Archives de Tag: management

qu’est-il arrivé au temps mort ? L’extinction de la réflexion profonde et de l’espace de temps sans interruptions !

15 mai

What Happened To Downtime? The Extinction Of Deep Thinking And Sacred Space

http://www.fastcompany.com/1700298/what-happened-to-downtime-the-extinction-of-deep-thinking-and-sacred-space

BY The 99 Percent

L’espace de temps sans interruption est sacré. Pourtant, dans l’ère numérique où nous vivons, nous perdons le peu d’espaces sacrés restés inaccessibles au courrier électronique, Internet, personnes et autres formes de distraction. Nos voitures ont maintenant le téléphone mobile intégré et mille stations d’émission radio. En marchant d’un endroit à un autre, nous avons nos périphériques de données qui reçoivent en streaming de douzaines de sources. Même à notre chevet, nous avons maintenant notre IPad avec des tas d’applications numériques et informations du monde entier aux bouts de nos doigts.

Il y a eu beaucoup de discussions sur la valeur de la “Pause créative“, un état décrit comme “la transition depuis être totalement engagé dans une activité créative à y être seulement passivement engagé, ou même complètement désengagé”. Ce phénomène est la graine des moments de génie que les gens disent si fréquemment avoir eu sous la douche. Dans ces moments, vous êtes complètement isolés et votre esprit peut errer et ressasser sans interruption des questions majeures.

Cependant, malgré la puissance et le potentiel incroyables des espaces sacrés, ils se raréfient rapidement. Nous nous privons des opportunités de déconnecter. Et nos imaginations en subissent les conséquences.

Pourquoi préférons-nous la distraction au temps mort ?

Pourquoi renonçons-nous à notre espace sacré si facilement ? Parce que l’espace vide est effrayant. Pendant ces vides provisoires de distraction, nos esprits retournent à l’incertitude et aux craintes qui infestent chacun d’entre nous. Pour échapper à cet abîme de doute de soi-même et aux questions sans réponse, vous vous jetez sur toute activité et données qui vous rassurent.

Mais ce besoin désespéré d’être constamment connecté et la stimulé n’est pas un problème moderne. Je soutiendrais que nous cherchons un état de connexion constante depuis la nuit des temps, mais ce n’était simplement pas possible jusqu’à présent.

Pyramide de Maslow

Image Wikipédia

Le besoin à être connecté est, en fait, très basique dans la pyramide de Maslow, la théorie psychologique qui explique les plus grands et les plus fondamentaux désirs humains. Notre besoin de sentiment d’appartenance arrive directement après la sécurité physique. Nous prospérons sur l’amitié, la famille et l’affirmation constante de notre existence et de notre pertinence. Notre respect de soi est en grande partie un produit de nos interactions avec les autres.

Il est maintenant possible de se sentir constamment aimé et choyé grâce à l’efficacité de nos “murs de commentaires” (« comment walls ») sur Facebook et la connexion sans effort avec tous ceux que nous ayons jamais connus. Votre confiance et respect de soi peuvent rapidement être rassurés en vérifiant votre nombre “de suiveurs” (« followers ») sur Twitter ou le nombre de « like » recueillis par vos photographies et billets de blog. L’attraction que vous générez avec vos projets, ou votre business, peut maintenant être mesurée et annoncée en temps réel.

Notre besoin insatiable de connaître l’information, aux dépends de nous délecter de notre temps mort – est une forme “de travail” (quelque chose que j’appelle “le travail d’insécurité”) que nous faisons pour nous rassurer.

déconnectéAlors, quelle est la solution ? Comment récupérer nos espaces de temps sans interruptions ?

Bien assez tôt, avions, trains, métros et, oui, même nos douches offriront la possibilité de rester connectés. Sachant que nous ne pouvons pas compter sur des espaces qui nous forcent à déconnecter pour survivre beaucoup plus longtemps, nous devons être proactifs dans la création de ces espaces pour nous-mêmes. Et quand nous avons une occasion précieuse de ne PAS être connecté, nous devrions développer notre capacité à l’utiliser et à la protéger.

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maintenir les délais dans les projets, un article de Jean-Baptiste Jourdant

7 mai

http://management-projet.cultivezvostalents.fr/maintenir-les-delais-dans-les-projets

 

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« -Au vu des circonstances, nous ne serons pas en mesure de vous livrer la semaine prochaine.

- Ah bon? Mais pourtant c’est ce qui était prévu. Pourquoi ça dérive maintenant?

- Eh bien parce que… [arrive une liste d'arguments futiles et valables, de responsabilités partagées]

- Bon. Quel est le plan d’action pour livrer le plus rapidement possible? »

La dérive au quotidien

Chaque jour a son lot d’aléas, plus ou moins anticipés. Plus ou moins graves. Le délai est vraisemblablement une contrainte dont on s’affranchit souvent. Deux jours par ici, une semaine par là.

Pilotage par les délais

Logiquement, un projet est piloté par une contrainte que l’on doit respecter plus que les autres. Dans le cas de projets de type événementiels, la date de livraison est structurellement l’incontournable fort. Par exemple un nouveau produit avant les fêtes de Noël, ou une campagne électorale…

Anticipation et feed-back continu

Mettre en place un planning cohérent et réaliste est bien entendu un INCONTOURNABLE de la gestion de projet. Faire en sorte qu’il soit le fruit d’une construction collective de l’équipe projet, est un acte de MANAGEMENT fort. Enfin, s’assurer que chacun adhère aux choix qui ont été pris est une preuve de LEADERSHIP.

Tout au long du projet, identifier, analyser et traiter les risques, recueillir les suivis d’avancement fréquemment et détecter les signaux faibles particulièrement sur le chemin critique est un signe de bonne GOUVERNANCE.

Dead-Line et « exponentialisation » des coûts

Si mon projet est piloté par les délais, je vais avoir deux réflexes. Tout d’abord, me ménager des marges temps suffisantes pour éponger sereinement les aléas au fil de l’eau.

Ensuite, à chaque apparition d’aléa ou de problème, je vais faire en sorte que les répercussions impactent prioritairement les coûts, ou la qualité du projet.

Et plus la date de livraison approche, plus les marges de délais diminuent, plus je dois opter pour des alternatives coûteuses ou dégradant la qualité.

La limite

Mon équipe (partenaires compris) peut avoir adhéré au planning. Les prestataires peuvent aussi avoir des pénalités de retard. Je peux faire un suivi quasi quotidien de l’avancement. Comment se fait-il que mon projet soit en dérive continue? Régulière? Systématique?

Toutes les explications exogènes sont intéressantes. Plusieurs valent la peine d’être creusées. Certaines peuvent susciter des résolutions salutaires pour un bon recadrage.

Tant que la priorité-temps reste au niveau des actions, des choix et des comportements, elle s’associe inévitablement à des dérives de coûts ou de qualité. Et de plus en plus, au fur et à mesure que la date fatidique se rapproche. Dans ce cas la priorité-temps reste extérieure à soi. Comme une contrainte subie.

Au delà de l’adhésion : l’intégration culturelle

Mais la piste qui me plaît le plus aujourd’hui est L’ORIENTATION D’ESPRIT.

Intégrer la priorité-temps de façon culturelle, c’est passer d’une contrainte externe subie à une orientation d’esprit intériorisée. Tout mon être est imprégné de cette certitude : « Le délai sera respecté! ». Si je suis persuadé de cela, si je ne laisse pas de prise aux retards, si je m’organise avec cette évidence, alors je propage une culture de priorité-temps.

L’avantage de cette « intégration culturelle » c’est qu’elle va libérer l’énergie mise à contenir la dérive des délais. Ce qui est ma culture ne me demande pas d’effort.

Ma culture et mes réflexes sont alors centrés sur la garantie délais, et mon attention est polarisée sur le respect des coûts et de la qualité attendue.

Jean-Baptiste JOURDANT (jb.jourdant@csp.fr)

6 astuces pour vous aider à garder un peu d’avance sur les tendances business actuelles

30 avr

Six Tips to Help You Stay Ahead of Today’s Business Trends

http://www.pmi.org/en/Knowledge-Center/Impact-of-Business-Trends-on-Your-Career-KC.aspx

compétitionComme les économies mondiales sont en changement perpétuel et que les organisations s’efforcent de rester compétitives dans les turbulences des marchés, certaines tendances business se dégagent.

La compréhension de ces tendances et de comment vous en servir pourrait être critique à votre projet et au succès de votre carrière.

Les fusions et acquisitions d’entreprises sont en hausse. Les sociétés externalisent avec une ferveur renouvelée. Et tandis que l’économie d’un pays est sur la bonne voie, d’autres rencontrent de nouveaux ennuis.

Voici un tableau de bord rapide des conditions actuelles :

Tendance

Détails

Davantage de Fusions et Acquisitions Services médicaux : 83 % des laboratoires pharmaceutiques américains examinés par KPMG seront probablement impliqués dans des fusions dans les deux prochaines années.Industrie alimentaire : Le Food Institutea enregistré 196 accords de janvier à juin 2011, une augmentation de 65 % par rapport à 2009.Technologie : À l’échelle mondiale, les accords au premier trimestre 2011 ont atteint US$27 milliard, en hausse de 124 % sur l’année précédente.
Davantage d’infogérance 45 % des cadres en informatique consultés dans l’Enquête CIOs de Harvey Nash s’attendent à augmenter l’externalisation sur les 12 mois suivants.Points chauds pour l’infogérance:

  • Le Brésil
  • La Chine
  • La Russie
Agitation Économique Continue Le Qatar pourrait connaître une croissance économique de 25 % en 2011
Le Danemark est inopinément entré en récession en mai
Le Portugal s’attend à ce que son PIB chute de 2 % en 2011 et 2012

Lisez le rapport complet sur l’état de l’économie et ce que cela signifie pour la profession dans la publication de ce mois PM Network® magazine.

Que cela signifie-t-il pour un praticien en management de projet et détenteur de certification PMI ? Voici six astuces pour vous aider à surfer sur ces tendances.

1. Assurez-vous que vos projets délivrent

Les fusions et acquisitions signifient souvent une stratégie nouvelle ou revue pour l’entreprise. Maintenant plus que jamais, vos projets doivent délivrer les résultats attendus parce que leurs bénéfices doivent être liés avec la Nouvelle stratégie organisationnelle.

Aidez vos projets à faire le poids et rester à flot en vous assurant qu’ils ont le support des décideurs chaque jour avant que la fusion ou l’acquisition n’interviennent.

Lisez l’article de PM Network sur la nature des fusions et des acquisitions et comment leur survivre.

2. Entretenez vos certifications

Il est important de communiquer à votre organisation que vous qui êtes certifié pouvez faire la différence pour livrer des projets qui respectent des objectifs et fournissent de la valeur.

Selon l’étude 2010 de PMI « Pulse of the Profession », 71 % des organisations ont augmenté le nombre des projets qui ont atteint leurs objectifs quand plus de 35 % de leur personnel de projet détenait la certification de Professionnel en Management de Projet (PMP®). Ceci étant le résultat d’utiliser des processus standardisés et répétables qui dépassent les frontières des industries et de la localisation géographique.

Vous pouvez entretenir vos lettres de créance en :

3. Bougez

bougerSi dans le passé, vous vous êtes déplacés d’un marché émergent vers un développé pour de meilleures opportunités, il pourrait maintenant être temps de retourner dans votre pays d’origine, particulièrement si vous venez du Brésil, de Russie ou d’Inde. Si vous envisagez un déménagement ? Soyez attentif aux marchés émergents. Cela vaut le coup de les examiner comme votre prochaine destination.

Il y a non seulement une acceptation en croissance et un fort besoin en management de projet dans ces marchés, mais les détenteurs de certifications avec une bonne expérience peuvent être bien placés pour obtenir des jobs clés.

Utilisez le Career Headquarters pour trouver un travail n’importe où dans le monde. Lisez des articles de Career Central pour rester au fait des tendances.

4. Améliorez vos compétences interpersonnelles

L’étude 2010 de PMI Pulse of the Profession a montré que les compétences comme la négociation, la communication et la motivation d’équipe sont en demande croissante de la part des chefs de projet.

Merci en partie aux fusions, acquisitions et à l’externalisation, la mondialisation des projets continuera. Aussi, est-il critique pour vous de vous concentrer sur le développement de vos compétences interpersonnelles, y compris la sensibilité culturelle, la gestion de parties prenantes mondiales, la collaboration multiculturelle et le leadership d’équipe globale.

Les sessions éducatives des congrès mondiaux de PMI, les formations SeminarsWorld® et ESeminarsWorldSM couvrent un panel de sujets en compétences douces , « soft skills », de la communication et la négociation à l’engagement des parties prenantes et au développement de l’esprit d’équipe. Prenez un cours pour apprendre ou bâtir votre connaissance. Les  simulations en ligne de PMI comme la Série « Alaskan Recovery » vous fournissent l’opportunité de pratiquer de telles compétences.

5. Restez Connecté

C’est une chose que de savoir comment résoudre un conflit, mais avec des équipes virtuelles, vous devez participer de façon personnelle, opportune et significative. Cela vous aidera à diriger plus efficacement des équipes à distance.

Apprenez à utiliser des outils de communication en ligne comme la visioconférence, un site de communauté de pratique ou un outil de discussion en ligne, qui tous vous permettent de vous adresser aux membres de vos équipes en temps réel.

Beaucoup de ces outils sont gratuits ou presque ou offrent périodes d’essais libres. L’outil de réunion en ligne GoToMeeting Fournit un essai gratuit de 30 jours, tandis que les offres Skype proposent la messagerie instantanée et le partage d’écran et celles de Google le chat et la vidéo gratuitement.

PMGS Formations en Management de Projet

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6. Spécialisez-vous

En tant que certifié, travaillant dans un environnement économique incertain, vous pouvez ouvrir la porte à davantage d’opportunités en vous concentrant sur un seul secteur du management de projet. Quand vous vous spécialisez dans des secteurs comme le management des risques, la planification, la gestion de valeur acquise ou les méthodes Agiles, vous pouvez être sortir du lot des autres candidats qui rivalisent avec vous sur des postes ou des contrats d’encadrement d’équipes projet.

Le Programme de Certification de PMI propose plusieurs offres dans des secteurs spécialisés du management de projet.

le piège à être toujours très occupé

26 avr

The Busyness Trap

http://blogs.hbr.org/cs/2011/05/the_busyness_trap.html

par Thomas J. DeLong

Wall StreetJe parle fréquemment aux étudiants de MBA de leurs carrières et aspirations dans la vie. Certains de ces étudiants ont travaillé à Wall Street et quand nous en discutons, un certain nombre d’eux admettent que la clé de leur succès était de créer l’illusion d’un dur labeur. L’un d’eux a dit que lui et les autres associés laissaient leurs vestes sur leurs chaises à la fin de la journée ouvrable pour faire croire qu’ils n’étaient pas partis pour la nuit et qu’ils étaient quelque part dans le bâtiment à travailler, alors qu’en fait ils étaient rentrés chez eux.

“Nous avons ces petites ficelles du métier pour créer l’impression que nous sommes absolument dévoués à l’organisation, même quand nous n’avons pas de travail,” m’a-t-il dit. “Cela fait partie du management des attentes et de notre image.”

Le piège d’être occupé fait tellement partie de la culture d’entreprise que plusieurs fois cela obscurcit notre vision sur ce que se passe vraiment. Nous nous attendons à être occupés; nous ne savons pas que faire quand nous ne le sommes pas. Le piège à être occupé est que nous nous déplaçons à une telle vitesse ridicule que nous ressemblons au proverbial poulet courant avec sa tête coupée. Nous nous plongeons dans nos courriers électroniques et réunions avec une énergie maniaque qui interdit la réflexion, les conversations profondément honnêtes et qui brisent la routine.

busy busyDe nombreuses personnes chroniquement occupées peuvent ne pas même être conscients de la mesure avec laquelle le piège à être occupé contrôle leurs vies. Êtes-vous l’une d’elles ?

Les questions suivantes sont de bons indicateurs d’où vous vous positionnez sur ce spectre :

  • Croyez-vous que votre travail vous permet de vous déplacer vers un but spécifique et important, de plus grandes responsabilités, apprendre une nouvelle compétence clé, atteindre une position critique ?
  • Vous trouvez-vous à essayer de créer l’apparence que vous êtes plus occupé que vous l’êtes vraiment ? Commencez-vous à taper furieusement sur votre clavier quand votre patron entre dans votre bureau ? Mettez-vous un point d’honneur à souligner combien de voyages vous avez entrepris pour défendre la société et combien de sacrifices vous avez fait ? Mentionnez-vous d’habitude à vos collègues combien vous avez travaillé tard, comment vous avez passé le week-end à travailler sur un projet, ou à combien de courriers électroniques vous devez répondre ?
  • Êtes-vous drogué à votre smart téléphone ? Vérifiez-vous constamment les messages ? Est-ce que vous êtes incapables de tenir des conversations avec des collègues de travail, de la famille ou des amis sans régulièrement le contrôler ?
  • Quand les choses ralentissent au travail, vous sentez-vous coupables ? Trouvez-vous impossible de prendre des vacances où les choses sont au ralenti ? Essayez-vous de remplir votre temps de travail de tâches vides de sens et ennuyeuses ?
  • Si vous êtes occupés, quel pourcentage de ce travail est significatif et stimulant ? Quel pourcentage pourrait être délégué à un collaborateur sans aucune perte d’efficacité ? Quel pourcentage pourrait purement et simplement être ignoré sans conséquence négative ?
  • Votre famille ou amis ont-ils jamais commenté votre besoin de vous sentir important ? Raillent-ils votre incapacité d’arrêter de parler de questions liées au travail ou de profiter de votre temps personnel sans communiquer via téléphone cellulaire ou courrier électronique ?

Une fois que vous reconnaissez votre impulsion de vous raccrocher aux tâches mineures et relativement vides de sens, vous êtes dans une meilleure position pour lâcher certaines d’entre elles. Et comment les lâchez-vous ? Certes, il est difficile de casser l’habitude de vérifier 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 ses SMS et son courrier électronique. Bien que chacun doive trouver sa meilleure façon de mettre ces comportements sous contrôle, voici quelques tactiques que vous pourriez trouver utiles :

  • Imposez une heure par jour de black-out de l’électronique. Forcez-vous à définir cette période pendant la journée de travail pour vous engager pleinement dans la lecture, l’écriture, ou la réflexion et éviter le « bruit » électronique.
  • Établissez des heures de bureau. Désignez des heures auxquelles votre bureau est ouvert pour que les personnes puissent y venir et parler avec vous de quoi que ce soit en plus des tâches de travail spécifiques; utilisez cette opportunité pour avoir des dialogues plus décontractés plutôt que des échanges pilotés par les objectifs.
  • Réduisez votre pire comportement à être occupé petit à petit. Si vous passez une moyenne de quatre heures par jour au téléphone, essayez de réduire ce temps de 15 minutes; si vous faites en moyenne 100,000 miles de vol par an, essayez de le réduire à 80,000 miles.
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Vous n’avez pas à passer de maniaquement occupé à un état de contemplation semblable au Bouddha, ni ne le devez-vous. En tant que professionnel motivé, ambitieux, vous n’allez pas être heureux ni productif si vous n’êtes pas engagé dans des tâches significatives. Le but est ici d’échapper au piège d’être sur-occupé et vous pouvez y parvenir en apprenant simplement à gérer plutôt qu’éliminer les comportements qui vous rendent frénétique. Cela vous libérera pour faire des changements plus significatifs sur comment vous travaillez, vous fournissant du temps et la perspective d’essayer de nouvelles idées et approches.

1. Vous n’êtes pas si importants!

Intégrez cela. Aucun de nous n’est indispensable. Pour sûr, si vous êtes un entrepreneur individuel dans votre société et que quelque chose vous arrive la société peut s’arrêter, mais une grande partie d’entre nous travaillent dans de grandes sociétés où nous n’avons pas à prendre toutes les décisions. Je passe fréquemment du temps à conseiller les personnes qui ont été réduites au chômage à cause de plans de licenciements économiques. La plupart sont des personnes très performantes de niveau expérimenté. Leur réaction initiale est le choc, la surprise et parfois la colère. Quand vous explorez leurs sentiments, presque universellement vous constatez qu’ils sont choqués parce qu’ils croient que la société a besoin d’eux pour réussir et en colère parce que la société ne le réalise pas. Leur colère se tourne au désespoir quand ils se rendent compte que quelqu’un dans leur ancienne société a bien réfléchi à tout cela et que la société continuera en leur absence. Ceci, en fait, est une des choses les plus difficiles que les cadres licenciés doivent traiter avant qu’ils ne puissent avancer et il s’avère fréquemment que ce soit une expérience à très forte portée pédagogique.

2. Déléguez avec sagesse.

Concentrez-vous sur faire les choses que seulement vous pouvez faire. Entourez-vous des bonnes personnes, déléguez-leur et ayez confiance en elles. Définissez les limites pour votre personnel. Après la délégation, soyez clair sur ce que vous avez besoin de savoir et quand vous l’avez besoin de le savoir (Tout n’est pas acceptable!). Donnez des règles sur quels types de courriers électroniques nécessitent que vous soyez en copie et ceux sur lesquels vous ne voulez pas être copiés.

3. Développez-vous une liste de choses à “ne pas faire”.

Nous avons des listes de choses à faire, mais nous devons aussi être spécifiques de ce que nous ne ferons pas. Par exemple, un item de ma liste de choses à “ne pas faire” est de prendre des appels non sollicités de commerciaux. Ceux-ci peuvent être un temps énorme gaspillage de temps. Il en va de même pour des réunions où vous n’avez aucun rôle clair d’autre que d’être invité par courtoisie. N’y allez pas. Michael Hyatt a écrit un excellent article (que j’ai traduit) sur ce sujet récemment et que je vous recommande fortement .

avez-vous une liste de choses à NE PAS faire ?

16 avr

Do You Have a Not To-Do List?

http://michaelhyatt.com/do-you-have-a-not-to-do-list.html

Par Michael Hyatt

Chacun a entendu parler de la “To-Do List”, la liste de choses à faire. Que vous utilisiez Outlook, Gmail, un gestionnaire de tâches dédié comme Nozbe, ou le dos d’une serviette en papier, le principe est le même : vous inscrivez dans une liste priorisée les choses que vous voulez voir faite. Simple. Élégant. Puissant.

Jusqu’à ce que vous ayez plus d’items que vous ne puissiez faire physiquement.

Alors bienvenue dans la “Not To-Do List”, la liste des choses à ne pas faire. Je suis tombé par hasard sur cette idée il y a plusieurs années et je continue d’y revenir. L’idée est d’inscrire toutes les activités que vous allez intentionnellement arrêter pour accroître votre productivité.

un PM SurchargéEt voici pourquoi c’est important. Quand les personnes réussissent au travail, elles attirent de plus en plus de missions. Il semble qu’elles deviennent un Aimant à activités. “Donnez-le à Laurie”, disent-ils, “Elle fera un super boulot!”. Le problème est que la personne n’est pas une ressource infinie. Peu importe à quel point vous êtes bon, vous avez seulement tant d’énergie et tant de temps. C’est vrai pour moi. C’est vrai pour vous.

La seule façon pour ces personnes super-productives de continuer de grandir professionnellement sans devenir folles est de décider périodiquement quelles choses elles Ne vont PAS faire.

C’est particulièrement important pour ceux qui viennent juste d’être promus à un nouveau poste. C’est quand vous faites vraiment face à une pression pour produire qu’il est le plus difficile de dire “Non”.

Mais vous devez dire “Non” si vous voulez pouvoir dire “Oui” aux choses qui compte vraiment – tant dans votre travail que dans votre vie.

Gardez à l’esprit que le risque majeur pour les personnes qui prennent un nouveau poste est qu’elles continuent à faire leur ancien travail. Relisez cette phrase.

“Pourquoi font-elles cela ?” vous demandez-vous. Probablement par habitude. Et probablement aussi parce que leur responsable ne leur a pas dit qu’elles devaient arrêter de le faire. Prendre conscience de cette dynamique est déjà la moitié de la bataille.

L’autre moitié de la bataille est de s’asseoir et de littéralement créer une liste de choses à ne pas faire, la « Not To-Do List ».

Voici Comment :

écrire

  1. Trouvez un endroit calme où vous pouvez réfléchir.
  2. Regardez le calendrier des activités de votre mois précédent. Notez tout ce dont vous n’êtes pas vraiment sûrs de corresponde votre description de poste actuelle.
  3. Regardez vos rendez-vous à venir sur le mois prochain. De nouveau, notez les choses qui sont douteuses en termes de votre description de poste actuelle.
  4. Passez à votre « To-Do List » et faites la même chose. Notez les activités douteuses.
  5. Vous devriez maintenant avoir une liste “candidats à ne pas faire”. Bon travail! Vous êtes presque prêts.
  6. Revoyez maintenant la liste et placez un astérisque à côté de chaque article qui est assez significatif pour que vous vouliez l’ajouter à votre officielle “Not To-Do List”.

Une fois votre liste est faite, partagez la avec votre assistant (si vous avez un) et vos collègues. Si vous pouvez obtenir leur aide, ils peuvent vous assister à sélectionner les activités et tâches qui n’appartiennent plus à votre « To-Do List ».

Il est particulièrement important de discuter votre “Not To-Do List” avec votre responsable. Vous avez besoin qu’elle y adhère et par conséquent ne continue pas à vous assigner le travail que vous deux aurez décidé que vous ne devriez plus faire.

Juste pour stimuler votre propre pensée, voici une “Not To-Do List” que j’ai préparé quand je suis devenu le PDG :

“Not To-Do List”

  1. Revoir des propositions de livres ou manuscrits pour possible publication
  2. Rédiger les contrats
  3. Négocier les contrats avec des agents ou des auteurs
  4. Rencontrer de nouveaux auteurs éventuels à moins qu’ils n’aient un potentiel de marque significatif
  5. Participer des réunions de publication à moins que le sujet n’en soit la vision ou la stratégie
  6. Écrire des plans marketing
  7. Me déplacer en voiture vers d’autres villes à moins qu’elles ne soient à moins d’une heure de trajet.
  8. Vérifier mes propres messages vocaux
  9. Lire du courrier électronique non filtré
  10. Répondre sur mon propre téléphone
  11. Répondre (ou ressentir le besoin de répondre) aux argumentaires de vente non sollicités ou aux propositions de toute sorte
  12. Suivre des réunions de revue de processus à moins qu’il n’y ait une raison impérative d’y être
  13. Participer à des salons professionnels pendant plus de deux jours
  14. Servir les fonctions de directeur sur plus de deux autres conseils d’administration

Même si vous ne venez pas d’être promu, vous trouverez le “Not To-Do List” vraiment utile. C’est particulièrement vrai si vous voulez maintenir un certain semblant d’équilibre dans votre vie.

Si vous ne passez pas périodiquement votre “To-Do List” à la machette, elle prendra finalement le dessus sur tout et vous étranglera! Je ne connais aucune meilleure façon “de gagner du temps” qu’avec ce simple outil.

comment être un chef de projet plus positif ? par Alfonso Bucero

10 avr
Alfonso Bucero, MSc, PMP Managing Partner BUCERO PM Consulting

Alfonso Bucero

How can I be more positive as a project manager?

http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2011/11/how-can-i-be-more-positive-as-a-project-manager.html

Tous les chefs de projet n’ont pas un comportement positif tout le temps. J’ai appris au cours des années que chaque chef de projet doit passer du temps à essayer d’être plus positif quand il traite avec des membres de l’équipe, des clients et autres parties prenantes. Quelques personnes confondent l’humeur avec l’attitude. Un chef de projet peut être de bonne humeur ou de mauvaise humeur mais son attitude doit être positive.

Mon attitude est toujours positive, mais parfois mon humeur n’est pas excellente, je dois alors vérifier mon attitude. J’ai voulu partager avec vous certaines de mes bonnes pratiques pour être plus positif en manageant les personnes dans les projets et les organisations :

la motivation1. Déposer une citation du jour sur le bureau de chacun : En pensant positivement, vous pouvez trouver des citations qui auront un impact positif sur vos équipes. Un exemple serait : “des attentes claires sont mères de toute motivation”. Vous devez utiliser ces citations positives et encourageantes chaque jour. J’ai utilisé “la citation du jour” dans la plupart des projets que j’ai managés et après l’avoir fait pendant quelques jours puis arrêté, immédiatement, les membres de l’équipe sont venus et m’ont demandé : Pourquoi n’avez-vous pas envoyé “la citation du jour” ce matin ?

2. Utiliser un langage positif : Chaque fois j’ai une nouvelle équipe assignée pour un projet, en établissant les normes de l’équipe, je leur explique qu’utiliser des mots négatifs est interdit sur le projet. En se basant sur cela nous avons créé notre VOCABULAIRE POSITIF. Par exemple nous avons utilisé des mots et des phrases comme : J’APPRENDRAI À FAIRE …, COMMENT POUVONS-NOUS AMÉLIORER CELA ?, ÊTRE INSPIRÉ PAR D’AUTRES, FAIRE DE MON MIEUX, TROUVER LE TEMPS, NOUS DEVONS TROUVER LES RESSOURCES, VOUS POUVEZ L’ESSAYER, ESSAYONS UNE AUTRE MANIÈRE.

3. Être disposé à donner pour les autres sans compter : Soyez prêt à servir les autres. Vous, le chef de projet, devez aider vos parties prenantes de projet, utilisez votre générosité. Ne comptez pas combien de fois vous les avez aidés, simplement faites-le et vous recevrez en retour.

example positif4. Être un exemple à suivre pour les autres: Arrivez le premier le matin. Arrivez le premier à vos réunions de projet. Soyez proactif, ne vous plaignez jamais et ne renoncez jamais, écoutez vos équipes et cherchez des façons d’apprendre de chaque partie prenante du projet. Soyez ouvert et clair avec vos personnels et donnez fréquemment un retour d’information équitable. Demandez-leur un retour d’information sur vous. Personne ne peut voir derrière sa tête. Apprenez quelque chose chaque jour.

5. Poser une question de plus avant de répondre : Avant de répondre à une question de vos équipiers, respirez profondément, comptez de un à dix t posez une demande de clarification . Ils prêtent attention à vos réactions, donc vos paroles peuvent faire une différence. Réfléchissez-y s’il vous plaît.

6. Ne pas vous joindre aux atermoiements : N’adhérez pas à ceux qui se plaignent sur votre projet ou dans votre organisation. Envisagez les solutions ou les alternatives pas les problèmes. Pensez différemment et soyez aussi positifs que vous le pouvez.

7. Ne pas adhérer à la révolte : Quand vous trouvez une situation hostile ou injuste, soyez analytique et évaluez la situation avant d’agir. Parfois, en tant que leaders, nous sommes enclins à entrer trop tôt en action. Soyez prudent avec cela.

eureka idée, avoir une idée8. Résoudre plutôt que se plaindre : Ne vous plaignez pas, agissez ou essayez d’autres façons de résoudre vos douleurs, questions ou problèmes. Si vous ne savez pas comment résoudre la question demandez  l’aide des membres de votre équipe, pairs et collègues. D’habitude les chefs de projet ne sont pas des hommes ou femmes sages.

9. Faire entrer le tiers dont il est parlé négativement dans la conversation : Dans beaucoup de projets vous collaborerez avec de tierces personnes. Évaluez leur attitude et demandez-leur de revoir leur attitude quand nécessaire.

Vous pouvez être plus positifs que vous ne l’êtes. Avancez et considérez votre avenir pour améliorer votre attitude. Vous devez agir. Votre attitude positive dépend de vous.

N’attendez pas, commencez dès ce jour parce QU’AUJOURD’HUI EST UN BON JOUR !

Alfonso Bucero, MSc, PMP, PMI Fellow – BUCERO PM Consultingwww.abucero.com

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bonne pratique de projet : Manager les Parties Prenantes

6 avr

Project Best Practice: Stakeholder Management

http://www.pmhut.com/project-best-practice-stakeholder-management

par Linky Van Der Merwe

Managez-vous activement les parties prenantes du projet ?

Dans un projet, le management des parties prenantes est aussi essentiel à un résultat réussi que l’est le management des communications. Cet article se concentrera sur des bonnes pratiques touchant au management des parties prenantes sur les projets.

Pour une totale clarté sur le management des parties prenantes, nous l’approchons sous l’angle de :

  • Qu’est-ce qu’une partie prenante ?
  • Qui sont les parties prenantes ?
  • Pourquoi devez-vous manager les parties prenantes ?
  • Quand communiquer avec les parties prenantes ?

Qu’est-ce qu’une partie prenante ?

Les parties prenantes sont les personnes qui sont activement impliquées dans les projets, qui exercent de l’influence sur les projets et dont les intérêts peuvent être positivement ou négativement affectés par les projets. Source : Corpus des connaissances de Management de projet (PMBOK).

Qui sont les parties prenantes ?

grille d'analyse des parties prenantes

N'oubliez pas de lire ou relire l'article sur ce qu'est l'analyse des parties prenantes et pourquoi bien la faire en cliquant sur cette image.

Les parties prenantes clés sont le chef de projet, les membres de l’équipe projet, le sponsor du projet, le client et l’organisation exécutante. D’autre parties prenantes pourrait inclure:

  • Propriétaires internes et externes et fondateurs
  • Vendeurs et sous-traitants
  • Membres de l’équipe et leur familles
  • Agences gouvernementales et médias
  • La société au sens large

Pourquoi devez-vous manager les parties prenantes ?

Normalement un chef de projet doit identifier les parties prenantes de son projet pour déterminer leurs besoins et manager et influencer ces besoins ou attentes. Identifiez les parties prenantes pendant la phase d’initiation du cycle de vie du Projet.

Vous devez activement gérer les besoins et les attentes de la partie prenante dans tout le projet. Influencer l’organisation implique être capable d’obtenir que “les choses soient faites”. Cela exige d’un chef de projet une compréhension de la structure tant formelle qu’informelle de l’organisation impliquée, par exemple les clients, associés, entrepreneurs, politique au bureau etc.

Une règle d’or à se souvenir quand il y a un différend entre les parties prenantes est que cela devrait toujours être résolu en faveur du client. Trouver des solutions appropriées à de tels différends peut être un défi majeur en management de projet.

La raison pour laquelle vous devez manager les parties prenantes est afin d’atteindre la satisfaction de ces mêmes parties prenantes. Cela exige des efforts continus, appuyés et répétés de votre part. Vous avez besoin de connaître les besoins et les attentes des parties prenantes et de vous investir dans ces besoins. Cet investissement fréquent (chaque semaine, voire quotidien) dans les besoins des parties prenantes aide les projets à réussir.

Quand communiquer avec les parties prenantes ?

Vous devrez communiquer avec vos parties prenantes de projet un certain nombre de fois comme documenté dans votre plan de communications :

  • Au début du projet
  • Chaque semaine aux réunions d’avancement
  • Lors de revues et rapports réguliers
  • À la fin du projet

En résumé, un chef de projet devra activement manager et influencer les besoins des parties prenantes pour assurer la réussite du projet. Je crois que vous pouvez voir la valeur d’un management approprié des parties prenantes et pourquoi les bonnes pratiques sont essentielles au succès.

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donner des objectifs difficiles… et éviter les objectifs SNAP

30 mar

Setting Stretch Goals… and Avoiding SNAP Goals par James Grinnell

http://www.pmhut.com/setting-stretch-goals-and-avoiding-snap-goals

Jetez un coup d’œil rapide à quelques livres populaires sur le leadership et vous y rencontrerez des exhortations à donner des objectifs extrêmement élevés puis vous mettre en retrait et observer vos équipes remuer ciel et terre pour les atteindre. De nombreuses recherches tant au niveau de l’individu qu’organisationnel ont démontré la corrélation positive entre la difficulté de l’objectif et la performance atteinte. Cela étant dit, donner des objectifs difficiles est plus compliqué que d’exprimer des attentes qui dépassent l’entendement.

Le raisonnement sous-jacent en faveur des objectifs difficiles est que les personnes ont un désir inné d’être mises au défi et qu’elles redoubleront leurs efforts quand elles seront confrontées à un objectif apparemment inaccessible. De tels buts débloquent les mentalités de statu quo et forcent les gens à repenser à comment ils parviennent à réaliser les choses (c’est-à-dire, ils promeuvent la résolution créative de problèmes). Les objectifs difficiles peuvent générer une passion et un enthousiasme à leur mesure en donnant aux individus la vision d’un état futur désiré. Au final, les objectifs difficiles peuvent galvaniser les efforts collectifs car le défi fournit un focus autour duquel  les gens vont se rallier.

Reward SystemsL’expert en motivation Steve Kerr dit la chose suivante sur les objectifs difficiles : “… si bien fait, un objectif difficile… fait que vos équipes se conduisent de façons qu’elles n’auraient jamais imaginées possible. C’est un objectif que, par définition, vous ne savez pas comment atteindre … les objectifs difficiles sont un stimulant artificiel pour trouver des façons de travailler plus efficacement. Ils vous forcent à penser hors des normes.”

Mais, comme avec n’importe toute technique de management, elle doit être menée avec attention. D’une part, donner le degré approprié de difficulté tient plus de l’art que de la science et le rater peut causer d’immenses dégâts. Comme Kerr le détaille : “en général, je pense qu’il est nécessaire que l’objectif difficile soit vu comme réalisable. Mais vous marchez un fil… si vous donnez un objectif hors de portée, vous devenez un objet de raillerie ou de crainte. Vous pouvez offrir aux gens toute somme d’argent pour voler autour de la pièce, mais ils ne pourront toujours pas le faire. “

Quand les attentes sont placées trop haut, les objectifs difficiles peuvent devenir ce que j’appelle des objectifs SNAP (Simplement Non Atteignables Point final !). Considérez ce numéro d’équilibriste comme similaire à l’étirement d’un élastique entre votre main et un objet fixe (comme un crochet). Plus vous tendez la bande, plus la tension tire votre main en arrière vers l’objet fixe. Mais, tendez l’élastique trop loin et … SNAP ! Au travail, des objectifs SNAP produisent les conséquences négatives suivantes :

  • trop difficile = abandonLes collaborateurs peuvent jeter l’éponge sans même essayer
  • Des raccourcis et actions contraires à la morale peuvent être entrepris pour atteindre le but
  • Une prise de risques accrue pourrait mener une mentalité “mettant à risque la société”
  • L’attention peut être concentrée de manière étriquée sur l’objectif, au détriment d’autres activités à forte valeur ajoutée
  • Un stress accru sur le lieu de travail causant un plus fort taux d’absentéisme et de démissions
  • Les relations entre les collaborateurs peuvent devenir toxiques

La découverte du point de basculement où les objectifs difficiles deviennent des objectifs SNAP est imprécise et élusive. En fin de compte, le degré auquel les objectifs peuvent être tendus de manière constructive est une fonction de comment le processus d’atteinte des objectifs est managé. Voici quelques suggestions pour empêcher les objectifs difficiles de devenir des objectifs SNAP :

  • Offrez des occasions suffisantes aux collaborateurs de participer à la configuration d’objectifs difficiles
  • Articulez à une vision irrésistible de ce à quoi les choses ressembleront quand le but sera atteint
  • Positionnez soigneusement le but comme un défi à atteindre en opposition à une menace à éviter
  • Mettez en place un coaching régulier pour que les collaborateurs se sentent supportés
  • Supprimez obstacles/barrières à l’atteinte de cet objectif
  • Transmettez votre confiance en votre collaborateur ou la capacité de l’équipe à atteindre le but
  • Fournissez la formation et le développement pour assurer que les collaborateurs ont les compétences et les capacités de fonctionner à un plus haut niveau de performance
  • Encouragez les collaborateurs à embrasser la flexibilité et les nouvelles façons d’approcher la résolution de problèmes
  • Générez l’excitation en célébrant des jalons intermédiaires en chemin
  • Fournissez un retour d’information constructif suffisant et évitez de punir les personnes qui ne parviendraient pas à atteindre l’objectif

Ce qui précède ne devrait en aucune manière, ni forme  être considéré comme un argument contre l’établissement d’objectifs difficiles à atteindre.

Si utilisé correctement, les objectifs difficiles présentent un scénario gagnant-gagnant pour l’individu aussi bien que pour l’organisation. Mais, définir des objectifs difficiles doit être fait avec soin et le leader doit être investi dans le soutien de ses rapports directs dans le processus d’atteinte des objectifs. Kerr offre l’avertissement suivant : “la plupart des organisations n’ont pas d’indicateur sur la façon de manager les objectifs difficiles. Il est populaire aujourd’hui dans les sociétés de demander à ses équipes de doubler les ventes ou diviser sa vitesse de mise sur le marché par trois. Mais ensuite, ils ne fournissent pas à leurs personnels la connaissance, les outils et les moyens d’atteindre de tels buts ambitieux. En général, nous reconnaissons tous que nous obtenons davantage de production en mettant davantage en entrée, mais maintenant l’entreprise semble essayer d’obtenir plus de production seulement en exigeant de produire davantage. “

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3 mai – Annecy – D’un projet d’entreprise à un projet de société

30 mar

Organisée par le Project Management Institute – Pôle Pays de Savoie

« D’un projet d’entreprise à un projet de société »

 Présentation de Mr Michel Vignoud (détails en suivant ce lien)

  • Ingénieur Bâtiment et TP
  • Créateur en 1988 et PDG actuel de Bureau Alpes Contrôles, 300 salariés
  • michel vignoud

    Michel Vignoud

    Président d’Annecy Initiative, association d’aide à la création et à la reprise d’entreprise

  • Initiateur et Président du Festival de l’Économie d’Annecy
  • Membre du bureau du Comité Local de Développement du CDDRA d’Annecy
  • Ancien membre et ancien Président de la section d’Annecy du CJD

 Thèmes clés présentés :

Le conférencier partagera sa vision sur le processus démocratique de décision dans une  entreprise.

Comment le modèle proposé peut-il influencer la perception de la performance managériale ?

Le modèle est il transposable à une plus grande échelle pour jeter les bases de processus économiques plus démocratiques et partagés ?

Jeudi 3 mai 2012 – Accueil dès 18h00, IUT d’Annecy – Amphi F201

Événement gratuit – inscription via le module de billetterie ici

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ne laissez pas des retardataires ruiner votre réunion

26 mar

Don t Let Latecomers Ruin Your Meeting

Guide de HBRhttp://hbr.org/tip?date=031412

Peu importe à quel point vous avez bien préparé votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner. Une des perturbations plus communes est celle de participants arrivant en retard. Si des gens se pointent en retard, essayez ces trois techniques:

  1. Ne récapitulez pas. Résistez à la tentation de donner un rattrapage aux retardataires. Continuez à avancer. Vous pouvez les mettre à jour après.
  2. Assignez un travail. Si vous présentez que quelqu’un pourrait être en retard, donnez-lui quelque chose à faire pendant la réunion. S’il a un travail à réaliser, il va plus probablement être ponctuel.
  3. Amenez-le par la main. Aidez physiquement le retardataire chronique à arriver à l’heure à la réunion. Arrêtez-vous à son bureau un peu avant l’heure indiquée et demandez-lui si vous pouvez y aller ensemble.

Adapté du Guide to Making Every Meeting Matter.

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