Auteur : moperto

Project Management, Leadership, Agile, Programme and Portfolio Management, PMOs, PMI, Prince2 and IT.

7 manières de faire plaisir à votre patron tout en accroissant vos capacités

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7 ways to please your boss and enhance your capabilities

Inspiré de 7 Ways You’re Annoying Your Manager Without Realizing It de Alison Green

Vous ne pouvez pas satisfaire tout le monde mais quand c’est votre patron que vous ennuyez, cela vaut la peine d’y prêter attention. Si vous adoptez les 7 habitudes de travail suivantes, vous satisferez et même surprendrez votre chef.

1. Présentez les suppositions pour ce qu’elles sont : des suppositions.

C’est parfaitement acceptable de ne pas toujours avoir la réponse; un patron raisonnable ne s’attendra pas à autre chose. Vous devez fournir à votre patron des informations correctes. Si c’est un fait avéré, présentez-le ainsi, quand c’est une conjecture de votre part, même une conjecture bien informée, dites-le aussi. De cette façon, votre manager peut prendre des décisions ou décider d’actions basées sur des données correctes.

2. Appréciez pleinement le retour d’information.

active listeningC’est le travail de votre patron que de vous donner un retour d’information sur vos actions et sur votre performance. Prenez le temps d’écouter, d’écouter vraiment, sans déjà commencer à préparer un argument défensif dans votre esprit en réponse aux commentaires de votre manager. Passer en mode défensif peut l’inciter à ne plus vous donner ce retour d’information important que vous devez entendre. Le retour d’information honnête et direct est précieux et non seulement quand il provient votre patron : appréciez-le à sa juste valeur quand on vous l’offre.

3. Allez directement au point.

Votre patron est très occupé. Quand vous apportez des informations, ou un problème, ou une question, allez rapidement au résultat. Si vous donnez 10 minutes de contexte avant d’en venir au fait, vous êtes très certainement irritant pour cette personne.

4. Évitez les mauvaises surprises.

Cela pourrait être acceptable de manquer un délai particulier, mais pas si cela survient comme un totale surprise pour votre chef. Elle doit être informée tôt pour avoir une chance d’influencer et finalement de changer des choses. Elle a besoin de savoir qu’elle peut avoir confiance en vous pour lui dire la vérité même quand elle est désagréable.

5. Pensez à la vue d’ensemble.

Prenez de l'altitude pour acquérir une vue d'ensemble de la situation
Prenez de l’altitude pour acquérir une vue d’ensemble de la situation

Les managers jonglent avec beaucoup de sujets à tout moment. Ils doivent considérer ce que veulent leurs patrons, les besoins l’équipe et de l’organisation, et tous les objectifs à atteindre dans leur ensemble. Si vous pensez seulement à comment les choses vous affecteront, vous montrez à votre manager que vous n’avez pas de perspective d’ensemble et que vous ne comprenez pas ou sont ses besoins. Quand vous faites une requête, essayez de prévoir ce que cela signifie pour votre patron, quels compromis il devra faire pour y répondre favorablement.

6. Créez et contribuez à une boucle positive.

Tout le monde rencontre occasionnellement des frustrations au travail et aussi des raisons d’être heureux. Concentrez-vous sur ces dernières, voyez le de verre à demi plein, célébrez chaque petit accomplissement comme une victoire. Etre raisonnablement heureux au travail n’est pas stupide, ni rare, mais cela passe trop souvent inaperçu.

CSP est partenaire de DantotsuPM
CSP est partenaire de DantotsuPM

7. Favorisez les contacts directs

Décrochez le téléphone ou parlez-lui en face à face si vous avez « le luxe » de travailler au même endroit. Les conversations complexes et sensibles sont beaucoup plus faciles à traiter par contact direct que via courrier électronique. Vous obtiendrez les bénéfices de signaux visuels et comprendrez quand vous arrêter et quand insister sur votre argument.

n’hésitez pas à revendiquer des PDUs pour votre travail de chef de projet

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

parce que vous le méritez bien !

5000 PMP en France !
5000 PMP en France !

Si vous êtes certifié par le Project Management Institute et que vous travaillez dans le domaine du management de projet, vous pouvez revendiquer plusieurs heures du travail que vous réalisez pour gagner votre vie comme des Unités de Développement Professionnelles (PDUs) !

Le nombre de PDUs que vous pouvez réclamer par cycle de 3 ans a été réduit avec les nouvelles catégories de PDUs mais reste significatif.

Par exemple, si vous avez travaillé dans la profession pendant les 3 années de votre cycle de validité de votre certification, vous pouvez demander le le maximum de PDUs autorisés pour cette activité, soit: 8 PDUs pour PMP, PgMP, PfMP, et PMI-PBA; 4 PDUs si vous êtes certifié PMI-ACP, PMI-RMP ou PMI-SP.

Alors, allez-y, managez quelques projets !

La morale de cette histoire est que si vous détenez une des certifications PMI et que vous travaillez dans le domaine du management de projet, de programme, des risques ou de la planification, vous seriez idiots pour ne pas revendiquer le maximum de PDUs autorisés dans vos efforts à atteindre vos 60 PDUs par cycle.

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

comment bien répondre à une question piège ?

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

Dans le management de projet, les questions pièges peuvent causer des problèmes massifs dans les équipes.

Les questions "chargées" de sens et de risque !
Les questions « chargées » de sens et de risque !

En tant que chef de projet, c’est votre job de garder les choses sous contrôle. Les questions pièges comportent d’habitude une certaine forme de faute présumée.

Par exemple : « pourquoi n’avez-vous pas fourni le statut du projet dans les temps ? »

Quand une personne, membre de l’équipe d’équipe projet, partie prenante ou client, vous pose une telle question, comment réagissez-vous ?

Y répondez-vous directement ou essayez-vous en premier lieu de vous défendre vous-même ou votre équipe, empirant ainsi encore la situation ?

À mon avis, la façon la plus rapide et la plus efficace de répondre à une question piège est d’adresser sa préoccupation sous-jacente.

Quand vous abordez le vrai problème plutôt que ce que l’on vous demande en surface, vous créez un environnement sécurisant dans lequel votre interlocuteur se sent compris.

anger 2
pulvériser la position « adverse »

Il vous est certainement arrivé d’être dans une telle situation et votre réaction première à la question « pourquoi n’avez-vous pas fourni le statut du projet dans les temps ? » a probablement été de vous défendre, voire de pulvériser la position « adverse », la personne vous mettant en cause.

Que serait-il advenu si vous aviez pris un peu de recul et recherché quelle était sa préoccupation par rapport à ce retard plutôt que de basculer en mode défensif ?

En faisant cela, vous auriez pu voir plus clairement pourquoi, cette personne était inquiète de ne pas avoir reçu le statut du projet à la date prévue, et ce, sans pousser votre propre point de vue. Au lieu de voir des accusations, vous allez commencer à voir quelles actions vous auriez besoin de prendre pour mieux tenir cette personne informée des avancées du projet. Quand vous reconnaissez le problème sous-jacent du manque de communication sur le projet auprès de la personne qui a soulevé le problème, la préoccupation originale disparait immédiatement pour les deux parties.

good and badLa prochaine fois que quelqu’un vous pose une question piège, efforcez-vous de déceler la préoccupation et d’y répondre et non pas à la question initiale.

Celle-ci pourrait fort bien tout simplement disparaître.

Pensez à une rencontre récente avec un membre de l’équipe projet ou une partie prenante où vous pourriez avoir été un peu sur la défensive.

Qu’est-ce qui changerait dans cette situation si vous aviez écouté pour découvrir la vraie préoccupation derrière les paroles prononcées ?

Help PMI® update our PMBOK® Guide—Sixth Edition

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

The exposure draft process for the PMBOK® Guide—Sixth Edition has begun and your contribution is required.

pmbox exposure draftPMI is an American National Standards Institute (ANSI) accredited standards developer, and its process conforms with ANSI procedures. This means that PMI® standards are developed and approved using a consensus-based process that ensures that all interested stakeholders can participate.

What’s new?

  • More detailed information on Agile and other iterative practices including:
    • Information about agile and other practices often used in an adaptive environment in each Knowledge Area
    • An appendix to The Standard for Project Management on agile and other iterative practices
  • PMI Talent TriangleA new chapter on the role of the project manager which discusses the PMI Talent Triangle™, including greater emphasis on the strategic and business knowledge aspect of project management

Visit the Exposure Draft page to review the PMBOK® Guide—Sixth Edition

Who may contribute?

Anyone who as an interest and is a registered user on PMI.org can review the guide and/or the standard, and provide comments to the committee about the content.

When will the new guide be published?

The PMBOK® Guide Sixth Edition will be published online in late 2017. The print version will be available in early 2018.

Vaut-il mieux un livrable parfait et en retard qu’acceptable et dans les temps ?

Le par mopertodans Non classé2 commentaires

Dans la plupart des sociétés et organisations la réponse est « acceptable et dans les temps ».

Read this master book on the suject
Read this master book on the suject

En effet, les dérives du perfectionnisme peuvent être coûteuses pour l’entreprise car admettons-le, tout livrable : article, email, vidéo, morceau de code, produit… peut toujours être optimisé et amélioré. Cependant, il advient aussi toujours un moment où vous devez le livrer.

Aussi, comme le prônent les méthodes Agile et les concepts tels que le Produit Minimum Viable (MVP), respecter un délai sans être paralysé par la recherche de perfection est vital pour l’entreprise.

Si cette question vous est posée lors d’un entretien de recrutement, il y a de fortes chances pour que la réponse attendue soit « ça dépend… ».

Indiquez certains cas où la recherche de qualité éventuellement poussée jusqu’à la perfection est louable et d’autres pour lesquels le timing est primordial.

Efforcez-vous de puiser vos exemples sur du concret, du vécu lors de projets passés ou d’échecs et succès retentissants.

perfectEn effet, la capacité à prendre du recul et à balancer le pour et le contre en toutes circonstances est une qualité très recherchée chez les chefs de projets et les leaders.

contactez-nous pour publier une annonce
contactez-nous pour publier une annonce

Le rapport CRASH de CAST Software révèle les réels impacts du développement Agile

Le par mopertodans agile, pointeurs utiles1 commentaire

impact objectif des méthodes agiles, de l’externalisation et de l’offshoring: des évidences mais aussi de l’inattendu !

Rassemblant les résultats de l’analyse de 1300 applications développées par plus de 200 entreprises, cette étude de CAST sur la qualité logicielle des applications (CRASH), présente l’impact objectif des méthodes agiles, de l’externalisation et de l’offshoring.

Télécharger le rapport CRASH

L’étude traite de la dette technique, des langages de programmation, des tendances en méthodes de développement et de sourcing, et de leur impact sur la qualité de vos applications métiers critiques.

Crash Report 2015

Les principales conclusions sont pour certaines évidentes, d’autres bien plus surprenantes.

  • l’intégrité architecturale d’une application affecte sa sécurité,
  • les applications servant plus d’utilisateurs ont tendance à être de meilleure qualité,
  • la maturité des processus (niveau CMM) affecte la qualité générale du code,
  • les méthodes hybrides Agile/Waterfall produisent de meilleurs résultats que les méthodes agiles pures,
  • les équipes internes et externalisées fournissent la même qualité de code,
  • l’offshoring impacte la robustesse et l’évolutivité des applications.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Précédentes éditions:

comment utiliser la séquence de motivation de Monroe ?

Le par mopertodans outils et méthodes4 commentaires

Monroe’s motivated sequence

https://en.wikipedia.org/wiki/Monroe%27s_motivated_sequence Wikipédia

La séquence de motivation de Monroe est une technique pour l’organisation de discours persuasif qui inspire les gens à agir. Elle a été développée au milieu des années 1930 par Alan Monroe à Purdue University.

Partenaire de DantotsuPM
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En voici les étapes majeures :

1. Capter l’attention

Obtenez l’attention de votre public utilisant une histoire détaillée, un exemple choquant, une statistique dramatique (ou spectaculaire), une citation, etc.

2. Indiquer à quel besoin répond ce discours

Montrez en quoi le sujet s’applique à un besoin psychologique des membres de public. La prémisse est ici que les besoins de votre public sont ce qui motive l’action. Allez au-delà de démontrer qu’il y a un problème significatif. Il y a beaucoup de problèmes qui ne sont pas particulièrement pertinents pour votre audience. Montrez que le besoin ne va pas s’évaporer de lui-même. Utilisez des statistiques, des exemples, etc. Convainquez votre public que chacun d’entre eux a la nécessité personnelle d’agir.

3. Exposer comment résoudre le problème

Vous devez apporter une réponse, résoudre le problème. Fournissez des solutions spécifiques et viables que les individus ou communautés peuvent implémenter pour résoudre le problème.

4. Aider la visualisation

Dites au public ce qui arrivera si la solution est implémentée et ce qui se produira si elle ne l’est pas. Soyez visuel et détaillé.

5. Appeler à l’action

Dites aux membres de votre public quelle action ils peuvent prendre PERSONNELLEMENT pour résoudre le problème.

monroeL’avantage de la séquence de motivation de Monroe est qu’elle souligne ce que le public peut faire. Trop souvent le public pense qu’une situation est désespérée; la séquence de motivation de Monroe souligne l’action que le public peut prendre. Elle aide aussi le public à penser que vous connaissez bien le problème en question. Elle les aide vraiment à penser que vous les écoutez au lieu de les ignorer. Elle donne une impression de conversation naturelle et les aide à voir que vous vous souciez vraiment d’eux et que vous les comprenez.

Une très forte résistance au changement. Et à tous les niveaux !

Le par mopertodans leadership5 commentaires

En début d’année, j’ai posé la question suivante aux plus fidèles lecteurs du blog DantotsuPM. J’ai reçu de nombreuses réponses et le les en remercie.

 » Pourriez-vous me dire quel est le plus gros problème auquel vous faites face en tant que chef de projet ? « 

Voici la réponse de Dominique Garret, président de l’association « Manager Collaboratif Asso. » et auteur du Lexique du Management. Je vous laisse l’apprécier et la commenter.

Le plus gros problème que je rencontre dans la plupart des entreprises et même organisations du public, c’est : Une, très forte, résistance au changement.

Et à tous les niveaux !

résistance au changement
Une très forte résistance au chaangement

A mon avis elle ne vient pas de l’inné donc n’est pas naturelle, puisque l’humain, comme bien d’autres espèces est collaboratif, ce qui a fait et fera son évolution.

Le problème viendrait donc des acquis

Incertitude sur l’avenir

predict futureLes acquis permettent trop souvent, à chacun, de se satisfaire d’un environnement contraignant + incertain + injuste, etc. plutôt que d’être acteur du changement, en commençant par le sien. Selon l’adage « on sait ce que l’on quitte mais pas ce que l’on va retrouver »

C’est un des éléments qui justifie aussi la procrastination et l’aveuglement de confort mais aussi le soutien de systèmes inadaptés tant de formation que de management.

L’ego inadapté

il ne s'agit pas de vous !C’est un autre élément qui vient aussi des acquis issus de notre évolution et conditionnant celle à venir, par notre éducation, les formations et systèmes pervers que nous fabriquons ou cautionnons et dans lesquels nous évoluons.

L’ego, c’est lui qui fait que certains ne sont pas suffisamment altruistes ou autotélistes… pour être « bien dans sa peau et son job ». Il en ressort que nous pouvons développer un gout démesuré du pouvoir (à tous les niveaux) que nous ne concevons pas de partager par « peur » de le perdre = anxiété et non peur réellement fondée, sauf pour les incompétents qui, donc, ne sont pas à la bonne place.

Cet ego est également le fait de pratiques manipulatoires, trop souvent et à tous les niveaux, comme le démontre si bien le « Triangle dramatique » qui illustre certaines pratiques de manipulation mentale.

Ces deux marqueurs se retrouvent dans les symptômes chez les anxieux maladifs (conscient ou non de leur état) d’où le fort développement des risques psychosociaux avec de plus en plus de cas de « bore » et « burn out ».

Remarques concernant les 2 catégories rencontrées dans mes activités

Pour les étudiants en formation initiale comme pour les cadres confirmés, nous pouvons tous constater que leurs enseignements et cheminements de carrière font émerger de plus en plus de cadres experts métiers et de moins en moins de managers. C’est également ce qui ressort de certaines études (75% d’experts pour 25% de managers).

being alone sucksLeurs spécialités, poussées à un très haut niveau, les isolent trop souvent dans leurs domaines de compétences. De plus la pression, qu’ils acceptent, ne leur donne pas le temps de s’intéresser aux autres acteurs et métiers, dommage dans un monde qui devient de plus en plus collaboratif.

Ainsi, ils vont à contre courant des mœurs qui portent l’actuelle révolution numérique. Ils limitent leur potentiel et celui de leurs entourages transverses. Ils se coupent de cette nécessaire vision managériale, pourtant indispensable tant pour le développement personnel que pour la performance des organisations, notamment dans la réussite des projets.

Comme me le confient de nombreux décideurs, notamment ceux que j’accompagne pour passer à « L’Entreprise Libérée », « l’adhocratie », etc. :

  • Ces experts manquent cruellement d’esprit collaboratif et donc de vision prospective, pour fédérer leurs collaborateurs. Ils se limitent dans le champ de l’initiative, se retournant beaucoup trop vers leur hiérarchie pour prendre des décisions, alors que bien souvent celle-ci à moins de compétences qu’eux sur les sujets concernés.
  • Les « chefs » de projets ne sont pas assez des « Managers » sauf lorsqu’ils sont passés par l’agilité… Bons experts, eux aussi, mais pas assez communicants. Des dirigeants affirment encore que certains chefs de projets seraient seulement des exécutants. Parfois trop experts et donc tueurs d’idées, mettant trop l’accent sur ce qui ne marcherait pas si ceci ou si cela… y compris pour justifier un manque de réussite. Heureusement nombreux sont les bons « Managers de projets ».
  • Fort de ces constats, quelle que soit la volonté de conduite de changement et même dans le nouveau paradigme du collaboratif, la pyramide, hiérarchique et souvent autoritaire, se reforme peu car confortée par trop de soumission. C’est évidemment aussi du fait que chacun s’appuie prioritairement sur ses savoirs et donc les modèles appris, au lieu de se libérer pour pratiquer la nécessaire amélioration continue…
On n’en a pas fini avec le principe de Peter et la loi de Gauss ! Sauf que…

La solution serait-elle dans le nouveau paradigme du collaboratif ?

success 2La qualité de vie au travail, la joie liée aux réussites, sont des gâteaux dont les parts et le tout augmentent au fur et à mesure que vous partagez ce qui sera pourtant consommé.

En effet, partager avec ses partenaires et même avec ses adversaires c’est d’abord se faire respecter, réduire les conflits, donc les risques psychosociaux et les dysfonctionnements, donc les coûts, etc. C’est aussi améliorer la qualité des produits et services donc les « Bénéfices » ? C’est aussi ce qui génère bien des motivations pour conforter les réussites…

Le « Collaboratif » avant d’être méthodes et outils, est bien un état d’esprit qu’il faut se réapproprier avant de prétendre faire de la stratégie, du management, ou simplement vivre mieux…

Quelle moralité pouvons-nous en tirer ?

"Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net"
« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »

Pour ne pas se borner à constater, subir, critiquer et donc végéter, régresser et disparaitre, il faut agir !

La chance, les opportunités, ne s’offrent qu’à ceux qui, au moins se placent sur leur chemin et au mieux vont au devant d’elles, les débusquent.

PRINCE2 en un ‘coup d’œil’: Carte des processus mise à jour!

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Pourquoi vous en avez-vous besoin? Les éléments PRINCE2 en un coup d’oeil.

QRP International France
Partenaire de DantotsuPM

PRINCE2® – PRojects IN Controlled Environments – est une méthode structurée et pragmatique pour un management efficace de vos projets. C’est une approche de management de projet reposant sur les processus, qui offre une méthode facilement adaptable et évolutive pour manager tous types de projet. La méthode PRINCE2 est utilisée et reconnue sur le plan International comme Meilleure Pratique et est devenue une norme de-facto pour organiser, gérer et contrôler tous types projets.

La carte des processus PRINCE2 est l’un des documents de l’espace de téléchargement QRP International qui a été le plus téléchargé l’année dernière; c’est pourquoi notre sponsor et partenaire QRP International a décidé de le mettre à jour !

La méthode PRINCE2 contient les éléments clés suivant:

  • 7 Processus formant la gestion de projet
  • 7 Principes formant la base d’une bonne méthode de gestion de projet
  • 7 Thèmes, les domaines de connaissance supportant les domaines spécialistes clés de la gestion de projet.
QRP INternational est partenaire de DantotsuPM
QRP International est partenaire de DantotsuPM

La carte des processus PRINCE2 est une représentation graphique en un ‘coup d’œil’ de tous les processus PRINCE2 et la manière dont ils s’articulent entre eux; cette carte rassemble tous les processus nécessaires du début à la fin pour la gestion d’un projet avec PRINCE2.

Cette carte permet d’identifier rapidement les actions qui doivent être prises pour chaque processus, quels sont les produits de management, documents et informations les plus importants à délivrer pendant chaque séquence et pour chaque niveau de management ( chef d’équipe, chef de projet, direction projet).
Cela à l’air compliqué à première vue, mais ça ne l’ai pas! Cette carte sera un atout important pendant vos formations PRINCE2 foundation et practitioner et de retour au bureau en remettant la casquette de chef de projet…

Téléchargez votre version – Elle est disponible en 5 langues!

Anglais, Français, Espagnol, Italien et Hollandais : vous pouvez la télécharger ici.

Partenaire de DantotsuPM
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La société Suisse de Management de Projet (SMP) a 20 ans !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

ce candidat à un poste de chef de projet est-il bien détenteur d’une certification valide du PMI comme l’indique son CV ?

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

Il faut garder à l’esprit que les certification du PMI telle que Project Management Professional (PMP) ne sont pas acquises à vie !

En effet, le détenteur qui cesserait d’exercer ce métier ou de se former en permanence sur le sujet et rendre un peu à la profession perdra sa certification au bout de 3 ans.

Cependant, la liste de tous les chefs de projet certifiés par le PMI peut être consultée en ligne. Elle vous permet de choisir un pays et la qualification recherchée (PM Professionnel, Spécialisation Management des Risques, Planning, Management de programme, Agile…), et de voir apparaitre la liste des détenteurs de cette certification.

Saisissez le caractère % dans la zone « Last Name » !

https://certification.pmi.org/registry.aspx

pmi registry

Partenaire de DantotsuPM
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à peine la moitié des organisations comprennent pleinement la valeur du management de projet (PMI Pulse of the Profession 2016)

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

2016 Pulse of the Profession®  met en évidence la nécessité de formaliser la discussion sur les bénéfices du management projet.

édition 2016
édition 2016

Cette revue annuelle du PMI® qui existe depuis 2006 met en avant chaque année les tendances et évolutions du management de projet. Depuis que cette analyse est réalisée, le pourcentage des entreprises qui réalisent la valeur du management de projet est resté stable, très légèrement au dessus des 50%.

Dans le Pulse Report 2016, vous lirez comment les organisations peuvent, en mettant le management de projet au cœur de leur compétences stratégiques, affronter les turbulences économiques et réduire les risques et les coûts.

ISO 31000 – Risk Management and Risk Appetite and Risk Tolerance Guide

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Risk Management Standards & Guides

IRM Risk AppetiteIRM’s Risk Appetite and Risk Tolerance Guide – Risk appetite is a core consideration in an enterprise risk management approach. Risk appetite can be defined as ‘the amount and type of risk that an organisation is willing to take in order to meet their strategic objectives.’

This document from the Institute of Risk Management is a useful tool and source of information. For free access to the Executive Summary, click here.

ISO 31000 – Risk Management – from International Organization for Standardization. This standard is intended to help organizations to manage risks effectively. Several ISO risk management guides are also available.

For more go to: http://www.iso.org/iso/home/standards/iso31000.htm

Also, read: use the RARA model to remove your confusion between Risk Appetite and Risk Attitude

rara simplified

Qu’est-ce qui fait qu’un projet est complexe?

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

What Makes A Project Complex?

http://www.projectmanager.com/makes-project-complex.php

complexitéVotre projet est-il complexe? Eh bien, pour répondre qu’à la question, nous avons besoin de savoir en premier lieu ce qui rend un complexe de projet. Il y a un certain nombre d’éléments qui se combinent pour rendre les projets difficiles et même un petit projet qui durera seulement deux ou trois mois peut être vraiment complexe s’il implique beaucoup de ceux-ci.

Voici un récapitulatif des 6 choses qui rendent les projets complexes.

1. la taille du projet

Image courtesy of pat138241 at FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of pat138241 at FreeDigitalPhotos.net

Le facteur de complexité le plus évident est la taille du projet. Plus grand le projet, plus vous avez de tâches de projet, plus complexe va probablement être le projet. Bien sûr, quelques projets massifs peuvent être relativement simples, le fait que votre échéancier de projet occupent plusieurs pages ne signifient pas nécessairement que votre projet est complexe. Mais généralement, beaucoup d’activités et de tâches de projet en parallèle contribuent à rendre un projet complexe.

2. le coût du projet

couts vs processusTypiquement plus élevé le coût de projet, plus complexe le projet. Vous pouvez aussi regarder ceci en termes de valeur. Plus grande la valeur attendue du projet pour l’organisation, plus complexe le projet va probablement être.

Ceci est parce que, sans surprise, les projets complexes coûtent chers. Ils pourraient impliquer une technologie nouvelle ou pas testée, ou des façons différentes de travailler qui impliquent des tas de changements de processus et les mises à jour de système associées. Ils pourraient impliquer la formation des employés de toute une organisation ou une consolidation d’équipes ou de bureaux dans de multiples pays, avec des contrats gouvernementaux ou beaucoup de fournisseurs. Même s’il n’est pas toujours vrai de dire que tous les projets à fort budget sont complexes, le budget du projet joue vraiment un rôle et rend le challenge plus important.

3. un contenu incertain

change chartSavez-vous exactement ce que vous faites dans le projet ? êtes-vous clair sur quels sont les services qui entrent en jeu et les parties prenantes à inclure ? Qu’en est-il de la formation, des matériels, des mécanismes de suivi des bénéfices ? Font-ils tous partie du périmètre du projet?

Idéalement, vous devriez connaitre exactement la portée de votre projet avant que vous ne commenciez le travail. Mais sur un projet complexe, ce n’est pas possible. Vous pouvez constater que de nouveaux éléments sont inclus dans le périmètre plus tard, ou que des pans entiers de travail ont été omis. La gestion de ces changements entre dans la complexité du projet.

4. des tas de Parties prenantes

crowdsourcingComme tout chef de projet expérimenté vous le dira, plus de gens sont impliqués dans un projet, plus difficile ce sera de faire faire quoi que ce soit. Plus grand le groupe de parties prenantes, plus de temps vous devrez dépenser à manager les communications entre les personnes. Et bien qu’elles soient parfaitement capables de converser directement l’une avec l’autre, vous voudrez toujours maintenir une vue d’ensemble de ce qui est discuté pour éliminer tout conflit ou mauvaise communication avant que cela ne devienne trop sérieux.

Devoir gérer des tas d’interactions entre les parties prenantes rend un projet complexe (et consomme plus de temps). Cependant, le point positif est que plus de gens sont impliqués, plus passionnant sera le projet!

5. de grandes équipes virtuelles

Beaucoup d’interactions accroissent la complexité du projets car quand il y a beaucoup de personnes qui discutent entre elles, le risque de mauvaise communication augmente vraiment. En dehors des parties prenantes externes, si vous gérez une grande équipe virtuelle au jour le jour ceci peut augmenter significativement la complexité de votre projet.

globeLa meilleure façon de gérer des grandes équipes virtuelles est d’investir dans un bon logiciel de collaboration de projet et de tout mettre en ligne. Faites que toute votre équipe utilise le même outil pour gérer leur charge de travail et vous pourrez avoir accès aux mises à jour de statut en temps réel où que vous soyez.

Si vous le pouvez, organisez deux ou trois rencontres de votre équipe en face à face. Une au début pour le lancement du projet et une au début de la phase de livraison aideront vraiment l’efficacité du travail d’équipe. Le reste du temps, comptez sur votre technologie pour vous aider à y parvenir en utilisant la messagerie instantanée, des groupes de discussion, des wikis et le partage de documents pour vous assurer que tout le monde ait la même vue du projet et utilise les mêmes informations.

6. les changements de contenu

Le facteur de complexité final pour des projets est les besoins qui changent souvent. Ceci est quand vos parties prenantes changent d’avis sur les fonctionnalités ou caractéristiques – cette semaine une fonctionnalité est dans le périmètre, la semaine prochaine elle est toujours présente mais moins importante, la semaine d’après ce n’est plus important du tout et elle peut être reportée à la phase 2. Ou peut-être pas, selon comment ils se sentent ce jour-là !

help wantedLa façon la plus facile de gérer ceci est de permettre un peu de flexibilité et d’avoir un bon processus de management des demandes de changement. Sur un grand projet, cela pourrait même valoir la peine de nommer quelqu’un dans ce rôle de gestion des changements pour gérer les demandes, les instruire et les présenter à l’équipe pour approbation (ou rejet). Sinon, vous pourriez constater qu’une grande partie de votre temps est consommé à vous tenir à flot sur les demandes de changement.

Le risque avec des projets complexes est de dépasser le budget et les délais.

Ceci est dû à un certain nombre de facteurs, dont ceux ci-dessus et ils conspirent tous ensemble à rendre difficile pour vous de respecter l’échéancier et le budget originaux. Des bonnes pratiques de management de projet et de bonnes compétences de communication vous aideront à manager des projets difficiles. Même si ne pouvez pas éviter quelques problèmes, vous pouvez au moins passer un certain temps à réfléchir à l’avance à ce que vous pourriez ou devriez faire pour aborder ces problèmes quand ils surgissent.

MPM est Partenaire de DantotsuPM
MPM est Partenaire de DantotsuPM

Combien de ces facteurs pouvez-vous observer sur votre projet actuel ?

mathematicsVotre projet pourrait être complexe, même avec seulement quelques-uns de ces éléments, donc réfléchissez soigneusement aux meilleures façons de le manager et de vous équiper des meilleurs outils possibles pour vous aider tout au long du chemin.

Quelle que soit la complexité de votre projet, ProjectManager.com peut aider. Ses écrans intuitifs et rapports professionnels vous aideront à rester maitre de votre projet, indépendamment de la complexité. C’est la façon la plus facile de gérer votre cycle de vie complet et processus de projet à partir d’un espace en ligne.

Relisez sur ce même sujet le billet de Kiron Bondale: que se passe-t-il si votre nouveau projet nécessite vraiment « d’avoir fait polytechnique » ?

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

 

MOOC – En cours – Du manager au leader agile / From manager to agile leader

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire
Ce cours est repris et développé dans l’ouvrage : Dejoux, C. 2014: Du management au leadership agile
Ce cours est repris et développé dans l’ouvrage de Cécile Dejoux: Du management au leadership agile

Ce cours constitue une introduction au management, à la gestion d’équipe et au leadership.

Il permet d’aborder les mécanismes de la prise de décision, les stratégies de motivation, l’impact du numérique sur l’évolution des métiers, l’agilité nécessaire à tout manager et les compétences d’un leader.

Ces cours sont diffusés sous la forme de 5 à 6 vidéos de 10 minutes environ par semaine, durant les 6 semaines.

Les supports des présentations et la transcription des vidéos sont mis à disposition. Pour ceux qui le souhaitent ce cours est complété par le livre de l’enseignant. Des QCM autocorrectifs permettent aux apprenants de faire le point sur leurs acquis.

Un forum est dédié aux échanges entre apprenants, aux témoignages et aux questions.

Plusieurs espaces sur les réseaux sociaux sont animés par le Community Manager du MOOC, Pierre Boullier, afin d’encourager les partages d’expériences et d’améliorer l’appropriation des contenus.

Le professeur répond régulièrement en direct par web conférence aux principales interrogations qui ont émergées des discussions du forum et des réseaux sociaux.

Détails et inscriptions

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

Ken Tomlinson passe le relai à Bruno Laude à la présidence du PMI France !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire
Ken Tomlinson
Ken Tomlinson

Ken Tomlinson a œuvré avec l’équipe du conseil d’administration et plus largement avec toute l’équipe des volontaires du PMI à réaliser de belles choses, il en cite quelques-uns dans son article sur le site du PMI France.

Lundi 15 février, Bruno Laude a été élu président et Isabelle Levavasseur président adjoint.

Toutes mes félicitations et remerciements aux 3 leaders du PMI en France.

Mot de Bruno Laude:

Je suis très heureux d’avoir été élu comme Président du PMI France Chapter. Je voudrais tout d’abord remercier Ken pour son excellent travail comme Président ces 2 dernières années.

bruno laudeJe me présente en quelques mots: j’habite la Savoie à proximité de Chambéry et je travaille à Grenoble à Hewlett Packard Enterprise comme responsable de programme dans le secteur des Télécoms.

En ce qui concerne mon parcours au sein du PMI, je suis certifié PMP et j’ai démarré mon activité de bénévolat en 2005 en participant à la création de la Branche Rhône-Alpes [note de Michel Operto: c’était à Lyon si je m’en souviens bien et c’était l’un de mes premiers déplacements en tant que président de PMI France-Sud].

En 2008, j’en suis devenu le VP et j’ai obtenu le prix du meilleur volontaire monde de l’année en 2011 pour avoir multiplié par 5 le nombre de membres dans la Branche devenant ainsi l’une des plus grosses Branches du Chapitre.

En 2015, j’ai organisé le tout premier forum national qui a eu lieu à Grenoble pour lequel j’ai obtenu le prix du meilleur volontaire France.

Je suis très attaché à la qualité des relations humaines, ce qui est indispensable en milieu associatif. Nous allons définir avec le Conseil d’Administration, les grandes orientations stratégiques, en ayant pour objectif, de vous aider et de vous supporter.

Au final, ce qui importe surtout est de pouvoir développer, tous ensemble, notre association PMI France Chapter, de manière à apporter à chacun d’entre vous, du plaisir, de l’inspiration, de l’énergie et de nouvelles compétences personnelles et professionnelles. »

La puissance des évaluations par les pairs

Le par mopertodans best practices3 commentaires

The Power of Peer Reviews

http://www.pmsouth.com/2014/06/09/the-power-of-peer-reviews/

auto-évaluationCe qui différencie les sociétés et équipes très performantes des moyennes est un empressement à aller chercher le retour d’information de pairs. Vous prenez au sérieux d’obtention du retour d’information ? Essayez une évaluation par les pairs. L’exercice est positif de par sa nature et fournit des suggestions d’amélioration.

Regardons le processus d’évaluation par les pairs et les avantages de telles revues professionnelles et personnelles.

Des personnes d’autres sociétés sont choisies pour l’évaluation par les pairs. Chaque service a une à deux évaluateurs.

Les membres de l’équipe d’évaluation par les pairs interviewent des parties prenantes dans l’entreprise d’accueil. Par exemple, un évaluateur de PMO peut interviewer des personnes de la direction générale, du PMO, de l’informatique et de la comptabilité.

Chaque évaluateur récapitule ses commentaires et présente ses découvertes verbalement au management. On consolide toutes les revues écrites dans un rapport final au niveau de l’organisation ou de l’entreprise.

think outside the box1. L’évaluation par les pairs exige de l’humilité.

Entendre des commentaires critiques exige de l’humilité. Bien que toutes les suggestions ne puissent pas être implémentées, des personnes qui écoutent bien vont s’en imprégner et utiliser ces remarques et sagesse dans le futur.

NCR Cash Register2. L’évaluation par les pairs est Mutuellement Avantageuse.

Il est évident que l’entreprise d’accueil reçoit de la valeur, mais les sociétés qui participent, y gagnent aussi une perspicacité pratique. Chaque fois je participe à une telle revue, j’entends les commentaires des évaluateurs indiquant combien ils apprennent

risques à éviter3. L’évaluation par les pairs aide à identifier des menaces ET des opportunités.

Nous pouvons tous être très pris par notre travail quotidien. Parfois nous manquons de voir l’évidence. Une personne regardant nos opérations quotidiennes pour la première fois peut identifier des angles morts et fournir des façons d’atténuer des menaces et de saisir des opportunités

network of people4. L’évaluation par les pairs permet aux participants de développer de nouvelles relations.

Quand vous passez deux ou trois jours avec une personne, vous ne pouvez pas vous empêcher d’apprendre à la connaître. Certaines de ces relations se transforment en relations sur le long terme. Les pairs se rendent visite et se demandent de l’aide l’un à l’autre à l’avenir.

elon musk citation retour d info

L’évaluation par les pairs au niveau du service

Même si votre société ne conduit pas d’évaluation par les pairs organisationnelle, envisagez de conduire une évaluation de service. Les pairs peuvent être choisis à l’extérieur et/ou à l’intérieur de la société. Soyez clair sur le but et le processus de la revue.

360°L’évaluation par les pairs au niveau de la personne

Une autre option est une revue individuelle où des pairs évaluent votre performance personnelle. Si vous décidez de conduire ce type de revue, souvent appelée une évaluation de performance à 360 degrés, prenez conscience du pour et du contre.

Dans toute évaluation par les pairs, pratiquez l’Écoute active. Quand les suggestions ont du sens, faites les ajustements nécessaires. Ces conseillers amélioreront vos chances de succès.

 

Question : Quel conseil offririez-vous à ceux qui mèneraient une évaluation par les pairs ?

CSP est partenaire de DantotsuPM
CSP est partenaire de DantotsuPM

Call for proposals PROJECT MANAGEMENT JOURNAL® AGILE Special Issue

Le par mopertodans agile, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Exploring the Role of Agile Approaches for the Management of Projects

PM Journal April_MayCoverAlthough agile-related topics are discussed in computer science and information management literature primarily regarding software development (see Cardozo et al., 2010), the concept has also been applied to non-IT related projects, notably new product development (Ries, 2013; Blank, 2010). Application of the agile concept has been suggested for other types of projects (Conforto et al., 2014; Ktata & Lévesque, 2009).

It is not clear how the agile concept translates in domains outside of software development.

Geeky Unsure WomanDoes it replace or negate traditional project management concerns with risk, scheduling, metrics, and execution, or does it shift how we think about these and necessitate new techniques and approaches?

Does it translate differently into different domains, for example, construction versus new product development?

This special issue of Project Management Journal® seeks a wide range of papers that draw on diverse institutional settings, theories, and approaches to understand the different aspects of agile-based process models and methods as applied to project management both within and outside the domain of software development. The Project Management Journal’s mission is to shape world thinking on the need for and impact of managing projects by publishing cutting-edge research to advance theory and evidence-based practice.

Check ou the details of the potential topics for your papers’ proposals here.

DEADLINES FOR PAPER SUBMISSION:
  • 1 June 2016: Submit proposal of 2,000 words, including a tentative title, aim, and nature of the submission (conceptual or empirical).
  • 1 September 2016:  Authors informed of decision.
  • 1 February 2017: Submit full paper of up to 10,000 words.

May 13 – Boston – Developing Technical Project Management Competencies

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Technical Project Management Competencies is the focus of the 2016 Conference.

pmip-tag-cloudWhat to Expect in the 2016 conference?

Keynote sessions in the morning on May 13th. Pre and post Conference Workshops on the 12th (afternoon) and 14th (morning).

Developing Project Management Competency

Boston University’s ninth annual Project Management Conference was designed for project management newcomers as well as certified PMPs responsible for training their organization’s employees.  The two-day conference addressed the critical skills, as well as the technical and behavioral competencies needed for project managers to succeed in today’s workplace, regardless of industry.

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

Check out the 2015 registered videos.

qu’avez-vous réussi professionnellement que vous n’aimeriez cependant pas répéter ?

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

Voici une question qui pourrait permettre de déceler quelles sont vos valeurs.

En effet, votre réponse permettra à votre interlocuteur de se faire un idée d’une tâche ou projet dont vous n’êtes pas pleinement satisfait. Ceci arrive  quelque soit votre travail car inévitablement certains aspects du job vous passionnent et d’autres beaucoup moins.

  • hands black and whiteUne réponse liée au travail d’équipe mettra le focus sur le relationnel. Elle permettra d’approfondir le domaine de vos relations aux autres, de votre rôle précis dans l’équipe, des aspects hiérarchiques et collaboratifs, de votre tendance éventuelle a reporter la faute sur d’autres.
  • Une difficulté technique pourrait amener à questionner les aspects planification, rigueur d’exécution, formation…
  • Une tâche fastidieuse risque d’indiquer que vous portez vos contributions en (trop) haute estime et rechignerez à accomplir les parties moins prestigieuses, et elles sont nombreuses, du job de chef de projet.

De plus, en vous poussant un peu à parler d’une expérience extrêmement frustrante, vous deviendrez probablement plus émotionnel que raisonné et cela est intéressant pour le recruteur car révélateur de vos valeurs profondes dans lesquelles vous irez immanquablement puiser en période difficile.