Où enrichir ses connaissances en Management de projet et gagner des PDUs la semaine du 8 au 14 Octobre ?

Voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur cette période.

Beaucoup de sujets sur l’Agilité mais aussi sur les compétences d’organisateur d’événements, les neurosciences, l’innovation…

Une semaine qui s’annonce donc riche et variée.

Mardi 9

Qu’est-ce que l’agilité comportementale ? Pourquoi adopter un comportement Agile au sein d’une équipe ou d’une organisation ?

Mardi 9 et Mercredi 10

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Visitors to this exceptional event will gain real practical value and a very worthwhile learning experience. With leading exhibiting organisations, and 40 inspiring FREE high quality presentations to chose from this unmissable event provides an unparalleled opportunity to learn from leading industry experts. You will get right up to date with the latest tools, solutions and services at the UK’s biggest and most important project event.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Mercredi 10

inspirer, enthousiasmerCette conférence s’adresse à tout gestionnaire ou gestionnaire de projet qui rencontre le défi de créer de l’implication et de l’engagement lors de réunions de groupe. Attendez-vous à une présentation très dynamique, concrète et interactive!

Jeudi 11

Le Forum national des Régions 2018 arrive à dans la ville rose ! Keynote sur « Intelligence Artificielle: de la fin du monde à la gestion de projet « 

changement planningHow you can forecast your project with just the project schedule, even without advanced techniques like Earned Value, Critical Chain or Agile. The author invented the ‘Principle of Dynamic Scheduling’ that states: If one thing changes in your project, you should have to change only a single cell in your project schedule to have the scheduling engine recalculate the rest of the schedule.

Vendredi 12

The transition to Agile takes time and it is a significant cultural change. Skeptics needs to be convinced that Agile will deliver the benefits. Theory and practice shows that not all projects will benefit from an Agile approach. Measuring and benchmarking the impact of Agile on project delivery will support the « inspect and adapt » concepts embraced by Agile teams.

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6 choses à faire au lancement du projet

Que faites-vous quand vous venez de prendre en charge un nouveau projet ?

Six things you should do when kicking off a project, http://www.susannemadsen.co.uk/blog/six-things-you-should-do-when-kicking-off-a-project, par Susanne Madsen

Commencez-vous immédiatement à planifier des tâches et mettre l’équipe en mouvement ?

Voici six choses que vous devriez vous efforcer de faire le plus tôt possible.

1. Validez le cas d’affaires

Comprenez et vérifiez le Business Case

Une des premières choses que vous devriez faire en tant que un chef de projet (PM) quand un nouveau projet vous est assigné est de découvrir pourquoi le projet est important et de valider qu’il a un bon cas d’affaires (« business case »). Comme PM vous n’êtes pas responsable du cas d’affaires, mais il est important que vous soyez familier avec son contenu et que vous y adhériez. Trop de projets sont commencés sans objectif, raisonnement ou bénéfice clairs et quand il se heurte plus tard à des problèmes, cela peut facilement se refléter négativement sur vous, le chef de projet. Ne laissez pas ceci se produire. Ayez une conversation avec les managers qui vous ont confié le projet et demandez-leur les raisons qui justifient le projet, à quoi ressemblera le succès une fois que le projet aura été achevé et comment voudraient-ils le mesurer. Comprendre pleinement le cas d’affaires vous rendra plus apte à prendre des décisions et diriger le projet dans la bonne direction.

2. Identifiez le comité de direction et le sponsor du projet

Identifiez précisément qui sont les décideurs

La chose suivante est de comprendre qui sont les décisionnaires sur le projet auxquels vous reportez. Idéalement il devrait y avoir une personne responsable – le sponsor – et qui accepte sa responsabilité. On me demande souvent si le PM et le sponsor peuvent être une même personne, et ce n’est pas un scénario idéal. Comme chef de projet, vous êtes responsable de livrer le projet selon les délais, coûts, qualité et bénéfices attendus par le sponsor. Si n’importe lequel de ces paramètres change, vous devez le remonter et chercher des conseils de la personne au-dessus de vous dans la hiérarchie du projet. Le sponsor aura normalement besoin de l’appui d’autres partenaires seniors dans l’organisation et ensemble ils forment le comité de direction. Assurez-vous que vous savez quels décideurs ont leur siège au comité de direction du projet et faites qu’ils se rencontrent sur une base régulière pour vous fournir des conseils managériaux et business sur votre projet.

3. Analyser les parties prenantes

listez et étudiez les parties prenantes

Il est très important que vous ne sautiez pas dans le projet et commenciez à planifier des tâches sans avoir une bonne compréhension de quelles sont les parties prenantes. Une partie prenante est une personne qui est impactée par le projet ou qui peut impacter le projet. Si vous n’identifiez pas toutes les parties prenantes au début, il y a un risque que des exigences fondamentales soient omises et que le projet ne puisse atteindre son but. Une autre raison pour laquelle vous devez prêter l’attention aux parties prenantes est que vous devez les gérer d’une telle façon qu’elles adhèrent au projet. Demandez-vous qui sont les influenceurs les plus importants et comment ils perçoivent le projet. Votre rôle est de garantir chaque personne adhère pleinement au projet en embarquant leurs réserves et en travaillant avec eux pour créer le meilleur résultat possible pour chacun.

4. Poser les règles du jeu

posez les règles de vie sur le projet

Sur de nombreux projets il n’est pas rare que les tâches ne soient pas toutes  achevées dans les délais souhaités et que le travail ne soit pas fait de la façon espérée par le chef de projet. Le problème fondamental est que le PM a souvent un jeu d’attentes qui n’ont jamais été explicitement exposées ou discutées. Celles-ci ne touchent pas seulement à la qualité du travail, mais aussi au comment il sera fait. Avoir un jeu de règles que personne n’a eu au départ et qui n’a même pas été énoncé est une recette pour le conflit. La meilleure façon de créer une équipe de projet efficace et harmonieuse est pour l’équipe de produire en commun un jeu de règles qui adressent comment ils travailleront ensemble. Ce n’est pas au PM de dicter ces règles, mais à  l’équipe principale (« core team ») de les définir. Une règle pourrait être que nous livrons toujours ce que nous promettons et que nous informons nos collègues dès que possible si nous ne sommes pas capables de tenir notre engagement. Une autre règle du jeu pourrait être que le PM tiendra toujours l’équipe informée de ce qui est décidé au niveau du comité de direction. Peu importent les règles tant qu’elles ont été collectivement consenties et fonctionnent pour chacun.

5. Recueillir les exigences

recueillez toutes les exigences

Il est probable que seules les exigences de haut niveau ou les objectifs ont été identifiés au moment où le projet vous est remis. C’est alors à vous et à l’équipe d’interviewer les parties prenantes pour découvrir dans le détail ce qu’elles exigent du projet. L’erreur que font beaucoup d’équipes consiste en ce qu’ils ne recueillent pas les exigences fondamentales suffisamment dans le détail et qu’ils ne sont pas explicites de ce qu’ils ne livreront pas. Cela peut aboutir à des malentendus, des désaccords et du travail à refaire. Alignez une série d’ateliers de recueil des exigences où vous décrivez l’état actuel et l’état futur souhaité et listez tous les changements qui seront nécessaires. Sur certains projets il n’est pas possible de définir toutes les exigences détaillées au départ car tout ne peut y être décidé à l’avance. Cependant, vous devez vraiment documenter toutes les fonctions fondamentales, mettre des priorités et comprendre à quoi ressemble un résultat réussi avant de commencer le travail. Créer des diagrammes de flux, des cas d’usage, des storyboards, des maquettes et des prototypes est une excellente façon de mettre en lumière les exigences plutôt que de les écrire dans un document textuel.

6. Créer le plan de haut niveau

visualisez les jalons de l’équipe vers le succès

Une autre activité qui doit être achevée avant que l’équipe ne s’engage sérieusement dans le travail est de créer collaborativement un planning des jalons marquants. Après avoir rassemblé la majorité des exigences vous êtes en bonne position pour identifier les 10-15 jalons les plus marquants et décider quand ils doivent être achevés. Il y a une énorme différence entre faire ce travail en isolation et engager l’équipe pour le réaliser ensemble. Quand vous engagez l’équipe et définissez le plan de haut niveau de manière collaborative, vous gagnez leur adhésion et d’une façon complètement différente. Après avoir identifié les événements marquants clefs, discutez de qui est responsable de chaque livrable et jalon et du plan détaillé qui va avec. Cette session de planification faite en collaboration devrait aussi comprendre une discussion sur les risques les plus importants, ce que vous allez faire pour les adresser et qui prend la propriété de chaque risque.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Quand vous prenez en charge un nouveau projet, ne commencez pas immédiatement à exécuter le travail. Vous devez d’abord au minimum comprendre si le projet a un cas d’affaires valable, qui sont le sponsor de projet et les parties prenantes, puis, aider l’équipe à définir un jeu commun de règles, recueillir toutes les exigences fondamentales et créer un plan à haut niveau des jalons majeurs auquel l’équipe toute entière adhère totalement.

14 December – Webinar -The commercial case for Better Business Cases

Helping to ensure projects do not fall at the first hurdle.

Large numbers of public procurement initiative have suffered where the business case wasn’t as clear as it should be, and the contract has not managed to deliver the benefits expected.

This led to the UK Government’s development of the ‘Five Case Model – a best practice approach to developing spending proposals and enabling effective business decisions, further resulting in the development of the Better Business Cases training and certification scheme.

Delivering the Value! From blue sky strategy to money in the bank.

Presenter Cath Convery will explore one of the five key components of the Five Case Model – The Commercial Case – to see what you might include, some of the tools you might use to write an effective business case and to hopefully leave you wanting more!

APMG International 2017
APMG est partenaire de DantotsuPM

This webinar is designed for anyone involved in writing or reviewing business cases and spending proposals.

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12 Mai – Webinar – les 10 meilleures astuces pour réussir vos cas d’affaire

Top Ten Tips for the Business Case

Webinar en Français animé par Jean-Philippe Di MAGGIO avec des supports de formation en anglais.

Jean-Philippe Di MAGGIO

Avez-vous déjà hésité sur comment vous y prendre pour lancer un nouveau produit ou projet ?

Quelle est la meilleure méthode pour obtenir l’approbation de votre projet ?

Le « Business Case » est votre outil d’aide à la décision. Il met en lumière les bénéfices et les coûts (financiers et non-financiers). Il est la démonstration de la valeur qui sera créée par votre projet.

Ce Webinar a pour but de vous donner une vue d’ensemble du « business case ».

Il présentera une dizaine d’astuces pour faire sortir votre cas d’affaire du lot et obtenir les accords nécessaires au démarrage du projet !

Inscrivez-vous, c’est gratuit, et c’est un bon moyen d’apprendre pendant la pause déjeuner.

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let’s try to keep in mind that there are a few fundamentals in project management

One day, one of our IT senior directors reminded our team:

« You know, when internal IT projects fail in our company, it’s very often because of the fundamentals! »

This echoes an article published by Ty Kiisel and entitled « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».

And it is very true that as we become more and more expert in our discipline, whatever the discipline, we focus on its most complex and sophisticated aspects.

We look at advanced metrics and measures, calculations, processes…

However, we must remember that there are some very basic, some fundamental items which will kill our project if we loose sight of them.

In his article, Ty mentions:

  • Clearly defined business objective that is well understood by all.
  • Active executive commitment.
  • Shared determination to complete the project.

I would suggest to add:

  • A clear and simple project governance
  • Sound and unambiguous business requirements
  • Clarity on scope and excelling at managing change requests
  • The commitment to serve and satisfy the customer as our guiding rule
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and those who aren’t.

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July 20 – Webinar (PMI®) – Recommend the Most Viable Option

How do you know which solution is best ?

So you have defined the problem or opportunity, have a good knowledge about your stakeholders, feel confident about your elicited requirements and have come up with a number of possible solutions.

Businessman Playing with Paper FortunetellerNow what?

How do you know which one is the best solution, and how can you insure that the decision process is thorough and unbiased?

In this webinar, we will go through the basic tenets of a business case. The business problem or opportunity, the analysis of the situation and probable solutions, the recommended solution and various techniques you can use as a Business Analyst to enable sponsors to make a sound selection.

Webinar registration for PMI Members

PMI® is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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Pensez stratégique avec la certification PMI-PBA® par Jean-Christophe Hamani

Obtenir la certification PMI-PBA® Professional in Business Analysis du PMI (Project Management Institute) ou comment rajouter un facteur essentiel de succès dans vos projets !

Jean-Christophe Hamani, Vice-President PMI France

La Business Analyse, une discipline nouvelle ?

Jean-Christophe Hamani
Jean-Christophe Hamani

La Business Analyse en tant que « traduction des besoins en exigences » est une discipline indispensable, matérialisée par le business case (cas d’affaire) et le cahier des charges à l’origine des projets. Pour autant, la pression exercée sur les organisations privilégie souvent le « Quand » (les délais) et néglige quelque fois le « Pourquoi » (au fond quelle est la raison business ?) sans oublier le « Pour Quoi » (quel est le vrai produit résultant du projet répondant à ce besoin business ?).

problem analysis solutionLe PMI rappelle que près de 40% des organisations considèrent un mauvais pilotage des exigences comme étant la cause majeure d’échec sur leurs projets.

Le guide en français
Le guide en français

Dans un environnement de transformation récurrent des organisations et des contextes, un leader de projet, programme ou portfolio peut-il prendre le risque de rater la cible qu’avait en tête son donneur d’ordre ? Il devient de plus en plus crucial de fournir aux praticiens les outils permettant de sécuriser un alignement de la stratégie avec l’exécution !

Le PMI en a bien compris la nécessité et c’est fin 2014 qu’est lancée la session pilote de la certification PMI-PBA®, qui compte en moins d’un an et demi près de 700 certifiés !

En intégrant la Business Analyse au cycle de vie décrit dans le référentiel PMBOK® Guide, le PMI a donné à cette discipline la dimension qui en fait un facteur clé de succès dans la réalisation des projets.

De l’idée au projet : êtes-vous éligible ?

PMI PBA HandbookFort de ce constat, vous décidez de rajouter cette nouvelle certification à votre actif. Conçue sur le même modèle que le PMP® soit 4 heures d’examen et 200 questions (seuil de réussite à 70%), vous visez et planifiez une fenêtre de trois mois pendant lesquels vous vous consacrerez à la préparation.

Mais êtes-vous éligible ? Il vous faut télécharger le PMI-PBA® Handbook. Il vous appartient d’ouvrir un dossier de candidature à soumettre dans les 90 jours. Votre éligibilité vous sera communiquée dans les 5 jours. Par contre, à partir du moment où vous payez pour l’examen (405 US$ au tarif membre), vous aurez un an pour le passer avec la liberté de choisir la date auprès du centre Prometric (75019). Notez que vous avez trois possibilités de passer l’examen, les deux dernières étant payantes (275 US$). Je vous recommande le test sur PC (Computer Based Test) qui vous permet d’avoir le résultat immédiatement (sans attendre 15 jours).

Pour revenir à l’éligibilité, les deux difficultés principales résident dans la justification d’une expérience de Business Analyse et d’une formation de 35 heures.  Cette expérience doit être de trois ans minimum (4500 heures dont 2000 dans un contexte projet) pour un bac + 5. On ne vous demande pas d’avoir été business analyste sur votre CV mais a minima d’avoir exercé une activité de BA en environnement projet. Comme pour le PMP®, vous devez être capable de produire des pièces justificatives en cas d’audit. Souvent la difficulté réside dans la justification de la semaine de formation avant l’éligibilité …

Le contenu de la Certification

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM
La certification s’articule autour de 5 grands domaines :
  1. Get the guide for free on PMI's Web Site
    Get the guide on PMI’s Web Site

    Needs Assessment (18%) – Comment évaluer les besoins business (problèmes ou opportunités) et proposer des initiatives pour consolider le business case

  2. Planning (22%) – Rédiger le plan de Business Analyse
  3. Analysis (35%) – Utilisation des outils et méthodes pour, à partir des besoins, documenter les exigences qui serviront de document d’entrée au design
  4. Traceability and Monitoring (15%) – Comment s’assurer pendant le cycle de vie du projet que les exigences existantes ou nouvelles sont traçables en amont (en remontant aux besoins business) ou en aval (en descendant jusqu’aux livrables produit)
  5. Evaluation (10%) – Comment valider le produit apporté par le projet au regard des besoins business qui avaient donné lieu à la création du projet

Une large part est consacrée aux outils et méthodes, à l’adaptation de l’effort du BA selon le mode de développement (Cascade vs. Agile) et à l’intégration dans le processus du PMBOK® Guide.

La préparation à la certification

requirements managementA la différence du PMP®, la préparation du PMI-PBA® se fait sur la base … d’une liste de lecture contenant pas moins de 12 références ! Pas de panique, pour ma part je pense qu’il y a en priorité deux documents que vous devez parfaitement maîtriser :

Ces documents sont téléchargeables gratuitement pour les membres PMI. Cependant, je recommande fortement de travailler sur une version papier.

Je vous recommande également de télécharger le document suivant, qui se rapproche du « Practice Guide » et détaille la partie « Requirement Management » du PMBOK® Guide

Le PMI met également à disposition également :

Cette certification étant nouvelle, la liste des ouvrages disponibles a l’avantage d’être restreinte. J’ai également acheté un guide qui est très complémentaire du « Practice Guide » (écrit par deux des auteurs du « Practice Guide ») et un test blanc :

Bien entendu, vous avez la possibilité de suivre un cours auprès d’un REP (Registered Education Provider) (une liste de REP partenaires est disponible sur le site du PMI France).

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

De la préparation à l’entraînement : se préparer au jour « J » !

Après une première lecture de ces documents, vous devez commencer à vous entrainer. Les deux derniers documents (le premier comporte un test pour chacun des domaines ainsi qu’un examen blanc de 100 questions) vont vous aider à retenir tous les concepts, notamment les méthodes pratiques, comment et quand les utiliser.

logo PMI-PBAPar contre, il m’apparait absolument indispensable de s’entrainer en conditions réelles sur des bases de questions (je précise que tout l’environnement du PMI-PBA® est en anglais, à la différence du PMBOK® Guide et du PMP®). La plus grande difficulté de l’examen réside dans la capacité à rester frais pendant 4 heures d’affilée. Les questions sont en grande majorité des études de cas, vous devez donc vous préparer à lire un énoncé de plusieurs lignes dont chaque mot compte ! De plus, vous devez choisir la réponse la plus adaptée parmi quatre (généralement deux sont possibles -une plus que l’autre- et deux sont disqualifiées par un mot dans la description).

Aussi, je vous recommande de vous entrainer jusqu’à avoir une bonne marge. Pour ma part, j’ai attendu de réussir une banque de question en conditions réelles à 90% avant de passer l’examen (70% à atteindre). En effet, en utilisant une banque de questions, vous vous habituez au style et vous retrouvez aléatoirement des questions auxquelles vous avez déjà répondu. Par contre, le jour de l’examen, vous serez face à 200 questions inconnues rédigées dans un style différent !

PMI-PBA®, une nouvelle compétence stratégique !

Une fois le précieux label obtenu, que peut-on retenir de cette expérience ?

Cette préparation a été une belle occasion de :

  • Get the latest on this topic from PMI
    Get the latest on this topic from PMI

    Rafraichir ses connaissances par rapport au PMBOK Guide

  • Découvrir un « Practice Guide » très bien écrit et riche d’enseignements
  • De découvrir de nombreux rapports et livres blancs excellents (je ne peux pas ne pas mentionner ceux rédigés en coopération avec Deloitte, the BCG ou The Economist) notamment les rubriques Pulse of the Profession et Thought Leadership

Cette certification n’a pas vocation à transformer des praticiens de projet en BA mais plutôt de garantir que nos Managers et Directeurs de projet, programme et portefeuille maitrisent la dimension de Business Analyse, facteur essentiel de réussite.

En conclusion, la certification PMI-PBA®, fort bien faite, offre la possibilité de valider des compétences de type « Strategic and Business Management », compétences critiques pour qui veut entretenir la dimension stratégique du management de projet dont la première vocation est de prodiguer, par l’excellence opérationnelle et la performance, un avantage compétitif à nos entreprises.

Il ne me reste plus qu’à vous souhaiter bon courage pour votre certification !

N’hésitez pas à me contacter sur  jean-christophe.hamani@pmi-france.org

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le chef de projet devrait toujours prêter attention à la réalisation des bénéfices

A Project Manager Should Always Keep an Eye on Benefits Realization

http://www.projecttimes.com/kiron-bondale/a-project-manager-should-always-keep-an-eye-on-benefits-realization.html par  Kiron Bondale

La triple Contrainte
la triple Contrainte

La gestion de la triple contrainte est seulement le service de base, il est grand temps pour les chefs de projet d’aller plus loin.

La préoccupation naturelle qui pourrait être soulevée est que, dans de nombreux cas, le chef de projet est passé au projet suivant alors que le propriétaire de produit (Product Owner) et certaines autres parties prenantes travaillent encore à assurer que le changement requis pour réaliser des bénéfices est bien effectif. Le chef de projet pourrait avoir eu un engagement direct limité avec le personnel qui doit adopter les changements, ou pourrait n’avoir aucune influence sur les facteurs externes qui auraient un impact sur la réalisation desdits bénéfices.

Ceci est tout à fait vrai, et pourtant, si le projet ne délivre pas les bénéfices attendus, le chef de projet va probablement recevoir une partie du blâme.

Responsabilités

assumer ses responsabilitésCeci ne veut pas dire que les chefs de projet n’essayent pas de poser les bases du réel succès après avoir complété leurs projets. Parfois, la faute pourrait revenir aux propriétaires de produit susceptibles de percevoir de tels efforts du chef de projet comme une intrusion dans leur juridiction. Cependant, ceci n’est en aucune manière une raison suffisante de reculer pour le chef de projet. Si il a une preuve suffisante que la réalisation des bénéfices sera impactée, c’est sa responsabilité de s’assurer que ces informations sont prises en compte.

Initiation du projet

Pendant l’initiation du projet, le chef de projet devrait prendre le temps de comprendre le cas d’affaires qui soutient le raisonnement du sponsor d’investir dans le projet. Ceci est un des avantages à avoir un chef de projet qui ait un peu d’expertise du domaine. Un chef de projet qui a seulement une compréhension superficielle des processus métier va probablement moins comprendre si certaines suppositions fondamentales sont invalides. Il pourrait éluder des menaces qui auraient un impact sur la réalisation réussie des bénéfices.

Un analyste d’affaire est d’habitude responsable de l’élicitation de besoins et devrait vérifier que les besoins collectés sont directement connectés au cas d’affaire et aux retours attendus. Et, le chef de projet devrait aussi prendre le temps de passer en revue la ligne de bases des besoins comme cela dicte beaucoup de décisions en aval qui peuvent avoir un impact sur le succès de projet. En faisant ceci, le chef de projet est mieux équipé pour supporter l’analyste d’affaire dans la facilitation de la prise de décisions appropriées – quand les changements de portée interviennent plus tard dans la vie du projet.

Pour les projets dont on attend livrer des avantages financiers, le chef de projet devrait non seulement se concentrer sur la définition des coûts du projet, mais devrait aussi passer en revue les coûts opérationnels récurrents et les projections de revenu estimées par le propriétaire de produit et autres parties prenantes. Si les suppositions à la base de ces évaluations ne semblent pas être correctes ou si le chef de projet croit qu’une contrainte clé pourrait avoir été manquée, il devrait partager cette préoccupation.

Réalisation / Construction

straight line train railtrackUne fois que le travail a commencé pour livrer le contenu approuvé du projet, la plupart des chefs de projet ont tendance à concentrer leurs efforts sur garder le projet sur les rails et manager efficacement des demandes de changements par rapport aux lignes des bases. Pour complémenter ces activités normales de projet, le manager de projet devrait envisager de prendre le temps de revisiter périodiquement le cas d’affaires pour identifier les changements qui peuvent avoir un impact sur l’atteinte des bénéfices attendus.

Le chef de projet peut aider à faciliter des revues des bénéfices avec le propriétaire de produit en identifiant et en engageant les bonnes parties prenantes qui peuvent fournir un apport dans le processus d’évaluation. Si le chef de projet et le propriétaire de produit décident qu’il y a eu une réduction significative des bénéfices escomptés, ceci devrait déclencher une revue avec le l’entité de gouvernance appropriée pour se décider si le projet devrait continuer à être financé pour éviter d’y investir davantage à fonds perdus.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Maîtrise des changements

jeter l'argentLes changements de périmètre fournissent une autre occasion pour les chefs de projet d’aller au-delà de leur rôle traditionnel de livraison de projet. Alors que comprendre les impacts sur le contenu, l’échéancier, les coûts et les contraintes secondaires de projet est important, les impacts sur la réalisation des bénéfices devraient aussi être identifiés pour éviter des conséquences inattendues.

L’adoption réussie de changement et leur suivi sont un autre apport critique dans la réalisation des bénéfices. Les meilleurs livrables de projet produiront une valeur minimale si le personnel opérationnel ne modifie pas ses comportements pour tirer le plein avantage des changements.

Communications

A travers ses interactions régulières avec les parties prenantes, le chef de projet est dans une position idéale pour recevoir un retour d’information des groupes impactés par les changements.

Le chef de projet peut supporter des propriétaires de changement dans l’analyse des parties prenantes et des plans d’action et peut assurer que la priorité est placée pour garantir que les agents de changement nécessaires sont inclus pour chaque domaine. Il peut passer en revue des plans de changement et aider à faciliter l’identification de risques et l’animation ses sessions d’évaluation requises pour comprendre quelles menaces peuvent exister qui entraveraient une adoption réussie.

MPM est Partenaire de DantotsuPM
MPM est Partenaire de DantotsuPM

Je n’oublie pas l’effort et les défis à surmonter pour réussir un projet sur un contenu, un coût et des délais approuvés, mais ce n’est pas suffisant de nos jours.

Qu’on le veuille ou non, vous serez probablement évalués non seulement sur la livraison de projet, mais aussi sur si vos projets ont délivré les bénéfices attendus.

1 Avril – Lille – Technologies d’impression 3D, objets connectés, technologies 3.0 et 4.0

Business models de perturbation ou de rupture ?

Vendredi 1er avril 2016, de 8h30 à 10h – Entrée gratuite – Inscription en ligne obligatoire

L’impression 3D ou Fabrication Additive est-elle une alternative viable aux processus marchands et industriels traditionnels ? Quid des Business Models ? Peut-on associer les anciens et les nouveaux modèles au sein de ce nouvel écosystème ?

Isabelle Decoopman
Isabelle Decoopman

Dans le domaine de la Fabrication Additive, Isabelle Decoopman défend l’idée que ces mutations extrêmement rapides sont porteuses de réelles opportunités pour les entreprises mais qu’elles peuvent également représenter de sérieuses menaces pour certains secteurs d’activités si ces derniers ne peuvent en mesurer les conséquences sur le cœur de leur activité historique et leur Business Model.

Il est primordial de résonner en termes de filières économiques et non en secteurs d’activités. Il faut intégrer dans son analyse les effets structurels potentiels de cette technologie susceptibles de toucher l’ensemble des acteurs et amont et en aval de chaque filière. Les exercices de prospective sont toutefois rendus particulièrement difficiles car les évolutions sont à la fois liées à la technologie même, mais aussi, et surtout, aux usages qui y sont associés.

3dprinteravenueID TechEx souligne que les applications existantes continueront à se développer mais que d’autres émergeront. A partir de 2020, de nouvelles applications déplaceront les anciennes. En 2025 la création de valeur viendra d’applications qui n’existent pas encore. Nous ne pouvons traiter sur le même plan les différents dérivés technologiques réservés aux secteurs professionnels et ceux conçus pour les consommateurs lambda. L’appropriation et/ou l’acceptation sociale de ces technologies par le grand public pourraient être facilitées par l’arrivée de nouveaux outils de conception plus intuitifs, des applications plus variées, l’arrivée de nouveaux acteurs et une sensible baisse de prix. Dans quelle mesure les consommateurs vont-ils s’en approprier et montrer une réelle volonté de s’en servir ?

De nouveaux modèles de substitution vont-ils bouleverser les secteurs marchands et industriels historiques ?

Un projet est-il complet sans la réalisation des bénéfices ?

Is a Project Complete Without Benefits Realization?

http://www.pmhut.com/is-a-project-complete-without-benefits-realizationzation Par Terry Melnik

Dans notre conduite de projet quotidienne et activités PMO, la chose la plus facile à manquer et la plus importante est de prévoir AVANT ce qui arrive APRÈS que nous franchissions la ligne d’arrivée. Techniquement, une fois que le chef de projet remet les rênes du projet achevé au chef d’entreprise, son travail est seulement à moitié fait. Pour qu’un projet soit considéré complet, les chefs de projet doivent se concentrer sur l’autre moitié : « la Réalisation des bénéfices ».

La réalisation des bénéfices est la confirmation que la valeur attendue du projet a vraiment été délivrée.

APMG Managing BenefitsDans notre management de projet quotidien, il est facile d’être noyé dans les détails autour de la gestion des tâches, la réduction des risques, la gestion de la capacité en ressources, l’équilibrage des budgets et tous les autres éléments en mouvement. Nous oublions souvent pourquoi, en premier lieu, nous avons l’intention de faire le projet : livrer un produit ou un service, une amélioration ou une nouvelle capacité.

Par exemple, respecter un nouveau règlement, répondre à une demande standard ou au marché.

Mais si, après avoir construit et livré les produits qui font exactement ce que le client a demandé, nous nous rendons compte que tout l’effort et les ressources que nous avons consommés sur le projet ne produisent pas à ce à quoi l’on s’attendait ?

C’est exactement ce qu’est la réalisation des bénéfices.

squeezed money
Des investissements sous surveillance

Nous avons tous entendu parler de ROI (« Return On Investment » – retour sur l’investissement). C’est le concept selon lequel un investissement d’une certaine combinaison de ressources (des gens, de l’argent, de l’équipement, etc.) apporte un avantage, un bénéfice à l’investisseur. Un fort ROI signifie que les gains balancent très favorablement l’investissement. Comme mesure de performance, c’est l’une des meilleures méthodes pour évaluer l’efficacité d’un investissement. Le ROI ne doit pas exclusivement être exprimé en termes financiers. Ce peut être un avantage opérationnel, une amélioration de la position commerciale, ou autre changement positif. Pour comparer l’efficacité d’un certain nombre d’investissements différents, nous devons comparer des métriques, c’est pourquoi le ROI financier est l’un des plus couramment utilisés. Malheureusement, sans réalisation des bénéfices, notre ROI est seulement une conjecture. Et c’est pourquoi la réalisation des bénéfices est si importante.

J’en ai discuté avec beaucoup de nos clients et j’ai découvert qu’il y a une grande variété de niveaux de maturité autour du processus de réalisation des bénéfices. Ceci est une indication que, tandis que le concept de réalisation gagne en intérêt, c’est toujours loin d’être une pratique mature. Voici qui présente une excellent opportunité pour les organisations qui ne le font pas encore et maintenant est le bon moment pour implémenter cette pratique.

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

Comment lancer une initiative de réalisation des bénéfices ?

L’une des meilleures approches est de se définir des objectifs, de mettre en place un suivi de ces objectifs et incluant une étape de « laisser faire », semblable au passage du bâton dans une course de relais Olympique.

"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

Vos étapes tactiques peuvent inclure:

Définissez votre cible

En utilisant une méthode de calcul disponible, combinée avec l’expérience et validée par des résultats de projets similaires, décidez d’un objectif de la valeur que vous pensez que le projet livrera. Posez-le comme estimation initiale. Engagez l’aide d’un directeur ou d’un contrôleur financier pour aider à bien positionner ces évaluations originales.

Contrôlez continuellement

surveillanceEn utilisant les évaluations ou objectifs initiaux comme première conjecture, continuez à affiner les facteurs de succès pendant tout le cycle de vie du projet. Ceux-ci sont souvent appelés re-prévisions (« reforecast ») et engagés (« committed ») et sont plus précis que les estimations originales. Il est préférable de continuer à réviser ces chiffres pendant tout le projet. Ici, l’objectif est d’avoir des chiffres prévisionnels qui correspondent quasiment aux données réelles.

Commencez maintenant à suivre les données réelles

Un projet peut en réalité produire des bénéfices avant même d’être fini. Quelle belle victoire pour l’équipe projet que de pouvoir se prévaloir de ceux-ci.

Mettez un plan en place

chrono5 afterAjoutez un jalon ou une étape au-delà de l’étape ‘fin’ appelée ‘clôture’ ou ‘réalisation’ et mettez une étape de validation 3, 6 ou 12 mois après que le projet soit complété. Cela pose l’attente que le travail n’est totalement terminé à l’étape ‘fin’.

C’est en dehors de la responsabilité du chef de projet

volunteerComme le projet approche sa date ‘Complet’ ou ‘Fin’, engagez le sponsor financier et le propriétaire de processus (la personne qui bénéficie ou possède le résultat du projet ou le livrable, que ce soit une amélioration ou un changement) et faites-leur commencer à valider et « posséder » les chiffres.

Revenez au point de départ

retour sur investissementQuelle était la précision de vos évaluations originales comparée aux données réelles ? Prenez ces enseignements et appliquez-les aux futures estimations. Ceci est appelé l’amélioration continue – l’application de leçons apprises et des bonnes pratiques pour améliorer tout le PMO.

Un dernier point est que le bénéfice n’est pas toujours de l’argent.

Parfois les projets produisent une autre valeur, comme une amélioration de la satisfaction client, ou une augmentation de parts de marché en lançant un produit qui change la donne. Il est important de pouvoir quantifier la valeur de ces types de projets même s’ils ne produisent pas de revenu direct ou réductions de coûts. Beaucoup d’organisations appellent ceux-ci des bénéfices de ‘Niveau 2’ou ‘Indirects’.

Finalement, un projet est-il complet sans réalisation des bénéfices ?

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net
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Du chef de projet qui a déjà terminé son marathon et marqué le projet comme complet, je m’attends à ce que sa réponse soit « OUI », mais le bon sens en dit autrement. Comme bonne pratique, un des facteurs les plus importants dans la réussite du projet n’est pas « comment nous l’avons fait » – dans les temps et conformément au budget – mais « ce que nous avons fait » – que le projet a délivré ce qu’il avait eu l’intention de faire.