gagnez en perspicacité dans votre management d’équipes multiculturelles au congrès PMI EMEA

Le 14 avril 201220 avril 2012 par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

Si votre équipe projet est multi-générationnelle ou géographiquement distribuée, sa capacité d’atteindre une performance optimale dépend de votre capacité à fournir un leadership robuste et efficace.

PMI Global Congress — Cliquez sur cette bannière pour accéder au site web

Parmi les nombreux domaines d’attention présentés au Congrès Mondial PMI® 2012, du 7 au 9 mai à Marseille, le parcours sur les challenges du management de projet (Project Management Issues track) comporte des sessions qui aspirent à améliorer vos compétences pour mieux manager les défis d’équipes multiculturelles distribuées.

Managing Outsourced Projects: The Good, the Bad, And The Savvy

Marco Negri, PMP, Anas S.p. A.

le mardi 8 mai de 9:00 à 10:15.

Les problèmes qui accompagnent les projets externalisés vont de processus et des outils mal alignés à la mauvaise interprétation des objectifs et des attentes. Cette présentation aborde une question typique liée au management des projets externalisés pour chacun des neuf Domaines de Connaissance du guide de bonnes pratiques PMBOK^®. M. Negri positionne les attentes du client par rapport à la réalité d’exécution de projet et propose ensuite une approche pour traite les défis selon la perspective du client.

Human Challenges of Multi-Location Projects

Deasún Ó Conchúir, PhD, PMP, Collaboration Consultant, Scatterwork GmbH, Suisse

Mercredi 9 mai de 13:30 à 14:45.

Les équipes projet virtuelles sont devenues plus communes et s’ajoute à cette complexité la mixité de toutes les générations sur le lieu de travail. Maintenant plus que jamais, les chefs de projet doivent s’accommoder des différentes valeurs, styles de travail et moyens de communication des membres de leur équipe. Le Dr Ó Conchúir proposera ses conseils pour construire vos compétences à gérer des projets géographiquement distribués. Conseils qu’il puise dans ses expériences de consultant international de management de projet, de chef de projet de recherche à l’Institut Fédéral suisse de Technologie Zurich et des six équipes virtuelles qu’il a établies en tant que Vice-président Éducation et Certifications du Chapitre PMI Suisse.

La dimention "Power Distance" — Ne manquez pas les 5 dimensions culturelles proposées et analysées par Geert Hofstede (cliquez sur cette image)

Cultural Complexities in Multinational Projects

Omar Zein, MSc, MBA, certifié Prince2 et MSP, Associé, Projectize Ltd et Projectize Srl.

Mercredi 9 mai de 13:30 à 14:45.

La situation globale des marchés a impacté les projets et les programmes et contraint les chefs de projet à adresser les impacts culturels dans les affaires. En effet, on peut soutenir que le multiculturalisme a un effet profond sur des projets simplement parce que les projets impliquent de multiple parties ou organisations, qui nécessitent de construire des relations de travail temporaires avec des personnes qui peuvent venir de cultures d’entreprises différentes. Les aspects culturels nationaux (ethniques ou religieux) ajoutent aux défis des projets. Cette présentation utilise les expériences personnelles de M. Zein à adresser les complexités multiculturelles sur des équipes projet et suggère comment les chefs de projet peuvent adapter leurs pratiques pour améliorer les résultats.

Passez en revue tous les parcours possibles offerts par le congrès qui incluent le management, les outils de management de projets, les tendances et les « soft skills » et inscrivez-vous dès aujourd’hui

comment être un chef de projet plus positif ? par Alfonso Bucero

Le 10 avril 20126 avril 2012 par mopertodans experience sharing3 commentaires

Alfonso Bucero, MSc, PMP Managing Partner BUCERO PM Consulting — Alfonso Bucero

How can I be more positive as a project manager?

http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2011/11/how-can-i-be-more-positive-as-a-project-manager.html

Tous les chefs de projet n’ont pas un comportement positif tout le temps. J’ai appris au cours des années que chaque chef de projet doit passer du temps à essayer d’être plus positif quand il traite avec des membres de l’équipe, des clients et autres parties prenantes. Quelques personnes confondent l’humeur avec l’attitude. Un chef de projet peut être de bonne humeur ou de mauvaise humeur mais son attitude doit être positive.

Mon attitude est toujours positive, mais parfois mon humeur n’est pas excellente, je dois alors vérifier mon attitude. J’ai voulu partager avec vous certaines de mes bonnes pratiques pour être plus positif en manageant les personnes dans les projets et les organisations :

1. Déposer une citation du jour sur le bureau de chacun : En pensant positivement, vous pouvez trouver des citations qui auront un impact positif sur vos équipes. Un exemple serait : « des attentes claires sont mères de toute motivation ». Vous devez utiliser ces citations positives et encourageantes chaque jour. J’ai utilisé « la citation du jour » dans la plupart des projets que j’ai managés et après l’avoir fait pendant quelques jours puis arrêté, immédiatement, les membres de l’équipe sont venus et m’ont demandé : Pourquoi n’avez-vous pas envoyé « la citation du jour » ce matin ?

2. Utiliser un langage positif : Chaque fois j’ai une nouvelle équipe assignée pour un projet, en établissant les normes de l’équipe, je leur explique qu’utiliser des mots négatifs est interdit sur le projet. En se basant sur cela nous avons créé notre VOCABULAIRE POSITIF. Par exemple nous avons utilisé des mots et des phrases comme : J’APPRENDRAI À FAIRE …, COMMENT POUVONS-NOUS AMÉLIORER CELA ?, ÊTRE INSPIRÉ PAR D’AUTRES, FAIRE DE MON MIEUX, TROUVER LE TEMPS, NOUS DEVONS TROUVER LES RESSOURCES, VOUS POUVEZ L’ESSAYER, ESSAYONS UNE AUTRE MANIÈRE.

3. Être disposé à donner pour les autres sans compter : Soyez prêt à servir les autres. Vous, le chef de projet, devez aider vos parties prenantes de projet, utilisez votre générosité. Ne comptez pas combien de fois vous les avez aidés, simplement faites-le et vous recevrez en retour.

4. Être un exemple à suivre pour les autres: Arrivez le premier le matin. Arrivez le premier à vos réunions de projet. Soyez proactif, ne vous plaignez jamais et ne renoncez jamais, écoutez vos équipes et cherchez des façons d’apprendre de chaque partie prenante du projet. Soyez ouvert et clair avec vos personnels et donnez fréquemment un retour d’information équitable. Demandez-leur un retour d’information sur vous. Personne ne peut voir derrière sa tête. Apprenez quelque chose chaque jour.

5. Poser une question de plus avant de répondre : Avant de répondre à une question de vos équipiers, respirez profondément, comptez de un à dix t posez une demande de clarification . Ils prêtent attention à vos réactions, donc vos paroles peuvent faire une différence. Réfléchissez-y s’il vous plaît.

6. Ne pas vous joindre aux atermoiements : N’adhérez pas à ceux qui se plaignent sur votre projet ou dans votre organisation. Envisagez les solutions ou les alternatives pas les problèmes. Pensez différemment et soyez aussi positifs que vous le pouvez.

7. Ne pas adhérer à la révolte : Quand vous trouvez une situation hostile ou injuste, soyez analytique et évaluez la situation avant d’agir. Parfois, en tant que leaders, nous sommes enclins à entrer trop tôt en action. Soyez prudent avec cela.

8. Résoudre plutôt que se plaindre : Ne vous plaignez pas, agissez ou essayez d’autres façons de résoudre vos douleurs, questions ou problèmes. Si vous ne savez pas comment résoudre la question demandez l’aide des membres de votre équipe, pairs et collègues. D’habitude les chefs de projet ne sont pas des hommes ou femmes sages.

9. Faire entrer le tiers dont il est parlé négativement dans la conversation : Dans beaucoup de projets vous collaborerez avec de tierces personnes. Évaluez leur attitude et demandez-leur de revoir leur attitude quand nécessaire.

Vous pouvez être plus positifs que vous ne l’êtes. Avancez et considérez votre avenir pour améliorer votre attitude. Vous devez agir. Votre attitude positive dépend de vous.

N’attendez pas, commencez dès ce jour parce QU’AUJOURD’HUI EST UN BON JOUR !

Alfonso Bucero, MSc, PMP, PMI Fellow – BUCERO PM Consultingwww.abucero.com

CSP Formation — Partenaire de DantotsuPM

motivation d’équipe projet : tout commence par VOUS!

Le 16 mars 20124 mars 2012 par mopertodans leadership2 commentaires

Project Team Motivation – it all starts with YOU! par Adam T. Searcy, le blog du management de projet…sans limites

http://adamsearcy.wordpress.com/2012/02/26/project-team-motivation-it-all-starts-with-you/

Beaucoup de chefs de projet parmi nous sont bien éduqués sur les principes du management d’un projet. Depuis la planification à l’introduction, à l’exécution, à la clôture, nos rôles sont souvent bien définis et, à travers ces processus, les rôles des membres de nos équipes le sont aussi. La compétence supplémentaire des excellents chefs de projet avec laquelle ce blog flirtera de temps en temps est celle de la Motivation ou du Leadership. Les meilleurs des plans mis au monde ne peuvent pas compenser une équipe sous-motivée qui a peu d’intérêt dans la réussite ou pire a l’intérêt à vous voir échouer.

Donc, en tant que partie de chaque plan de management de projet, vous pouvez vouloir implémenter un certain nombre de processus ou contrôles et métriques qui vous permettront de vous tenir vous-même et votre équipe responsables des livrables, des délais et de la qualité. Ces jalons ou contrôles et métriques apporteront des conséquences allant de la déception dans le regard à certaines formes de récompense ou de démérite qui sont typiquement fonction de la structure de votre organisation et de l’autonomie fournie à chaque PM et membre de l’équipe projet.

Avant que nous n’allions trop loin dans des discussions détaillées sur ce qui est approprié dans une réunion pour mettre en lumière un membre de l’équipe en échec et où commence souvent le « pointé du doigt », j’ai voulu replacer le focus sur là où tout commence : les chefs de projet eux-mêmes. De loin, l’outil de motivation le plus puissant que j’ai utilisé en tant que PM, pas superviseur ni mentor mais comme un membre autonome d’une équipe de professionnels est double : le leadership par l’exemple et croire au désir inné de vos membres de l’équipe de réussir par eux-mêmes. J’ai l’intention d’explorer les outils spécifiques que le chef de projet peut et doit engager avec ses équipes pour gérer les attentes et les conséquences de la performance individuelle, mais d’abord je voudrais que chacun d’entre vous regarde en lui-même et s’assure qu’il est un exemple que chaque membre de ses équipes puisse suivre.

Par votre propre performance, votre propre perspective et, plus important encore, votre approche dans son ensemble, l’équipe sera inspirée et naturellement motivée pour avoir confiance en vous et vous aider à réussir. C’est la fondation. Après cela devient vraiment amusant !

Établissez-vous une robuste fondation pour le succès de vos équipes projet ?

plus que 7 semaines avant d’apprendre comment « aligner vos petits canards » (sur vos projets) avec Mark Gray

Le 16 mars 201211 mars 2012 par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

« Get Your Ducks in a Row »

Tel est le titre la session que Mark animera au PMI Global Congress qui se tient à Marseille du 7 au 9 Mai prochains.

Pour ceux qui n’auraient pas encore la chance de connaître Mark, voici sa mini bio en Anglais:

Mark E GRAY, Project Manager, SigmaPM – Vaubadon, is involved as a volunteer at PMI and is president of the France-Atlantic chapter and is active in the Risk CoP knowledge team. Mark Gray is an experienced project manager with a background in engineering and projects from defense to semiconductors. Currently he is an independent trainer and consultant working with major clients around the world to develop project management competencies. He is an accomplished speaker at project management congresses and events with a dynamic style combining humor with hard facts to stimulate discussion. He holds an MBA, is a PMI certified Project Management Professional (PMP)^® and is a certified PRINCE2 practitioner who is researching knowledge in projects towards a PhD.

Getting your ducks in a row requires more than just putting some planks on either side; you need to have the right motivators and drivers in place. In this presentation we will get rid of the stick and look at selecting the right carrots for inspiring team performance.

Congrès PMI à Marseille — click here to access the PMI Congress Web Site

Learning Objectives

Gain a better view of what motivates people in organizations and projects and have some new ideas on what project managers can do to lead highly successful teams.

Getting teams to go in the right direction – and stay on track – is not easy.

Project managers (and organizations) have a tendency to put in place control systems that either don’t give team members the right direction or otherwise are so tight that they stifle creativity. Granted, some projects need tight controls, especially where human safety is involved, but most projects need more relaxed controls. In fact it can be argued that even mission-critical projects need flexibility to deal with the uncertainties. Take it one step further and we see the flip-side of the control mechanism – motivation. With Taylorism there was the belief that to create successful organizations you reward the behaviors you want and punish those you don’t. More recent thinking has brought forward the ideas of positive motivation and inspirational leadership as a better model and we ended up with the idea that the bigger the reward, the better the performance. However, research has shown that there is a significant flaw in this thinking; sometimes a bigger reward actually results in a reduction in productivity.

Getting your ducks in a row requires selecting the right kinds and levels of boundaries and drivers to channel the team energy; this requires a leadership approach that goes beyond traditional motivational approaches. This paper takes a look at what really motivates people to strive for success and how project managers can support the team with appropriate direction and control. The subject moves away from the traditional motivational theories of Taylor, Maslow, Herzberg and others, and draws on the writings of Lencioni, Pink and Maxwell for inspiration, in an effort to help project managers achieve that elusive “highly productive team environment” for projects.

Méta Projets Management — Partenaire de DantotsuPM

chefs de projet, créez votre tribu

Le 21 décembre 2011 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les chefs de projet sont souvent en première ligne pour conduire le changement. Ce changement est même selon Prince2 l’une des caractéristiques fondamentales qui différencient les projets des tâches opérationnelles.

Seth Godin, dans cette intervention donnée lors de TED 2009, soutient qu’Internet mis fin au marketing de masse et a ressuscité une entité sociale humaine du passé lointain : les tribus.

En se fondant sur des idées et des valeurs partagées, les tribus donnent à des gens ordinaires le pouvoir de mener à bien de grands changements. Il nous recommande donc vivement de suivre cette voie.

Je pense que cette recommandation s’applique plutôt bien au chef de projet qui va devoir fédérer les individus dans son équipe sur un objectif précis avec des valeurs partagées afin de leur donner envie de le suivre. Il lui faut également convaincre les parties prenantes et obtenir l’adhésion de tous et de chacun.

Alors, créez votre tribu de projet et rejoignez la tribu DantotsuPM, celle des chefs de projet français qui cherchent sans cesse améliorer leurs compétences et découvrir de nouvelles pratiques !

l’art de poser des questions

Le 13 décembre 201120 novembre 2011 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

The Art of Asking Questions

http://blogs.hbr.org/ashkenas/2011/08/the-art-of-asking-questions.html par Ron Ashkenas

À quel point posez-vous bien les questions?

Selon mon expérience, la plupart des managers ne pensent pas à ce problème. Après tout, d’habitude, vous ne trouvez pas « la capacité à poser des questions » dans les listes de compétences managériales; ce n’est pas non plus une partie explicite du programme d’études des écoles de commerce ou des programmes de formation des cadres dirigeants. Mais poser des questions efficacement est une base important du travail d’un manager – ce qui suggère que cela puisse valoir la peine d’accorder un peu plus d’intérêt à cette compétence.

Nous avons tous eu l’expérience de fois où nous avons échoué à être de bons questionneurs, peut-être sans le réaliser pleinement. Par exemple, il y a peu de temps j’ai participé à une réunion où une équipe passait en revue son avancement de projet avec son sponsor exécutif. Pendant la présentation, il était clair de part son langage corporel que le cadre était mal à l’aise avec la direction que prenait l’équipe. En conséquence, sans aucun réel questionnement de l’équipe, il a reporté l’approbation des étapes suivantes jusqu’à ce qu’il puisse avoir une nouvelle discussion avec le responsable d’équipe. Plus tard, quand il a rencontré le responsable d’équipe, il lui est rentré dedans pour avoir permis à l’équipe de dérailler. Finalement le responsable d’équipe a pu expliquer l’idée derrière le plan, a convaincu le sponsor qu’ils atteindraient bien leurs objectifs et obtenu le feu vert pour poursuivre. Mais en attendant, l’équipe avait perdu son élan (et une semaine de productivité) et a commencé à se concentrer davantage sur comment faire plaisir au sponsor plutôt que comment réaliser le projet de la meilleure façon.

Ce n’est pas un incident isolé. Beaucoup de managers ne savent pas comment explorer le processus de pensée de leurs subalternes, collègues et patrons – et font au lieu de cela des suppositions sur les bases de leurs actions. Et quand ces suppositions sont fausses, toutes sortes de modèles dysfonctionnels peuvent être créées. Dans une société de services financiers, par exemple, une amélioration de produit majeure a été retardée par des mois parce que les directeurs de produit et informatique faisaient des suppositions différentes de ce qui devait être livré quand et se blâmaient mutuellement des retards. Quand un tiers les a finalement aidés à poser les bonnes questions, ils ont pu élaborer un plan qui les a satisfait tous les deux et a rapidement généré un revenu progressif pour le produit.

Il y a trois secteurs où l’amélioration du « questionnement » peut renforcer l’efficacité managériale…

…et cela pourrait valoir la peine de considérer comment vous pouvez améliorer vos compétences dans chacun de ceux-ci.

D’abord il y a la capacité à poser des questions sur vous-même. Chacun d’entre nous a des habitudes improductives, parfois inconsciemment. De bons managers se demandent donc toujours à eux-mêmes ainsi qu’aux autres de ce qu’ils pourraient faire mieux ou différemment. Trouvez le bon moment et la bonne approche pour poser ces questions d’une façon qui invite des réponses constructives et franches est critique.

La seconde est la capacité à poser des questions sur les plans et les projets. Les exemples mentionnés ci-dessus tombent dans cette catégorie. Le challenge avec le questionnement sur les projets est de le faire d’une manière qui non seulement fait avancer le travail, mais qui noue aussi des relations et aide les gens impliqués à apprendre et à se développer. Cela ne signifie pas que vos questions ne peuvent pas être dures et directes, mais les investigations doivent être dans l’esprit d’accélérer la progression, de mettre en lumière des suppositions inconscientes et de résoudre des problèmes. C’est en contraste avec ces quelques managers qui (peut-être se sentant en insécurité eux-mêmes) demandent à passer des questions en revue seulement pour prouver qu’ils sont les plus intelligents dans la salle. A l’inverse, les meilleurs managers que j’ai rencontrés ont une étrange capacité à vous engager dans un dialogue socratique qui aide les gens à parvenir à leurs propres conclusions sur ce qui peut être fait pour améliorer un plan ou un projet, ce qui mène bien sûr à un plus grand sentiment propriété quant aux solutions et leçons à retenir.

Finalement, pratiquez poser des questions à propos de l’organisation. Bien que souvent inexprimée, les managers ont une obligation de toujours chercher les façons dont l’organisation peut dans son ensemble fonctionner plus efficacement. Pour ce faire, ils doivent poser des questions sur les pratiques, les processus et les structures : Pourquoi faisons-nous les choses ainsi ? Y-aurait-il une meilleure approche ? Poser ces questions d’une manière qui ne déclenche pas la défensive et qui soit perçue comme constructive est une compétence importante pour des managers.

Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura pour vos besoins en Management de Projet et PMO

La plupart d’entre nous ne pensent jamais à comment diriger leurs questions. Donner à ce processus une certaine dose de pensée explicite pourrait cependant non seulement faire de vous un meilleur manager, mais cela pourrait aussi aider les autres à améliorer leurs compétences de questionnement.

Avez-vous vu de bons et mauvais exemples sur la façon de poser des questions ? Quelle est votre propre auto-évaluation ? Posez-vous vous-même les bonnes questions ?

êtes-vous trop faible?

Le 12 décembre 201121 novembre 2011 par mopertodans forum de discussion1 commentaire

ARE YOU TOO SOFT?

un extrait de No Non Sense – chapitre 8 de Neal Whitten

ndlt: J’ai hésité un bon moment sur la traduction à utiliser pour « soft ». Après conseil d’un collègue Anglais (de naissance et Français d’adoption), je me suis arrêté sur « faible ». J’avais dans ma liste: mou, doux, souple, tendre, diplomatique, modéré, indulgent… Je vous laisse le choix de la traduction qui vous paraît personnellement convenir le mieux.

La raison première pour laquelle les CHEFS DE PROJET ÉCHOUENT :

ÊTRE TROP FAIBLE !

Les exemples d’actions (ou inactions) de chef de projet indiquant un comportement trop faible :

Se retient de fournir de la critique constructive aux membres du projet
Évite de remonter à de plus hauts niveaux les problèmes concernant le management du projet qui sont dans une impasse apparente
Se refuse à défendre passionnément le bon plan de projet auprès du sponsor, de l’encadrement, ou du client
Se comporte comme s’il a peu ou pas d’autorité pour supporter ses responsabilités
Remet à plus tard insister et piloter les bonnes pratiques de management de projet partout dans le projet
Se montre faible à tenir les membres du projet responsables de leurs engagements et actions
Tarde à demander de l’aide quand nécessaire
Se plaint plutôt que de travailler de manière constructive sur les problèmes jusqu’à leur conclusion
Prend trop de travail sur lui(elle)-même au lieu d’assigner les tâches aux membres appropriés du projet
Élude la prise de position sur un problème plutôt que s’aliéner des membres du projet
Néglige la recherche et l’obtention de formations en management de projet nécessaires tant sur ses compétences métier que relationnelles et comportementales
Évite ou retarde excessivement de prendre des décisions clés
Se focalise principalement sur d’autres choses que les 3 plus importants problèmes/priorités

« These tips are discussed in the book, Neal Whitten’s No-Nonsense Advice for Successful Projects, published by Management Concepts. »

six perceptions fréquentes et néanmoins erronées sur le travail d’équipe

Le 20 octobre 20114 octobre 2011 par mopertodans forum de discussion1 commentaire

Six Common Misperceptions about Teamwork

http://blogs.hbr.org/cs/2011/06/six_common_misperceptions_abou.html

Par J. Richard Hackman

Ce billet fait partie du HBR Insight Center Making Collaboration Work.

La collaboration et le travail d’équipe sont critiques à l’accomplissement de sa mission dans toute organisation qui doit répondre rapidement à des circonstances changeantes. Ma recherche dans la U.S. intelligence a non seulement affirmé cette idée mais a aussi fait remonter à la surface un certain nombre de croyances erronées sur le travail d’équipe qui peuvent gêner une collaboration productive. En voici six.

Perception erronée n°1 : L’harmonie aide.

L’interaction souple parmi les collaborateurs évite des pertes de temps en débats sur la meilleure façon de procéder.

En réalité : Tout au contraire, comme le démontre la recherche. Le conflit, quand bien géré et centré sur les objectifs d’une équipe, peut produire des solutions plus créatives que sans conflit de groupes. Quant au travail lui-même, les désaccords peuvent être bons pour une équipe. En effet, nous avons constaté dans notre précédente recherche sur des orchestres symphonique que des orchestres légèrement grognons ont joué un peu mieux ensembles que ceux dont les membres avaient travaillé ensembles particulièrement harmonieusement.

Perception erronée n°2 : Il est bon de se mélanger.

Les nouveaux membres apportent l’énergie et les idées fraîches à une équipe. Sans eux, les membres risquent de devenir suffisants, inattentifs aux changements dans l’environnement et pardonner trop facilement la mauvaise conduite des collègues.

En réalité : Plus longtemps les membres restent ensemble comme un groupe intact, mieux ils travaillent. Aussi peu raisonnable que cela puisse sembler, l’évidence dans la recherche est sans équivoque. Que ce soit une équipe de basket-ball ou un quatuor d’instruments à cordes, les équipes qui restent ensemble plus longtemps jouent mieux ensemble.

Perception erronée n°3 : Plus c’est grand mieux c’est.

De plus grands groupes ont plus de ressources pour exécuter le travail. De plus, inclure des représentants de toutes les entités appropriées augmente les chances que tout ce qui est produit soit accepté et utilisé.

En réalité : La taille excessive est un des plus courants – et aussi un des pires – obstacles au travail d’équipe efficace. Plus grand est le groupe, plus forte la probabilité de «voyage gratuit » de certains membres et plus d’efforts cela nécessite de garder les activités des membres coordonnées. De petites équipes sont plus efficaces – et beaucoup moins irritantes.

Perception erronée n°4 : L’interaction en face à face est dépassée.

Maintenant que nous avons des techniques électroniques puissantes pour la communication et la coordination, les équipes peuvent faire leur travail beaucoup plus efficacement à distance.

En réalité : Les équipes travaillant à distance sont considérablement désavantagées. Il y a vraiment des bénéfices à juger de vos coéquipiers en face à face. Un certain nombre d’organisations qui comptent lourdement sur des équipes géographiquement distribuées ont constaté que cela vaut bien le temps et la dépense de réunir les membres au lancement de l’équipe, de nouveau vers le milieu du travail de l’équipe, et encore de nouveau quand le travail a été terminé.

Perception erronée n°5 : Tout dépend du leader.

Pensez à une équipe que vous avez menée, ou sur laquelle vous avez servi, et qui a fonctionné superbement. Pensez maintenant à une autre qui a été plutôt mal. Qu’est-ce qui fait la différence entre elles ? Si vous êtes comme la plupart des personnes, votre explication aura un rapport avec la personnalité, le comportement, ou le style des leaders de ces deux équipes.

En réalité : Les activités sur le terrain des leaders de groupe font vraiment une différence. Mais la chose la plus puissante qu’un leader puisse faire pour favoriser la collaboration efficace est de créer des conditions qui aident des membres à bien se manager eux-mêmes. La deuxième chose la plus importante est de bien lancer l’équipe. Et ensuite, la troisième, est la formation sur le terrain et le coaching que les leaders réalisent après que le travail soit en route. Notre recherche suggère que la création des bonnes conditions représente environ 60 % de la variation sur combien une équipe produit au final ; la qualité du lancement de l’équipe représente 30 %; et le coaching en temps réel seulement environ 10 %. Les leaders sont en effet importants dans le travail collaboratif, mais pas de la manière dont nous le pensons habituellement.

Perception erronée n°6 : La collaboration est magique.

Pour récolter beaucoup de ses bénéfices, tout ce qu’il faut faire est rassembler des personnes vraiment douées et leur dire en termes généraux ce qui est demandé – l’équipe mettra les détails au point.

En réalité : Cela demande une profonde réflexion et pas qu’un peu de préparation pour préparer le succès. Les meilleurs leaders fournissent une déclaration claire de ce que l’équipe doit précisément accomplir et ils s’assurent que l’équipe a toutes les ressources et le support pour réussir. Bien que vous deviez faire un peu de manœuvres politiques pour obtenir ce qui est nécessaire pour la collaboration efficace de l’organisation, cela évite bien des ennuis.

comment utiliser la communication pour établir la confiance dans des équipes à distance

Le 22 mars 2011 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

How to Use Communication to Establish Trust in Remote Teams

By Celine Roque
Quand vous travaillez avec une nouvelle équipe pour la première fois, particulièrement si vos collègues sont localisés dans des différentes villes à travers le monde, vous leur enverrez des informations importantes sans connaître nombre d’entre eux personnellement. Vous envoyez des notes du projet, le travail réalisé, quelques détails de votre vie privée, des liens vers vos profils de réseau social — peut-être même vos détails de compte bancaire. Vous pouvez même ne jamais rencontrer ces personnes en face à face. Même avec des contrats en place, comment se fait-il qu’il semble que vous ayez immédiatement confiance en eux et commenciez à travailler le plus tôt possible ?

Ce que les équipes à distance éprouvent en réalité est connu en tant que « Confiance Rapide », qui se produit quand vous n’avez pas le temps ou les moyens de construire la confiance par de multiples interactions. De plus, vous n’avez souvent aucune expérience antérieure de vos collègues pour déterminer leur fiabilité. Vous agissez comme si vous avez confiance l’un en l’autre depuis le début. Tandis que ce type de confiance est facile, elle est aussi très fragile. Puisque tout que vous avez sont vos outils de communication (courrier électronique, téléphone, messagerie instantanée, visioconférence, etc.) comment pouvez-vous établir et entretenir la confiance en utilisant ces canaux ?

Donner le ton

Les premiers messages à votre équipe sont cruciaux à l’établissement et au développement de cette “confiance rapide” en quelque chose de plus durable. Dans Une étude publiée dans Organization Science, les chercheurs ont noté que “les premiers messages vers l’équipe semblent donner le ton de comment l’équipe interagira.” De même que lors de rencontres en face à face, la première impression compte. Autant que faire se peut, les travailleurs distants devraient faire l’effort de rendre leurs premiers messages positifs. Vous pouvez le faire en exprimant vos encouragements et votre motivation.

Une étude publiée par le « Journal of Management Information Systems » (JMIS) a démontré que les équipes à fort taux de confiance étaient expressives sur leur enthousiasme pour le projet et donnaient suffisamment d’encouragements et de compliments à leurs collègues. L’étude de Organization Science soutient ce fait. Dans des équipes avec une forte confiance initiale, les discours inauguraux disant “je suis enthousiasmé de travailler avec cette équipe” ou “J’attends avec impatience de travailler avec vous tous” étaient fréquents. Les équipes avec une faible confiance initiale manquaient de cet enthousiasme.

Des équipes à fort taux de confiance ont aussi donné une motivation positive, se concentrant sur ce que leurs équipes pourraient accomplir si elles travaillaient bien. Les équipes à faible confiance, de l’autre coté, se sont concentrées ce qu’elles pourraient perdre si eles ne produisaient pas bien.

Quoique les premières impressions soient importantes, donner un ton positif au milieu du projet peut encore améliorer la confiance. L’étude a montré quelques équipes ayant une faible confiance initiale, mais qui se sont déplacées vers une forte confiance quand elles ont exprimé davantage d’enthousiasme plus tard.

Communication orientée sur les tâches

Typiquement il y a trois types de communication qui ont lieu dans des équipes virtuelles :

Communication sociale. Cela inclut des discussions sur des sujets sans rapport au projet, comme des messages sur ses passe-temps, ses activités du week-end ou la famille.
Communication orientée procédure. Ce type de communication est basé sur la définition de règles et de processus appropriés à la tâche, y compris des discussions sur combien de fois vérifier le courrier électronique, comment contrôler l’avancement du travail et ce à quoi le flux de travail devrait ressembler.
Communication orientée tâche. Quand vous partagez votre travail avec l’équipe,que vous demandez des retours ou parlez directement de la tâche à portée de main, vous vous engagez dans une communication orienté sur la tâche.

Selon l’étude de Organization Science, les échanges sociaux aident à faciliter la confiance initiale, mais s’avèrent insuffisant pour maintenir la confiance dans le long terme. Aussi, tandis que la communication orientée procédure est importante, une équipe doit pouvoir dépasser cela pour réaliser quelque chose. Discuter longuement de procédures et de règles de travail peut paraître productif, mais ce peut aussi être une façon d’échapper à ses responsabilités et de gaspiller du temps en attendant que d’autres personnes commencent le travail.

Les deux études montrent que pour entretenir ou créer la confiance, votre équipe doit avoir la capacité à se déplacer rapidement de la communication sociale et procédurale à la communication orientée tâche. Même les équipes à faible confiance initiale ont pu développer plus de confiance de cette façon et étaient finalement insensibles au retour d’information négatif et aux membres qui ne contribuaient pas. Dans des équipes à forte confiance, la communication est devenue exclusivement orientée tâche et il y avait rarement d’échanges sociaux. Cependant, les membres ont démontré de l’empathie et du support en discutant du travail de chacun.

Rendre la communication prévisible

Une des études a aussi souligné la prévisibilité comme un aspect essentiel de construction de confiance. La communication régulière, prévisible était plus importante que la quantité de communication pour entretenir la confiance. Autrement dit, envoyer souvent des messages n’est pas aussi important que de les envoyer à un rythme ou sur un modèle régulier. Cela signifie envoyer un message quotidien ou hebdomadaire reconnaissant les contributions et informant les autres de votre planning.

Des équipes à faible confiance avaient souvent une communication imprévisible et aucun avertissement d’absences pourtant prévues de membres. Les membres d’équipes à forte confiance, d’autre part, se tenaient informés de quand ils seraient disponibles pour travailler et échangeaient rapidement des messages disant qu’ils avaient reçu et évalué la dernière contribution d’un autre membre. Dans l’étude de JMIS, les équipes à forte confiance étaient aussi plus conscientes des décalages horaires et planifiaient leur travail de façon à gérer les temps morts aussi efficacement que possible.

Avec des équipes à distance, nous devons savoir comment communiquer efficacement si nous voulons construire la confiance à long terme dans nos relations de travail. Nous pouvons le faire en augmentant nos efforts pour exprimer notre enthousiasme au début du projet, en maintenant un ton positif dans les messages, en restant concentrés sur la tâche et en établissant un modèle régulier de communication.

Comment encouragez-vous la confiance en vos équipes à distance ? Quelles actions ou incidents causent une perte de confiance en vos collègues?

à propos de team building et de la valeur du prototypage et des compétences d’animation d’équipe

Le 9 juillet 2010 par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

Tom Wujec, dans « Build a tower, build a team », nous présente ses retours d’expérience sur un exercice à la fois simple et révélateur de construction d’équipe.

DantotsuPM.com