« L’artiste n’est rien sans le don, mais le don n’est rien sans travail. »Émile Zola
Récemment je n’ai rien eu d’autre que du temps. Mes pieds sont toujours faibles et le plus proche de la marche à pied est pour moi le déplacement craintif à béquilles à travers la cuisine. Quand je mets de plus en plus de poids sur les pieds, j’ai des visions de plaques et de vis qui en sortent. C’est effrayant. Mais s’il y a une chose que je sais de la physiothérapie, c’est que le rétablissement ne viendra pas tout seul. Vous ne vous dites pas, « je ferai les exercices quand mes pieds seront guéris. » Vous faites le travail, puis vient la guérison.
Le même est vrai de la photographie, de l’écriture, ou de n’importe quel effort créatif. Vous faites le travail. Il n’y a aucune muse; du moins pas celle qui s’appellerait autrement que « travail ». Aucune quantité de talent ne compense l’absence de travail. Tout que j’ai lu de la créativité revient à la même chose. Et c’est nous qui faisons le travail. Notre travail. Un travail que d’autres appelleront de l’art, ou pour lequel ils nous créditeront de génie (ou pas). Mais que nous l’estimions nous-même fortement ou pas, cela reste simplement du travail.
Il y a abondance de frustrations dans la vie créative. Nous travaillons avec des contraintes. Nous avons des sommets où pas une âme ne pourrait nous atteindre même si elle essayait, et des précipices où la même chose est vraie. Autrement dit, c’est suffisamment difficile sans en plus de cela s’inquiéter de comparer la taille de notre talent aux autres, ou de savoir si la muse se montrera, ou si nous avons eu notre dernière idée créative, avons fait notre dernière belle photographie… Quand vous êtes frustrés, contentez-vous de commencer. Prenez l’appareil photo et faites le boulot. Asseyez-vous à l’ordinateur portable et commencez l’écriture. Faites le boulot.
Ne vous inquiétez pas d’être inspiré, original, ou toutes autres choses qui hantent l’esprit créatif. La muse se montrera, elle le fait toujours. C’est elle qui attend. Simplement, commencez. Faites le travail.
« L’inspiration existe mais il vaut mieux qu’elle nous trouve déjà en train de travailler. » Pablo Picasso
« Comme l’appétit vient en mangeant, il est tout aussi vrai que le travail amène l’inspiration, si celle-ci n’est pas apparue dès le commencement » Igor Stravinsky
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Les modèles de maturité sont largement utilisés à travers de nombreuses industries pour supporter l’amélioration continue. Le modèle dominant est le Capability Maturity Model Integration (CMMI), une approche de management de processus dont l’objectif est d’aider les organisations à améliorer leur performance. CMMI peut être utilisé pour guider l’amélioration de processus à travers un projet, une division, ou une organisation toute entière.
CMMI a été développé par un groupe d’experts de l’industrie, du gouvernement et de l’Institut de Génie logiciel (Software Engineering Institute: SEI) à l’Université Carnegie Mellon. Les modèles CMMI fournissent des conseils pour développer ou améliorer les processus qui respectent les objectifs business d’une organisation. Le modèle peut aussi être utilisé comme une structure pour évaluer la maturité de processus de tout ou partie l’organisation.
CMMI est né dans le génie logiciel mais a été fortement généralisé au cours des années pour embrasser d’autres secteurs d’intérêt, y compris l’acquisition ou la production de toutes les sortes de produits et services. Cette généralisation de concepts d’amélioration continue rend CMMI extrêmement abstrait et adaptable à différents environnements.
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Au cœur au modèle de maturité, nous trouvons les 5 niveaux de maturité, ceux-ci peuvent être résumés ainsi:
Le niveau 1 – Prise de Conscience –le processus n’existe pas, nous agissons de manière ad‐hoc voire chaotique
Le niveau 2 – Répétable –l’organisation exécute le processus de façon inconsistante
Le niveau 3 – Défini – une unique approche structurée est utilisée
Le niveau 4 ‐ Managé –l’organisation intervient activement pour améliorer la performance
Le niveau 5 – Intégré – le processus est un comportement intégré
Les justifications pour utiliser des modèles de maturité incluent :
pouvoir se comparer à d’autres organisations (benchmarks)
aider les organisations à décider quels standards doivent être respectés pour atteindre leurs objectifs business
se concentrer sur la maturité de l’organisation dans son ensemble et pas seulement celle d’une initiative spécifique
évaluer objectivement ses forces et faiblesses
reconnaître les retours sur investissements
justifier l’investissement dans l’infrastructure de management de projet et de programme
s’engager dans l’amélioration continue
En matière de management de projet, je pense qu’il y a vraiment 2 Modèles de Maturité majeurs :
P3M3 ®, le modèle de maturité qui a été développé au Royaume-Uni et a été adopté internationalement. Il a été d’abord produit en 2005 avec une mise à jour significative en 2008.
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On me demande souvent comment on peut commencer à faire le travail que l’on aime, comment gagner sa vie en faisant quelque chose qui nous passionne.
Je ne prétends pas avoir toutes les réponses, mais la réponse pour moi a été assez simple :
Faites une chose vraiment bien.
Les personnes veulent en général une réponse un peu plus complète que cela, mais dans mon expérience, si vous apprenez à faire cela, le reste suivra.
J’écris sur la simplicité. C’est tout ce que je fais. Pendant les 4 dernières années et demi à écrire des Zen Habits j’ai atteint le succès en me concentrant seulement sur cela et repoussant au loin tout ce qui bloquait le chemin. J’ai supprimé les commentaires, je ne fais pas beaucoup de médias sociaux (sauf pour le plaisir), je ne fais pas beaucoup de courrier électronique, je ne vends pas d’annonces, je ne fais pas de conseil. J’écris sur la simplicité.
En faisant cette chose encore et encore, j’y suis devenu bien meilleur. Suffisamment bon, de toute façon, pour les personnes veuillent lire mon travail et comme l’auditoire de mon travail a grandi, j’ai eu l’opportunité de gagner ma vie sans polluer les autres. Les façons dont je monétise mes services (des livres papier, Ebooks, des cours en ligne) sont moins importants que comment j’ai fait grandir l’auditoire.
Faites une chose bien.
C’est vraiment aussi simple que cela. Réduisez ce que vous faites et faites-le de manière répétée. Apprenez, grandissez, améliorez-vous, lisez, observez, faites-le encore un peu plus. Quand vous êtes vraiment bons à cette unique chose, les personnes voudront vous payer pour cela, ou apprendre comment vous le faites.
Cela demande beaucoup de focus et de pratique de devenir bon à faire une seule chose, mais j’ai constaté que si vous l’aimez vraiment, ce n’est pas vraiment du travail. C’est un jeu. Et je ne me plains jamais de jouer à quelque chose que j’aime.
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La mise à jour à l’examen est le résultat de l’Étude de Délinéation de Rôle récemment achevée en mars 2011 (RDS) et que j’avais mentionné précédemment. Pour préparer pour la transition au nouvel examen, PMI recommande que vous utilisiez les documents suivants :
PMI a publié des informations quant au calendrier de la mise à jour de l’examen. Les candidats PgMP qui passeront l’examen après le 1 janvier 2012 peuvent avoir des questions auxquelles les documents inscrits ci-dessus aideront à répondre. Pour une transition en douceur et réussie.
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Voici le premier épisode de ce qui sera je l’espère une longue série produite par Duarte.
Duarte est l’une des sociétés les plus reconnues en matière de communication d’entreprise, de préparation de présentations pour des keynotes, des lancements de produits, l’explication de systèmes complexes et d’utilisation des réseaux sociaux.
Les deux stars de ce premier épisode de la “Duarte Dot Comedy” sont Bob & Finn.
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Bruno Laude, PMP, vice-président du Chapitre de France-Sud PMI pour la Branche Rhône-Alpes a reçu l’Award de Volontaire PMI de l’Année 2011. Sur la photo entre Mark A. Langley, Président-Directeur Général de PMI et Beth Partleton, PMP, Chair du Conseil d’administration PMI.
Un grand bravo personnel à Bruno que j’ai eu la chance de rencontrer à plusieurs reprises et avec lequel j’ai travaillé lors de mes nombreuses années au bureau de PMI France-Sud. J’ai pu apprécier son professionnalisme, son dynamisme, sa gentillesse et sa capacité à fédérer les compétences et l’enthousiasme autour de lui. Voici une récompense bien méritée.
PMI a également honoré le Chapitre France-Sud de PMI de l’Award Leadership and Planning Operations Recognition of Excellence.
La récompense a été présentée à Dallas/Fort Worth, au Congrès Global PMI®.
Le Chapitre de France-Sud PMI s’efforce en effet de continuellement d’améliorer son processus de planification stratégique. Il établit des business plans pour chaque secteur opérationnel du chapitre. Ce processus bien défini garantit que le chapitre continuera à avoir un fort leadership dans l’avenir.
PMI reconnaît à travers ces Award des individus, chapitres et communautés de pratique qui ont affiché un engagement et un leadership remarquable dans le soutien d’excellents programmes, projets et activités qui mènent au continuel succès de l’Institut et des communautés PMI dans le monde entier
Jean-Michel Groleau, Président de PMI France-Sud, témoigne :
« Je suis très fier de ces deux récompenses et si quelqu’un me demandait laquelle je préfère, je serais très embarrassé! La récompense de chapitre reconnaît l’équipe entière, les sept branches, leurs leaders et la croissance spectaculaire du chapitre lors des derniers mois et années: +71 % en 2010, +110 % sur 22 mois et une croissance de 668 à 1400 membres. C’est le résultat d’une bonne stratégie, de l’excellence de l’exécution par les volontaires, de leur engagement et des programmes pour nos membres. La qualité se traduit par la satisfaction, qui à son tour incite à l’adhésion.
La récompense de Bruno Laude est certainement la reconnaissance du grand leader de notre Branche Rhône-Alpes qu’il a développée fantastiquement (+120 % en 2010, 405 membres après cinq ans sur cinq villes : Lyon, Grenoble, Chambéry, Annecy, Saint Étienne). Et, au-delà de lui, de nouveau, le travail impeccable de beaucoup de personnes vers un même but : Fournir de la valeur aux membres des branches pour générer de la satisfaction. Bruno a organisé les équipes et est le catalyseur des talents des volontaires. Bruno : Bien joué! Un grand merci à chacun. »
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Si vous demandez à un attaché commercial extrêmement performant « qu’est-ce qui vous rend différents du vendeur moyen ? », vous obtiendrez très probablement une réponse peu précise, s’il répond. Franchement, la personne peut ne pas même connaître la vraie réponse parce que le personnel commercial le plus performant fait simplement ce qui lui vient naturellement.
Au cours de la dernière décennie, j’ai eu le privilège d’interviewer des milliers des meilleurs personnels commerciaux « Business-to-Business » qui vendent auprès de certaines des sociétés leaders mondial. J’ai aussi géré des tests de personnalité sur 1,000 d’entre eux. Mon but était de mesurer leurs cinq traits de personnalité principaux (franc, consciencieux, extraverti, agréable, émotivité négative) pour mieux comprendre les caractéristiques qui les distinguent de leurs pairs.
On a donné ces tests de personnalité à du personnel commercial dans la haute technologie et les services aux entreprises comme faisant partie d’ateliers de stratégie commerciale que je conduisais. De plus, les tests ont été donnés aux « Presidents Club meetings » (ce voyage de prestige qui est attribué au personnel commercial par leur société pour leur remarquable performance). Les réponses ont été alors catégorisées par le pourcentage d’atteinte des quotas annuels et triées entre les meilleurs « top perfomers », moyens « average perfomers », et au-dessous de la moyenne « below average perfomers »,.
Les résultats des tests des « top perfomers » ont alors été comparés à ceux des « average perfomers » et des « below average perfomers ». Les résultats indiquent que certains traits de personnalité influencent directement le style de vente des « top perfomers » et au bout du compte leur succès.
Ci-dessous, vous trouverez les attributs principaux des « top perfomers » et l’impact de ces traits sur leur style de vente.
1. Modeste. Contrairement aux stéréotypes conventionnels selon lesquels le personnel commercial performant est insistant et égotiste, 91% des « top perfomers » avait un score moyen à fort sur la modestie et l’humilité. En outre, les résultats suggèrent que le personnel commercial démonstratif et bravache aliène beaucoup plus de clients qu’il n’en convainc.
Impact sur le Style Vente: Orientation d’Équipe. Par opposition à établir eux-mêmes comme étant le foyer de la décision d’achat, les « top perfomers » placent en pièce centrale l’équipe (ingénieurs techniques avant-vente, conseil et management) qui les aidera à gagner le compte.
2. Consciencieux. 85% des « top perfomers » avaient de hauts niveaux de conscience professionnelle, au point qu’ils pourraient être décrits comme ayant un fort sens du devoir et étant responsables et fiables. Ce personnel commercial prend son travail très sérieusement et se sent profondément responsable des résultats.
Impact sur le Style Vente: Contrôle du Compte. La pire position pour le personnel commercial est d’avoir perdu le contrôle du compte et fonctionner selon les ordres du client, ou pire encore, d’un concurrent. À l’inverse, le « Top Performer » prend le contrôle du processus de de vente pour contrôler son propre destin.
3. Orienté sur les résultats. 84% des « Top Performer » testés ont atteint un score élevé en orientation sur les résultats. Ils sont focalisés sur l’atteinte d’objectifs et mesurent continuellement leur performance par rapport à leurs buts.
Impact sur le Style Vente: Orientation Politique. Pendant le cycle de ventes, les « Top Performers » cherchent à comprendre la politique de prise de décision du client. Leur orientation sur l’objectif les pilote instinctivement pour rencontrer les décideurs clés. Donc, ils stratégisent sur les personnes auxquelles ils vendent et comment les produits qu’ils proposent répondent à l’organisation au lieu de se concentrer sur la fonctionnalité des produits eux-mêmes.
4. Curieux. La curiosité peut être décrite comme la soif de connaissance et d’informations d’une personne. 82% du personnel commercial performant ont marqué des scores extrêmement élevés de niveau de curiosité. Le personnel commercial le plus performant est naturellement plus curieux que ses homologues moins performants.
Impact sur le Style Vente: Curiosité. Un haut niveau de curiosité est corrélé à une présence très active pendant des appels de ventes. Une présence active amène l’attaché commercial à poser aux clients des questions difficiles et inconfortables pour boucher les trous dans les informations collectées. Le personnel commercial « Top Performer » veut savoir s’il peut emporter le business et ils veulent connaître la vérité dès que possible.
5. Manque de sociabilité. Une des différences les plus surprenantes entre le personnel commercial le plus performant et ceux classés dans le tiers de performance le plus bas est leur niveau de sociabilité (la préférence pour être avec les personnes et la gentillesse). En général les « top performers » ont un score moyen de sociabilité inférieur de 30% à la moyenne des vendeurs.
Impact sur le Style Vente: Dominance. La dominance est la capacité de gagner l’obéissance voulue de clients de façon que les recommandations et les conseils de l’attaché commercial soient suivis. Les résultats indiquent que le personnel commercial excessivement amical est trop proche de ses clients et a de la difficulté à établir la dominance.
6. Difficiles à décourager. Moins de 10% du personnel commercial performant ont été classifiés comme connaissant de forts niveaux de découragement et étant fréquemment écrasés par la tristesse. Au contraire, 90% ont été catégorisés comme étant sujets à la tristesse peu fréquemment ou seulement occasionnellement.
Impact sur le Style Vente: Compétitivité. Dans des enquêtes informelles que j’ai conduites pendant des années, j’ai constaté qu’un pourcentage très élevé de « top performers » faisait un sport organisé au lycée. Il semble y avoir une corrélation entre le sport et la réussite dans les ventes comme les« top performers » peuvent gérer des déceptions émotionnelles, rebondir sur des échecs et se préparer mentalement pour l’opportunité suivante d’entrer en compétition.
7. Sans Gêne. La gêne est la mesure de combien facilement quelqu’un est embarrassé. L’effet de bord d’un fort niveau de gêne est l’inhibition et le fait d’être timide. Moins 5% de « top performers » ont de forts niveaux de gêne.
Impact sur le Style Vente: Agressivité. Le personnel commercial performant est à l’aise quand il se bat pour sa cause et n’a pas peur de se mettre les clients à dos dans le processus. Ils sont orientés sur l’action et sans crainte de taper haut dans leurs comptes clients ni d’appeler courageusement spontanément de nouveaux prospects.
Tout le personnel commercial ne réussit pas de la même manière. Avec les mêmes outils de ventes, niveau d’éducation et volonté au travail, pourquoi certains vendeurs réussissent là où d’autres échouent ? Quelqu’un est-il plus approprié pour vendre tel produit à cause de son passé, de ses acquis ? Est-il plus charmeur ou seulement plus chanceux ? L’évidence suggère que les personnalités des vraiment supers vendeurs jouent un rôle prépondérant dans leur réussite.
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Depuis quelques mois, je travaille avec un client pour l’aider à mettre ses collaborateurs à fort potentiel sur le chemin vers des rôles de leadership dans le business. J’ai remarqué que leurs chefs de projet n’étaient pas dans « la liste à fort potentiel. » (Ceci dit, je me suis déjà confronté à cette situation auparavant). Quand j’ai demandé pourquoi, mon client a mentionné que leurs chefs de projet, bien qu’excellents dans leur travail, n’avaient pas un bon sens du business.
Leurs candidats à fort potentiel, par contre, avaient de l’expérience dans le business et un fort sens des affaires. Quand j’ai demandé comment ils avaient obtenu cette expérience, le client a mentionné qu’ils avaient des occasions de travailler dans les secteurs divers de l’activité et participaient souvent aux sessions stratégiques. Quand j’ai demandé si leurs chefs de projet avaient la même opportunité, mon client a fait une pause pendant quelques secondes et a ensuite répondu, « Non, je ne suppose qu’ils ne l’ont pas. » Le client a alors dit : « Nous avons ici un problème, n’est-ce pas ? » « Oui, mais un que l’on peut réparer, » ai-je répondu.
Franchement, c’est courant. Trop souvent les chefs de projet restent concentrés sur leur propre petit monde. Parfois c’est la faute de la société, mais d’autres fois c’est la faute du chef de projet qui ne regarde pas, ni ne poursuivent, des opportunités de s’impliquer davantage dans le business. Souvent les collaborateurs « non-chefs-de-projet », ceux qui semblent avoir les opportunités, mettent à profit ces occasions par eux-mêmes. Ils font savoir qu’ils veulent en apprendre davantage sur l’activité et s’impliquent. Les chefs de projet doivent faire de même!
Même si, en tant que chef de projet, vous ne travaillez pas pour un service ou une unité d’affaires spécifique, mais vous déplacez plutôt de projet en projet, vous voulez tout de même être impliqué, en apprendre davantage sur le business et accroître votre sens des affaires. Savez-vous ce que cela fait pour vous ? Cela vous donne une crédibilité accrue quand vous travaillez avec les diverses organisations sur des projets. De plus, cette connaissance de comment les choses sont faites dans diverses parties de l’activité rend plus facile de faire faire des choses sur vos projets et vous aide à atteindre les objectifs de projet. Vous aurez une meilleure compréhension des besoins des diverses unités business et de comment les aider à répondre à ces besoins.
Qu’attendez-vous ? Commencez dès aujourd’hui. Entrez dans l’une des divisions de services/d’affaires, présentez-vous et apprenez à connaître les personnes. Comment travaillent-elles, quels sont leurs défis, leurs buts et objectifs. Faites-moi savoir ce qu’il en ressort.
Oh… mon client, il prévoit d’en parler aux chefs de projet et de commencer à les intégrer dans le business et les tenir bien informés de ce qui se passe dans toutes les unités d’affaires.
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Cette vidéo en anglais créée par Projectmanager.com présente en moins de 10 minutes les principaux livrables du management de projet tout au long du cycle de vie d’un projet. Rien de nouveau mais une présentation visuelle que je trouve bien organisée pour présenter rapidement l’enchaînement des livrables du management de projet. Peut-être à utiliser lors d’une réunion de kick off afin de s’assurer que toutes les parties prenantes comprenne l’approche et la terminologie.
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Les chefs de projet sont souvent bombardés avec tout un tas de problèmes qui doivent être résolus de façon rapide. En tant que gardien du projet et leader de l’équipe, les parties prenantes comptent sur le chef de projet pour répondre à certaines questions qui mettent en lumière le progrès et l’avancement.
J’ai été témoin de situations où poser des questions aux PMs sur le projet ressemblait à s’adresser à une boule magique. Leurs réponses semblaient être au mieux une conjecture plutôt qu’une réponse étudiée des éléments clés ayant un impact ou affectant le succès du projet.
Pour répondre au mieux aux attentes des parties prenantes et tenir les rênes du projet, les chefs de projet doivent avoir entre leurs mains les réponses à des questions spécifiques. Ces réponses aideront à informer les parties prenantes et à s’assurer que chacun est sur la même page quant au statut. Voici les 10 premières questions auxquelles les PMs devraient pouvoir répondre à tout moment :
Pourquoi avons-nous entrepris le projet et cette raison est-elle toujours valable ?
Que faudra-t-il faire pour rendre les clients/parties prenantes heureux une fois que le projet est complété ?
Où en sommes-nous ? Quelles tâches ont été achevées et lesquelles restent à faire?
Combien de budget a été dépensé et combien en reste-t-il ?
À quelle distance sommes-nous de la ligne d’arrivée (ressources et tâches) ?
Les parties prenantes clés comprennent-elles où nous en sommes sur le projet ?
Y a-t-il des risques critiques (fort impact / forte probabilité) qui peuvent faire dérailler le projet ?
Quels sont les problèmes majeurs auxquels le projet fait face et qui causent des retards ?
Les membres de l’équipe sont-ils optimistes ou pessimistes sur les chances de réussite du projet ?
Qu’arrivera-t-il quand tous les livrables seront terminés ?
Même s’il est possible que les réponses à certaines de ces questions varient pendant le cycle de vie du projet, les chefs de projet doivent garder une main ferme sur les réponses à tout moment. Selon mon expérience, ce sont les questions sur lesquelles le PM ne devrait pas quitter la maison sans en connaître les réponses.
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Le storytelling est l’application de procédés narratifs pour renforcer l’adhésion du public à un discours. Il peut être utilisé dans l’industrie, les services, la politique et bien sûr dans le management de projet. J’avais déjà abordé ce sujet auquel je m’intéresse depuis plusieurs années dans le billet Comment créer une culture de « Storytelling » ? qui reprenait la démarche en 6 étapes de Steve Denning (l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer) pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.
Voici une vidéo de Darketing sur l’utilisation dans la communication du storytelling. Dans cette vidéo, Sébastien Durand explique comment l’utilisation de l’émotion rend plus réceptif et agit, par le biais de divers « ingrédients », au service des entreprises dans une relation narrateur-narrataire.
Sébastien Durand Conseil aide ses clients à organiser leur stratégie marketing grâce au storytelling ou communication narrative. Il crée ou utilise les histoires des entreprises, des histoires qui font vendre et des histoires qui se propagent.
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Étant donné le manque de compréhension du travail de Directeur de Programmes, j’ai pensé qu’il serait utile d’expliquer leur rôle en utilisant un restaurant comme métaphore.
Pensez à la cuisine comme à un bureau de management des projets (« project management office : PMO »), aux menus comme des programmes et à chaque plat comme un projet.
Le Chef est le Directeur de Programmes. Le propriétaire et le responsable du restaurant comptent sur le chef pour créer le menu, qui doit refléter la cuisine du restaurant, mais avec une gamme de plats abordables (et rentables). Le chef doit alors surveiller et motiver d’autres personnes pour cuisiner les plats.
Les cuisiniers ressemblent aux chefs de projet. Ils sont responsables d’exécuter les plats conçus par le chef et commandés par les clients. D’autres membres du personnel de cuisine ressemblent à l’équipe projet, ils aident à créer chaque plat avec succès.
Les managers de restaurant ressemblent aux directeurs généraux dans une configuration de projet. Ils coordonnent les différentes parties du restaurant, surveillent le personnel, commandent les provisions, s’occupent des comptes, des salaires et gèrent les réclamations client. Cependant, ils dépendent du chef pour s’assurer que le restaurant soit une réussite.
Le propriétaire du restaurant, le manager et le chef se rencontrent régulièrement pour discuter de l’activité. Ces discussions sont l’équivalent dans le restaurant de la planification stratégique. Le chef y apprend ce qui est exigé du menu (ou programme) et combien d’argent est disponible à dépenser pour la préparation des plats (ou projets).
Dans beaucoup de sociétés, le propriétaire, le manager et le chef sont une même personne. Encore que beaucoup de personnes ne peuvent pas exécuter avec succès ces trois rôles.
Le propriétaire de restaurant et le manager peuvent vouloir être impliqués dans la cuisine, mais il est beaucoup plus efficace d’avoir le support d’un chef correctement formé.
La même chose est vraie dans le monde des affaires. Nous devons passer du temps à instruire des PDGs et des managers des avantages à travailler avec un Directeur de Programmes correctement formé.
Alors, nous n’aurons pas seulement de grands restaurants, mais aussi de grandes entreprises.
Qu’en pensez-vous ? Comment avoir un rôle clairement défini de Directeur de Programmes aide-t-il les organisations ?
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« Les gens qui sont les plus durs à aimer sont ceux qui en ont le plus besoin. » ~Peaceful Warrior
Avez-vous jamais interagi avec des personnes négatives ? Si vous l’avez fait, vous savez que l’expérience peut être vraiment déprimante.
J’avais une ex-collègue qui était très négative. Dans nos conversations, elle se plaignait infiniment de ses collaborateurs, de son travail et de sa vie. Elle était aussi très cynique envers les gens en général, doutant souvent de leurs intentions. Lui parler n’était pas une expérience agréable du tout.
La première fois que nous avons eu une réunion, je me suis sentie très épuisée. Bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à30 minutes, je n’avais pas l’humeur ou l’énergie de faire quoi que ce soit après notre conversation. Je me suis sentie comme si quelqu’un avait aspiré mon énergie et ce n’est que 2 à 3 heures plus tard l’effet s’est dissipé.
La même chose s’est produite les fois suivantes où nous ont parlé. Parce qu’elle était si pessimiste, son énergie négative débordait souvent après que la conversation soit finie, me laissant avec un goût amer dans la bouche. Pendant une période, j’ai été extrêmement dérangée par cette personne. J’éviterais de lui parler si je le pouvais.
Après quelque temps, je me suis rendue compte que j’avais besoin de mettre au point un plan d’action pour interagir avec les personnes négatives. Après tout, elle n’allait pas être la seule personne négative que j’allais croiser dans ma vie. J’ai pensé : « Pour chaque personne négative que je rencontre maintenant, il y en a probablement des milliers d’autres là-bas que je rencontrerai un jour. Si j’apprends à interagir efficacement avec elle, je pourrai manager les autres personnes négatives la prochaine fois »
Ayant cela à l’esprit, j’ai alors fait du brainstorming sur la meilleure approche pour interagir avec les gens négatifs.
Finalement, j’ai développé plusieurs étapes clés pour manager efficacement les gens négatifs. Ces étapes ont prouvé leur très grange utilité pour tirer le meilleur de mes relations avec eux. Même si les personnes auxquelles je fais face aujourd’hui sont généralement plus positives, ces étapes arrivent à point nommé quand je dois traiter avec une personne négative.
S’il y a quelqu’un négatif dans votre vie à l’heure actuelle, ne vous laissez pas affecter par lui ou elle. Vous n’êtes pas seuls face à votre problème – je fais aussi face à des gens négatifs et interagir avec eux est toujours une expérience pédagogique. Même si les gens peuvent essayer de vous tirer vers le bas, vous avez le choix sur comment vous leur réagissez.
Ici, je voudrais partager mes 7 astuces sur comment vous pouvez interagir avec les personnes négatives :
Astuce n°1 : Ne vous engagez pas dans la négativité
Une chose que j’ai découverte est que les gens négatifs ont tendance à ressasser les mauvaises choses et ignorer les positives. Ils ont aussi une tendance à exagérer les problèmes auxquels ils font face, faisant leur fâcheuse situation paraître bien plus mauvaise qu’elle ne l’est en réalité.
La première fois que vous vous entretenez avec un individu négatif, fournissez une oreille attentive et offrez de l’aide si nécessaire. Fournissez votre support – laissez-lui savoir qu’il/elle n’est pas seul. Cependant, assurez-vous de mettre une limite. Si la personne continue de rabâcher les mêmes problèmes après les premières conversations, c’est un signal de vous désengager.
Pour commencer, essayez de changer de sujet. S’il/elle entre dans à une spirale négative, laissez le/la continuer, mais ne vous engagez pas dans la négativité. Donnez une réponse simple, comme « je vois » ou « bon ». Alors que s’il/elle est positif, répondez avec affirmation et enthousiasme. Quand vous faites cela assez souvent, il/elle réalisera bientôt ce qui se passe et commencera à être plus positif dans sa communication.
Astuce n°2 : Restez en groupes
La conversation avec une personne négative peut être extrêmement épuisante. Après avoir parlé avec mon collaborateur négatif, j’étais mentalement épuisée pendant plusieurs heures, bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à 30 minutes. C’était parce que recevais toute sa négativité.
Pour mieux répondre à cela, ayez quelqu’un d’autre avec vous pendant l’entretien avec l’individu négatif. En fait, plus il y de personnes, mieux c’est. Ainsi, l’énergie négative est répartie entre vous et les autres membres et vous n’avez pas à porter le fardeau complet de cette énergie négative.
L’autre point positif d’avoir quelqu’un d’autre avec vous est que les gens révèlent une facette différente à chaque individu. Avoir une autre personne avec vous peut révéler un côté plus positif de la personne négative. Je l’ai vécu plusieurs fois et cela m’a aidé à voir l’individu « négatif » sous une lumière différente, plus positive.
Astuce n°3 : Donnez de l’objectivité aux commentaires qui sont faits
Les gens négatifs peuvent être très critiques de temps en temps. Ils ont tendance à faire passer des commentaires qui sont blessants, particulièrement s’ils vous sont adressés.
Par exemple, j’avais autre fois une amie qui était tout à fait indélicate. Elle faisait des commentaires qui étaient dédaigneux et critiques. Au début, j’ai été gênée par ses paroles, me demandant pourquoi elle se devait d’être si critique chaque fois qu’elle parlait. Je me suis aussi demandée su c’était de ma faute – peut-être n’étais-je pas assez douée. Cependant, quand j’ai observé ses interactions avec nos amis communs, je me suis rendue compte qu’elle leur faisait la même chose. Ses commentaires n’étaient pas des attaques personnelles – c’était juste la façon dont elle était.
Reconnaissez que la personne négative ne vous veux souvent aucun mal – il/elle est juste englué/e dans sa négativité. Commencer par apprendre Comment traiter des commentaires critiques. Donnez de l’objectivité aux commentaires faits – plutôt que de prendre ses mots personnellement, reconnaissez qu’il/elle offre juste un point de vue. Examinez le message sous-jacent et voyez s’il y a quoi que ce soit que vous puissiez apprendre de ce qu’il/elle a dit.
Astuce n°4 : Allez vers des sujets plus légers
Relisez ce billet et revoyez cette vidéo
Quelques personnes négatives sont branchées sur certains sujets. Par exemple, une de mes d’amies se victimise chaque fois que nous parlons travail. Peu importe ce que je dis, elle continuera à se plaindre de son travail, ce qui devient un vrai tueur de conversation.
Si la personne est profondément retranchée dans sa négativité, la tristesse peut être trop profondément enracinée pour l’adresser dans une unique conversation. Introduisez un nouveau sujet pour alléger l’humeur. Des choses simples comme de nouveaux films, des choses du quotidien, des amis communs, des passe-temps, des nouvelles heureuses, rendent la conversation plus légère. Restez sur les secteurs envers lesquels la personne se sent positive.
Astuce n°5 : Soyez attentif au temps que vous passez avec elles
Comme Jim Rohn le dit « Vous êtes la moyenne des 5 personnes avec lesquelles vous passez la majorité de votre temps « . Ce que signifie cette citation est que les personnes avec lesquelles vous passez votre temps ont un impact sur la personne que vous devenez finalement.
Je constate que c’est très vrai. Pensez au temps que vous passez avec les gens négatifs, vous sentez-vous plus positifs ou négatifs après ? De même, pour les personnes positives, comment vous sentez-vous après avoir passé un certain temps avec elles ?
Chaque fois que je rencontre des gens négatifs, je me sens le plus souvent négative après coup, comme un mauvais arrière-goût. Tandis qu’avec les gens positifs, je me sens extrêmement optimiste et exubérante. Clairement, l’effet déborde bien après l’interaction ! En passant plus de temps avec des gens négatifs, vos pensées et émotions deviendront lentement négatives elles aussi. Au début, cela pourrait sembler provisoire, mais dans quelque temps cela prendra lentement racine en vous.
Si vous estimez que certains individus dans votre vie sont négatifs, prenez conscience de combien du temps vous passez avec eux. Je vous recommande d’en limiter la durée si vous le pouvez. Par exemple, s’ils veulent traîner avec vous mais que vous n’appréciez pas leur société, apprenez à dire non. Si c’est une réunion ou un appel téléphonique, mettez une limite à combien de temps vous voulez que cela dure. Respectez l’objectif de la discussion et ne la laissez pas se prolonger plus longtemps.
Astuce n°6 : Identifiez les domaines où vous pouvez réaliser un changement positif
Les gens négatifs sont négatifs parce qu’ils manquent d’amour, de positivité et de chaleur. Souvent, leur comportement négatif est une barrière qu’ils érigent pour se protéger du monde.
Une des meilleures façons dont vous pouvez aider un individu négatif est d’amener du positif dans sa vie. Pensez à ce qui dérange la personne à l’heure actuelle et pensez à comment vous pouvez l’aider à votre propre façon. Cela ne doit pas être complexe et vous ne devez rien faire que vous ne souhaitez pas. La clé est d’être sincère dans votre désir d’aider et lui montrer les bons côtes de la vie.
Il y a quelques temps, j’avais une amie qui était malheureuse dans son travail, en raison de l’environnement stagnant et de dissonance de culture. Une offre d’emploi a surgi sur mon lieu de travail, et j’ai présenté cette opportunité à mon amie. Elle a obtenu le job et elle y travaille depuis plus de 3 ans et cela lui fait du bien.
Aujourd’hui, elle est beaucoup plus heureuse, positive et proactive dans la vie. Elle est certainement beaucoup plus positive qu’elle ne l’était il y a quelques années. Bien que je ne prenne pas de crédit sur ce ce qu’elle a réussi pour elle-même dans sa carrière, je suis très heureuse d’avoir contribué d’une petite façon au bon moment. De même, il y a toujours quelque chose que vous pouvez faire pour d’autres – regardez et soyez une aide si vous le pouvez. Une petite action de votre part peut faire une différence énorme dans leurs vies.
Astuce n°7 : Sortez-les de votre vie
Si tout échoue, réduisez le contact avec eux ou sortez-les de votre vie.
Plutôt que dépenser votre temps avec des gens négatifs, concentrez-vous sur les gens positifs. Il m’est arrivé de passer beaucoup de temps avec des personnes négatives, à essayer de les aider avec leurs problèmes. Cela a drainé beaucoup de mon énergie et c’était souvent futile, ce qui m’a poussé à repenser mes méthodes. Depuis lors, j’ai travaillé à cultiver la positivité en passant du temps avec des amis et des associés positifs. Ceci s’est avéré être beaucoup plus utile et fructueux.
Rappelez-vous que votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit. S’il y a des gens négatifs qui vous font vous sentir mal, travaillez sur ces problèmes avec les 7 étapes ci-dessus. Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations.
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PMI a récemment annoncé que la barre des 3 millions de PMBOK en circulation a été franchie !
Je vous rappelle que les membres du PMI ont l’avantage de pouvoir accéder sans frais à la version numérique du Guide PMBOK® (le fichier est encrypté et sa distribution, vente ou reproduction n’est pas autorisée).
Garr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes venues participer à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions beaucoup plus dynamiques, inspirantes et mémorables. Je ne saurai donc que vous recommander son livre présentationzen.
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Dan Pink a écrit pour la première fois sur le thème de donner du temps libre aux employés pendant les heures de travail afin qu’ils démontrent leurs capacités d’innovation dans son livre Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us
Les travaux commandités, définis, contrôlés, dirigés correspondent à ce que la plupart des chefs de projet distribuent et réalisent eux-mêmes chaque jour. Pourtant, le travail non commandité présente lui aussi des avantages certains car il permet de libérer la créativité. Nous en avons entendu parler avec les 20% de temps « libre » au travail que Google laisse à ses employés pour travailler sur les sujets qui les passionnent et qui ont par exemple donné naissance à Gmail et Google Earth.
Dan Pink va plus loin dans cette approche et parle des résultats d’une étude réalisée par Teresa Amabile sur le sujet. Je trouve l’idée des « FedEx days » très intéressante car elle cadre un peu ce temps libre sans mettre de pression excessive. Pendant le temps « libre », l’employé va travailler sur ce qui le passionne avec une seule condition : présenter le résultat au reste de l’entreprise. Et une règle simple est rappelée : « 90% des idées générées ne marchent pas et c’est ok ».
J’apprécie aussi cette définition de l’innovation empruntée je pense au marketing : « Giving people things they didn’t know they needed. »
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Si les études qui font état de difficultés sur les projets existent bien, elles restent trop sommaires, ou ne s’intéressent pas spécifiquement aux projets en France. L’objectif de l’Observatoire des projets est de donner à la communauté des acteurs intéressés par le sujet un état des projets à dominante SI et organisationnelle en France.
Cette initiative est portée par Daylight, cabinet de conseil en ingénierie organisationnelle ; l’ENSIIE, grande école d’ingénieurs spécialisée en informatique et l’IAE Lille, première formation en France à avoir lancé le management par projets. Plusieurs partenaires ont rejoint cette initiative au niveau associatifs ADELI, le Club des MOA-SI, l’itSMF France et le PMI France, au niveau média CIO Online – Le monde informatique, avec le soutien financier de One2team, éditeur de logiciel pour le pilotage des projets.
Vous pouvez contribuer à produire des données objectives concernant l’état des projets en France et à faire avancer la connaissance dans le domaine du management de projet en participant à l’Observatoire. Si vous ne l’avez pas encore fait, je vous invite à répondre au questionnaire disponible à cette adresse : http://www.observatoireprojets.org/SiteSondage/
Les participants à l’enquête qui le souhaitent recevront le rapport de recherche qui comporte l’analyse générale, mais aussi le positionnement des réponses du répondant par rapport au reste de l’échantillon. Ils seront de même conviés à la soirée de présentation des résultats qui aura lieu le 14 décembre à 19h à l’Observatoire de Paris, pendant laquelle l’équipe scientifique présentera les données collectées, les commentera et répondra à vos questions.
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Si vous préparez la certification de Professionnel de Management de Programme (PgMP)®, rappelez-vous que l’examen sera mis à jour le 1 janvier 2012 basé sur l’Étude de Délinéation de Rôle récemment complétée (Role Delineation Study : RDS).
En effet, tous les cinq à sept ans, PMI conduit un RDS pour les certifications PgMP afin d’identifier les éléments les plus actuels et les plus critiques de la pratique professionnelle de management de programme. Cela assure que l’examen de lettres de créance continue à évaluer ce qui est le plus approprié dans le travail quotidien de projet et de direction de Programmes comme la profession évolue avec le temps.
Le RDS fournit à PMI un plan pour mettre à jour les certifications avec le Revue de Contenu d’Examen PgMP, un résultat direct du RDS.
Soyez conscient de plusieurs changements lors de cette mise à jour :
Les trois évaluations pour les certifications PgMP évoluent pour refléter des changements dans le rôle identifié dans l’étude (les trois évaluations incluent : la revue de jury, l’examen et l’évaluation multicritères)
De nouvelles structures dans les domaines et tâches de performance de management de programme comme indiqué ci-dessous.
Le nouvel examen PgMP sortira au niveau mondial le 1 janvier 2012. Cela signifie que le dernier jour pour prendre l’actuel examen PgMP est le 31 décembre 2011.
Si vous voudriez prendre la version d’examen actuelle, nous vous conseillons de le planifier rapidement pour vous assurer de passer le test avant les mises à jour. Cliquez sur ces liens pour plus d’informations sur les PgMP updates Et le nouveau PgMP Examination Content Outline.
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Il y a des années il y avait une merveilleuse publicité dont je me rappelle où une matrone nommée Clara Peller jugeait des hamburgers par la quantité de bœuf qu’elle y trouvait. Souvent elle était déçue dans sa recherche et, de frustration, criait « Où est le steak ? ». Wendy’s était la chaîne de restauration qui a inventé cette idée publicitaire et à ce jour la phrase est devenue une accroche pour délivrer de la valeur et répondre aux attentes des clients.
Je pense que Clara était sur quelque chose de vraiment important. Dans mon expérience, les business loupent souvent le « steak » quand ils essayent de délivrer de la valeur à leurs clients particulièrement dans le domaine du logiciel. Je ne sais pas exactement pourquoi. Parfois je pense que les développeurs sont trop distants de leurs clients. Ils peuvent rarement les toucher ou les observer. Ou comprendre leurs vrais défis. Donc ils font des suppositions quand on en vient à la priorisation des besoins puis jettent le logiciel « par-dessus le mur » pour un retour d’information.
Assez souvent ils sont sous pression pour livrer un maelström de fonctionnalités. Même si quasiment personne ne sait ce que sont les besoins clients, donc ils fournissent des solutions en ratissant large espérant atteindre les besoins. En croisant les doigts. Même si cela peut connaître certaines réussites, on aboutit aussi à la livraison de fonctionnalités de faible valeur qui diluent la concentration de l’équipe et augmentent les coûts de développement.
Ne serait-ce pas merveilleux si nous pouvions nous concentrer entièrement sur le « Steak » dans le développement d’application ? Dépenser la majorité de notre énergie, en nous concentrant sur la livraison de solutions à forte valeur et répondant aux plus forts besoins de nos clients. Éliminer le désordre de la déception et de l’ambiguïté et travailler simplement sur qui compte le plus ?
Même si cela ressemble à un conte de fées, les méthodes agiles aspirent justement à atteindre ce but. Mais il n’est pas facile de l’atteindre et le Chef de projet Agile efficace joue un rôle merveilleux dans cette quête. Dans ce billet, je veux partager quelques idées sur la façon de concentrer l’équipe sur la livraison de vraie valeur.
Un « backlog » priorisé !
Un des premiers mécanismes qui pilotent la valeur est le « Backlog de Produit » – la liste priorisée des besoins qui pilote ce que les équipes agiles vont construire. Chaque équipe devrait être focalisée comme un laser sur la priorisation de leur « backlog » de 1 à N. Il ne peut pas y avoir trois ou quatre fonctionnalités de priorité 1, seulement une; puis une seule deuxième, une seule troisième, et cetera.
Croyez-moi, vos clients et parties prenantes voudront jouer indéfiniment avec les priorités. J’ai vu des cas où ils avaient fait des regroupements dans un tableur qui donnaient la priorité de chaque fonctionnalité, puis des sous-fonctionnalités de chacune d’entre elles également priorisées. Ils insisteront pour dire qu’ils ne peuvent pas décomposer davantage la valeur quand ils essaieront d’augmenter la priorité. Cette approche (1.a, 1.b..1.z) leur permet d’échapper à la vraie priorisation et à la sélection. Elle indique aussi leur incapacité innée à faire des choix difficiles quant à ce qui est réellement le plus important. Ne les laissez pas le faire!
Un backlog de produit efficace est toujours dans un ordre linéaire et priorisé. L’équipe délivrera toujours les fonctionnalités de priorité les plus hautes en premier. Ils travailleront d’abord sur celles-ci, les finiront en premier, et s’assureront que le client est bien engagé.
Et, puisque le client est l’arbitre final des priorités, il ne devrait pas vraiment se plaindre de cette approche. Il est vrai qu’historiquement nous leur avons permis de nous donner de longues listes de fonctionnalités sans faire cette distinction et ils sont devenus un peu paresseux.
Quand encouragée à prioriser, je n’ai jamais vu de partie prenante qui en soit incapable.
Valeur Pilotée par le client
La priorisation peut aussi être pilotée par la valeur perçue, le changement, qui devrait être conduit. Une technique utilisée par beaucoup d’équipes agiles est la notion de Poker de valeur. C’est une variation de la populaire technique de Poker de Planification (Planning Poker) qui est utilisée pour l’évaluation de la taille d’une « User Story ». Mais au lieu de déterminer la taille des « User Stories » en points d’histoire, nous utilisons des Points de Valeur comme déterminant.
Dans ce cas vous utilisez un jeu de cartes étiquetées de 1-10, un étant la valeur la plus basse et dix la plus haute. Pour chaque « User Story » ou thème d’histoires vous demandez à un groupe mixte de clients et de parties prenantes ‘de voter’ sur la valeur de l’Histoire. Vous prenez une approche tournante et discutez ‘le pourquoi’ derrière la valeur la plus haute et la valeur la plus basse et vous laissez les membres de l’équipe exprimer leurs avis sur la nuance de valeur.
Une fois que la discussion est finie, vous faîtes un second vote et rediscutez jusqu’à ce que vous rétrécissiez la fourchette de valeurs autant que possible. Parfois vous atteignez un accord sur une valeur de l’ensemble de l’équipe. Parfois vous obtenez simplement une fourchette.
Vous pourriez même compartimenter les valeurs selon les différentes perspectives de l’équipe. Par exemple, les personnes de la qualité et des tests estiment une histoire particulière à cinq, tandis que la valeur des gens du métier cela la valorise à trois et les développeurs ou les gens de la technologie à un. Toutes leurs estimations fournissent des données importantes sur combien vous estimez transversalement la fonctionnalité.
Cette logique pourrait aussi être appliquée à de multiples parties prenantes. Par exemple, les parties prenantes Nord-Américaines pourraient estimer une fonctionnalité à six, tandis que les parties prenantes EMEA la jugent seulement à trois. Dans tous ces cas, discuter de la VALEUR comme d’un attribut distinct aide l’équipe dans la priorisation et dans la décision de combien de finition il faut apporter aux fonctionnalités individuelles.
Une Variation
Une variation vraiment efficace sur la technique de Poker de Valeur est de donner à chaque votant ou contributeur associé un montant de financement à dépenser pour leur vote. Alors, non seulement ils votent sur une valeur, mais ils doivent aussi investir une partie d’un montant fixe de dollars sur la fonctionnalité.
Très souvent de l’argent de Monopoly ou un équivalent amusant sont utilisés à cette fin. Disons que chacun possède 5,000 $ à dépenser sur leurs fonctionnalités pendant le Poker de priorisation. Dans un cas spécifique, une partie prenante vote neuf sur une caractéristique.
Pour souligner l’importance, ils déposent 1,500 $ sur la caractéristique soit environ 30% de leurs fonds disponibles. En fait, ils dépensent leurs fonds sur un total de seulement sept fonctionnalités. Pendant qu’ils continuent à prioriser les fonctionnalités ultérieures, ils ont clairement communiqué leurs avis sur la valeur. En fait, cette caractéristique à 1,500 $ finit en première priorité avec une valeur totale de 12,000 $ à travers l’équipe de vote entière soit 25% des fonds disponibles.
Aussi, voici une question intéressante. Si vous implémentez cette approche, que transmet Priorité n°1 par rapport à Priorité n°1 ET 25% de la valeur ? Selon moi, il y a une grande différence. Cette fonctionnalité représente une part beaucoup plus significative de la valeur et exige un soin particulier dans l’exécution. J’espère que vous voyez la différence.
Souvent dans les équipes agiles, des « User Stories » singulières n’ont pas la masse ou l’impact suffisant pour être estimées efficacement par le client. Plus tôt, j’ai parlé en termes de thème d’histoires. C’est une façon commune de grouper ensemble des histoires qui ont une valeur et de la signification en tant que groupe. Non seulement cela aide dans le développement des jeux de fonctionnalités significatives, mais si vous priorisez au niveau des thèmes, cela simplifie votre priorisation. Cela a aussi plus de signification du point de vue des clients.
Une variation sur ce thème est la Fonctionnalité Minimale Commercialisable (Minimal Marketable Feature : MMF). Ce concept est originaire de Kanban et de LEAN. Essentiellement, c’est comme un thème, mais il apporte les notions de faisabilité, possibilité de commercialisation et l’utilisation d’ensemble client.
Très souvent un MMF est plus grand qu’un thème. Cela pourrait être équivalent à une épopée d’histoires d’utilisateur et exiger que plusieurs sprints soient achevés. Cependant, une fois réalisé, l’équipe délivrera d’habitude physiquement le MMF au client, par exemple, le faisant passer dans l’environnement de production.
Suivi de Valeur
Un des merveilleux ajouts à votre ensemble d’outils de Chef de projet Agile est de brûler complètement la valeur d’histoires, de thèmes, ou MMFs. Vous voudrez installer le graphique de « Burndown Chart » dans un emplacement bien visible qui mette en évidence la valeur livrée par l’équipe. Comme avec tout graphiques « Burndown » vous voudrez garder les yeux de chacun sur le progrès et interagir avec l’équipe sur le progrès et le flux.
Vous voudrez calculer la valeur totale pour une version ou un projet. Alors configurez votre « Burndown » sur une base itération-par-itération.
Si vous obtenez un comportement agile sain dans votre équipe, vous verrez que la valeur est livrée d’une façon chargée sur l’amont. Vous devriez aussi voir les fonctionnalités de forte valeur livrées très tôt. En fait, je m’attends habituellement à ce que des équipes factorisent la valeur dans la qualité globale et dans les stratégies de test.
Savoir conclure
Les chefs de projet Agiles ne se soucient pas juste d’exécuter par cœur de tâches ou des « user stories ». Non! Au lieu de cela ils concentrent leurs équipes sur une vue nuancée et à multiples facettes et vers une exécution orientée client et pilotée par la valeur.
Non seulement espèrent-ils en premier délivrer de la valeur, mais ils espèrent aussi qu’en ce faisant, le client peut atteindre un niveau « assez bon » avec les incréments de produit livrés de façon incrémentale et permettre ainsi à l’équipe d’arrêter le projet plus tôt que prévu.
S’arrêter après la livraison des fonctionnalités et de la fonction qui leur importe vraiment le plus. En quelque sorte atteindre leur valeur et se déplacer ensuite vers le projet suivant de valeur la plus haute. C’est cette sorte de recherche de valeur qui peut vraiment faire qu’une équipe agile se détache de ses homologues traditionnelles et se déplace tellement plus rapidement.
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http://www.pixelatedimage.com/blog/2011/07/do-the-work/ de David DuChemin, Photographe mondial et humanitaire, auteur à succès et leader d’ateliers internationaux.
Il y a abondance de frustrations dans la vie créative. Nous travaillons avec des contraintes. Nous avons des sommets où pas une âme ne pourrait nous atteindre même si elle essayait, et des précipices où la même chose est vraie. Autrement dit, c’est suffisamment difficile sans en plus de cela s’inquiéter de comparer la taille de notre talent aux autres, ou de savoir si la muse se montrera, ou si nous avons eu notre dernière idée créative, avons fait notre dernière belle photographie… Quand vous êtes frustrés, contentez-vous de commencer. Prenez l’appareil photo et faites le boulot. Asseyez-vous à l’ordinateur portable et commencez l’écriture. Faites le boulot.
