Auteur : moperto

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Management de projet hybride : Qu’est-ce que l’hybride ?

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Le management de projet hybride vient de connaître son heure de gloire !

Hybrid Project Management: Part 1, What is Hybrid? par Alan Zucker

https://www.velociteach.com/2024/05/hybrid-project-management-part1-what-is-hybrid/

Le management de projet hybride vient de connaître son heure de gloire !

Le Project Management Institute Pulse of the Profession® 2024 déclare que l’approche hybride (32 %) est maintenant la deuxième approche la plus couramment utilisée.  L’approche prédictive (44 %) détient toujours une avance considérable.  Et l’utilisation d’Agile (26 %) perd 2 points.

Avant de nous enthousiasmer, le rapport sur l’état de l’agilité (State of Agile Report) identifie différentes tendances.  et ses répondants préfèrent l’agilité (70 %) à l’hybride (47 %) et à l’approche prédictive Waterfall (35 %).

Derrière cette annonce

Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine de ces tendances récentes :

Agile et Waterfall sont les angles du continuum de management de projet, et l’hybride en est le vaste milieu. La plupart des organisations ne pratiquent ni l’agilité pure ni l’approche prédictive ; L’hybride est donc une description plus exacte.

L’intérêt pour les hybrides est nouveau et augmente rapidement. Le format de l’ examen PMP a changé en janvier 2020.  Dans le nouveau test, 27 % des questions étaient hybrides et 23 % agiles. Cela a déclenché une explosion du trafic de recherche Google pour le « management de projet hybride ».

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La formation agile a atteint un point de saturation. Scrum Alliance compte 1,5 million de certificié.e.s, et Scaled Agile (SAFe) plus d’un million de personnes formées. En comparaison, il y a environ 1,5 million de managers de projet certifiés (PMP).

Agile a peut-être « heurté le mur ». L’agilité est fondamentalement un état d’esprit, pas une méthodologie.  Les principaux défis de l’adoption de l’agilité sont organisationnels et culturels.  Le rapport sur l’état de la culture Agile montre que seuls 10 % des leaders font preuve des qualités souhaitées.

La palette d’approches de projet

La profession de manager de projet se décrivait historiquement en termes discrets. Waterfall avait une emprise quasi monopolistique jusqu’à l’avènement de l’agilité. La profession est alors entrée dans un monde bipolaire : agilistes contre traditionalistes.

En réalité, le management de projet est désordonné.  On peut le décrire comme « la cathédrale versus le bazar ».  Les développeurs de cadres de travail parlent dans les termes absolutistes de la cathédrale, tandis que les managers de projet mélangent les pratiques comme on le voit dans un bazar.

Hybride nous permet de donner un nom à ce mélange de la vaste palette de couleurs. Prédictif, agile et Lean/Kanban peuvent être considérés comme les pointes d’un triangle avec un éventail presque infini d’options.

Le spectre des approches peut être étiqueté comme suit :

  • Prédictif.  L’approche traditionnelle, prédictive et très structurée ;
  • Agile (Scrum).  Une approche adaptative avec des équipes autonomes et auto-organisées ;
  • Lean/Kanban.  Des principes axés sur les valeurs et les flux qui peuvent être intégrés dans toutes les approches ;
  • Hybride-prédictif.  Des structures principalement traditionnelles avec des pratiques agiles intégrées ; et
  • Hybride-agile.  Une approche adaptative tempérée par les contraintes traditionnelles.
Relisez ce billet : « Que signifie vraiment ‘en cascade’ (Waterfall) dans le management de projet ? Comment les gens utilisent-ils cette expression ? »

Prédictif

Winston Royce a décrit pour la première fois l’approche waterfall en 1971 comme une méthodologie de développement logiciel basée sur son expérience de la construction de systèmes pour les engins spatiaux.  Il a défini une série d’étapes en cascade allant de la collecte des besoins aux opérations de déploiement.

relisez ce billet sur les bénéfices de l’approche Waterfall (‘en cascade’)

L’établissement précoce des exigences et des spécifications de conception est une caractéristique essentielle des projets prédictifs.  Cette approche est utilisée dans la construction et les efforts similaires où le coût du changement est élevé.  Les projets ont souvent des passages de phase rigides pour confirmer la viabilité et l’exhaustivité avant de passer à l’étape suivante.

Les équipes de projet travaillent sur leurs composants individuels et intègrent et testent périodiquement leur travail. Le rôle principal du manager de projet est de coordonner et de superviser les efforts de ces équipes alignées sur le plan fonctionnel.  Une collaboration inter-équipes limitée est nécessaire.

L’engagement des parties prenantes est plus important au début du projet, lorsque les exigences sont collectées et analysées.  Tout au long du cycle de développement, il y aura des réunions et des revues périodiques de l’état d’avancement.  Il faut souvent des années avant que les parties prenantes ne voient le produit fini.

Agile (Scrum)

L’agilité est un état d’esprit, pas une méthodologie.  De multiples cadres de travail frameworks (Scrum, eXtreme Programming, DSDM, Scaled Agile (SAFe), Disciplined Agile, etc.) permettent aux équipes de fournir de la valeur plus rapidement et de manière plus prévisible.  Les cadres de travail ne sont pas monolithiques et représentent un éventail d’approches et de pratiques.

Scrum est la méthodologie la plus couramment utilisée et ancre cet angle du triangle. Scrum décrivait à l’origine comment développer un nouveau produit et a ensuite été adopté pour des projets logiciels complexes par Jeff Sutherland et Ken Schwaber.

Plusieurs vidéos intéressantes sur Scrum en langue anglaise

Royce s’est rendu compte que les cycles de test tardifs et les délais de livraison prolongés de l’approche prédictive waterfall posaient un risque important.  Scrum atténue ces risques grâce à son approche itérative et incrémentielle.  Les cycles de développement sont généralement limités à 2 semaines, après quoi les parties prenantes fournissent des retours. Le retour d’information est utilisé pour adapter et ajuster le produit et éviter le piège du « je le saurai quand je le verrai ».

Les équipes Scrum sont petites (moins de 10), auto-organisées et exploitent les énergies créatives des travailleurs du savoir. Le manager de projet de type « commande et contrôle » est remplacé par le scrum master serviteur, dont le rôle principal est d’aider l’équipe à mûrir.  Le Product Owner est un membre à part entière de l’équipe et représente la voix du client.

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Lean/Kanban

Le Lean et le Kanban sont un ensemble de principes et de pratiques, datant des années 1950, développés à l’origine par Toyota. Le Lean se concentre sur la création de valeur et l’élimination du gaspillage.  Kanban est une sous-pratique Lean qui se concentre sur la création et la gestion de flux.

Tableau Kanban pour tâches et projets avec Christian Hohmann

Lean/Kanban est la troisième extrémité du triangle.  Bien qu’ils soient souvent associés à l’agilité, leurs pratiques sont universelles.  Ceci est fondamental pour la plupart des frameworks agiles, et les équipes agiles très matures se concentrent souvent sur le flux (Kanban).  Dans Disciplined Agile, le Lean est défini comme un cycle de vie autonome.  SAFe 6.0 sépare l’équipe Kanban de son approche Scrum.

Hybride-Prédictif

L’hybride-prédictif suit principalement la structure linéaire waterfall et intègre des pratiques de type agile.  La structure conception-construction-test-déploiement prend en charge efficacement de nombreux types de projets.  Cependant, les approches purement prédictives peuvent être rigides et reposer sur l’hypothèse forte que la solution peut être définie dès le début du projet.

Avez-vous déjà lu ce billet : Qu’est-ce que Agile Hybride en réalité ?

Les équipes logicielles ont commencé à utiliser des approches en « waterfall modifié » dans les années 1970, bien avant l’avènement de l’agilité.  Ils ont utilisé des approches itératives et progressives pour mobiliser les intervenants.  Des sessions de prototypage et de conception d’applications conjointes (JAD) ont permis aux utilisateurs et aux développeurs de collaborer sur la solution.

Même la construction, qui est le bastion de l’approche en cascade, a adopté l’hybride.  Traditionnellement, la conception et la construction sont des activités spécialisées et séparées.  Les firmes d’architecture et d’ingénierie créent des plans et des devis qui sont ensuite exécutés par les entreprises de construction.  Cependant, la conception-construction combine ces deux activités en un seul contrat exécuté par une seule entreprise.  Cette approche améliore la collaboration, la coordination et la communication.  Les avantages sont des cycles de développement plus courts, des coûts réduits, moins d’erreurs et une responsabilité claire.

L’approche prédictive-hybride peut être décrite comme penchant davantage vers la structure waterfall et intégrant des pratiques agiles.  Il existe plusieurs modes d’utilisation.  L’un est un projet structuré qui utilise des techniques agiles telles que des stand-ups quotidiens, une documentation minimale suffisante et un engagement fréquent des parties prenantes.  Un autre modèle est la conception initiale de haut niveau avec un développement itératif et/ou une livraison incrémentielle.

Hybride-Agile

De nombreuses organisations prétendant être agiles utilisent probablement une approche hybride-agile. Elles suivent un modèle de type Scrum et utilisent de nombreuses pratiques agiles. Cependant, des contraintes empêchent l’adoption de l’état d’esprit agile.  Ces limites sont souvent liées à la culture, à la structure et à la nature du travail de l’organisation.

Les grandes entreprises bureaucratiques, les agences gouvernementales et les organisations à faible maturité agile correspondent à ce modèle.  Elles peuvent suivre de nombreuses pratiques de Scrum ; Cependant, elles font face à de nombreux défis, notamment :

  • Le contenu du projet est fixe et la solution complète est livrée à la fin du projet.
  • Les parties prenantes ne participent pas activement aux démonstrations progressives du produit et des tests d’acceptation approfondis par les utilisateurs sont effectués à la fin.
  • Les équipes ne sont pas habilitées à prendre des décisions.  Les décisions sont prises par la direction ou par un comité.
  • Les équipes ne sont pas établies depuis longtemps et les membres sont affectés à plusieurs projets.
  • Le Product Owner vient de l’équipe technique et ne représente pas pleinement la voix du client.

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4 problèmes de réunion de projet : Lesquels voulez-vous surmonter ?

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Chers amis, avez-vous vécu des réunions de projet inutiles ces derniers temps ?

Bien que les réunions soient un outil de communication fondamental, de nombreuses réunions ne permettent pas d’obtenir de résultats réels.

Four Project Meeting Problems – Which Ones Do You Want to Overcome? Par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/project-meeting-problems/

Examinons quatre problèmes courants liés aux réunions de projet : objectif peu clair, changement de sujet, indécision et direction peu claire.

4 problèmes liés aux réunions de projet

#1 – Objectif peu clair

Bien trop souvent, les gens assistent aux réunions sans savoir pourquoi ils ont été invités. Vous pouvez parier alors que la réunion se déroulera sans but sans objectifs clairs.

L’animateur de la réunion doit spécifier l’objectif dans l’ordre du jour, par exemple :

Sélectionner les histoires utilisateur de l’arriéré de produit pour le prochain sprint.

Ensuite, commencez vos réunions en indiquant l’objectif de la réunion, par exemple :

Le but de cette réunion est de sélectionner les histoires utilisateur de l’arriéré de produit pour le prochain sprint.

De plus, passez en revue les sujets à l’ordre du jour et les règles de base. Demandez s’il y a des questions ou des points supplémentaires à mettre à l’ordre du jour.

Ces étapes permettent de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde et comprend l’objectif, les sujets et la conduite souhaitée.

#2 – Changement de sujet

Beaucoup de gens sont des libres penseurs, sautant d’un sujet à l’autre. Cependant, cette digression diminue l’efficacité et l’efficience de vos réunions.

L’examen de votre objectif et des points de l’ordre du jour définit les limites de vos réunions. Qu’est-ce qui est dans le périmètre de cette rencontre ? Qu’est-ce qui est hors périmètre ?

De plus, utilisez un Parking-lot. Les réunions stimulent les idées. Les gens ne veulent pas les oublier. Capturez l’idée ou les sujets de discussion pour les traiter plus tard.

De plus, envisagez d’utiliser un gardien (du temps et de l’agenda). Ce membre de l’équipe maintient l’équipe sur la bonne voie. Si les membres de l’équipe errent sans but, le gardien redirige l’équipe vers le sujet actuel.

#3 – Indécision

Nous quittons souvent les réunions de projet sans aucune décision. Pourquoi ?

Premièrement, il y a un manque de clarté sur qui prendra les décisions. Deuxièmement, personne ne sait comment les décisions seront prises (par exemple, par consensus). Enfin, il y a un manque d’information ou d’analyse. Déterminez ces facteurs avant la réunion.

De plus, le nombre de participants à la réunion est important. Il existe une relation inverse entre le nombre de participants et la rapidité avec laquelle les décisions sont prises. Assurez-vous d’avoir une représentation adéquate des parties prenantes, mais limitez les participants à 8 personnes lorsque cela est possible.

#4 – Direction peu claire

Les managers de projet peuvent ne pas assurer le suivi de l’agenda de la réunion. De plus, il peut ne pas avoir de méthode pour capturer les actions et les décisions importantes.

Une réunion bien menée doit aboutir à une direction claire et faire progresser votre projet. Le facilitateur doit s’assurer que les éléments suivants sont saisis pendant la réunion et examinés à la fin de la réunion :

Le RAID

  • Risques. Capturez les menaces et les opportunités dans votre Registre des risques.
  • Actions : Les actions doivent inclure : la date de la mesure, les mesures à prendre, la personne responsable, la date d’échéance, le statut (ouvert ou fermé).
  • Issues / Problèmes. Les problèmes sont des menaces qui se sont matérialisées et qui nécessitent une gestion. Les questions doivent inclure : la date de début, la description, la personne responsable, la date d’échéance, le statut.
  • Décisions. Quelles décisions ont été prises ? Qui a pris la décision ? Quelle était la date de la décision ? Quels facteurs ont contribué à la décision ?

Juste à temps

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Just in time par Seth Godin

https://seths.blog/2023/01/just-in-time/

Vous avez peut-être remarqué que lorsque vous finissez par trouver quelque chose, c’est au dernier endroit que vous avez cherché. Principalement, parce qu’après ça, on arrête de chercher.

Et lorsqu’un moment tant attendu arrive enfin, le répit arrive juste à temps, lorsque nous sommes au bout du rouleau. C’est en grande partie parce que si nous abandonnons avant cela, cela n’arrive jamais, et parce que nous pouvons probablement tenir les choses plus longtemps que nous ne voudrions le croire.

Attendre que le héros nous sauve juste à temps n’est pas aussi productif que de réaliser que nous avons notre libre arbitre. Nous avons le pouvoir de démissionner quand il est logique de démissionner (en mettant de côté les coûts irrécupérables) et nous avons le pouvoir de creuser plus profondément quand cela compte vraiment (en sachant que cela pourrait ne pas fonctionner).

Lorsque l’aide arrive, juste à temps, cela vaut la peine de la célébrer.

Comment faire un compliment significatif ?

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Vous pouvez facilement améliorer l’état d’esprit des personnes qui vous entourent en les complimentant pour leur travail, attitude, style ou quoi que ce soit d’autre que vous trouvez remarquable.

How to Give a Meaningful Compliment par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/05/27/how-to-give-a-meaningful-compliment/

Donnez souvent de sincères compliments. Vous pouvez facilement améliorer l’état d’esprit des personnes qui vous entourent en les complimentant pour leur travail, attitude, style ou quoi que ce soit d’autre que vous trouvez remarquable.

Je demande souvent lors des présentations sur le leadership combien de participants complimentent les personnes qu’ils dirigent. La plupart des mains dans la pièce se lèvent. Ensuite, je demande quelques exemples concrets de compliments qu’ils ont faits aux membres de leurs équipes.

Mon préféré est « bon travail » suivi de « c’est bien » et « continuez votre bon travail ».

Je ne sais pas ce que sont ces phrases, mais ce ne sont certainement PAS des compliments. Ce sont ce que j’appelle des commentaires « jetables ». Ils nécessitent peu ou pas de réflexion et n’ont presque aucun poids. Ce ne sont pas des déclarations significatives.

Ce qui est triste parce que nous avons tous besoin de reconnaissance et du sentiment d’accomplissement qui accompagnent un compliment sincère et significatif. La plupart des leaders émettent ces commentaires jetables parce qu’ils ne comprennent pas le pouvoir d’un compliment sincère. Beaucoup de ceux que l’on appelle les « leaders » sont également trop paresseux pour investir l’effort de développer un compliment à la fois significatif et mémorable.

Mais ce n’est vraiment pas si difficile, et le « retour » sur cet effort peut littéralement changer la vie. Donc, si vous êtes un leader, ou simplement une personne bienveillante qui veut faire une différence dans la vie d’une autre personne, voici comment vous pouvez le faire.

Faire un compliment significatif implique d’être authentique, spécifique et réfléchi.

Voici un guide étape par étape pour vous assurer que votre compliment résonne et a un impact positif.

  • Soyez authentique : L’authenticité est la clé. Les compliments doivent venir d’une profonde sincérité. Évitez l’exagération ou toute flatterie qui ne vous semble pas vraie.
  • Soyez précis : Les compliments généraux comme « Tu es génial » peuvent sembler creux. Au lieu de cela, concentrez-vous sur des qualités ou des actions particulières. Par exemple, « Vous avez fait un excellent travail d’organisation de l’événement. Votre souci du détail a vraiment prouvé votre efficacité tant tout s’est bien passé. »
  • Concentrez-vous sur l’effort et les qualités : Mettez en évidence l’effort que quelqu’un a mis dans quelque chose ou une qualité spécifique qu’il possède. Cela montre que vous reconnaissez et appréciez leur travail acharné ou leurs traits de caractère. Par exemple, « J’admire vraiment votre dévouement à votre travail. Votre persévérance est inspirante. »
  • Se rapporter à l’impact : Expliquez comment leurs actions ou leurs qualités ont eu un impact positif sur vous ou sur les autres. Cela ajoute de la profondeur à votre compliment. Par exemple, « Votre gentillesse en m’aidant avec ce projet la semaine dernière a vraiment fait une différence. Cela m’a soulagé une grande partie de mon stress. »
  • Soyez opportun : Livrez votre compliment à proximité de l’événement ou du comportement que vous félicitez. La promptitude garantit que le compliment soit pertinent et semble plus authentique.
  • Utilisez un langage approprié : Adaptez vos mots aux préférences de la personne et au contexte de votre relation. Pour un collègue, vous pourriez dire : « Votre présentation était très perspicace », tandis que pour un ami proche, vous pourriez dire : « J’aime la façon dont tu sais toujours comment faire en sorte que tout le monde se sente bienvenu ».
  • Langage corporel et ton : Assurez-vous que vos indices non verbaux correspondent à vos mots. Maintenez un contact visuel, souriez et utilisez un ton chaleureux pour transmettre la sincérité.
  • Évitez les comparaisons : Complimenter quelqu’un en le comparant à d’autres personnes peut diminuer la valeur de votre compliment. Concentrez-vous sur les qualités ou les réalisations uniques de cette personne.

Voici quelques exemples de compliments significatifs :

  • À un collègue : « Votre créativité dans cette campagne de marketing était impressionnante. Cela s’est vraiment démarqué et a fait briller notre produit. »
  • À un ami : « Je me sens toujours entendu et compris quand je te parle. Ton empathie signifie beaucoup pour moi. »
  • À un membre de la famille : « Ton dévouement envers notre famille est incroyable. La façon dont tu trouves toujours le temps de soutenir tout le monde est vraiment admirable. »

Vous avez la possibilité de rendre vos compliments beaucoup plus significatifs. Vous pouvez faire en sorte que le destinataire se sente vraiment apprécié et valorisé. Vous pouvez leur faire un compliment qu’ils garderont très longtemps en mémoire. Vous pouvez leur donner la motivation nécessaire pour atteindre les étoiles et atteindre leur plein potentiel. VOUS, oui VOUS, pouvez faire tout cela.

Vous n’avez qu’à décider que c’est assez important pour faire cet effort.

Le savez-vous ? Des initiations en ligne gratuites au management de projets (en langue anglaise) sont offertes par le PMI®

Le par mopertodans formations et certifications, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Le PMI propose une série gratuite de formations d’apprentissage en management de projet à distance.

Ces formations vous permettront d’acquérir des compétences, techniques et savoirs qui vous seront utiles pendant toute votre vie professionnelle comme personnelle.

Il n’est pas nécessaire de devenir membre du PMI pour en profiter, même si personnellement je vous le recommande. C’est du 100% gratuit pour toutes et tous.

Vous les trouverez ici !

Cette série comprend des cours tels que PMI Kick-off, pour apprendre les bases du management de projets, une mini-formation sur les bases de l’agilité avec Scrum et Disciplined Agile, ou une découverte d’approches de résolution de problèmes sur les biais cognitifs. Sans oublier bien sûr le cours de présentation de l’IA générative pour les managers de projet. Et plus encore…

Tout est projet dans votre vie pro comme perso. Et ceci s’applique à toutes les personnes et de tous les âges. Faites découvrir ces formations (en anglais) à vos collègues, amis et membres de votre entourage, ils vous en remercieront.

Bien sûr, les membres du PMI ont accès à de nombreuses ressources additionnelles gratuitement dont la plateforme d’IA PMI : Infinity

Suivez les actualités du PMI sur la page LinkedIn Project Management Institute

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« L’hybridation, approche sur-mesure des projets: Cascades et tourbillons dans la vraie vie » : Le guide est publié !

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

L’approche Hybride va au-delà du cadre méthodologique incitant au mélange d’outils et de pratiques, elle est novatrice, essentielle et multidimensionnelle. Ceci a conduit à la structuration de 8 cas concrets et diversifiés selon 3 axes : Gouvernance, Cadre Méthodologique et Dimension Humaine.

C’est avec une grande joie que l’initiative Lab Hybrid du PMI France a annoncé la publication du 1er  guide pratique en Management de projet « Hybride »!

Après deux ans de réflexions et de discussions, le groupe expérimenté en Management de Projet à finalisé l’élaboration de ce guide pratique définissant et illustrant le management de projet Hybride au travers de cas concrets. Ce guide décrit 8 situations professionnelles spécifiques reflétant la diversité des problématiques rencontrées et les solutions offertes par l’Hybridation.

Disponible sur Amazon

L’Approche Hybride va au-delà du cadre méthodologique incitant au mélange d’outils et de pratiques, elle est novatrice, essentielle et multidimensionnelle.

Ceci a conduit à la structuration de ces cas selon 3 axes : Gouvernance, Cadre Méthodologique et Dimension Humaine

Cet ouvrage, disponible à la vente sur Amazon en français et en anglais, s’adresse à tout professionnel du management de projet désirant améliorer de manière concrète ses propres pratiques.

Rejoignez le Lab hybrid de PMI France : https://lnkd.in/e7VAPTqT

Adopter un état d’esprit agile

Le par mopertodans agile1 commentaire

Pour qu’une approche Agile, itérative et adaptative,  fonctionne pour votre projet, vous devez avoir le bon état d’esprit et l’insuffler dans toute votre organisation.

Embracing an Agile Mindset  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/embracing-an-agile-mindset/

L’adoption réussie des méthodologies agiles nécessite d’avoir le bon état d’esprit.

Pour que cette approche itérative et adaptative marche, vous devez adopter les éléments et caractéristiques suivants.

#1 – Rapidité et expérience.

Agile produit des résultats rapidement, mais cette vitesse a un coût. Vous avez besoin de personnes expérimentées et dédiées dans l’équipe pour produire des résultats de qualité et vous avez besoin d’une chaine de management impliquée dans l’effort, afin qu’elle sache ce qu’elle obtient. N’essayez pas de demander à des personnes moins expérimentées de produire des livrables intermédiaires, qui sont ensuite examinés par des personnes plus expérimentées. Si vous faites cela, les personnes expérimentées peuvent trouver des lacunes dans les livrables et demander des modifications. Pour que l’agilité fonctionne, les livrables et les décisions doivent être « à l’épreuve du veto ». C’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas être annulés par un responsable d’équipe ou un manager qui n’aime pas le résultat. Cela démoralise l’équipe et sacrifie la vitesse que l’agilité est censée générer.

#2 – Un état d’esprit de « permettre l’apprentissage ».

L’un des bénéfices de l’agilité est qu’il permet aux parties prenantes et aux membres de l’équipe d’apprendre. L’utilisation des livrables inspire l’apprentissage et l’amélioration continue des produits du projet. Cela signifie que les parties prenantes doivent être prêtes à ce que les produits soient retravaillés après l’installation. De plus, cet apprentissage déplace souvent les priorités de la production de nouveaux livrables vers la refonte des précédents. Dans l’ensemble, cette volatilité dans ce sur quoi l’équipe travaille est productive. L’inconvénient est que les parties prenantes désireuses d’utiliser de nouvelles fonctionnalités pourraient être déçues. Pour soutenir l’état d’esprit de l’organisation apprenante, assurez-vous de communiquer et de rassurer les parties prenantes.

#3 – Encourager de petites améliorations fréquentes.

Agile produit rapidement les livrables les plus importants pour améliorer l’entreprise. Cette livraison rapide de valeur peut créer des attentes selon lesquelles les améliorations de l’entreprise se poursuivront à ce même rythme. Oui, l’amélioration se poursuivra, mais pas au même rythme qu’au début du projet. Les résultats produits par l’agilité sont généralement des améliorations progressives. Il est rare que l’agilité produise de grands sauts quantiques. Assurez-vous que les parties prenantes comprennent que les améliorations seront mineures et que des changements se produiront souvent au fur et à mesure que le projet se poursuit.

#4 – Confiance et responsabilisation.

Pour qu’une équipe agile prospère, les parties prenantes, la direction, même les utilisateurs finaux, doivent faire confiance à l’équipe. L’équipe doit avoir la permission de décider comment atteindre les objectifs business. Cela inclut la prise de décisions sur l’ajustement des processus métier.   Si la confiance n’est pas là, la valeur de l’agilité diminue. La vitesse diminue et les membres de l’équipe seront frustrés.

#5 – Simplicité.

Les méthodologies agiles privilégient la simplicité à la complexité et à la documentation excessive. La simplicité s’applique aux processus, à la communication et aux livrables. Les parties prenantes doivent renoncer à la bureaucratie et à la documentation qu’elles ont reçues dans le passé. L’accent est plutôt mis sur la livraison de solutions fonctionnelles. La documentation est développée à partir d’un exercice d’observation de la façon dont les utilisateurs finaux utilisent ces solutions fonctionnelles.

Avez-vous d’autres suggestions à ajouter pour un bel état d’esprit agile ? Partagez-les avec nous.

Pour en savoir plus sur l’agilité, consultez la formation de Doug Roe Agile Foundations.

L’art de la diplomatie

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

La diplomatie est l’art de dire aux gens d’aller en enfer de telle manière qu’ils demandent leur chemin. – Winston Churchill.

The art of Diplomacy par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/03/28/the-art-of-diplomacy/

La vie comportera toujours une certaine dose de conflits. De nombreuses personnes, y compris des personnes occupant des postes de leader, se donneront beaucoup de mal pour éviter de s’engager dans un conflit. Tout ce qu’elles peuvent faire, sauf s’engager dans la diplomatie.

La diplomatie permet de résoudre un conflit en travaillant avec les gens pour trouver une issue acceptable pour toutes les parties.

Vous ne pensez peut-être pas que vous êtes assez diplomate pour trouver un terrain d’entente avec des personnes d’opinions différentes. Mais il est tout à fait possible que vous le soyez. La diplomatie est une compétence et, comme je l’ai écrit à plusieurs reprises, les compétences peuvent être développées par le travail.

Être diplomate implique de bien gérer la communication et les relations. Il s’agit de naviguer dans des situations délicates ou litigieuses avec tact, empathie et considération pour les points de vue des autres. Si vous souhaitez améliorer vos compétences en diplomatie, voici quelques conseils sur la façon d’y parvenir.

Écoutez attentivement. Comprenez les préoccupations, les points de vue et les sentiments des autres. Faites-le en écoutant activement sans interrompre. Faites preuve d’empathie et validez leurs ressentis. Plus important encore, écoutez avec un esprit ouvert.

Choisissez les mots avec soin. Utilisez un langage neutre, respectueux et non conflictuel. Évitez les propos incendiaires ou accusateurs qui pourraient aggraver les tensions. Il est tout à fait acceptable d’avoir quelques moments de silence dans une conversation pendant que vous réfléchissez à ce que vous êtes sur le point de dire. N’oubliez jamais, une fois que c’est dit, cela ne peut pas être non-dit. Je préfère que les gens pensent que je suis une personne lente à penser et parler lentement plutôt que de dire quelque chose que je ne peux pas retirer.

Concentrez-vous sur un terrain d’entente. Trouvez des domaines d’accord ou des objectifs communs. Ils établiront un rapport et une base positive pour la discussion. Même le plus petit point d’accord peut être un élément de base pour une résolution future.

Reconnaissez les différences. Reconnaissez respectueusement les points de vue divergents sans les rejeter ou les rabaisser. Validez les points de vue des autres même si vous n’êtes pas d’accord. N’oubliez pas que si vous étiez eux, avec une éducation et des antécédents identiques, vous penseriez probablement exactement comme eux. Ce n’est pas qu’ils ont nécessairement tort, c’est juste qu’ils pensent différemment, en fonction de leur éducation différente de la vôtre.

Restez calme et posé. Maintenez un comportement calme, même dans des situations difficiles. Évitez de réagir de manière impulsive ou émotionnelle, car cela peut aggraver les conflits. Pensez-y de cette façon, si vous perdez le contrôle de vos émotions, vous avez perdu.

Cherchez la compréhension. Posez des questions de clarification pour comprendre les préoccupations et les motivations des autres. Cela démontre votre volonté d’écouter et de collaborer.

Évitez les reproches et les critiques. Au lieu de blâmer ou de critiquer les autres, concentrez-vous sur la résolution des problèmes et la recherche de solutions.

Offrez des solutions. Proposer des compromis qui répondent aux préoccupations de chacun. Soyez ouvert à la négociation et flexible pour trouver des résultats mutuellement bénéfiques.

Tenez compte du moment et du contexte. Soyez conscient du moment et du lieu des discussions. Choisissez les paramètres et le moment appropriés pour avoir des conversations sensibles. Si quelqu’un n’a pas le temps de parler, il est préférable de ne pas essayer de le faire parler.

Maintenez la confidentialité. Respectez la confidentialité lors de la discussion de sujets sensibles. Évitez de partager des informations privées sans autorisation. Comme on dit, deux personnes peuvent garder un secret si l’une d’elles est morte. Ainsi, lorsqu’on vous dit quelque chose en toute confidentialité, gardez-le confidentiel.

Établissez la confiance. Montrez vérité, honneur et fiabilité dans vos actions. Cela renforcera la confiance au fil du temps.

Après avoir conclu des accords, faites un suivi. Vérifiez que les engagements sont respectés et que tous les problèmes sont résolus.

En pratiquant ces stratégies diplomatiques, vous pouvez utiliser la diplomatie pour résoudre les problèmes sans déclencher une guerre. Vous pouvez bien gérer les situations difficiles. Vous pouvez également établir de meilleures relations. Cela créera un environnement plus positif et plus productif.

Cela vous rendra plus heureux et, selon toute vraisemblance, cela rendra « les autres » plus heureux aussi.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Déroulement d’une session d’affinement de l’arriéré de produit (Product Backlog Refinement) par Sam Adesoga

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La session d’affinement de l’arriéré de produit n’est pas un événement Scrum obligatoire, mais une pratique complémentaire très utile qui aide l’équipe Scrum et ses parties prenantes à parvenir à une compréhension commune de l’arriéré de produit, de l’objectif produit et des priorités.

What Happens in a Product Refinement Session

https://samadesoga.me/posts/what-happens-in-a-product-backlog-refinement-session/ par Sam Adesoga

La session d’affinement de l’arriéré de produit (Product Backlog Refinement) n’est pas un événement Scrum officiel, mais c’est une activité cruciale qui aide les équipes Scrum à parvenir à une compréhension commune des éléments de l’arriéré de produit en préparation à la planification du sprint. Les équipes qui adoptent l’amélioration de l’arriéré de produit comme pratique complémentaire ont tendance à avoir des événements de planification de sprint plus fluides. Le nombre de sessions de raffinement au sein d’un sprint dépend de divers facteurs tels que l’état de l’arriéré de produit, la maturité du produit, la disponibilité et l’expérience de l’équipe Scrum.

Il y a de nombreuses de façons de faciliter une session d’affinement de l’arriéré de produit, mais je présente ici certaines des activités que j’attendrais d’une équipe Scrum dans l’une de ces sessions. Celles-ci ne sont pas présentées dans un ordre particulier.

Ventiler les éléments de l’arriéré de produit (Product Backlog Items / PBI)

Dans la session d’affinement de l’arriéré de produit, l’équipe Scrum doit chercher à décomposer les PBI jusqu’à ce qu’ils soient suffisamment petits pour tenir dans le sprint.

La définition de terminé (done) doit être utilisée comme guide pour discuter du travail à accomplir pour chaque PBI du sprint.

Il y a de nombreuses techniques qui peuvent être utilisées pour décomposer les PBI, mais je préfère le découpage vertical des PBI, car l’équipe Scrum a une plus grande probabilité de fournir un incrément utilisable à partir d’un PBI, lorsque le PBI est découpé verticalement.

Estimer les PBI

Les équipes Scrum qui pratiquent l’estimation en tant que pratique complémentaire doivent fournir une prévision de l’effort requis pour fournir des PBI en utilisant la définition de terminé (done) pour le produit comme guide.

Pour ces équipes, l’estimation des PBI aide l’équipe Scrum à sélectionner des éléments de l’arriéré de produit jusqu’à la pleine capacité des développeurs. Si des estimations ont déjà été fournies pour les PBI, l’animateur de la session d’affinement de l’arriéré de produit doit reconfirmer que chaque développeur reste à l’aise avec l’estimation qui a été précédemment enregistrée sur le PBI.

Certaines techniques courantes d’estimation incluent Story Pointing, T-Shirt Sizing and Planning Poker.

Critères d’acceptation de la revue

Les critères d’acceptation devraient être revus pour en vérifier la clarté et l’exhaustivité lors de la séance d’amélioration de l’arriéré de produit. L’animateur doit inviter les participants à la session d’amélioration de l’arriéré de produit à poser des questions et à demander des éclaircissements si nécessaire. Il y a des cas où l’équipe n’arrive pas à s’entendre sur les critères d’acceptation, en particulier pour un PBI complexe ; L’équipe Scrum pourrait alors trouver utile de réexaminer le « pourquoi ? ». Le Product Owner doit être en mesure d’exprimer clairement la valeur du PBI ; D’après mon expérience, une fois que la valeur est transparente pour tous les participants, les développeurs peuvent s’autogérer pour déterminer les détails de ce qui doit être fait et comment le travail serait accompli.

Discutez des dépendances et des blocages

Attention aux dépendances croisées qui s’emmêlent et créent des nœuds inextricables.

Cela n’aurait aucun sens d’intégrer une histoire utilisateur / story avec des dépendances et des blocages dans un sprint, car cette story ne sera probablement pas terminée dans le sprint. L’équipe Scrum doit discuter de toutes les dépendances et de tous les bloqueurs pour s’assurer que tout le monde a une compréhension commune des dépendances et des blocages ; L’équipe Scrum doit mettre en place un plan pour résoudre ces dépendances et ces blocages. Le cas échéant, ces dépendances et blocages doivent être représentés dans l’arriéré de produit et attribuées aux personnes qui travaillent à les supprimer. À titre indicatif, l’équipe Scrum ne doit PAS présenter d’éléments avec des dépendances et des blocages non résolus pour la planification du sprint, sauf s’il existe un plan pour résoudre ces obstacles au sein du sprint.

Priorisez l’arriéré de produit

Le Product Owner est responsable de la priorisation de l’arriéré de produit et il existe un certain nombre de raisons qui peuvent être prises en compte telles que la Valeur, la Priorité, la Cohérence Business, la Cohérence Technique, etc. Le Product Owner doit prendre l’habitude de garder l’arriéré produit ordonné à tout moment et une session telle que la session d’affinement de l’arriéré de produit est un bon moment pour examiner et mettre à jour l’ordre des PBI dans l’arriéré de produit.

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Comme indiqué dans l’introduction, la session d’amélioration de l’arriéré de produit n’est pas un événement Scrum obligatoire, mais une pratique complémentaire très utile qui aide l’équipe Scrum et ses parties prenantes à parvenir à une compréhension commune de l’arriéré de produit, de l’objectif produit qu’il contient et des éléments de l’arriéré de produit qui ont émergé pour atteindre l’objectif produit.

Sam Adesoga

Sam Adesoga

Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.

« La culture du projet d’avenir : Un leadership inspirant » par Harold Kerzner et Al Zeitoun.

Le par mopertodans leadership, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Dans ce livre blanc, nous aborderons quelques éléments pour entamer le dialogue sur ce que pourrait signifier un « leadership inspirant » et pourquoi il est essentiel de conduire et de motiver les générations futures, y compris les plus jeunes personnes d’aujourd’hui, la génération Alpha. Le leadership de l’avenir relève davantage de l’art de la communication. C’est l’acte véritable de traduire le contexte en quelque chose de compréhensible pour attirer l’attention des équipes de travail de l’avenir.

« La culture du projet d’avenir : Un leadership inspirant » par Harold Kerzner, PhD. et Al Zeitoun, PhD. (lire le document)

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Harold Kerzner, PhD.

Harold Kerzner, PhD

Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société de solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises de premier plan dans le monde entier. Il est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres et de textes à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.

Al Zeitoun, PhD.

Al Zeitoun, PhD

Al Zeitoun est un spécialiste de l’avenir du travail, de l’optimisation des entreprises et de l’excellence des performances opérationnelles. Il possède une expérience mondiale en matière d’exécution de stratégies. Son expérience englobe la direction d’organisations, la réalisation de leur transformation numérique et commerciale, l’orientation de la mise en œuvre de cadres adaptés et l’utilisation de son empathie, de ses connaissances en ingénierie et de ses forces de collaboration pour envisager avec succès de nouveaux modèles d’entreprise et exécuter des missions complexes dans diverses cultures à l’échelle mondiale.

 

Pardonnez-vous de ne pas savoir ce que vous ne saviez pas avant de l’apprendre.

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D’une manière générale, je pense que les gens sont plutôt indulgents… excepté envers eux-mêmes !

Se pardonner à soi-même par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/04/28/forgiving-yourself/

D’une manière générale, je pense que les gens sont plutôt indulgents. Cela peut prendre un certain temps, mais nous finissons par pardonner aux autres. Parfois même pour de graves transgressions. Mais il y a souvent une personne à qui nous avons beaucoup de mal à pardonner et c’est vraiment la personne qui a le plus besoin de notre pardon.

Cette personne, c’est nous-mêmes. Jusqu’à ce que nous puissions nous pardonner à nous-mêmes, il est beaucoup plus difficile d’accepter le pardon de quelqu’un d’autre. Le pardon des autres est presque sans importance si nous nous accrochons au sentiment que nous sommes impardonnables.

Vous n’êtes pas impardonnable. Voici une certitude absolue… avant même que vous ne sachiez que vous aviez fait quelque chose qui nécessitait le pardon, Dieu vous avait pardonné. Pensez à quel point c’est incroyable, car une fois que vous serez capable de digérer cette pensée, il vous sera plus facile de vous pardonner.

Mais même dans ce cas, se pardonner est un voyage qui demande de la patience et de l’autocompassion. Cela nécessite de savoir que faire des erreurs, même catastrophiques, est aussi humain qu’un humain peut l’être. Je dois également noter ici que faire la même « erreur » à plusieurs reprises n’est pas vraiment une erreur, c’est plutôt un choix. Personnellement, j’ai du mal à être aussi indulgent avec quelqu’un qui fait des choix répétés qui affectent négativement les autres.

Mais en supposant que vous ayez fait une véritable erreur, voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour commencer le processus de pardon de soi.

Reconnaissez votre erreur. Reconnaissez ce que vous avez fait de mal et acceptez-en la responsabilité. Parfois, nous sommes hantés par une erreur que nous ne voulons même pas admettre. Quelque part à l’intérieur, vous savez que vous avez mal agi, l’admettre, à vous-même, est un must si vous voulez vous pardonner.

Comprenez pourquoi c’est arrivé. Réfléchissez aux circonstances et aux facteurs qui ont conduit à vos actions. Avez-vous été stupide pendant une minute, avez-vous été malveillant, cherchiez-vous à vous venger ? Vous devez le savoir car cela aura un impact sur les mesures que vous prendrez pour vous assurer que cela ne se reproduise plus.

Ressentez vos émotions. Permettez-vous de ressentir de la culpabilité, de la honte ou des regrets associés à l’erreur. N’oubliez pas que vous êtes humain. Vous êtes une créature émotionnelle, assumez vos émotions et elles deviennent plus faciles à gérer.

Pratiquez l’autocompassion. Traitez-vous avec gentillesse et compréhension, comme vous le feriez avec un ami qui a fait une erreur.

Faites amende honorable si possible. Si vos actions ont affecté d’autres personnes, excusez-vous et prenez des mesures pour arranger les choses. Il est facile de se cacher sans rien faire dans la culpabilité et la honte. Être proactif dans la réparation a tendance à éviter trop de vous laisser aller. Ne vous apitoyez pas sur votre sort parce que vous avez foiré, faites quelque chose à ce sujet.

Apprenez et grandissez. Utilisez cette expérience comme une opportunité de croissance personnelle et d’amélioration personnelle. C’est la partie « faire de la limonade à partir de citrons » du processus. Si vous apprenez de votre erreur, cela peut faire de vous une meilleure personne au final. Cela rend le pardon de soi beaucoup plus facile.

Lâchez le passé. Libérez-vous du fardeau de la culpabilité et permettez-vous d’aller de l’avant. Ne continuez pas à revivre l’erreur. Rappelez-vous les leçons apprises, mais oubliez l’erreur elle-même, du moins autant que possible.

Répétez si nécessaire. Le pardon n’est souvent pas un événement ponctuel, mais un processus qui peut avoir besoin d’être revisité au fil du temps. Mais si vous avez besoin de pardon pour la même « erreur » encore et encore, vous devrez peut-être commencer à réfléchir davantage aux choix que vous faites.

Le pardon est un cadeau que nous réservons le plus souvent aux autres. N’oubliez pas que vous méritez le pardon autant que toute autre personne, même si cela signifie que vous devez vous l’accorder à vous-même.

A propos d’expertise…

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

En tant que manager de projet ou toute autre position de leadership, vous savez vous entourer d’experts, mais comment développer votre propre expertise ?

Expertise

https://seths.blog/2022/12/expertise/ by Seth Godin

Dans une compétition entre celui ou celle qui en sait le plus et une personne qui est prête à apprendre le plus, l’avantage va généralement au professionnel curieux et empathique, et non à celui ou celle qui protège simplement ce qui est déjà connu.

L’art de communiquer vos estimations et de les défendre.

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

L’un des plus gros challenges pour le/la manager de projet est l’estimation des efforts et de la durée du projet et cela demande en particulier de bien gérer le (ou les) demandeur(s) !

Comment traiter avec les personnes qui demandent des estimations ?

How to Deal with People Who Ask for Estimates  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/how-to-deal-with-people-who-ask-for-estimates/

Un grand challenge dans l’estimation de projet est de traiter avec le demandeur ! Les leaders ont souvent déjà un chiffre en tête. Ils peuvent vouloir que vous atteigniez un objectif irréalisable ou s’attendre à un niveau de précision déraisonnable.

Voici quelques techniques pour gérer un difficile demandeur d’estimation.

Soulignez les inconnues.

Parce que les projets sont uniques, ils incluent des choses qui n’ont jamais été faites auparavant. C’est là que le risque et l’incertitude rendent l’estimation si difficile. Lorsque vous discutez de l’élaboration d’une estimation avec le demandeur, parlez des inconnues. Soulignez ce qui est différent ou unique. Cela peut aider le demandeur à comprendre à quel point l’estimation peut être difficile. Ensuite, posez des questions au demandeur sur les informations qu’il a sur ces inconnues du projet. Cela peut susciter un dialogue significatif et produire une attente plus raisonnable pour l’estimation.

Découvrez et discutez des hypothèses.

Les demandeurs font souvent des hypothèses tacites sur le concept du projet, qui peuvent être liées à leurs croyances quant à la complexité technique. Ou ils peuvent se souvenir d’un projet qu’ils pensent être similaire à celui qu’ils veulent estimer. Demandez au demandeur quelles sont ses hypothèses pour le projet, puis demandez-lui si ces hypothèses ont du sens. Cela peut changer la compréhension du demandeur de l’effort d’estimation et aboutir à une meilleure estimation initiale qui sera acceptée plus facilement.

Présentez les possibilités de recherche.

Faire de la recherche fait partie de l’élaboration de bonnes estimations. Mais partager cela avec un demandeur soulage rarement la pression.  Vous avez plus de chances de les convaincre de soutenir la recherche en expliquant ce que vous voulez rechercher et les ressources que vous utiliserez pour la mener. Le demandeur peut réduire sa pression pour obtenir des estimations rapides lorsqu’il voit les détails de recherche nécessaire. La recherche aide à intégrer des faits et des tendances historiques dans votre estimation.

Utilisez une fourchette à votre estimation et des moyens de la réduire.

Il est recommandé d’associer une fourchette à une estimation. Par exemple, une estimation d’ordre de grandeur apparaît généralement comme €300000 plus ou moins 25 %. Cette fourchette tient compte des inconnues et des risques qui peuvent affecter votre estimation. Lorsque vous parlez au demandeur, vous devez partager davantage d’informations. Une fourchette ne suffit pas. Parlez des données complémentaires et des événements qui pourraient réduire l’incertitude de l’stimation. Supposons que l’une des principales inconnues soit le devis d’un fournisseur. Une fois que vous avez reçu le devis et que le coût est connu, vous pouvez l’intégrer dans l’estimation et réduire la fourchette (de 25% à 20% par exemple). Expliquer ce processus aide le demandeur d’estimation à accepter la variabilité de l’estimation.

Présentez des données historiques sur les projets passés et les inexactitudes d’une estimation hâtive.

Discutez de projets similaires qui peuvent confirmer une estimation. Et montrez comment les estimations initiales étaient souvent erronées. Cela peut tempérer les attentes du demandeur. Assurez-vous que les projets référencés soient vraiment similaires. Lorsque vous regardez une estimation antérieure qui n’était pas exacte, identifiez pourquoi elle différait des valeurs réelles. De cette façon, vous pouvez établir des parallèles avec le processus d’estimation actuel pour avoir une meilleure idée de l’estimation et de la façon dont elle pourrait ne pas être exacte.

Essayez de comprendre le point de vue et les défis du demandeur.

challengerLe demandeur pourrait avoir une raison business valable de vous mettre la pression pour obtenir un devis. Comprendre ses défis peut être utile et cela pourrait ouvrir des alternatives.  Par exemple, diviser un projet en phases plus petites pour atteindre plus rapidement les objectifs clés du demandeur. Ou étendre l’utilisation d’un outil ou d’un processus déjà présent dans l’entreprise pour répondre à un besoin business urgent.

Qu’avez-vous fait d’autre pour gérer les attentes et les demandes d’estimations de vos demandeurs ?

Quels sont les défis non résolus que vous rencontrez liés aux personnes qui vous demandent des estimations de projet ?

Partagez-les dans la section des commentaires.

Pour en savoir plus sur les méthodes d’estimation, consultez la formation de Bonnie Project Management Foundations: Scheduling course.

Comment pouvez-vous faire preuve de davantage de patience ?

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La patience n’est pas la capacité d’attendre mais la capacité de conserver une bonne attitude en attendant. Joyce Meyer

Comment être davantage patient (How to Be More Patient) par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/11/30/how-to-be-more-patient/

J’allais intituler cet article comment être plus patient quand vous interagissez avec des personnes paresseuses, lentes d’esprit et indifférentes qui détestent leur travail et veulent que vous détestiez aussi interagir avec elles . Mais le titre m’a semblé un peu long. J’aurais peut-être encore pu utiliser ce titre, mais je n’étais pas sûr que quelqu’un aurait la patience de le lire en entier.

Nous vivons dans un monde qui évolue incroyablement rapidement. Je ne suis pas sûr que tout le monde soit d’accord pour dire que tous ces changements sont utiles. Interagir avec des ChatBots, des PhoneBots ou des personnes qui sont robotiques dans la façon dont elles nous « aident » demande énormément de patience. Nous voyons des pancartes dans les restaurants nous demandant de ne pas crier sur les pauvres âmes qui se sont présentées au travail. Cela semble indiquer que de nombreux clients n’ont pas la patience nécessaire pour attendre une heure ou deux pour dîner.

Il semble que notre patience soit constamment mise à l’épreuve. Et nous avons l’impression d’échouer trop souvent au test. Mais être plus patient est une compétence précieuse. Une solution qui peut contribuer à de meilleures relations, à une réduction du stress et à une meilleure prise de décision.

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Voici donc quelques stratégies pour vous aider à cultiver la patience dans votre vie.

  • Pratiquez la pleine conscience : La pleine conscience consiste à rester présent et à s’engager pleinement dans le moment présent. En vous concentrant sur le présent plutôt que de vous inquiéter de l’avenir ou de vous attarder sur le passé, vous pouvez réduire les sentiments d’impatience.
  • Fixez des attentes réalistes : Des attentes irréalistes conduisent souvent à l’impatience. Évaluez les situations de manière réaliste et fixez-vous des objectifs réalisables. Comprenez que tout ne peut pas se produire instantanément ou selon le calendrier souhaité.
  • Comprenez l’importance de la patience : Réfléchissez aux bienfaits de la patience. Réfléchissez à l’impact négatif que l’impatience peut avoir sur votre bien-être ou vos relations. Comprendre l’importance de la patience peut vous motiver à développer cette compétence.
  • Respirez profondément : Lorsque vous êtes confronté à une situation difficile, prenez un moment pour respirer profondément. La respiration profonde peut aider à calmer votre système nerveux et vous donner l’espace nécessaire pour penser plus clairement avant de réagir impulsivement.
  • Pratiquez l’empathie : Mettez-vous à la place des autres. Comprendre les différents points de vue et apprécier les défis auxquels les autres peuvent être confrontés peut augmenter votre tolérance et votre patience.
  • Développez une attitude positive : Cultivez un état d’esprit positif. Au lieu de vous concentrer sur ce qui ne va pas ou sur ce qui vous manque, recherchez les aspects positifs d’une situation. Ce changement de perspective peut rendre l’attente plus supportable.
  • Distrayez-vous : Engagez-vous dans des activités qui vous distraient de la source de votre impatience. Il peut s’agir de lire un livre, d’écouter de la musique ou de faire quelque chose d’agréable pour passer le temps.
  • Apprenez de l’attente : Utilisez les périodes d’attente comme une opportunité de croissance personnelle. Qu’il s’agisse d’attendre dans la file d’attente ou d’obtenir une réponse, considérez ceci comme une chance de pratiquer la patience et la maîtrise de soi.
  • Pratiquez la gratification différée : Entraînez-vous à attendre pour les récompenses. La gratification différée consiste à résister à la tentation de récompenses immédiates en faveur de résultats plus importants et plus significatifs.
  • Communiquez efficacement : Si vous vous sentez impatient dans une situation, communiquez vos sentiments calmement et avec assurance. Exprimer vos émotions peut aider à prévenir l’accumulation de frustration.
  • Attention tout de même à ne pas attendre trop longtemps…

    Fixez-vous des objectifs et décomposez-les : Découpez les objectifs plus importants en tâches plus petites et plus faciles à gérer. Cela peut rendre le processus global moins accablant et vous aider à apprécier les progrès en cours de route.

  • Réfléchissez et apprenez : Après une situation difficile, réfléchissez à la façon dont vous l’avez gérée. Identifiez ce qui a déclenché l’impatience et envisagez d’autres moyens de réagir à l’avenir. Apprendre de ses expériences peut contribuer à la croissance personnelle.

Le développement de la patience est un processus graduel, et il est normal de rencontrer des revers en cours de route. Rappelez-vous toujours que votre « urgence » n’est pas nécessairement l’urgence de l’autre personne. Soyez indulgent envers vous-même pendant que vous vous efforcez de cultiver cette précieuse compétence. Vous serez heureux de l’avoir fait.

Ne laissez pas une histoire se mettre en travers de votre chemin

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Si vous êtes manager de projet, vous n’êtes pas là pour raconter des histoires, mais prenez le temps de réfléchir à l’histoire que votre projet raconte.

Don’t let a story get in the way. par Seth Godin

https://seths.blog/2022/12/dont-let-a-story-get-in-the-way/

Le truc est que les faits ne font presque jamais obstacle à une bonne histoire.

Parce qu’une bonne histoire semble vraie.

Une bonne histoire résonne.

Une bonne histoire est basée sur nos sentiments, longtemps retenus et durement acquis.

Une bonne histoire nous colle à la peau, quels que soient les faits.

Billet et vidéo à (re)découvrir.

Si j’apporte des faits pour réfuter votre histoire, ils échoueront à le faire… à moins que les faits que j’apporte ne soient la base d’une nouvelle histoire, une histoire sur le fait de faire quelque chose d’intelligent, basé sur des preuves ou simplement plus efficace.

Mais les faits seuls ont peu de chance dans une bataille contre une bonne histoire.

Une partie du travail consiste à s’assurer qu’une mauvaise histoire n’entrave pas les bons faits.

Et si vous rejoigniez le Groupe d’Étude de l’IIBA® France pour la Certification en Analyse Métier ?

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

L’IIBA France vient d’annoncer le lancement de son nouveau groupe d’étude dédié à la préparation des certifications de l’ “International Institute of Business Analysis™ (IIBA®)”.

Ce groupe d’étude est une opportunité unique pour les professionnels de l’analyse métier souhaitant obtenir une certification IIBA, de renforcer leurs connaissances et compétences grâce à une méthode d’apprentissage interactive et engageante.

Réunion de lancement : Jeudi 30 mai à 18h30 pour présenter le format des sessions, les modalités de participation, et répondre à toutes vos questions. Ce sera également une excellente occasion de rencontrer vos futurs mentors et pairs.

Ouvrage sur Amazon

Objectif du groupe d’étude : Naviguer à travers le contenu complexe du BABOK® Guide, en utilisant des scénarios et cas d’usage qui illustrent des situations réelles. En participant, vous bénéficierez d’une compréhension approfondie des normes et des meilleures pratiques en analyse métier / Business analyse.

Déroulement des sessions : Les sessions se dérouleront en ligne, facilitant la participation quelle que soit votre localisation. Chaque session comprendra une revue détaillée de sections spécifiques du BABOK® Guide, enrichie par des discussions de groupe.

Révision en ligne, incluant des matériaux exclusifs et des QCM traduits pour vous préparer efficacement.

Encadrement par des experts : Les groupes d’études sont animés par des bénévoles du chapitre IIBA France, tous experts en analyse métier et passionnés par le partage de leur savoir.

La participation au groupe d’étude est payante. Pour vous inscrire et découvrir les tarifs, veuillez participer à la réunion de lancement, Jeudi 30 Mai 2024, en vous inscrivant ici.

Pourquoi participer ?

  • Préparation efficace aux certifications de l’IIBA.
  • Apprentissage à partir de scénarios réels et pertinents.
  • Interaction et réseautage avec d’autres professionnels du domaine.
  • Accès à des ressources exclusives et adaptées.

Saisissez cette chance de faire progresser votre carrière en vous certifiant en analyse métier.

Pour plus d’informations, contactez info@france.iiba.org  ou inscrivez-vous directement à la réunion de lancement via ce lien.

12 bonnes raisons pour lesquelles vous avez du mal avec les petits projets !

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Pourquoi ai-je encore des problèmes avec les petits projets ?

12 Good Reasons You Are Struggling With Small Projects par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/12-good-reasons-you-are-struggling-with-small-projects/

Pourquoi est-ce que j’ai encore des problèmes avec les petits projets ?

C’est une question plaintive que l’on me pose de temps en temps. J’aimerais donner quelques brèves raisons pour lesquelles les managers de projet ont du mal avec les projets de petite échelle.

Les pièges des petits projets

#1 – Vous pensez que ces projets sont simples.

Dans les situations complexes et environnement mouvant, même sur de petits projets, la personne avec des réponses simples est souvent idiote.

En général, ces projets comportent moins de risques. Cependant, les petits projets peuvent porter un ensemble complexe de variables.

Comment pouvez-vous être sûr de bien analyser la complexité du projet ?

Par exemple, vous pouvez demander à votre équipe de dessiner un diagramme de contexte et/ou des diagrammes de flux de données au début du projet.

Cet exercice permet à l’équipe de comprendre le contexte du projet.

#2 – Vous n’avez pas de charte de projet.

Les managers de projet se voient attribuer des projets à la dernière minute avec des délais serrés. Plutôt que de discuter du projet avec les parties prenantes et de documenter l’analyse de rentabilité, les problèmes, les objectifs et les livrables, le manager de projet se met au travail.

Par la suite, les parties prenantes exigent des changements coûteux.

Faites un effort concerté au départ pour impliquer vos principales parties prenantes et élaborer une charte de projet. Cet exercice collaboratif permet non seulement d’établir des bases solides, mais aussi de réduire les risques de changements coûteux plus tard dans le projet.

Pour les petits projets, le manager de projet doit être en mesure de créer une charte dans les plus brefs délais, ce qui lui permet de se sentir valorisé pour son travail efficace.

#3 – Vous n’appliquez pas le bon niveau de rigueur.

Je vois deux extrêmes :

  1. Les managers de projet ne suivent aucune méthodologie.
  2. Les managers de projet entreprennent généralement de nombreuses tâches comme pour des projets complexes et de grande envergure.

Faites simple. Concentrez-vous sur la détermination des étapes nécessaires et l’élaboration de documents de planification qui apporteront une réelle valeur. En exécutant et en respectant ce plan simple, vous pouvez insuffler un sentiment de confiance et de concentration à votre équipe.

#4 – Le commanditaire de votre projet est invisible.

De nombreux petits projets n’ont aucun sponsor. L’organisation peut assigner un sponsor, mais celui-ci a abdiqué son rôle au profit du manager de projet ou d’un membre de l’équipe.

Si vous n’avez pas de sponsor, sollicitez-en un. Discutez avec cette personne de son rôle et demandez-lui son engagement.

#5 – Votre équipe manque de personnel.

Ces projets héritent souvent des ressources restantes. N’importe quel corps encore chaud fera l’affaire, n’est-ce pas ?

Pour tous les projets, définissez les connaissances et compétences requises. Cherchez à doter l’équipe de projet des bonnes personnes.

#6 – Vous n’effectuez pas de gestion des risques liés au projet.

Oui, les petits projets comportent généralement moins de risques. Cela ne signifie pas qu’il n’y a pas de risques.

Le management des risques ne devrait pas prendre beaucoup de temps, mais il est essentiel de l’intégrer dans les activités de votre projet.

Cela vous permet d’être toujours prêt à faire face aux risques potentiels, ce qui instille un sentiment de prudence et de préparation au sein de votre équipe.

#7 – Vous n’effectuez pas de gestion des demandes de changement.

Une partie prenante demande une modification du périmètre. Ce n’est pas un grand changement, alors vous dites oui.

Les utilisateurs demandent des modifications supplémentaires au fil du temps. L’effet cumulatif devient significatif.

Il est essentiel de décider dès le départ de la manière dont vous allez gérer, suivre et signaler les demandes de changements. Cela vous permet de contrôler l’orientation du projet et tout changement potentiel, ce qui vous permet de vous sentir organisé et en contrôle.

 Je peux faire les petites choses d’une manière géniale. James Freeman Clarke

#8 – Vous managez un projet dont personne ne se soucie.

Les projets peuvent être sélectionnés arbitrairement. Dans certains cas, le projet ne s’aligne pas avec la stratégie de l’entreprise. L’équipe sait que le projet n’est pas prioritaire et n’y accorde que peu d’attention.

Il s’agit d’une question de management. La direction devrait créer un comité de projet qui examine les demandes de projet pour s’assurer de l’alignement stratégique.

#9 – Votre équipe de projet est trop grande.

Votre projet est peut-être petit, mais il impacte plusieurs domaines de l’entreprise. Tout le monde sent qu’il a besoin d’avoir quelqu’un dans l’équipe. Vous avez quinze personnes dans l’équipe alors qu’une poignée suffirait.

Créez une petite équipe de base (core team). Assurez-vous que cette équipe représente les principaux groupes de parties prenantes. Vous voudrez peut-être créer une équipe élargie de personnes qui pourraient être engagées au besoin.

#10 – Vous utilisez les mauvais outils.

Certains managers de projet passent plus de temps à mettre en place et manager leurs outils qu’à manager le projet.

Gardez les choses simples. Par exemple, plutôt que d’utiliser des outils de planification complexes, vous pouvez utiliser Excel.

#11 – Vous managez trop de projets.

Les managers de projet peuvent se voir confier de nombreux projets. Les managers de projet peuvent avoir de la difficulté à hiérarchiser et à jongler avec les activités de gestion, ce qui entraîne une perte de temps.

La ou les personnes responsables de l’affectation des managers de projet doivent prendre soin d’évaluer chaque projet, d’estimer le temps requis par le manager de projet et de maximiser les ressources de management de projet. Surveillez les taux de réussite des petits projets et apportez les ajustements nécessaires.

#12 – Vous n’avez pas identifié les parties prenantes importantes.

Bien sûr que vous savez qui sont les intervenants, n’est-ce pas ? Vous êtes tenté de faire l’impasse sur l’identification des parties prenantes.

Ne commettez pas les erreurs courantes à propos des parties prenantes. Les petits projets peuvent toucher un ensemble complexe de variables. La négligence dans l’identification et la gestion des parties prenantes peut être coûteuse plus tard dans le projet.

Et vous ?

Prenez quelques minutes pour passer en revue vos petits projets.

Avez-vous besoin d’abandonner certaines idées erronées et apporter des changements ?

Créez-vous de nouvelles habitudes.

Ne vous autorisez pas à retomber dans des comportements improductifs.

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Précédents billets sur ce sujet de la difficulté à réussir les « petits » projets.

  1. Utiliser PRINCE2 sur de petits projets
  2. Il ne peut y en avoir qu’un (et ce n’est pas VOTRE projet) !
  3. Un manifeste pour de petites équipes réalisant travail important.
  4. La méthodologie #PRINCE2 peut-elle être bénéfique dans de petites structures ?
  5. Le management de projet pour les petites ou moyennes organisations selon Philip Diab.

« Agile » n’est pas sacro-saint

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Si certains pensent que « Agile » ou les idées propagées par les praticiens Agile ne devraient jamais être critiquées, Michael Küsters explique ici pourquoi ceci est totalement l’inverse de ce qu’il convient de faire.

« Agile » is not sacred par Michael Küsters

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Certaines personnes pensent que « Agile » ou les idées propagées par les praticiens Agile ne devraient pas être critiquées. Elles considèrent ces critiques comme un manque de compréhension de l’agilité ou un manque de respect pour les agilistes. Je ne suis pas d’accord. Approfondissons cette question et explorons comment la critique se croise avec la science, le raisonnement et la croissance pour donner vie aux principes Agile.

Agile n’est pas une religion

Il est tentant de défendre Agile contre les critiques. Mais cela transforme l’approche pragmatique et empirique en fanatisme religieux. Nous ne rédigeons pas de Sainte Écriture ni de prophéties sur une vérité et des preuves observables.

L’agilité n’est pas dogmatique.

Elle se nourrit de l’ouverture, de l’interaction et d’une diffusion objective d’idées plausibles. La traiter comme un dogme inattaquable transforme cette façon dynamique de faire la meilleure chose possible en une pratique sectaire.

Le culte du dogme

Essayer de défendre farouchement « Agile » contre la critique crée un paradoxe : Agile, de par sa conception, se nourrit de l’ouverture, de l’interaction et de la recherche de meilleures solutions.

En faire un dogme étouffe le progrès et la croissance. Le dogmatisme, qu’il soit religieux ou idéologique, résiste à la remise en question et à la dissidence. Agile, cependant, accueille les deux.

Agile, c’est le dynamisme

« Agile » n’est pas gravé dans le marbre : c’est vivant, évolutif. Ses valeurs fondamentales soulignent la nécessité d’une réflexion et d’une adaptation continues.

Les praticiens agiles doivent adopter la critique comme catalyseur de croissance.

Science et Agile : Des âmes sœurs

« Agile » a été conçu à partir de la frustration face aux méthodologies de gestion de projet lourdes qui ont conduit à plus d’échecs que de succès. Ses fondateurs recherchaient une alternative qui valorise l’interaction, la collaboration, la flexibilité et la réactivité. C’est le contraire des dogmes religieux : Agile n’exige pas une foi inébranlable. Au lieu de cela, Agile encourage l’expérimentation empirique et l’adaptation.

Une place pour le scepticisme

Le progrès scientifique repose sur le scepticisme, la curiosité et la volonté de remettre en question les théories dominantes. Agile partage cet état d’esprit. Lorsque les praticiens remettent en question les hypothèses, expérimentent et apprennent, ils incarnent l’état d’esprit scientifique. L’approche empirique d’Agile nous encourage à examiner les pratiques, à écarter ce qui ne fonctionne pas et à affiner ce qui fonctionne. C’est une dérogation au dogme, où l’adhésion l’emporte sur les preuves.

Bienvenue à la critique valide

Une idée ou une pratique qui ne résiste pas à la critique est intrinsèquement imparfaite. Un examen rigoureux affûte nos outils. Lorsque la critique surgit, nous devons soit démystifier la critique avec des preuves, soit adapter notre approche à la critique. La résilience de l’agilité réside dans sa capacité à évoluer sur la base de retours valides. Cela ne correspond pas au rejet catégorique des idées inconfortables.

Conditions de laboratoire

Imaginez Agile comme un laboratoire : Un espace où les hypothèses sont testées, les résultats analysés et les théories affinées. Tout comme les scientifiques révisent leurs modèles en fonction des retours et des preuves empiriques, les praticiens agiles doivent faire de même. Un état d’esprit de laboratoire nous encourage à accepter la critique, à apprendre de nos échecs et à itérer vers l’excellence.

Pas de vaches sacrées

Soyez factuel, examinez les preuves tangibles.

Tant que nous nous en tiendrons à nos hypothèses, quelles que soient les preuves, nous aurons du mal à produire les meilleurs résultats possibles.

Faire preuve de souplesse

L’agilité repose sur la flexibilité, l’adaptabilité et l’apprentissage. La rigidité étouffe la croissance. En restant ouverts au changement et en remettant en question les normes établies, nous créons un environnement propice à l’innovation.

Lâcher prise sur les idées

Métaphoriquement parlant, les agilistes doivent manier une arme pour abattre les vaches sacrées, ces croyances ou pratiques incontestées qui se dressent entre nous et l’excellence. Cela nous aide à évoluer, à apprendre de nos erreurs et à affiner nos approches.

Examen minutieux et validité des réflexions

Les idées doivent faire l’objet d’un examen constant. Un examen rigoureux affine notre compréhension et garantit que seuls les concepts les plus fiables sont propagés. Les réactions émotionnelles ou l’arrêt de la réflexion entravent les progrès.

Le creuset de l’examen minutieux

détaillerL’agilité s’épanouit lorsqu’elle est soumise à un examen rigoureux. Tout comme les métaux sont raffinés dans un creuset, les idées agiles sont affinées par l’examen. Lorsque nous remettons en question des hypothèses, nous affinons notre compréhension et écartons ce qui ne tient pas la route. L’examen minutieux n’est pas une menace ; C’est un catalyseur de croissance.

Résilience émotionnelle

Les émotions ont leur place, mais elles sont souvent de mauvaises conseillères lorsqu’il s’agit de faire face aux critiques. Il est naturel de répondre à la critique par une réaction émotionnelle qui obscurcit notre jugement. La raison, la logique et les preuves sont des guides beaucoup plus fiables lorsque les émotions s’enflamment.

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Critique constructive

« Agile » bénéficie d’une critique constructive. Plutôt que d’aborder la dissidence avec négativité, nous pouvons la voir comme un moyen de favoriser la croissance, d’affiner nos pratiques et d’élever notre performance.

Évitez le jargon à la mode

Les arguments « agiles » se réduisent souvent en une liste de mots à la mode, où les slogans remplacent la substance. Évitez le jargon et concentrez-vous sur le fond : Montrez-moi la « meilleure façon » avec clarté, preuves à l’appui. Les mots à la mode n’impressionneront pas ceux qui cherchent des réponses sérieuses.

Soyez positif

La critique n’est pas une attaque contre laquelle il faut se défendre. Au lieu de couper court à la question, ouvrons une conversation. En remettant en question les hypothèses, nous contribuons à la croissance. Mais de la même manière, le simple fait de s’en prendre à quelque chose étouffe le progrès. Cela ne conduira pas à une amélioration.

Soyez raisonnable

Les attaques ad hominem et la manipulation psychologique n’ont pas leur place dans un environnement collaboratif. Au lieu de cela, engageons-nous dans un raisonnement réfléchi. Lorsque vous n’êtes pas d’accord, présentez votre cas de manière logique. « Agile » se nourrit du respect des points de vue divergents, percevant les questions inconfortables comme des invitations à apprendre.

L’agilité n’est pas un monument figé ; C’est un jardin dynamique.

Arrosez-le de critiques constructives, élaguez les branches mortes et regardez-le s’épanouir. Cultivons la croissance, l’apprentissage et un discours respectueux.

Le livre blanc «WomenbyPMI » qui a été écrit par des volontaires du PMI-France promeut l’inclusion et la diversité dans la gestion de projet.

Le par mopertodans leadership, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Dans le monde professionnel globalisé d’aujourd’hui, l’inclusion va au-delà de la simple intégration des individus dans les milieux de travail, elle concerne la valorisation et l’exploitation de la richesse que chaque personne apporte aux équipes. Plus spécifiquement, dans le domaine du management de projet, l’inclusion des femmes n’est pas seulement une question de représentativité, c’est une nécessité stratégique. Les projets menés par des équipes diversifiées bénéficient de perspectives variées, d’approches innovantes et de solutions plus robustes, ce qui est crucial dans un environnement où les défis sont de plus en plus complexes et interconnectés. Bruno Doucende, Président PMI France.

Ce guide est disponible gratuitement pour tous les membres du PMI. Il aborde l’importance de la diversité et de l’inclusion dans les entreprises, en soulignant les avantages d’avancer vers les objectifs conseillés par WomenByPMI. Les pistes de réflexion et de travail s’adressent aux femmes comme aux hommes.

Si vous êtes membre du PMI france, vous pouvez télécharger cet ouvrage depuis le site web du PMI (pmi-france.org) 

Un effort ambitieux : Le livre blanc est le fruit d’un effort considérable, rassemblant des personnes, hommes et femmes, de divers horizons motivées qui s’engagent à remodeler le paysage de la gestion de projet en promouvant la participation des femmes à des postes de direction.

Performance de l’entreprise : Le livre souligne que la gestion de projet est un catalyseur de croissance, de satisfaction des clients et de performance globale de l’entreprise. Le livre blanc démontre que la diversité et l’inclusion contribuent de manière significative à l’amélioration de la performance des entreprises.

Perspectives : Les conclusions du webinaire du 8 mars 2024 (cliquez ici si vous êtes membre du PMI France) mettent en évidence le rôle central de l’inclusion et de la diversité dans :

  • La résolution de problèmes complexes.
  • Les mécanismes de la créativité.
  • La lutte contre les préjugés de conformité.
  • La stimulation de l’innovation.

Des méthodologies telles que le brainstorming et le Design Thinking ont été utilisées, en s’appuyant sur des entretiens avec des dirigeants et une enquête auprès de plus de 600 managers de projet.

Comment ce livre blanc est-il organisé ?

#1 – Les compétences

Cette section explore les possibilités de développement des compétences des femmes, les ressources disponibles et des approches pertinentes pour permettre aux chefs de projet d’assumer de plus grandes responsabilités au sein des organisations. Il met l’accent sur l’importance des certifications en tant que catalyseur de l’avancement professionnel et plaide en faveur d’initiatives éducatives promouvant l’évolution des femmes et des hommes.

#2 – Les réseaux de promotion dans les entreprises

Basé sur les commentaires de plus de 600 chefs de projet, ce chapitre présente les points de vue de personnes fortement impliquées dans les réseaux « PMI », proposant des stratégies pour maximiser les avantages de ces réseaux tout en s’attaquant aux obstacles potentiels.

#3 – Les ressources humaines et thèmes managériaux

S’appuyant sur de nombreux témoignages et entretiens, ce chapitre présente des points de vue non filtrés de directeur, directrices et chefs de projets, ainsi que de dirigeants et de cadres, sur la promotion des femmes dans des rôles de direction. L’approche Design Thinking a permis d’assurer des discussions authentiques et perspicaces, favorisant une culture du partage des connaissances hommes et femmes.

L’objectif principal et fort louable du livre blanc est d’offrir aux lectrices et lecteurs des approches diverses et riches à appliquer dans leurs propres contextes, en combinant l’expertise technique avec les compétences interpersonnelles et en promouvant une culture de l’échange de connaissances.

Tirez parti des idées et des recommandations décrites dans le livre pour plaider en faveur de l’égalité et de la diversité dans la gestion de projets, contribuant ainsi à améliorer les performances de l’entreprise et à créer un environnement d’entreprise plus inclusif.

Merci à toutes celles et ceux qui ont contribué afin que leurs collègues trouvent de la valeur et du plaisir à lire et à appliquer les idées partagées.

Mounia Ben Yahia et la cheffe du projet Livret Blanc Women by PMI

Rejoignez cette belle initiative:  women-by-pmi@pmi-france.org

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PMI® 2024 Global Project Management Job Trends Report

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Le rapport offre une immersion profonde dans les tendances, les secteurs à surveiller et un aperçu de la façon dont l’IA transforme le marché des compétences en management de projet dans le monde entier.

À une époque marquée par les progrès technologiques et les incertitudes économiques, les résultats de notre enquête et analyse soulignent la résilience de la profession de manager de projet. Du rôle central de la transformation numérique et de l’IA à la demande croissante de professionnels de projet qualifiés dans divers secteurs, ce rapport éclaire le chemin à suivre. Il met en évidence les bénéfices inestimables de la certification professionnelle, en particulier du PMP®, pour améliorer les perspectives de carrière et de potentiel salarial.

Johannes Heinlein, Chief Growth Officer, Project Management Institute

Découvrez les stratégies que les professionnels et les organisations de projet emploient pour réussir.

https://www.pmi.org/learning/careers/job-trends

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