités et du SI est au cœur de la mise en place d’équipes inter-fonctionnelles avec des experts métier et informatiques (idéalement colocalisés) ; cet alignement doit être organisé autour des livrables et des parcours clients plutôt qu’autour des systèmes informatiques ou des composants d’infrastructure.
Mais il existe un piège : Le changement organisationnel seul ne suffit pas à atteindre l’alignement.
Commencer une transformation par une grande réorganisation et l’internalisation de rôles nouvellement définis peut créer de la frustration chez les gens. Ils peuvent ne pas se considérer comme étant prêts à assumer leurs nouveaux emplois transformés ni à rejoindre de nouvelles équipes avec une méthode de travail agile.
Mais pour l’instant, je préfère me concentrer sur quelque chose qui peut apporter des bénéfices significatifs même si vos équipes restent séparées entre métiers et informatique : Pour tracer le chemin vers l’alignement entre les experts métier et informatiques, concentrons-nous d’abord sur le langage qu’ils parlent ensemble.
Le langage dans lequel les attentes de l’entreprise sont formulées est le premier indicateur de l’existence ou non d’un objectif commun. Combien de fois avons-nous entendu : « Les utilisateurs ne peuvent pas exprimer clairement leurs exigences et ils les modifient constamment » ou « Encore une fois, les nouvelles fonctionnalités informatiques ne m’ont pas donné ce dont j’avais besoin ».
Dans de telles situations, les user stories sont d’une grande aide. Une user story partage qui, quoi et pourquoi elle est nécessaire. Les user stories ne contiennent pas de description de la solution, mais clarifient plutôt la valeur client attendue que nous voulons obtenir en livrant l’histoire.
Penser et parler de cette façon plutôt qu’attendre des spécifications fonctionnelles de la part de l’utilisateur professionnel fait une grande différence. En maîtrisant la communication dans les user stories, les équipes parviennent à établir un objectif commun : La création de valeur business. L’expertise de l’équipe informatique reste dans la conception de la solution, tandis que la responsabilité de l’équipe business est de déterminer ce qui apporte de la valeur aux clients. Les user stories agissent comme l’élément de connexion qui a autant de sens pour les deux équipes impliquées, tout en leur permettant de s’épanouir dans ce qu’elles font le mieux.
La refonte organisationnelle est une seconde étape.
Pour résumer, sur la base de mon expérience avec différentes approches pour connecter les unités commerciales et informatiques, je préfère concevoir une culture d’alignement en établissant un langage commun et en aidant les gens à se préparer au changement comme une première étape. La refonte organisationnelle devrait ensuite être utilisée pour soutenir la culture et rendre la coopération encore plus facile, mais je vois cela comme un catalyseur plutôt que l’objectif de transformation lui-même.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
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Tout savoir sur la version 2023 de l’examen CAPM®[1]
C’est quoi et à qui s’adresse la certification CAPM ?
Le Certified Associate in Project Management (CAPM) est une certification du PMI (Project Management Institute), institut créé en 1969 et leader mondial en certifications pour les chefs de projet. La certification a été conçue pour les personnes débutant dans la gestion de projet, mais qui souhaitent acquérir les connaissances et compétences nécessaires pour soutenir les équipes de projet et contribuer à la réussite des projets.
Depuis longtemps chez MBCS, ce qui caractérise nos stagiaires, c’est qu’ils recherchent une première preuve tangible de leur volonté d’ancrer durablement leur carrière professionnelle dans la gestion de projet :
Les étudiants en Master de tous les horizons (cadre de gestion, ingénieurs chimistes, agronomes, informatique, télécom, BTP, juristes…) comme à l’IGR IAE
Les assistants chefs de projet qui souhaitent valider une première expérience,
Plus frappant encore, tous ne sont pas forcément jeunes diplômés, comme :
Les contributeurs experts de livrables clefs, qui découvrent le plaisir de diriger en mode transverse et de tirer satisfaction non seulement de leur expertise technique mais aussi de la joie de diriger une équipe projet sans autorité hiérarchique
Les cadres et techniciens expérimentés dont l’autorité technique n’est plus à prouver et qui souhaitent se renouveler, « faire un pas de côté »
…
Peu exigeante, l’éligibilité consiste simplement à avoir le bac ET suivi 23 heures de cours en gestion de projet.
L’examen CAPM changera le 25 Juillet 2023
Après de nombreuses hésitations tout au long de l’année 2022, PMI a enfin annoncé en Mai dernier que l’examen sera enfin conforme à la nouvelle spécification Examination Content Outline version 2023.
Cet article présente en quoi cette version est un évènement majeur pour PMI et pour toute la communauté des chefs de projets.
Pourquoi faire évoluer la certification CAPM ?
Pendant longtemps, l’examen CAPM a été basé sur les 10 domaines de connaissances du management de projet selon le PMBOK Guide Édition 6 (Périmètre, Délai, Coût, Qualité, Risques, Parties Prenantes, Communication, Ressources, Sous-Traitance et Intégration) . Des générations d’étudiants et de jeunes professionnels en gestion de projet ont appris quasiment par cœur les fameux 45+ processes de façon à passer avec succès les questions sur les ITTO (Inputs, Tools, Techniques and Outputs) car, en ce temps-là, la gestion de projet était surtout prédictive, traditionnelle et constituée de processes bien définis, dont les 700 pages du PMBOK Guide étaient emblématiques.
Las, le monde est devenu instable, VUCA[2], et les cycles de vie des produits et services se sont raccourcis, les risques ont grandi et les changements sont devenus beaucoup plus fréquents et nombreux, une liste de processus figés « comme avant » continuait certes à y répondre mais pas suffisamment. Ainsi, la méthode agile, plus flexible et adaptative, a pris le pas, de plus en plus souvent dans toute l’industrie et les services, et surtout en informatique.
Les réponses du PMI ont beaucoup tardé, PMI a même reculé devant les déferlantes scrum et SAFe,[3] pour enfin redresser la tête en plusieurs étapes :
La publication de l’Annexe Agile au PMBOK Guide 6, où PMI définit et revendique le mode hybride, quasiment de façon visionnaire, dès 2017, qui consiste à considérer qu’une approche projet peut être prédictive ou bien agile selon les périmètres, temporalités, niveaux de risques, ou fréquences de livraison de ses livrables,
Livre sur Amazon
Le rachat de Disciplined Agile, en 2018, qui, comme son nom l’indique, considère que l’agilité n’est pas animée par des gentils coaches avec des posts its de couleur, distribuant des tee shirts et des M&Ms … mais plutôt par des rôles organisés et inspirants, permettant de faire avancer une équipe auto-disciplinée dans le brouillard, mais qui, par petits pas sûrs et comptés, découvre un nouveau produit, un nouvel horizon de création de valeur !
Plutôt que de rejoindre l’une ou l’autre des chapelles TRADITIONNEL OU BIEN MODERNE (=AGILE), cette vision apaisée et unifiée a été finalement emblématique de la Version 7 du PMBOK Guide qui abandonne les fameux processes pour définir principes et valeurs des meilleures approches.
Bref, CAPM en était resté à la méthode traditionnelle avec un peu d’agilité … la version 2023 sera donc …
Quels sont les changements de la version 2023 de CAPM ?
Le PMI a donc mis à jour l’examen CAPM pour mieux refléter les pratiques actuelles en gestion de projet. Les principaux changements de la mise à jour s’appuient sur les 4 domaines suivants :
Domaine
Raison d’être et contenu
Pourcentage de questions
I. Fondements et concepts clés de la gestion de projet
Le rôle clef du chef de projet « arrangeur-leader plutôt que commandeur », du commanditaire, le cycle de vie projet restent des concepts clefs
36%
II. Méthodologies prédictives basées sur des plans
Un condensé des 10 domaines, emblématique de la volonté de PMI de tourner la page du « tout par cœur » prédictif
17%
III. Cadres/méthodologies agiles
Le manifeste agile, Pourquoi et quand faire de l’agile ? Comment diriger un projet agile ? Comment le planifier ?
20%
IV. Cadres d’analyse commerciale
L’accent est mis sur la capacité du chef du projet de fédérer les acteurs, divergents, instables, non experts, grâce à une première approche des techniques d’intelligence collective et émotionnelle, la capacité à dégager une vision et a identifier la valeur attendue
27%
L’examen est composé de 150 questions (majoritairement « Questions à Choix Simple », quelques « 2 par 2 » et « tri » …) et dure 3 heures, ce qui suffit largement suffisamment quand vous êtes bien préparé.
En quoi consiste la formation CAPM avec MBCS ?
MBCS a été le premier organisme de formation à avoir formé des stagiaires en France sur la version 100% conforme 2023, dès avril en proposant :
3 jours de cours intensifs
1 quizz par domaine,
1 examen à blanc,
Plus de 40 modules d’apprentissage en ligne : vidéos, blogs, podcasts, sur le mode prédictif, l’hybridation et la découverte de l’agilité,
Un coaching de préparation à l’examen
Visitez le site MBCS pour en apprendre davantage.
Ce cours peut être suivi dans les principales villes de France (Rennes, Nantes …) aussi bien en présentiel qu’en distanciel, en direct, avec un formateur francophone, certifié PMP®, et disposant d’au moins 20 ans d’expérience et garant des exigences de qualité QUALIOPI.
Pour un taux de satisfaction de
9,5/10
Attention donc aux cours qui, sont encore basés sur l’Édition 6 du PMBOK GUIDE, ils sont obsolètes.
Comment réussir l’examen CAPM ?
Compter au moins 30 heures de travail avec un plan structuré que l’on peut vous fournir et qui hybride 🙂 :
Disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI et payant en version papier sur Amazon
Des lectures : Une compréhension fine des supports de cours peut suffire mais aussi être avantageusement complétée par les références PMI qui, est, pour une fois, moins prolixe quant aux ressources à sinon lire du moins parcourir. Outre le Guide PMBOK Edition 7, le nouvel examen CAPM demande également la connaissance d’autres guides, tels que : A Practice Guide, The PMI Guide to Business Analysis, Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, Agile Practice Guide, The Project Management Answer Book, Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Hybrid.
Des examens à blanc : MBCS propose des tests à blanc pour ses stagiaires et nous pouvons conseiller pour choisir les meilleurs tests de préparation.
Des interactions avec ses pairs, modérées par un formateur certifié PMP : Le chef de projet est un « animal social », n’oubliez pas de vous tuyauter sur les réseaux sociaux professionnels comme Linkedin (attention aux nombreuses sources et de très mauvaise qualité pourtant commercialisées) et surtout d’organiser des classes de révisions à l’heure de midi ou en soirée, avec votre promo, et encore mieux, avec votre formateur.
MARTIAL BELLEC, PMP, PgMP, PMI-ACP, SPC, SA, RTE, C2MPC
Martial Bellec
Martial est fondateur de l’organisme de formation MBCS, spécialisé en agilité, certifié Qualiopi où il est coach agile en projets complexes et professeur associé à l’Université de Rennes 1 France.
Après la réalisation opérationnelle de projets d’innovation et de projets IT et télécoms clients pendant 30 ans, sa passion pour la gestion de projets, de programmes et de portefeuilles sous toutes ses formes (agile, waterfall, hybride) lui permet de coacher et former des équipes de projets de 5 à 200 contributeurs, de partager son expérience avec passion et professionnalisme auprès des équipes projets et aussi des étudiants. Il a reçu l’Agility Award 2018 chez l’opérateur Orange. Martial est expert auprès PMI et reviewer du PMBOK Guide Edition 7.
Ancien Vice-Président et toujours ambassadeur de PMI France, il est membre du conseil d’administration du Technopole Innozh, Bretagne French Tech, et il a obtenu les certifications PMP®, PgMP® et PMI-ACP®, est consultant certifié SAFe® Program Consultant et C2MPC, de l’Ecole Européenne en Contract Management.
Il est ingénieur diplômé de l’Institut Mines Télécoms, France, et certifié par le Collège de l’Ecole Polytechnique, X, France.
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Bien que le multitâche soit devenu une norme, il a un effet particulièrement néfaste sur votre efficacité et votre rapidité dans la résolution de problèmes. Il est source de stress et d’erreurs.
How Context Switching Affects Problem-Solving par Steve Kane
Dans le monde trépidant d’aujourd’hui, votre esprit est continuellement sollicité par de multiples tâches et par des priorités concurrentes. Bien que le multitâche soit devenu une norme, il a un effet néfaste sur vos capacités de résolution de problèmes. Le changement de contexte, l’acte de passer d’une tâche à l’autre, peut entraver vos processus cognitifs et votre productivité globale.
Dans cet article, nous explorerons l’impact négatif du changement de contexte sur la résolution de problèmes et fournirons des recommandations pour atténuer ces effets.
Qu’est-ce que le changement de contexte ?
Tout d’abord, définissons le changement de contexte. Cela se produit lorsque vous déplacez notre attention d’une tâche à une autre, souvent sans terminer la première. Cette jonglerie mentale peut être particulièrement répandue dans les environnements de travail où les gens sont censés manager diverses tâches simultanément. Bien qu’il puisse sembler efficace d’effectuer plusieurs tâches à la fois, la recherche montre que le changement de contexte peut réduire considérablement votre capacité cognitive et entraver votre capacité à résoudre efficacement les problèmes.
Votre focus
Un problème majeur qui découle du changement de contexte est la perte de concentration. Lorsque vous êtes profondément engagés dans une tâche, vous entrez dans un état de « flux », caractérisé par une concentration et une créativité accrues. Cependant, lorsque vous déplacez votre attention entre les tâches, vous perturbez ce flux et perdez l’élan que vous avez acquis. En conséquence, il devient de plus en plus difficile de retrouver votre concentration et d’atteindre le même niveau de productivité.
Cette perte de concentration peut être particulièrement préjudiciable à la résolution de problèmes, car elle nécessite toute votre attention. La résolution de problèmes complexes implique souvent de vous plonger dans les détails complexes d’une situation, d’identifier des modèles et de développer des solutions innovantes. Lorsque vous passez fréquemment d’une tâche à l’autre, votre capacité à maintenir un processus de pensée clair et cohérent diminue, ce qui rend plus difficile la conception de solutions efficaces.
Votre charge cognitive et vos erreurs
Une autre façon dont le changement de contexte affecte la résolution de problèmes est en augmentant votre charge cognitive. Votre mémoire de travail, responsable de la conservation et du traitement temporaires des informations, a une capacité limitée. Lorsque vous vous engagez dans un changement de contexte, vous forcez votre cerveau à contenir plusieurs tâches dans sa mémoire de travail, ce qui peut rapidement devenir éreintant. Au fur et à mesure que vous tentez de jongler avec ces tâches, votre capacité à traiter de nouvelles informations et à générer des solutions créatives diminue. Par conséquent, la résolution de problèmes souffre alors que votre cerveau lutte pour faire face à ce fardeau supplémentaire.
De plus, le changement de contexte peut entraîner des erreurs et une diminution de vos capacités de prise de décision. Lorsque vous passez d’une tâche à l’autre, vous êtes plus susceptibles de faire des erreurs, de mal interpréter les informations et de négliger des détails critiques. Cela peut vous amener à trouver des solutions sous-optimales ou même exacerber les problèmes que vous essayez de résoudre. De plus, lorsque vous êtes dans un état de changement constant de tâches, il devient de plus en plus difficile de prioriser et de prendre des décisions judicieuses, ce qui nuit davantage à vos capacités de résolution de problèmes.
Votre stress et risque d’épuisement professionnel (burnout)
Enfin, le changement de contexte entraîne également une augmentation de votre stress et de votre risque d’épuisement professionnel. À mesure que votre charge cognitive augmente et que votre capacité de concentration diminue, vous pouvez éprouver des niveaux accrus d’anxiété et de frustration. Au fil du temps, cela peut entraîner chez vous de la fatigue mentale et de l’épuisement professionnel, ce qui peut avoir un impact grave sur nos compétences en résolution de problèmes.
Vos stratégies d’atténuation des effets négatifs des interruptions
Pour atténuer les effets négatifs du changement de contexte sur la résolution de problèmes, il est essentiel pour vous d’adopter des stratégies qui favorisent votre concentration et réduisent votre charge cognitive.
Une technique efficace est le blocage de périodes de temps, qui consiste à réserver des créneaux de temps dédiés pour travailler sur des tâches spécifiques. En vous permettant de vous concentrer sur une seule tâche pendant une période prolongée, vous pouvez plus facilement entrer dans un état de flux et améliorer vos capacités de résolution de problèmes.
Relisez ce billetrelisez le billet sur Eisenhower et John Adair
Une autre stratégie utile consiste à hiérarchiser vos tâches en fonction de leur urgence et de leur importance.
En identifiant les tâches les plus critiques et en vous y attaquant en premier, vous pouvez allouer vos ressources mentales plus efficacement et améliorer vos capacités de prise de décision. Cette approche vous aidera également à minimiser le besoin de changement de contexte, car vous serez plus susceptible de compléter une tâche avant de passer à la suivante.
Il est essentiel de créer un environnement qui favorise votre concentration et minimise les distractions.
Cela peut impliquer de désencombrer votre espace de travail, d’utiliser des écouteurs antibruit ou de désactiver les notifications sur vos appareils.
En réduisant le nombre d’interruptions potentielles, vous pouvez favoriser une atmosphère propice à la résolution efficace des problèmes.
Le changement de contexte pose des défis importants à vos processus cognitifs et à vos capacités de résolution de problèmes.
En comprenant ces effets et en mettant en œuvre des stratégies telles que le blocage de créneaux de temps, la hiérarchisation des tâches et la minimisation des distractions, vous pouvez réduire l’impact du changement de contexte et améliorer votre capacité à résoudre des problèmes complexes. Dans un monde qui exige un multitâche constant, nourrir votre capacité à vous concentrer et à relever les défis de manière réfléchie est crucial pour votre réussite personnelle et professionnelle.
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Le Design to Cost (conception à coût objectif), c’est quoi ? Pourquoi ? Comment ?
Quoi ?
Le Design to Cost / conception à coût objectif (DtC), dans le cadre des techniques de gestion des coûts, décrit une approche systématique pour contrôler les coûts de conception, développement et fabrication des produits. L’idée de base est que les coûts sont conçus « dans le produit » et ceci dès les premières décisions de conception.
Ils sont alors difficiles à réduire ou supprimer par la suite. Ces coûts sont considérés comme un paramètre tout aussi important que celui du contenu et des délais, les trois paramètres pris ensemble donnant le bien connu « triangle du projet ».
En prenant les bonnes décisions de conception dès la phase d’initiation et de conception du cycle de vie du produit, il est possible d’éviter des coûts inutiles dans les étapes ultérieures.
Vision du design to cost – Op²
Le DtC essaie également de définir les métriques et capturer les mesures nécessaires pour le contrôle des coûts pendant tout le cycle du projet. Dans le DtC, les considérations de coût font donc également partie des spécifications des exigences.
Le DtC ne signifie pas qu’un produit atteindra exactement un coût défini, mais il convient de « considérer le coût comme un paramètre de conception dans toutes vos activités de développement de produits ». Le DtC se distingue de la conception par la valeur qui met l’accent sur la valeur qui peut être livrée au client, plutôt que sur les coûts de production pour le producteur ou l’entreprise.
Pourquoi ?
Selon Op², notre partenaire, la mise en place du Design to Cost se fait le plus souvent dans un environnement concurrentiel avec un prix de marché et sur des thématiques & enjeux multiples :
Réduire le coût pour atteindre le bon prix de vente
Dégager une marge satisfaisante
Adresser un nouveau marché
Réduire l’ensemble des coûts de vos gammes de produit
Revenir à votre niveau de marge initial
Design to Cost et grands projets industriels – Op²
Ces enjeux peuvent être parfois spécifiques à certaines parties de l’entreprise :
Un métier (IT, logistique, marketing, ventes, maintenance…)
Un sous-ensemble / sous-système
Des fonctions et organisations
Comment ?
La mise en place du Design to Cost permet de développer un raisonnement en coût complet (coûts initiaux non récurrents plus les coûts récurrents). Le DtC permet de synthétiser tous les aspects dans une même unité de valeur et de partager de façon commune et le couple coût/valeur auprès de différentes entités.
Une riche boîte à outils existe et ses éléments peuvent être mis en œuvre en fonction du projet et des objectifs recherchés.
A partir d’un certain niveau de complexité projet, la mise en place d’une méthode de Design to Cost est toujours formatrice et apporte une réelle valeur ajoutée.
Certaines personnes restent dans un job insatisfaisant parce qu’elles ont beaucoup investi pour arriver à ce niveau. Et comme envisager des options alternatives semble risqué, il est tentant pour elles de ne rien changer et d’éviter toute sensation de risque.
Pour les travailleurs de l’information, la mobilité professionnelle n’a jamais été aussi facile et rentable.
Et pourtant, d’innombrables personnes restent là où elles sont, sans jamais se demander pourquoi.
Par exemple, il y a des centaines de hauts dirigeants et de contributeurs sur Twitter qui n’ont pas quitté leur emploi la semaine dernière. Même s’ils ont un coussin financier, une réputation technique et sont confrontés à la perspective de travailler pour un nouveau chef qui a peu de respect pour ce sur quoi ils ont travaillé pendant des années.
Les « sunk costs » sont des dépenses ou investissements non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.
Certaines personnes restent là où elles sont parce qu’elles valorisent les autres options non acquises d’une manière qui sous-évalue leur plus fort potentiel dans un nouvel emploi.
Certaines personnes restent là où elles sont parce qu’elles ont travaillé dur pour arriver là où elles sont et ne veulent pas prendre de risque.
Et certaines personnes restent parce que penser à des options alternatives semble risqué, et il est tentant d’éviter les sentiments de risque.
Mais avec le travail à domicile, les réseaux transférables et les compétences technologiques précieuses, il y a maintenant des millions de personnes qui pourraient bénéficier d’une réflexion approfondie sur ce qu’elles espèrent contribuer à l’avenir.
Vous n’aurez pas d’aujourd’hui à nouveau. La chance de construire quelque chose dont vous êtes fier avec une équipe avec laquelle vous êtes impatient de travailler est un privilège, et l’ignorer serait dommage.
Écoutez ce propos de Chris Croft à ce sujet.
Démissionner est sous-estimé.
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Qui a décidé que c’est un bon moyen pour un groupe d’interagir ?
Le « reply all » (répondre à tous de votre messagerie électronique) rassemble les pires éléments de la discussion synchrone et asynchrone en un seul. Il donne la priorité à la rapidité de réponse plutôt qu’à la réflexion et crée une sorte de découverte et de prise de décision non coordonnée difficile à manager.
Si cela vaut la peine de prendre du temps de toute l’équipe, cela vaut la peine de le faire dans un document partagé ou une discussion en simultané.
Ni l’un ni l’autre n’est aussi pratique, les deux récompensent la réflexion sur la façon dont nous voulons faire avancer les choses.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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Les mégaprojets fournissent souvent des leçons applicables aux projets de toutes tailles. Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » propose 15 heuristiques ou principes qui s’appliquent à tous les projets.
Applying the heuristics of “How Big Things Get Done” to adaptive delivery par Kiron Bondale
Je n’ai jamais eu l’occasion de diriger un mégaprojet (le terme est généralement utilisé pour les projets qui ont un budget supérieur à 1 milliard de dollars), mais au cours des quinze dernières années, j’ai lu un certain nombre d’articles publiés par le professeur Flyvbjerg sur le sujet et j’ai toujours appris des leçons applicables aux projets auxquels j’ai participé.
Dans le livre, les auteurs fournissent de nombreuses études de cas soutenant onze heuristiques dérivées des décennies de recherche du professeur Flyvbjerg sur de grands projets complexes. Bien que le terme « heuristique » soit approprié car chacun est un raccourci mental utile, ils pourraient également être utilisés comme principes.
Relisez ce billet de Grace Najjar sur les mégaprojets au Moyen-Orient.
Étant donné que 22 des 23 catégories de projets évalués sont des projets physiques (p. ex. construction, exploitation minière, aérospatial), il est tentant de supposer que ces heuristiques ne sont pertinentes que pour les projets réalisés avec une approche prédictive.
Ce serait une hypothèse erronée car sur les onze heuristiques, j’ai constaté que la plupart de ces principes sont également applicables à l’approche adaptative. En voici quelques-uns.
Embauchez un ou une maître d’œuvre
Vous voulez avoir quelqu’un avec une expérience significative du domaine et une expérience prouvée de succès à mener ce travail.
De même, que vous cherchiez à remplir le rôle de chef de projet, de responsable agile (par exemple, Scrum Master) ou de propriétaire de produit, une expérience et des connaissances pertinentes sont essentielles.
Donnez raison à votre équipe
La première déclaration de valeur du Manifeste pour le développement logiciel Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».
Et comme le dit le professeur Flyvbjerg, le travail principal du maître d’œuvre est de choisir les bons membres dans l’équipe pour faire le travail.
Demandez « Pourquoi ? »
Bien que l’on s’attende à ce que la portée d’un projet émerge au cours de sa vie lors de l’utilisation d’une approche adaptative, ce peut être une erreur fatale que de ne pas passer suffisamment de temps à identifier une vision finale attendue.
Relisez ce billet sur l’art de savoir communiquer une vision claire.
Cette étoile polaire permet à l’équipe de questionner les éléments de travail qui ne permettront pas d’atteindre les résultats souhaités et ce questionnement réduira la probabilité qu’une approche de livraison adaptative ne devienne une marche aléatoire vers nulle part.
Construisez avec des Legos
L’idée de créer de grands systèmes à partir de composants plus petits s’inscrit naturellement dans la nature incrémentale de l’approche adaptative.
Lorsqu’une équipe prend un gros élément de travail et trouve un moyen de le découper en morceaux plus petits qui fournissent toujours individuellement de la valeur, elle applique cette heuristique.
Pensez lentement, agissez vite
En surface, cette heuristique sonne comme une invitation à une grande planification, lourde et initiale basée sur le papier que les agilistes évitent. Ce n’est pas ce que préconise le professeur Flyvbjerg.
Ce qu’il recommande, c’est de réduire le coût des essais et des erreurs en prenant le temps d’identifier les principaux domaines d’incertitude qui pourraient avoir une incidence sur la réussite et d’apprendre et trouver des moyens de les résoudre efficacement le plus tôt possible dans le cycle de vie du projet.
Les exemples fournis sur la façon dont Pixar planifie ses films ou comment Frank Gehry a conçu le musée Guggenheim de Bilbao démontrent tous deux que la réduction précoce des risques est un attribut essentiel de l’approche adaptative.
Dites non et partez
Le professeur Flyvbjerg souligne l’importance de la concentration lors de la réalisation de projets complexes. Si une action ne contribue pas à l’atteinte des résultats du projet, ignorez-la.
Cela correspond bien au dixième principe du Manifeste : « La simplicité – l’art de maximiser la quantité de travail non effectuée – est essentielle. »
Bien que je n’aie pas couvert toutes les heuristiques et leur applicabilité adaptative dans cet article, j’espère vous avoir tous encouragés à lire ce livre, quel que soit le domaine ou l’approche utilisée pour livrer vos projets.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile
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Peut-être que la question la plus courante dans le management des risques, sinon dans la gestion de projet, est-elle celle-ci : « Quel est le pire qui puisse arriver ? »
Don’t ask me about the worst case par John Goodpasture
Peut-être que la question la plus courante dans le management des risques, sinon dans la gestion de projet, est-elle celle-ci : « Quel est le pire qui puisse arriver ? »
Ne me le demandez pas !
Pourquoi pas ?
Parce que je ne sais pas, et je ne saurais que faire une supposition si je répondais.
Alors, à quelles questions puis-je vous répondre sur le futur ?
Je peux vous dire que le passé ne prédit pas de l’avenir car j’ai fait les changements suivants (dans les ressources, la formation, les outils, l’environnement, les prototypes, les motivateurs, et …) qui changent les performances antérieures…
Je peux vous dire que je peux prévoir que certains risques peuvent être atténués si je peux acquérir davantage de connaissances à leur sujet (comme une approche bayésienne d’amélioration progressive de mon hypothèse sur les résultats futurs). Donc, j’ai le plan suivant pour rassembler ces connaissances…
Je peux vous dire qu’il y a des effets aléatoires sur lesquels je n’ai aucun contrôle et pour lesquels il n’y a pas de progression des connaissances qui sera efficace. Ces effets pourraient affecter les résultats des façons suivantes…
Je peux dire que l’avenir a toujours un biais vers l’optimisme (il sera toujours temps de le corriger), et qu’il y a toujours un biais tactique vers la « disponibilité » (un « je tiens » en vaut deux « tu l’auras »…) même si ce qui est disponible est sous-optimal.
Vous en avez assez entendu ?
Alors allez-vous en et laissez-moi travailler sur tout ça !
A propos de statistiques bayésiennes…
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Face à des défis complexes, réfléchissez à l’urgence, à la nécessité et au perfectionnisme.
Voici comment vous y prendre.
Clarifiez les problèmes complexes avec des pas en avant très simples.
#1. Dans quelle mesure est-il important de trouver une solution maintenant ?
Progressez en laissant les défis les plus complexes pour plus tard. Faites la chose la plus simple maintenant. Prenez le chemin le plus facile maintenant.
Prendre le taureau par les cornes paraît bien jusqu’à ce que vous rencontriez un taureau en colère.
Traitez les problèmes sous-jacents avant de résoudre les défis les plus complexes. Demandez-vous : « Comment pouvons-nous progresser sans résoudre d’abord le challenge le plus déroutant ? »
« Prendre le taureau par les cornes » semble être une bonne idée ! … jusqu’à ce que vous rencontriez un taureau très énervé.
#2. Comment pouvez-vous réduire le grand en petit ?
Livre en français sur Amazon
Brian Tracy a écrit le best-seller international, « Eat that Frog » (Mangez ce crapaud). Il suggère de faire la chose difficile en premier. Peut-être pouvez-vous gober une grenouille et en finir avec elle.
Mais les éléphants se mangent par petits morceaux.
Quel est le pas en avant le plus simple ?
Quel est le pas en avant le plus clair ?
Quelle est la démarche la plus facile ?
Avancez. Ne vous étouffez pas avec les défis les plus difficiles. Ne vous inquiétez pas de la taille de votre éléphant. Prenez-en une petite bouchée et mâchez. Et ainsi de suite.
#3. Qu’est-ce qui est nécessaire ?
L’urgent semble nécessaire, mais c’est peut-être une distraction. Évaluez les problèmes « urgents » en explorant leurs impacts. Et si vous ne faisiez rien ? Imaginez que quelqu’un se sente contrarié. Est-il nécessaire d’arrêter la progression pour faire face à leur mécontentement ? Soyez gentil et concentré.
Certains sentiments déforment la réalité. Lorsque des préoccupations urgentes ont de grandes implications, traitez-les. Que se passe-t-il lorsque vous ignorez temporairement une urgence. La maison va-t-elle brûler ?
Dans les situations complexes et environnement mouvant, la personne avec des réponses simples est souvent idiote.
#4. Qu’est-ce qui est suffisamment bon ?
Les solutions parfaites aux défis les plus complexes sont rares. Rejetez le perfectionnisme. Adoptez la prochaine étape imparfaite.
La perfection est lente, laborieuse et improbable. L’imparfait est réalisable. Un bon steak maintenant est mieux que d’attendre le steak parfait.
Une bonne étape vaut mieux qu’une étape parfaite.
Placez la barre assez haut pour inspirer l’effort, pas si haute que les gens s’en aillent.
Les problèmes complexes ont souvent de multiples solutions et chemins pour les atteindre.
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Si la valeur que vous et votre projet apportez au business de votre organisation ne répond plus aux attentes, la situation peut vous paraître désespérée. Mais vous pouvez probablement trouver des pistes d’amélioration pour inverser la situation !
When Business Value Doesn’t Meet Expectations par Bonnie Biafore
Cela peut sembler une situation désespérée lorsque la valeur business de votre projet ne répond pas aux attentes. Voici quelques éléments à examiner pour trouver des possibilités d’amélioration.
Revoyez vos estimations.
Comparez les estimations utilisées pour justifier le projet aux résultats de l’entreprise.
Des opportunités peuvent en découler, notamment:
Les activités business incluses dans la justification du projet ne sont pas exécutées. Déterminez si vous pouvez lancer ces activités pour générer de la valeur commerciale.
Les hypothèses auraient pu être inexactes. Vous pourriez améliorer les bénéfices commerciaux en concrétisant ces hypothèses. Par exemple, le projet a supposé que les ressources internes exécuteraient le développement du nouveau système, mais des ressources externes coûteuses ont été affectées à leur place. Le basculement vers des ressources internes pourrait générer un rendement positif pour l’entreprise.
Les estimations étaient peut-être inexactes. Comprendre ces inexactitudes peut aider à créer de meilleures estimations à l’avenir.
Relisez ce billet sur les estimations à 3 points.
Éliminez les éléments sous-performants.
Attention tout de même à ne pas tailler trop vite dans le périmètre des livrables du projet.
Par exemple, dans un bâtiment, vous pouvez convertir des salles de conférence supplémentaires au rez-de-chaussée en espaces commerciaux à louer.
Vous pouvez également appliquer ce concept aux applications informatiques.
Envisagez de supprimer les composants informatiques qui ne génèrent pas de bénéfices.
Réexaminez vos livrables et votre formation.
Évaluez si les personnes utilisent les livrables de votre projet comme prévu. Si ce n’est pas le cas, ils n’ont peut-être pas reçu de formation adéquate. Trouvez la cause première de la différence entre l’intention et l’utilisation réelle. Mettez à jour et offrez de nouvelles formations pour améliorer les résultats. En outre, la refonte des livrables pourrait vous aider à améliorer les résultats.
Réduisez les dépenses d’entretien ou de licences.
La plupart des livrables du projet ont des coûts opérationnels permanents, tels que la maintenance, les logiciels, les licences d’autres produits et le support.
Cherchez des opportunités de réduire les coûts de ces services.
Bien que cette réduction des coûts puisse réduire l’efficacité et la qualité de vos livrables, les changements qui se traduisent par des bénéfices qui dépassent les coûts en valent la peine.
Recherchez des bénéfices secondaires.
Les analyses de rentabilité abordent peu les avantages secondaires parce qu’ils sont difficiles à estimer. Cependant, maintenant que les livrables sont en place, vous pouvez obtenir des données concrètes. Par exemple, un produit peut ne pas se vendre autant que prévu. Pourtant, parler de ce produit avec les clients pourrait générer des ventes d’autres produits. De plus, les livrables du projet pourraient dégager du temps pour les employés. Ce temps pourrait permettre de poursuivre d’autres projets bénéfiques.
Bien que ce ne soit jamais bon lorsqu’un manque à gagner survient en matière de livrables de votre projet, n’abandonnez pas !
Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices
Nous n’avons mentionné dans ce billet que quelques-unes des possibilités que vous pouvez explorer pour mettre fin à votre apparent manque à gagner.
Quelles autres mesures pourriez-vous prendre pour remettre la valeur business de votre projet sur les rails ?
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Au cours des 40 dernières années, le Project Management Institute a co-investi avec la communauté des managers de projets, programmes, portefeuilles et agilistes pour élaborer des standards et des guides qui fournissent des points de référence essentiels et mondialement reconnus.
Ces standards et guides sont véritablement élaborés par des praticiens qui contribuent depuis le monde entier.
Pour vous aider à répondre à vos besoins et à ceux de votre organisation, les processus d’élaboration et d’amélioration des standards du PMI reposent sur les commentaires du public, donc les vôtres !
Tous les contributeurs et contributrices peuvent se connecter avec un accès PMI GRATUIT.
En tant que coach en leadership exécutif, j’utilise parfois le storytelling avec mes clients pour faire valoir un point. Parfois, les histoires sont plus profondes que n’importe quel coaching ou conseil que je pourrais faire. La semaine dernière, j’ai raconté à l’un de mes clients l’histoire de deux moines zen et cela a eu un impact profond sur son leadership.
L’histoire est la suivante, il y avait deux moines zen qui voyageaient ensemble. Alors qu’ils marchent, ils arrivent à une rivière et voient une femme âgée qui a du mal à la traverser toute seule. Le moine plus âgé prend la femme sur ses épaules et la porte de l’autre côté de la rivière, la déposant sur l’autre rive. La femme continue son chemin et les moines continuent leur voyage.
Après plusieurs kilomètres, le moine plus âgé remarque que le jeune moine est troublé et lui demande ce qui ne va pas. Le jeune moine explique que, selon les principes de leurs croyances, ils ne sont pas censés toucher les femmes et pourtant le moine plus âgé avait porté la femme de l’autre côté de la rivière.
Il était clair que le jeune moine était très en colère et ne pouvait pas laisser passer. Le moine plus âgé dit alors au jeune moine : « J’ai déposé la femme au bord de la rivière il y a longtemps, pourquoi la portez-vous toujours avec vous ? »
Vous vous demandez peut-être pourquoi je lui ai raconté cette histoire, cette histoire est importante parce qu’elle montre que les dirigeants doivent être prêts à prendre des décisions difficiles et à prendre des mesures audacieuses.
Dans la même veine, ils doivent apprendre à être décisifs.
Il existe de nombreuses situations dans lesquelles les leaders doivent être décisifs afin de guider et de diriger efficacement leurs suiveurs.
Voici quelques exemples de cas où nous avons besoin de leadership décisif
Lorsqu’ils sont confrontés à une décision ou à un défi difficile
Les leaders doivent être décisifs et prendre des mesures lorsque la situation est un défi ou difficile.
Il peut s’agir d’une décision liée à une stratégie business, un changement de politique de l’entreprise ou une réponse à une crise.
Lorsqu’ils sont confrontés à l’opposition ou à la résistance de leurs suiveurs
Les leaders doivent être capables de rester fermes et d’agir lorsqu’ils font avancer les gens.
Cela pourrait impliquer de répondre aux préoccupations ou aux objections des partisans, ou de prendre des décisions difficiles qui peuvent ne pas être populaires auprès de tout le monde.
Lorsqu’ils sont confrontés à des délais ou ressources limités
Les leaders doivent être en mesure de prioriser et de prendre des décisions sur la meilleure façon d’utiliser ces ressources pour atteindre les objectifs du groupe.
Cela pourrait impliquer de faire des choix difficiles quant aux projets ou aux initiatives à poursuivre, ou de décider comment allouer des ressources limitées aux différentes parties de l’organisation.
Face à l’incertitude ou à l’ambiguïté
Les leaders doivent être en mesure de prendre des décisions avisées et de décider de mesures fondées sur les meilleures informations disponibles lorsque les choses sont incertaines.
Cela pourrait impliquer de prendre des décisions basées sur des informations incomplètes ou de prendre des risques calculés afin de faire avancer le groupe.
Lorsqu’ils transportent des bagages qui portent atteinte à l’organisation
Les leaders doivent être décisifs et laisser aller leur propre « bagage » et se concentrer sur le présent et l’avenir. Cela signifie qu’ils doivent être déterminés à abandonner les événements ou les expériences passées qui peuvent les retenir, et qu’ils doivent plutôt se concentrer sur la tâche à accomplir.
En tant que leaders, nous avons tous des choix à faire. Parfois, ces choix peuvent être difficiles et aller à l’encontre de ce que nous voulons pour nous-mêmes en tant qu’individus. Cependant, être décisif et prendre des mesures audacieuses est souvent nécessaire au succès de l’organisation.
En tant que leaders, nous devons être prêts à faire ce qu’il y a de mieux pour l’entreprise, même si cela va à l’encontre de nos intérêts personnels.
En étant décisifs et en faisant des choix difficiles, nous pouvons montrer à nos équipes que nous sommes capables de prendre les décisions difficiles qui sont nécessaires pour guider l’organisation vers l’avant.
Diriger de l’intérieur : Les leaders sont audacieux, courageux et ils savent qu’il n’est pas toujours facile d’être décisif. Mais ils se montrent à la hauteur et font les choix difficiles qui sont nécessaires au succès pour le meilleur.
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Des intervenants experts et praticiens au fait des nouveaux enjeux et en proximité de votre contexte opérationnel.
Les managers de projet expérimentés savent qu’aucun plan ne survit au contact de la réalité ! Pour obtenir le statut de projet automatisé, vous devez utiliser un outil de planification (tel que MS Project, Primavera et autres). Et ces outils ont besoin d’une base de référence avant de pouvoir fournir des rapports comparant les progrès réels et les coûts à votre plan initial. Les chiffres réels comparés à la base de référence peuvent ensuite être utilisés pour prévoir les délais et les coûts à l’avenir.
Le partage d’un échéancier de référence renforce les efforts et le temps que les membres de l’équipe ont consacré à votre projet. Il en va de même pour le management. Cela contribue à renforcer l’engagement de la direction à donner du personnel au projet. À mesure que les priorités opérationnelles changent, le temps disponible du personnel du projet peut également changer. Vous pouvez comparer les affectations prévues de base en personnel au temps réel passé pour montrer pourquoi un projet est en retard.
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