Que faisons-nous ? Et pourquoi le faisons-nous ?

Projects…Start with What & Why par Alan Zucker

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Ce sont les deux premières questions essentielles à poser au début de chaque projet. Cependant, elles restent souvent sans réponse !

Le « quoi » nominal est souvent fourni. Mettez en place un nouveau système. Lancez un nouveau programme. Construisez une route ou un pont. Cependant, le « pourquoi » est souvent flou ou mal défini.

Comprendre le « pourquoi » devrait susciter une série de questions en cascade. 

• Est-ce vraiment nécessaire ?
• Est-ce la meilleure façon d’utiliser les ressources de notre organisation ?
• Ce « quoi » est-il la meilleure solution ?
• Existe-t-il une meilleure option, plus rapide ou moins coûteuse ?

Les réponses à ces questions approfondies doivent être intériorisées avant d’écrire une ligne de code ou de planter une pelle dans le sol.  Le coût du retard (le temps nécessaire pour répondre à ces questions) sera insignifiant comparé au coût d’une future refonte ou d’un échec.

Bien cadrer le projet fait toute la différence. 

Commencer par la solution limite l’exploration de meilleures alternatives possibles.  Vous concentrer sur la clarification et la résolution du problème, valider son importance et envisager des alternatives conduisent à de meilleurs résultats.

Les agences de transport de la région de Washington, D.C. étaient passionnées par le tramway au début des années 2000.  Le tramway H Street de 2,4 miles était la première installation prévue d’un réseau revitalisé dans le District de Columbia.  Dans la banlieue du Maryland, la ligne pourpre a été conçue pour relier les communautés par une ceinture de transport en commun.

Aujourd’hui, la ligne H Street, vieille de 10 ans, est programmée pour être abandonnée. La ligne pourpre, encore à ouvrir, a des années de retard sur son échéancier et dépasse le budget de plusieurs milliards.  Les deux projets ont envisagé puis finalement rejeté une solution de transport basée sur des voies réservées aux bus. Les voies réservées aux bus sont désormais privilégiées car elles coûtent une fraction du prix du tramway. En comparaison, le comté voisin d’Arlington a abandonné ses plans de tramway en 2014 au profit des bus, invoquant des préoccupations concernant le coût et l’efficacité.

Satisfaire la Triple Contrainte—portée, délais et coût—est la mesure standard du succès du projet. 

Cependant, il s’agit de mesures tactiques.  La satisfaction de l’intention business doit être l’objectif principal.  Bien que cela puisse sembler évident, les données historiques de l’Institut de gestion de projet (PMI®) indiquent qu‘un tiers des projets ne respectent pas leurs objectifs business.  Établir des objectifs clairs, mesurables et alignés sur l’entreprise est le point de départ. Définir les critères de réussite du projet dès le départ et mesurer et suivre sa performance multiplie par 7 les scores de réussite.

Une agence fédérale a potentiellement évité de dépenser des millions de dollars pour un système de mesure de performance de son informatique.  Le DSI souhaitait mettre en place un système pour soutenir la facturation interne des services informatiques. L’équipe technologique a réalisé plusieurs itérations, créant manuellement les rapports et pressant le DSI de définir comment les données seraient utilisées.  Il n’a pas pu fournir le « pourquoi », et le projet n’a pas été entrepris.

Tout commence par le portfolio.

La gestion de portefeuille sert de courroie de liaison entre la mission et la stratégie d’une entreprise et ses programmes et projets.  Les responsables organisationnels sont responsables de l’élaboration de la stratégie et de veiller à l’alignement.  Les directeurs de portefeuille définissent les processus, créent les outils et facilitent l’atteinte des résultats.

La charte de portefeuille établit les pratiques de gouvernance et de supervision, détaillant comment les projets sont priorisés, sélectionnés, gouvernés, suivis et réalisés par les bénéfices. Les objectifs et résultats clés (Objectives and Key Results : OKR) sont un outil courant pour traduire la stratégie en résultats quantifiables et mesurables.  Les mesures financières telles que la valeur actuelle nette, le retour sur investissement ou le ratio coût-bénéfice sont des outils standards permettant de valoriser monétairement les bénéfices.  Les facteurs de sélection pondérés et le travail le plus court pondéré en premier (weighted shortest job first : WSJF) sont utiles lorsque les bénéfices sont plus difficiles à quantifier.

La stratégie organisationnelle est souvent transmise par des déclarations de haut niveau et ambitieuses : « Meilleurs, plus rapides, moins chers ». Les stratégies visent généralement à devenir plus efficaces ou productifs, à augmenter les revenus, à s’étendre sur de nouveaux marchés ou produits, ou à transformer l’organisation. Sans résultats attendus mesurables, ces déclarations ne sont que des platitudes. Ajouter des attentes quantifiables garantit la rigueur nécessaire. Un objectif stratégique visant à améliorer l’efficacité opérationnelle est attirant. Les OKR définissent le niveau de détail suivant. Comment mesurera-t-on l’efficacité ? Quels sont les gains visés ? Les projets atteignent-ils ce taux de réussite ?

Le cas d’affaire finance le projet.  Il établit l’accord initial entre le sponsor et le portefeuille. Il décrit comment le projet s’aligne avec les objectifs stratégiques, définit les bénéfices concrets et intangibles, fournit des spécifications générales et énonce les risques pouvant impacter la réalisation des bénéfices.

La charte du projet définit le projet.

La charte autorise le projet à aller de l’avant.  Cela confère au manager de projet la légitimité et le pouvoir d’utiliser les ressources de l’organisation, personnes, équipements et argent, pour exécuter le projet.  La charte s’appuie sur les informations de haut niveau documentées dans le business case.

La charte du projet doit affiner et réaffirmer l’énoncé du problème, les résultats business attendus, l’approche et les critères de fin.  Énoncer clairement les résultats attendus et les critères de fin aidera à garantir que le projet achevé réponde à l’objectif business.

Les managers de projet sont responsables de définir les attentes et les critères de fin et doivent être responsables devant l’entreprise pour son succès final.  Créer un consensus sur la définition du succès peut être une tâche difficile.  Cependant, éviter cette fonction de renforcement peut entraîner un dépassement de la portée, des attentes non satisfaites ou l’échec du projet.

Résultats attendus

Les résultats attendus déterminent les conséquences souhaitées de la livraison ou de la mise en œuvre du projet.  Ils doivent être décrits en termes professionnels, liés à la stratégie de l’organisation et ils doivent être mesurables.  Les résultats développent les bénéfices décrits dans le business case.

Les Objectifs et Résultats Clés (OKRs) sont des outils de portefeuille qui peuvent également être utilisés au niveau du projet.  Ils peuvent aligner et clarifier les attentes dès le début de l’effort.  Et, tout au long du cycle de vie, ils peuvent être utilisés pour évaluer et valider la valeur continue du projet.

Un projet visant à remplacer un système comptable en place a été lancé sans résultats attendus clairs ou quantifiés.  Au final, il a offert des bénéfices décevants, et les coûts ont été plusieurs fois plus élevés que souhaité.  Comme aucune attente formelle n’avait été établie au départ, il était impossible de s’ajuster de manière proactive.

Inversement, un nouveau projet de construction de bureaux a été mis en pause pendant la pandémie de COVID-19.  Lorsque le projet a été relancé plusieurs années plus tard, le bâtiment a été repensé en immeuble d’appartements.  L’évolution de l’économie, ainsi que des mesures de performance claires, ont facilité ce changement de direction.

Critères de fin

Les critères de fin ou d’acceptation sont les conditions ou seuils prédéfinis qui déterminent quand un projet ou une phase de projet a atteint ses objectifs de performance.  Ils servent de check liste finale à compléter.  Ces éléments établissent les standards et attentes globales de qualité.  Ils peuvent également être définis et approuvés pour les livrables majeurs des projets.

Les critères d’acceptation doivent être objectifs, spécifiques et mesurables afin à la fois d’établir les attentes pour l’équipe et d’éviter les désaccords lors de la soumission des livrables pour approbation, ou à la fin de la phase ou du projet.  Des plans de livrables, de phases et d’acceptation du projet peuvent être élaborés et affinés au fil de l’avancement du projet.

© 2025, Alan Zucker ; Project Management Essentials, LLC