La mondialisation de l’économie oblige les entreprises à rechercher tous les facteurs d’efficience et obtenir un avantage concurrentiel dans un marché où la chrono compétition est de rigueur.
Il faut s’adapter rapidement à un environnement continuellement changeant, sinon, c’est la disparition assurée.
Nombre d’entreprises s’appuient sur les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) pour entamer leur transformation digitale et augmenter leur réactivité et périmètre d’action.
Ces NTIC révolutionnent la vie, tant dans le domaine personnel que professionnel. La banalisation de l’email dans le quotidien des salariés est l’un des exemples les plus évidents de cette révolution technologique dans l’univers de l’entreprise. L’omniprésence du smartphone pour rester connecté tout en étant à distance en est un autre.
De nouvelles formes de travail se sont donc développées, au point que selon l’Organisation Internationale du Travail[1] il convient maintenant de parler de T/MTIC, acronyme signifiant Télétravail/Travail Mobile fondé sur les Technologies de l’Information et de la Communication permettant à un individu d’exercer son activité en dehors de l’environnement de l’entreprise et/ou à distance.
Les différents gouvernements se saisissent également du sujet car il est déterminant dans la définition des enjeux d’aménagement du territoire, notamment dans l’accès aux équipements et aux réseaux de communication. La production d’échanges et d’intelligence collective peut se passer des villes. On comprendra aisément l’opportunité majeure de soutenir l’économie résidentielle et aider à la revitalisation des territoires isolés, même si la société française est prudente voire réticente, face aux transformations numériques[2].
Des entreprises ou groupes privés ont déjà entrepris cette mutation digitale.
Le groupe Volkswagen a même dévoilé les 5 et 6 décembre 2016 une solution de travail collaboratif en réalité virtuelle à partir d’une plateforme intitulée « Volkswagen Digital Reality Hub »[3]. Les collaborateurs sont équipés de casques pour travailler ensemble à partir de plusieurs sites géographiquement distants. Grâce à ces progrès majeurs, les collaborateurs de l’entreprise interviennent indifféremment « sur site » et/ou « à distance », on pourrait également dire qu’ils interviennent « Ici » mais aussi « Ailleurs ».
Mais, l’utilisation des nouvelles technologies n’est pas le seul moyen d’obtenir un avantage concurrentiel et être force d’innovation.
La modification de l’organisation en est une autre car l’entreprise doit être capable de mener de front l’« exploitation » de son modèle économique tout en « explorant » de nouveaux territoires, source de création de valeur. Cette fameuse compétence d’ambidextrie organisationnelle.
C’est pourquoi, beaucoup d’entre elles s’orientent vers le mode projet (exploration) pour se dépasser et trouver des solutions innovantes face aux défis auxquels elles se heurtent. Elles cherchent à mobiliser en leur sein toutes les ressources disponibles et tous les talents quel que soit l’endroit où ils se trouvent pour la constitution d’équipes dédiées à un projet.
L’entreprise fonctionne donc selon deux modes : « Exploitation » ou « Exploration » mais également avec des équipes « Ici » ou « Ailleurs ».
Orientations stratégiques et organisations géographiques
Ce mode fonctionnement à distance a des impacts sur l’individu et le collectif de travail.
19 éléments d’impacts différents ont été déterminés :
Sur la base d’une enquête quantitative, représentative à 92% de la situation rencontrée et d’une enquête qualitative menée à partir de 17 entretiens (MOA, MOE et prestataires sur 6 projets de dimension nationale), un constat : la distance renforce l’autonomie et la liberté de l’individu. Même si pour certains sujets interrogés, cette liberté s’apparente parfois à un abandon.
Ils la considèrent alors comme une « non-liberté » car ils doivent atteindre des objectifs dans des délais très contraints. C’est notamment le cas des sujets sur des projets en méthode Agile.
À distance, l’acteur du projet se responsabilise et maintient sa confiance. C’est vraisemblablement parce que la responsabilité des tâches à accomplir n’est pas si différente lorsque l’on est à distance ou sur site. Par ailleurs, l’organisation mise en œuvre sur le projet n’influe que très peu la notion de confiance car chacun a sa place et connaît son rôle dans le projet … qu’il soit à distance ou non. D’ailleurs, il n’y a pas de dépendance avérée entre « la confiance » et le mode d’organisation du projet (calcul d’indépendance Chi-2).
Parallèlement, cette organisation à distance tend aussi à l’isoler et à augmenter son stress.
Le sentiment d’isolation et de solitude peut augmenter le stress
Cette organisation réduit également son initiative. Cette situation est la conséquence vraisemblable d’une absence de définition précise de sa mission et des règles de fonctionnement plus que de la distance géographique (peu d’entre eux sont capables de s’appuyer sur une grille, un référentiel, une règle précise, une lettre de mission) permettant d’indiquer où s’arrêtent leur responsabilité et la prise d’initiative. Le sujet a confiance en ses décisions et assume ses responsabilités mais se lance moins dans les initiatives de peur d’être contredit ensuite.
Dans ces conditions, l’individu perd de sa motivation et s’implique moins.
Cette distance influence également le collectif de travail. Les acteurs du projet ressentent moins l’appartenance au groupe et l’esprit d’équipe notamment par un accès à l’information plus difficile mais également par l’absence d’interactions informelles (les moments partagées autour de la machine à café notamment)
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L’exercice du contrôle managérial est également plus complexe.
La classification hiérarchique descendante du corpus des 17 entretiens montre 5 mondes lexicaux différents, mais 25% du discours des personnes interrogées concerne les outils et notamment l’absence d’outil de partage permettant de « conscientiser » l’équipe et favoriser le passage d’une intelligence individuelle vers une intelligence collective.
La généralisation des outils est l’un des leviers pour le bon fonctionnement de l’équipe.
[2] LEBRETON Claudie, « Les territoires numériques de la France de demain », Rapport à la ministre de l’égalité des Territoires et du Logement, Cécile DUFLOT, Septembre 2013.
Quand nous pensons au voyage depuis les approches de livraison traditionnelles vers Agile, le focus est normalement placé sur des équipes de développement et livraison ou sur les secteurs de l’organisation qui auront besoin d’un focus projet à une plus grande attention sur le produit, la capacité ou le flux de valeur.
Les ressources humaines sont un bon exemple de fonction organisationnelle que vous pourriez penser ne pas subir de changement significatif.
Pour les grandes sociétés qui ont défini des familles de métiers et de rôles, Agile pourrait présenter de nouveaux rôles comme des scrummasters, des propriétaires de produit ou des coachs agiles. Les architectes et spécialistes organisationnels vont devoir développer les compétences et les responsabilités exigées par de tels nouveaux rôles. Ils devront aussi concevoir les parcours de carrière d’autres rôles vers ceux-ci.
Hors, dans de nombreux marchés, les coachs agiles expérimentés pourraient bien valoir leur pesant d’or, et donc le personnel chargé des compensations devra identifier quels seraient les salaires médians raisonnables pour de tels rôles et calculer ensuite l’impact sur les personnes occupant de telles positions.
Ceci est critique, l’effort dépensé à recruter, intégrer ou promouvoir le personnel dans ces rôles sera gaspillé si la compensation n’est pas alignée sur le marché. Comme avec d’autres expertises et compétences recherchées, garder ces personnels peut être aussi difficile que les acquérir.
Les sociétés sont souvent organisées par départements de compétences distinctes, spécialisées et les programmes de mesure d’exécution soulignent l’individu au lieu des équipes. Les programmes traditionnels récompensent l’exécution individuelle et la célébration des performances de l’équipe passe à la trappe quand on en vient aux budgets.
pour aller plus haut ensemble il faut apprendre à se connaitre
L’approche Agile prospère quand vous conservez longtemps ensemble des équipes de spécialistes qui deviennent plus généralistes et collaborent étroitement. L’équipe, plutôt que n’importe quel membre d’équipe est le niveau le plus bas de granularité quand on parle de processus décisionnel, d’engagement et d’exécution.
Ce que cela implique est que les managers des personnes qui pourraient précédemment avoir découragé leur personnel de sortir des frontières de leurs compétences ou rôles spécifiques devront changer leur approche et les ressources humaines devront mener cette campagne en encourageant les bons comportements de leadership. Les processus de management de l’exécution devront aussi se développer pour souligner la contribution d’un individu envers l’équipe et récompenser le bon type de comportements d’anciennes primadonnas.
Les transformations agiles couronnées de succès impactent toutes les parties de la société, y compris celles qui ne sont pas d’habitude directement impliquées dans la livraison de projet.
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Nous commençons nos projets avec une petite équipe principale, la « core team », mais comme nous nous enfonçons de plus en plus dans le projet, nous ajoutons des membres à l’équipe pour supporter des activités de planification et de livraison. Alors comme des pans de travail sont complétés, la taille d’équipe se réduit jusqu’à ce que nous atteignions la clôture de projet et revenions à l’équipe principale de départ. Sur de grands projets, à phases multiples, l’expansion et la contraction d’équipe arrivent fréquemment, mais même avec des projets beaucoup plus petits, il est commun que des membres de l’équipe partent avant que le projet lui-même ne soit complété. Parfois, ceci pourrait être le résultat de la complétude des activités leur étant assignées, mais ce peut aussi être causé par des facteurs externes comme leur réquisition par un projet plus prioritaire ou une décision financière de déplacer leur tâches vers une ressource moins onéreuse.
1. Reconnaissez-les publiquement
J’espère que ce n’est pas la première fois que vous aurez l’occasion de le faire, mais il est particulièrement critique que vous les remerciez publiquement en vous référant à leurs accomplissements spécifiques avant qu’ils ne quittent le projet. Ceci garantira qu’ils partiront sur une note positive et manifestera aussi à l’équipe que vous êtes conscients du travail acharné qu’ils fournissent.
Si les budgets et la politique de l’organisation le permette, remettez une carte cadeau au membre de l’équipe sur le départ ou un autre petit témoignage de remerciement avec une carte de félicitations signée par l’équipe entière. Vous pourriez aussi envisager d’envoyer un mot de remerciement à leur manager pour renforcer la relation positive que vous voudriez construire avec cette partie prenante et fournir des éléments pour l’évaluation de performance du membre de l’équipe.
2. Sollicitez leur retour d’information
Ma première remarque sur les leçons de projet est que dans beaucoup d’organisations nous attendons jusqu’à la fin d’un projet pour acquérir cette connaissance. Ce jalon pourrait arriver des mois après qu’un membre de l’équipe soit parti avec des leçons potentiellement de grande valeur dans leurs bagages!
Prenez le temps de demander au membre de l’équipe quelle a été leur expérience pour entrer sur le projet, ce qu’ils ont aimé ou pas dans leurs tâches et s’il y avait une chose qu’ils voudraient voir changer dans les pratiques de travail de l’équipe quelle serait-elle. En sollicitant ces informations pendant que le projet est en cours vous avez l’occasion d’éliminer des obstacles qui pourraient être irritants pour d’autres membres de l’équipe.
3. Facilitez le transfert de connaissance
Combien de fois avez-vous quitté un projet en cours seulement pour vous retrouver rappelé pour fournir des jours ou même des semaines de support par la suite ? Ceci est le plus souvent causé par une pauvre planification et exécution de la transition.
Nous avons tendance à penser à la planification de la transition quand un membre de l’équipe part avant que son travail assigné n’ait été complété, mais même quand quelqu’un part après que son périmètre ait été délivré, il y a toujours besoin de passer ses connaissances à un autre membre de l’équipe ou à l’équipe dans son ensemble. Ceci pourrait inclure la connaissance d’où leurs produits et autres livrables sont stockés, le transfert des contrôles d’accès à leurs documents à d’autres et les listes de contact de toutes les parties prenantes ou experts du sujet à l’extérieur de l’équipe projet avec lesquels ils avaient été fréquemment en relation.
La clôture d’une phase ou du projet entier implique d’habitude une certaine formalité lorsqu’il s’agit de faire passer à l’équipe la dernière phase de l’échelle de Tuckman.
Mais quand les membres de l’équipe quittent nos projets en milieu de phase, nous devrions exécuter les trois tâches de transition ci-dessus afin d’éviter les conséquences du risque mentionné par Dave Mustaine
» Passer à autre chose est une chose simple, ce qui reste derrière est difficile. «
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…Mais pas si facile à mettre en œuvre par le chef de projet sans assimiler et agir sur les éléments qui génèrent la satisfaction des membres de l’équipe. D’autant plus que le monde du travail avec ses délais et contraintes imposés est très éloigné du monde des bisounours !
Voici quelques éléments qui sont une source de bien-être au travail pour démarrer une liste que je vous invite à compléter de vos commentaires.
Faire le métier que l’on aime et y trouver fierté et plaisir.
Avoir le sentiment d’être utile et pouvoir constater l’impact positif de son travail.
Avoir de bonnes relations avec les autres dans un esprit collaboratif.
Se sentir apprécié en tant que personne et pas seulement pour ses livrables.
Trouver confiance et considération auprès de son chef de projet.
à vous la parole, ou plutôt le clavier 🙂
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Quand vous demandez aux gens ce qu’ils attendent des réunions quotidiennes, la réponse est qu’elles soient courtes. Ou plus courtes.
Ces réponses proviennent d’habitude de personnes qui souffrent de longues réunions et plus généralement du grand nombre de réunions. Elles veulent juste se mettre au travail. Cependant, se concentrer sur la durée de la réunion quotidienne, relève de l’efficience, plutôt que de l’efficacité.
Une façon de rendre la réunion plus courte est de commencer à l’heure et d’être préparé. Le statut devrait toujours être à jour au tableau et surtout avant le début de la rencontre. Les gens qui mettent à jour le statut pendant la réunion, gaspillent le temps de l’équipe toute entière. Mettre à jour le tableau avant la rencontre, c’est faire preuve de civisme et de respect.
Les réunions courtes sont certainement meilleures que les longues. Mais atteignent-elles leur objectif ?
L’objectif d’une réunion quotidienne est …
…certainement pas d’obtenir un statut d’avancement de chacun. Exactement, ce n’est pas une réunion de statut. Et dans la plupart des cas, je ne me soucie pas ce que vous avez fait depuis la dernière réunion. Si vous avez fait quelque chose, un bon point pour vous. Le tableau devrait l’indiquer.
Comme les réunions de planification de version, ou de planification de sprint, la réunion quotidienne est une chance de re-planifier. Réunissons toute l’information que nous avons rassemblé depuis dernière fois et voyons :
Quelque chose a-t-il changé dans les priorités ? Peut-être nous devrions travailler sur quelque chose d’autre qui est devenu plus important ?
Une tâche est-elle bloquée ? Devrions-nous faire quelque chose ? Aider la personne bloquée ? Ou suspendre cette activité ?
Avons-nous voulu en prendre plus que nous ne pouvons en réaliser ? Investissons peut-être dans davantage de recherche, ou faisons une expérience, au lieu de ce que nous avions initialement projeté de faire.
Une tâche est-elle indiquée comme en court depuis trop longtemps ? Peut-être au lieu de la négliger, devrions-nous prendre la décision de la parquer.
Sommes-nous dans les temps ? Peut-être nous devrions enlever ou ajouter des articles à notre arriéré en fonction de notre allure.
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La re-planification nécessite des décisions basée sur l’information que nous avons et l’étude que nous avons faite. Pour la faire efficacement, nous avons besoin de toute l’information actuelle à notre disposition (qui inclut les mises à jour sur le tableau). Puis, nous posons les questions, mais pas celles qui n’ajoutent pas de valeur.
Voici les vraies questions auxquelles nous devrions répondre lors de la réunion quotidienne :
Qu’ai-je appris depuis la dernière réunion ?
Que pouvons-nous faire avec cette information ?
Comment puis-je aider ?
Obtenez l’information, re-planifiez et exécutez.
Voilà qui est efficace.
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Le terme « Designer » est utilisé ici comme un terme fourre-tout pour inclure tout le monde impliqué dans l’expérience utilisateur, l’interface utilisateur et le côté interactions humaines dans l’équation du produit. Essentiellement, les personnes qui sont formées pour définir comment l’utilisateur interagit avec notre produit pour atteindre ses objectifs. Ceci étant posé, explorons quelques problèmes communs et des chemins potentiels vers le succès…
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Commencez par les attentes
Tout d’abord, comme avec toute autre équipe, nous voulons établir en quoi consistent les attentes que nous avons l’un de l’autre. Certaines équipes UX et UI aiment quand leurs Chefs de produit partagent leurs idées et besoins dans un format visuel (des dessins d’écrans, des maquettes, des croquis …), mais d’autres préfèrent commencer de strictement la même User Story que celle qui sera donnée à l’équipe de développement.
Et, de la même manière, en tant que chefs de produit nous devons être très clairs de ce que nous attendons comme produit de ces équipes :
Quelle fidélité de conception ?
Combien de travail de conception à faire avant que les développeurs ne commencent à s’engager sur le projet ?
L’équipe de conception bossera-t-elle avec l’équipe de développement ou leur passera-t-elle ses conceptions par-dessus le mur ?
Toutes ces questions devraient être agréées bien à l’avance, avant qu’un pixel sur un écran ou un stylo ne soit posé sur le papier pour entamer un dessin. La raison numéro un pour laquelle des équipes entrent en conflit est souvent les attentes inexprimées. Si nous ne disons pas à quelqu’un ce à quoi nous nous attendons, nous ne pouvons pas les tenir pour responsables s’ils loupent l’objectif.
Alors, discutez avec vos équipes de design et comprenez ce dont ils ont besoin en entrée et ce que vous attendez qu’ils livrent en sortie.
Respectez vos designers
Comme je suis sûr que vous avez remarqué, je suis un grand partisan dans l’établissement de relations basées sur la confiance et le respect. Et, dans beaucoup d’organisations, une des équipes avec lesquelles vous devez travailler le plus dur pour établir et maintenir une relation de confiance et respectueuse est celle de vos designers. Et pas, ce n’est pas parce qu’ils sont « créatifs » et qu’ils travaillent avec leurs cerveaux gauches qu’ils ont besoin d’un soin constant. C’est en réalité parce que dans beaucoup de grandes organisations, les UX et UI sont des citoyens de deuxième classe. Quand le périmètre projet ou produit doit être coupé, qu’est-ce qui saute en premier ? Le design. Quand des budgets pour un besoin de projet doit être réduit, qu’est-ce qui part en premier ? Les tests utilisateur. Quand les gens veulent pinailler sur quelque chose juste pour se faire croire qu’ils ont eu leur influence, sur quoi se concentrent-ils ? « La couleur du bouton sur la troisième page du site Web, le fond semble un peu trop bleu ciel à mon goût. »
Bref, l’équipe de design obtient trop de négatif. Trop souvent. Mais vous devez être leur champion, vous devez être leur ami intime.
Vous devez renforcer avec eux que vous les protégez et que vous avez confiance en leurs décisions. Honnêtement, je ne me soucie de savoir si vous avez une licence en Ingénierie des Facteurs Humains et avez étudié la théorie des couleurs et le design sur votre temps libre. Si vous n’êtes pas dans l’équipe de design, votre travail n’est pas de faire le design du produit. Votre travail est de faciliter les efforts de l’équipe de design pour qu’elle atteigne ses objectifs. Et, si vous n’êtes pas d’accord, ayez cette discussion en termes respectueux et déférents avec les personnes dont le travail est précisément de concevoir le produit. Bien trop souvent, les Chefs de produit se voient comme des designers, qu’ils ‘n aient la formation réelle et l’expérience ou pas. Connaissez vos forces, connaissez vos faiblesses et respectez les personnes dont le travail est de faire ces choses chaque jour. Il est probable qu’ils voient et travaillent avec des modèles dont vous n’êtes pas nécessairement conscient. N’essayez pas de designer eux, laissez-les concevoir et fournissez un retour d’information constructif. Ils l’apprécieront et vous aurez plus de temps de faire votre vrai travail.
Donnez le ton de la collaboration
J’ai travaillé avec et entendu beaucoup d’histoires d’équipes de design qui étaient très isolées, avaient une mentalité de « jeter par-dessus le mur » et qui estimaient que leurs conceptions étaient comme les tablettes en pierre que Moïse a descendues de la montagne : sacrées et immuables. Ces histoires sont nulles. Il n’y a vraiment pas façon plus agréable ou meilleure de le dire et je n’ai pas peur de l’énoncer. Constatez, les chefs de produit ne sont pas des designers, les designers ne sont pas (d’habitude) des ingénieurs et les ingénieurs ne sont pas (d’habitude) des designers. Ce n’est pas parce qu’un chef de produit a exposé un problème et que le designer y a répondu par une solution géniale et jolie que les ingénieurs n’ont pas la parole sur ce sujet. Parfois, les designs peuvent être trop ambitieux et ne peuvent pas du tout être réalisés avec la technologie actuelle utilisée dans à la société. Ou ils ne peuvent pas être réalisés dans un temps raisonnable et avec un effort raisonnable. Et vous, en tant que chef de produit, devriez autoriser vos ingénieurs à prendre ces décisions pendant la mise en œuvre. Et, les relayer à votre équipe de design. Mais tout d’abord, nous devons modéliser le comportement que nous voulons voir. Nous avons besoin de regarder de près ce que nous faisons et comment nous le faisons pour nous l’assurer que Nous demandons de l’engagement et à être challengés et à corriger nos propres livrables. J’aime communiquer visuellement, parce que c’est ainsi que je pense. Mais, quand je remets des maquettes à mes designers ou à mes ingénieurs, c’est avec la compréhension que ces croquis sont juste une idée. Je veux qu’ils remettent en cause le design; je veux qu’ils fassent quelque chose de meilleur que ce que j’ai mis sur papier; Je veux qu’ils prennent mes idées et les utilisent si elles ont pour eux du sens, ou les rejettent si ce n’est pas le cas.
Je définis le « quoi » et le « pourquoi ». Le design et l’ingénierie sont concernés par le « comment ».
Pour aller plus loin, le designer Philippe Starck — qui n’a pas de jolies images à montrer — passe 18 minutes à trouver les sources profondes de la question « Pourquoi le design ? » Génie ou non, écoutez attentivement cette parfaite leçon de vie qui s’adresse à tous.
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Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif de plus de valeur.
Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.
Si vous donnez une date, respectez-la.
Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’attendre et espérer.
Nettoyez votre propre désordre.
Nettoyez le désordre des autres personnes.
Sur-communiquez.
Questionnez les fondements et la stratégie.
Ne questionnez pas la bonne volonté, les efforts ou l’intention.
« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas à dire dans le monde professionnel. Décrire et discuter dans l’abstraction est précisément ce que nous faisons.
De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effrayants.
Si ce sur quoi vous travaillez ne compte pas tout de suite pour la mission, aidez quelqu’un d’autre dans son travail.
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Faites des erreurs, possédez-les, réparez-les, partagez les leçons.
Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais c’est d’habitude mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.
La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.
Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez de la souplesse dans la mise en œuvre jusqu’à ce que vous compreniez comment elle peut être réalisée.
Majoritairement, nous faisons des choses qui n’ont jamais été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.
Mettez plus de soin.
Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons en interne, n’hésitons pas.
Recherchez toujours des ressources externes. Un meilleur carnet d’adresse reste meilleur, même si nous n’avons désormais plus de carnet d’adresse traditionnel.
Parlez à tout le monde comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est tout comme.
Ça marche parce que c’est personnel.
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Don’t let latecomers ruin your meeting sur la Harvard Business Review
Peu importe à quel point vous avez travaillé pour bien préparer votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner.
Une des perturbations plus communes concerne l’arrivée en retard de certains participants.
Si une ou plusieurs personnes se présentent en retard, essayez ces trois techniques:
#1 – Ne récapitulez pas !
Résistez à la tentation de faire un résumé de rattrapage au retardataire. Continuez à avancer. Vous pouvez lui donner un récapitulatif après (dans les minutes de la réunion ou en aparté). Lui donner cette opportunité de rattrapage l’ « encourage » à reproduire cette attitude en ne le pénalisant pas. Par contre, un tel résumé prend du temps et lèse tous les participants qui étaient à l’heure !
#2 – Donnez un travail préparatoire.
Si vous pressentez que quelqu’un pourrait être en retard, donnez-lui quelque chose à partager pendant la réunion. S’il a un travail préparatoire à réaliser, il y a plus de chances qu’il soit ponctuel.
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#3 – Amenez-le par la main.
Aidez physiquement le retardataire chronique à arriver à l’heure à la réunion. Arrêtez-vous à son bureau un peu avant l’heure indiquée et demandez-lui si vous pouvez y aller ensemble. Si la réunion est à distance, envoyez-lui un message instantané 10 minutes avant la réunion puis 5 minutes avant avec les informations de connexion.
L’article original en anglais intitulé « The Art of Delegation » de Gerard M Blair date d’il y a déjà 5 ou six ans et reste d’actualité.
La délégation est une compétence dont nous avons tous entendu parler – mais que peu d’entre nous comprennent vraiment.
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La délégation peut être utilisée comme une excuse pour faire reposer l’échec sur les épaules de subalternes, ou à l’inverse comme un outil dynamique pour motiver et aider votre équipe à atteindre son plein potentiel.
Chacun connaît la délégation. La plupart des managers en entendent parler au berceau comme des discussions d’une mère avec la baby-sitter : « voici que faire si … s’il y a un ennui m’appeler au … »; les gens ont écrit sur ce sujet depuis un demi-millénaire; cependant, peu la comprennent vraiment.
La délégation supporte un style de management qui permet aux membres votre équipe d’utiliser et de développer leurs compétences et connaissances pour atteindre leur plein potentiel. Sans délégation, vous n’obtiendrez pas leur pleine valeur.
La délégation est principalement de confier votre autorité à d’autres. Cela signifie qu’ils peuvent agir et initier indépendamment; et qu’ils assument la responsabilité avec vous de certaines tâches. Si quelque chose tourne mal, vous restez responsable puisque vous êtes le manager. Le truc est de déléguer de telle façon que les choses soient faites et n’aillent pas (trop) mal.
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Quel est l’objectif ?
Recentrez-vous sur ce que vous aimez et là où vous ajouter réellement de la valeur !
L’objectif de délégation est de faire faire le travail par quelqu’un d’autre. Pas seulement des tâches simples consistant à lire des instructions et tourner un bouton, mais aussi la prise de décisions et la prise en compte de changements qui dépendent de nouvelles informations. Avec la délégation, votre personnel a l’autorité pour réagir aux situations sans vous en référer.
Si vous dites au concierge de vider les poubelles le mardi et le vendredi, les poubelles seront vidées mardi et vendredi. Si les poubelles débordent mercredi, elles seront tout de même vidées vendredi. Si, au lieu de cela, vous aviez dit de vider les poubelles aussi souvent que nécessaire, le concierge déciderait de combien de fois par semaine et s’adapterait aux circonstances. Vous pourriez suggérer un calendrier régulier (pour lui enseigner un peu de gestion de planning) mais, en laissant la décision au concierge, vous appliquerez sa connaissance locale au problème. Considérez sincèrement: voulez-vous être un expert dans l’action de vider la poubelle ? Pouvez-vous rédiger une fiche d’instructions qui couvre toutes les éventualités possibles ? Si ce n’est pas le cas, déléguez à quelqu’un qui est payé pour cela.
Pour permettre à quelqu’un d’autre de faire le travail pour vous, vous devez vous assurer que :
Il sait ce que vous voulez
Il a l’autorité pour le réaliser
Il sait comment le faire.
Ces éléments dépendent tous d’une communication claire de la nature de la tâche, de la mesure de leur autonomie et des sources d’informations et de connaissances appropriées.
Quelles informations pour une délégation réussie ?
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour faire le travail à votre place ?
Un tel système peut seulement fonctionner avec succès si les décideurs (les membres de votre équipe) ont un accès complet et rapide aux informations appropriées. Vous devez établir un système pour permettre ce flux d’informations. Cela doit au moins inclure des échanges réguliers de toute l’équipe pour que chacun soit conscient de ce que font les autres. Cela devrait aussi inclure des briefings par vous sur les informations que vous avez reçues dans votre rôle de manager. Puisque si vous avez besoin de connaître ces informations pour faire votre travail, votre équipe aura elle aussi besoin de les connaître si ses membres doivent faire votre travail pour vous (par délégation).
Un des avantages majeurs mis en avant pour la distribution informatisée de l’information est qu’elle facilite une dissémination rapide. Certains protagonistes suggèrent même que de tels systèmes incitent des changements dans le partage du pouvoir du management plutôt que de simplement le supporter: le nombre de personnes « avec le savoir » augmentera, ils assumeront le contrôle et innoveront spontanément. Vous pouvez ne pas croire en cette vision, mais vous devriez en comprendre les prémisses. Si un manager limite l’accès aux informations, seul il ou elle est capable de prendre des décisions qui dépendent de ces informations. Une fois que cet accès est ouvert à plusieurs autres personnes, elles peuvent aussi prendre ces décisions et questionner celles du manager avec des critères supplémentaires. Le manager qui craint ce défi ne déléguera jamais efficacement. Le manager qui reconnaît que son équipe peut avoir une expérience et des connaissances supplémentaires (et peut ainsi améliorer le processus de prise de décision) accueillera leur apport avec bienveillance. La délégation garantit que le personnel pratiquera la prise de décision et sentira que ses avis sont bienvenus.
Comment maintenir un contrôle efficace ?
Il ne s’agit pas de jouer les marionnettistes.
Une des phobies principales de la délégation est qu’en donnant à d’autres son autorité, le manager perd le contrôle. Cela ne doit pas être le cas.
Si vous apprenez aux membres de votre équipe à appliquer les mêmes critères que vous (en montrant l’exemple et avec des explications complètes), ils exerceront votre contrôle à votre place. Et puisqu’ils seront témoins de beaucoup plus de situations sur lesquelles le contrôle peut être exercé (vous n’avez pas le don d’ubiquité), le contrôle sera exercé avec plus de diversité et de rapidité que vous ne pourriez jamais le faire.
En termes d’ingénierie: si maintenir le contrôle est vraiment votre souci, alors vous devriez distribuer les mécanismes de contrôle pour permettre un traitement parallèle et autonome.
La délégation se développe au fil du temps
Pour comprendre la délégation, vous devez vraiment penser aux personnes. La délégation ne peut pas être considérée comme une technique abstraite car elle dépend des individus et de leurs besoins individuels. Considérons par exemple le cas d’un membre du personnel qui a peu ou pas de connaissance du travail qui doit être fait.
Dites-vous « Jimmy, je veux une proposition d’offre de contrat pour la nouvelle station hydraulique sur mon bureau vendredi » ? Non. Vous dites : « Jimmy, Jennifer a souvent préparé des offres pour moi. Passez environ une heure avec elle à voir comment elle les a réalisées et essayez d’en préparer une pour la nouvelle station hydraulique. Elle vous aidera mais revenez me voir si elle est trop occupée avec un client. Je veux une proposition vendredi que je puisse regarder avec vous ».
La clé est de déléguer progressivement. Si vous demandez à quelqu’un de réaliser une tâche qui l’intimide, une dont il ou elle ne trouve pas faisable de se charger, la tâche ne sera pas faite et votre personnel sera très démotivé. Au lieu de cela, vous devriez construire progressivement. D’abord une petite tâche permettant un peu de développement, puis une autre petite tâche qui construit sur la première et, quand c’est réalisé, ajoutez une autre étape, etc. C’est la différence entre demander aux personnes d’escalader un mur nu et leur fournir un escalier. Chaque tâche déléguée devrait avoir assez de complexité pour challenger ce membre de l’équipe, mais seulement un peu.
Jimmy doit se sentir confiant. Il doit réellement être persuadé qu’il sera capable de réaliser la tâche que l’on lui a assignée. Cela signifie qu’il doit avoir une connaissance suffisante, ou qu’il doit savoir où l’acquérir ou bien où obtenir l’aide. Ainsi, vous devez permettre l’accès à la connaissance nécessaire. Si vous êtes le détenteur de cette connaissance, assurez-vous que Jimmy trouve possible de venir vous voir; si une autre personne détient la connaissance, assurez-vous qu’elle est prête à recevoir Jimmy. C’est seulement si Jimmy est sûr que le support est disponible qu’il se sentira assez confiant pour entreprendre ce nouveau travail.
Vous devez vous sentir confiant en Jimmy. Cela signifie le surveiller du coin de l’œil. Il serait fatal de jeter Jimmy à la mer et de s’attendre à ce qu’il rejoigne le rivage par lui-même sans encombres : surveillez-le avec une bouée de sauvetage à portée de main. C’est aussi une erreur d’aller voir Jimmy à des moments impromptus et de lui demander des comptes rendus : il se sentira vite persécuté. Au lieu de cela, vous devez être d’accord à l’avance sur combien de fois et quand vous avez en réalité besoin d’informations et décidez du planning de revues en l’établissant dès le début. Jimmy s’attendra alors à ces rencontres et se sentira même encouragé par votre support continu. Vous serez capable de vérifier le progrès et le stimulerez même un peu.
Quand vous parlez à Jimmy du projet, vous devriez éviter de prendre des décisions dont Jimmy est lui-même capable. L’idée même est pour Jimmy d’apprendre à se prendre en charge et donc il doit être encouragé à le faire. Bien sûr, avec vous disponible pour vérifier ses décisions, Jimmy se sentira plus libre de le faire. Si Jimmy a tort, il faut le lui dire et lui expliquer très soigneusement pourquoi. Si Jimmy est presque parfait, il faut le féliciter et suggérer des modifications possibles mais, bien sûr, laisser Jimmy décider. Finalement, à moins que votre solution n’ait des mérites très significatifs sur celle de Jimmy, prenez la sienne : cela vous coûte peu, tout en le récompensant beaucoup.
Limiter votre disponibilité
Sachez fermer votre porte pour forcer la réflexion sur les alternatives et déléguer la décision.
Il y a un danger avec « une disponibilité permanente », c’est que vous deveniez trop impliqué dans la tâche que vous aviez espéré déléguer. Une stratégie fructueuse pour l’éviter est de formaliser la façon dont ces conversations ont lieu. Le formalisme doit autoriser seulement des rencontres fixes, régulières (à part cas d’urgence) pour que Jimmy soit obligé de penser aux problèmes et questions avant de vous les remonter. Vous pourriez même insister pour qu’il y ait une proposition d’ordre du jour de la rencontre.
Un deuxième formalisme est de refuser de prendre une décision à moins que Jimmy ne vous ait fourni un exposé clair des alternatives, le pour et le contre etsa recommandation. C’est mon approche favorite. Elle permet à Jimmy de s’entrainer à la pleine autorité de prise de décisions tout en étant sécurisé de savoir que vous serez là pour en vérifier le résultat. De plus, insister sur l’évaluation d’alternatives promeut de bonnes pratiques de prise de décision. Si Jimmy a raison, sa confiance augmente et quand vous n’êtes pas d’accord avec lui, il apprend quelque chose de nouveau (si vous expliquez bien vos critères) et augmente ainsi ses connaissances.
Quelque soit le résultat, il en tire bénéfice et l’analyse est réalisée pour vous.
Résultats et Échecs
Laissez-nous considérer vos standards qui sont sans aucun doute élevés. Quand vous déléguez un travail, la personne n’a pas à le faire aussi bien que vous pourriez le faire (dans des délais contraints) mais seulement le faire aussi bien que nécessaire. Ne jugez jamais le résultat en rapport de ce que vous vous attendriez à faire (il est difficile d’être objectif sur ceci), mais plutôt par l’aptitude à atteindre l’objectif. Quand vous déléguez une tâche, mettez vous d’accord sur les critères et les standards selon lesquels on jugera du résultat.
L’échec fait partie du processus d’apprentissage
Vous devez autoriser l’échec. Avec un contrôle approprié, vous devriez être capable de rattraper les erreurs avant qu’elles ne soient catastrophiques et, sinon, l’échec est le vôtre. Vous êtes le manager, vous avez décidé que Jimmy pourrait s’en charger, vous lui avez donné assez de corde pour se pendre, vous êtes responsable. Maintenant que ceci est clair, laissez-nous retourner à Jimmy. Supposons que Jimmy fasse mal quelque chose, que voulez-vous qu’il advienne ?
Premièrement, vous voulez que ce soit réparé. Puisque Jimmy a fait l’erreur, il est probable qu’il aura besoin d’un certain support pour développer une solution : donc Jimmy doit se sentir en confiance pour venir vous voir avec le problème. Vous devez vous focaliser principalement sur la solution plutôt que la cause (regarder devant, pas en arrière). Le résultat le plus souhaitable est que Jimmy fournisse lui-même la solution.
Une fois que ceci est fait, vous pouvez analyser la cause. N’esquivez pas le problème; Si Jimmy a mal fait quelque chose, dites le, mais seulement en des termes très spécifiques. Évitez des attaques générales : « êtes-vous né aussi stupide ? » et observez l’événement ou la circonstance qui a mené à l’erreur : « vous n’avez pas tenu compte de X dans votre décision ».
Vos objectifs sont de vous assurer que Jimmy :
Comprend le problème
Se sent assez confiant pour le reprendre
Met en œuvre une procédure pour empêcher que cela se reproduise
L’éthos le plus sûr à cultiver est celui où dans les faits Jimmy recherche et anticipe les erreurs. Si vous voulez promouvoir un tel comportement, vous devriez toujours remercier Jimmy de son action prompte et avisée à découvrir et traiter les erreurs plutôt que de le punir de les avoir faites. Ici l’accent est placé sur la vérification/test/contrôle d’idées. Ainsi vous ne critiquez jamais Jimmy de trouver une erreur, seulement de ne pas avoir des protections en place.
Que déléguer ?
Il y a toujours la question de ce que vous déléguez et ce que vous devez garder. Vous devez prendre une vue à long terme : vous voulez déléguer autant que possible pour développer le membre de l’équipe afin qu’il soit aussi bon que vous l’êtes actuellement.
Le point de départ est de considérer les activités que vous avez eues l’habitude de faire avant que vous ne soyez promu manager. Vous avez probablement eu l’habitude de les réaliser quand vous étiez plus junior, donc quelqu’un de junior peut maintenant les faire. Les tâches dans lesquelles vous avez de l’expérience sont les plus faciles pour vous à expliquer à d’autres et ainsi leur apprendre à les reprendre. Vous utilisez ainsi votre expérience pour vous assurer que la tâche est réussie, plutôt qu’exécuter la tâche vous-même. De cette façon vous gagnez du temps pour vos autres devoirs et quelqu’un d’autre devient aussi bon que vous l’étiez autrefois (augmentant la force du groupe).
Les tâches dans lesquelles votre personnel a davantage d’expériencedoivent leur être déléguées. Cela ne signifie pas que vous abandonnez la responsabilité parce qu’ils sont experts, mais cela signifie que la décision par défaut devrait être la leur. Néanmoins, pour être un bon manager, vous devriez vous assurer qu’ils passent un certain temps à expliquer ces décisions pour que vous compreniez leurs critères.
Les décisions sont une fonction normale de management : celles-ci devraient aussi être déléguées, particulièrement si elles sont importantes pour le personnel. En pratique, vous devrez établir les limites de ces décisions pour que vous puissiez vivre avec le résultat, mais cela vous prendra seulement un peu de temps quand la délégation du reste de la tâche vous en fera gagner beaucoup plus.
En termes de motivation pour votre personnel, vous devriez distribuer les tâches les plus banales aussi égalitairement que possible et distribuer les plus passionnantes tout aussi largement.
En général, mais particulièrement avec les tâches ennuyeuses, vous devriez être prudents de déléguer non seulement la performance de la tâche, mais aussi sa propriété. La délégation de tâche, plutôt que l’attribution de tâche, permet l’innovation. Le point que vous devez faire comprendre consiste en ce que la tâche peut être changée, développée, améliorée, si nécessaire ou désirable. Donc quelqu’un qui compile les résultats chiffrés mensuels ne devrait pas se sentir obligé de les saisir aveuglément chaque premier lundi mais devrait se sentir autorisé de présenter un format de rapport plus efficace, d’utiliser un logiciel pour améliorer le traitement de données, de suggérer et mettre en œuvre des changements à cette tâche lui-même.
Il faut négocier ce qui est délégué
Puisque la délégation est de donner de l’autorité, vous ne pouvez pas dicter ce qui est délégué, ni comment cette délégation doit être gérée. Pour contrôler la délégation, vous devez établir au début la tâche elle-même, le calendrier prévisionnel de reporting, les sources d’informations, votre disponibilité et les critères de succès.
Ceux-ci doivent être négociés avec votre personnel : c’est seulement en obtenant tant leur avis que leur accord que vous pouvez espérer parvenir à une procédure réalisable.
Quand tout est délégué, que vous reste-t-il ?
Une fois que vous avez tout délégué, que faites-vous ?
Vous devez toujours contrôler les tâches vous avez déléguées et continuer de développer de votre équipe pour permettre à ses membres de bien exercer leur autorité.
Il y a les fonctions de management que vous ne devriez jamais déléguer. Celles-ci sont celles liées au management des personnes. Spécifiquement, elles incluent : motivation, formation, construction d’équipe, organisation, félicitations, réprimandes, revues de performance, promotions.
En tant que manager, vous avez la responsabilité de représenter et développer l’efficacité de votre groupe dans la société; ce sont des tâches que vous pouvez approfondir pour utiliser votre temps disponible : la délégation est un mécanisme qui permet de créer cette opportunité.
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L’importance des retours d’information constructifs
Il y a beaucoup de petits avantages à être chef de projet. Mais à l’inverse, vous avez à exécuter un travail souvent redouté : donner des retours d’information aux membres de l’équipe de temps en temps. Le travail peut être intimidant car personne ne souhaite particulièrement être le méchant !
Cependant, c’est un mal nécessaire et vous devrez le faire, peu importe combien vous essayerez d’y résister. Il est important de partager un retour d’information honnête, constructif et de manière saine, parce que c’est la seule façon pour les membres de l’équipe de connaître leurs défauts dans leur travail et de s’améliorer.
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Voici comment vous pouvez donner un retour d’information de façon constructive sans une goutte de sueur.
Notez des faits concrets pour étayer vos observations
Donc, vous voulez partager quelque chose. Avez-vous suffisamment de données et d’informations pour soutenir vos remarques et étayer votre commentaire ? Assurez-vous de noter tous vos points avant d’entamer la discussion. Ceci est extrêmement important, parce que cette pratique évitera les désaccords inutiles lors de la rencontre. Vous devez avoir la preuve solide qu’une chose n’a pas été faite de la manière dont elle était supposée l’être.
Soignez le timing
Le timing du partage de votre retour d’information est crucial. Assurez-vous que c’est le bon moment. Il vaut mieux partager les choses avec les membres de l’équipe juste après qu’ils aient fait une erreur. La rapidité de votre réponse mettra l’auditeur dans une meilleure position pour améliorer les choses.
Faites prévaloir un esprit reposé et apaisé
Évitez de communiquer votre retour d’information généreux quand vous êtes déjà stressés ou ressentez de la frustration. Cela pourrait rendre les choses inutilement complexes. Assurez-vous aussi que la personne avec qui le retour d’information doit être partagé soit dans une bonne disposition d’esprit.
S’il y a quelques urgences qui sont déjà en cours de traitement, attendez que la chaleur retombe et entrez ensuite en action. Ne laissez pas l’urgence de marquer votre point dépasser votre sain état d’esprit. Attendez jusqu’à ce que le timing soit le bon !
Commencez la discussion sur des points positifs
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Ceci est probablement une des astuces les plus efficaces pour les fois où vous devez partager certains retours d’information défavorables Commencez la discussion d’abord avec des points positifs. Procéder ainsi a beaucoup d’implications psychologiques. Premièrement, ceci capte l’attention de l’auditeur et l’entraine dans la conversation. Parce que, soyons réalistes, tout le monde aime être apprécié. Une fois que vous avez mis en évidence toutes les bonnes choses, vous devriez déplacer la discussion sur les moins bonnes. Cela montre que pas tout son travail est critiqué et ça adoucit en même temps le coup. La personne prendra certainement la critique de façon plus saine et progressive.
Pourquoi perdre votre temps et énergie à essayer de dire quelque chose qui nécessite en fait peu de votre temps ? Souvent les managers essayent de tourner autour du pot avant d’en venir au vrai point. Ne le faites pas. Venez-en simplement au fait. Tourner autour du pot peut laisser la personne perplexe. C’est pourquoi c’est plus sage de passer rapidement à ce que doit vraiment être dit.
Occupez-vous de la configuration physique
L’endroit où vous partagez le retour d’information est également important. Vous pourriez vouloir tenir une conversation en tête-à-tête pour un retour d’information et le faire en face à face. L’arrangement idéal est de féliciter la personne en public et de ne la critiquer qu’en quatre yeux. Respectez cette règle d’or si vous voulez éviter de passer pour le méchant. Il est tout à fait possible qu’après le partage de quelques points négatifs ou défauts dans le travail, la personne puisse se sentir mal à l’aise. Discutez des défauts et des erreurs en personne pour éviter que la personne se sente diminuée, ou humiliée devant d’autres.
Faites attention au ton de votre voix
Il est important que vous donniez le retour d’information d’un point de vue strictement professionnel. Évitez que vos sentiments personnels sur la personne interfèrent dans la discussion. Les expressions de votre visage et le ton de votre voix disent tout. Votre langage corporel, gestes, expressions du visage… toutes ces choses devraient être en harmonie. Parfois, vos mimiques ne correspondent pas avec les mots qui sortent de votre bouche. Cela arrive surtout quand nous laissons nos notions préconçues sur un individu affecter notre jugement sur leur travail. Ne le faites pas. Essayez de maintenir un ton professionnel pendant ce partage.
Partager des retours d’information et communiquer de façon cohérente sont clés au sain fonctionnement des équipes qui réussissent. Commencez vraiment à incorporer ces astuces si vous voulez que votre équipe utilise tout son potentiel au plus haut niveau et tout le temps et gardez-la motivée et productive.
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This event co-organised with the EDHEC MBA Master in Nice is hosting a speaker coming from the USA: Samad Aidane, specialized in Neuroscience of Leadership, a cross-cultural leadership consultant and coach with over two decades of experience in leading Information Technology change initiatives.
Conference in English/Registrations start at 06:00pm, in order to begin the conference at 06:30pm
Samad Aidane
“In today’s increasingly diverse and multicultural business environment, organizations require leaders who can effectively work and lead in an increasingly diverse, multicultural, and international workplace. Samad will provide an understanding of the key insights emerging from the latest research on cultural intelligence and their application to leading and working in multicultural teams. The presentation draws from evidence-based insights from the growing body of research in cognitive and social neuroscience demonstrating the substantial degree to which culture influences how the brain processes information.”
Samad Aidane, MSc. PMP, is a cross-cultural leadership development consultant, trainer, and coach. His industry experience spans telecom, finance, health care, and government projects in the U.S., Germany, Austria, and Belgium, with organizations such as HP, Cap Gemini, Time Warner Telecom, and Telefonica.
Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif qui a le plus de valeur.
Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.
Si vous donnez une date, respectez-la.
Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le nous tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’espérer.
Nettoyez vos propres dégâts.
Nettoyez les dégâts d’autres personnes.
Sur-communiquez.
Questionnez les présupposés et la stratégie.
Ne questionnez ni la bonne volonté, ni l’effort ni l’intention.
« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas une réponse professionnelle à prononcer. Décrire et discuter de façon abstraite sont ce que nous faisons.
De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effarants.
Si ce sur quoi vous travaillez dans l’instant présent ne compte pas pour la mission (de l’équipe), allez aider quelqu’un d’autre dans son travail.
Faites des erreurs, répondez-en, réparez-les, partagez les leçons apprises.
Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais cela vaut habituellement mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.
La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.
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Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez du champ libre à l’implémentation jusqu’à ce que vous compreniez comment cela peut être fait.
Surtout, nous faisons des choses qui n’ont pas été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.
Soyez plus investis.
Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons, n’hésitez pas.
Recherchez toujours des ressources extérieures. Avoir un meilleur carnet d’adresse vaut mieux, même si nous n’avons désormais plus de carnets d’adresses.
Parlez à qui que ce soit comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est la même chose.
Cela fonctionne parce que c’est personnel.
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Mais les organisations cherchent à réduire leurs coûts immobiliers, à fournir à leurs collaborateurs les avantages du télétravail et tirer profit d’une journée de travail de vingt-quatre heures en ayant des équipes stratégiquement distribuées sur de multiples fuseaux horaires. Donc, si nous acceptons l’inévitable d’avoir à manager un projet avec certains membres de l’équipe à distance, comment réduisons-nous la probabilité que ceci impacte négativement l’efficacité de l’équipe ?
Contrôler le chaos est assez complexe à faire en personne, il est impossible de le réaliser quand les membres de l’équipe sont géographiquement dispersés. S’ils n’achètent pas la vision du projet, vous ferez face à une bataille sans fin pour les aligner. Si votre projet apporte du bon et du moins bon, ou même dommageable pour certains membres de l’équipe tandis qu’il en aide d’autres, vous pourriez devoir passer plus de temps en face à face avec les membres de l’équipe qui le plus négativement impactés.
Kick-off de projet en présentiel
Il est critique de se battre bec et ongles pour tenir une réunion de démarrage de projet à laquelle tous les membres de l’équipe et parties prenantes clés peuvent être présents en personne pour avoir l’opportunité pour vous et votre sponsor de les inspirer le plus possible.
Mais même si les membres de l’équipe sont bien alignés au départ, cela ne signifie pas qu’il n’y aura pas de dérive pour une variété de raisons. Peut-être ne voient-ils pas de progrès suffisant ou peut-être un nouveau projet plus sexy rivalise-t-il pour capturer leur attention ? Utilisez donc vos réunions régulières d’équipe comme une opportunité de les réengager.
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« Loin des yeux, loin du cœur » est avéré.
Vous pouvez facilement négliger des membres de l’équipe à distance lorsqu’il s’agit de reconnaissance et de développement d’esprit d’équipe, particulièrement si la majorité de votre équipe est géographiquement proche de vous. Ajoutez une petite et simple activité de « team building » à intervalles réguliers dans vos réunions d’équipe. Il existe beaucoup d’exercices disponibles (faites une simple recherche Internet) qui se prêtent bien à être joués à distance. Encore mieux, faites de trouver un tel exercice une responsabilité tournante et donnez à chacun des membres de l’équipe une chance d’être au centre de la fête.
Il peut être tentant d’imposer une nécessité de rapports d’avancement ou de réunions de statut fréquentes pour apaiser vos craintes, mais ceci risque fort de devenir une prophétie autoréalisatrice d’échec quand votre équipe sera de plus en plus désengagée ou irritée par votre micro-management.
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Vous y gagnerez à avoir une conversation franche avec votre équipe qui permette de comprendre vos responsabilités et l’invite à développer un processus de remontée d’informations qui réponde à vos besoins sans la désengager.
Faites confiance au professionnalisme des membres de votre équipe et ne leur donnez pas de raison de le pas l’être.
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Frédéric Laloux ouvre des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.
Notre manière de penser et de pratiquer le management semble à bout de souffle. Nombreux sont ceux qui rêvent de tout plaquer, se sentant étouffer lentement dans des lieux de travail sans vie. Changer la façon de penser les organisations fait peur mais est vital répondre à des enjeux de plus en plus complexes.
Pas de quoi avoir peur car l’histoire montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère de développement, elle a inventé une façon inédite de penser le management. C’est ce qui semble se passer à l’heure actuelle : visible pour ceux qui cherchent à le voir, un nouveau modèle d’organisation est en train d’émerger, porteur de sens, d’enthousiasme et d’authenticité.
En regardant le passé et l’évolution des organisations, on constate que plusieurs changements de paradigmes se sont déjà opérés.
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4 grandes étapes sont apparues au fil du temps (4 paradigmes, nommé par une caractéristique principale et une couleur) :
1. Impulsivité/Rouge: le plus ancien, régit par le pouvoir par la force et la domination par la cruauté et l’arbitraire d’un chef sur un groupe
2. Conformisme/Ambre : celui de la recherche de stabilité et rigidité qui va avec, qu’on retrouve dans les institutions religieuses, gouvernementales, militaires et éducatives
3. Réussite/Orange : se concentrent exclusivement sur les aspects objectifs, tangibles de l’organisation, à savoir sa structure, ses procédures, ses pratiques et le comportement de ses employés.
4. Pluralisme/Vert: se focalisent sur les aspects subjectifs et intangibles comme la culture d’entreprise et les motivations et croyances des individus.
5. Organisationnel : Évolution/ Opale : Ces 4 mènent à l’émergence actuelle d’un cinquième paradigme représente une évolution radicale par rapport à l’ensemble des 4 paradigmes précédents. Tandis que ces derniers sont fondés sur des logiques de peur et de rareté, le paradigme Évolution/Opale est fondé sur la confiance et l’abondance.
Le passage d’un paradigme à l’autre s’est accéléré depuis un siècle et tous ces paradigmes cohabitent aujourd’hui, chacun répondant à des situations et des enjeux différents. Chaque paradigme permettant de répondre à un niveau supplémentaire de complexité. L’alignement de l’ensemble des aspects entraîne une stabilité du système qui permet des adaptations constantes à un environnement complexe.
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Souvent entravés dans les organisations orange ou vertes, nous sommes capables de prouesses lorsque nous sommes dans un environnement adéquat.
Le nouveau mode de fonctionnement Évolution/Opale semble libérer des énergies auparavant captives et les canaliser avec davantage de sagesse et de clarté, leur permettant d’être au service de la vie. Environ 5 % des individus ont aujourd’hui un degré de conscience opale, la majorité étant à un degré orange ou vert.
Zoom sur le paradigme opale
Les organisations Opale ont la particularité de réconcilier l’ensemble de ces aspects tangibles et intangibles, objectifs et subjectifs. Elles tirent leur force de la cohérence des états d’esprits individuels, de la culture organisationnelle, des comportements de chacun et des systèmes organisationnels mis en œuvre.
Le paradigme Opale se développera probablement rapidement dans les années à venir pour répondre aux enjeux complexes du monde actuel.
Trois avancées majeures avec ce type d’organisation
auto-organisation (self-management) des individus et des équipes, comme les cellules et les organes qui ont leur fonctionnement autonome ;
intégrité. la prise en compte des individus dans toutes leurs facettes (wholeness), en intégrant autant que la raison, la force et la détermination actuellement valorisés d’autres facettes comme la vulnérabilité, les émotions, ou l’intuition
une raison d’être évolutionnaire (evolutionary purpose), accessible en se mettant à l’écoute de ce que l’organisation veut devenir et servir et non à définir en vue de l’atteindre.
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Auto-organisation (entreprise libérée): des organisations structurées sans chefs, managers ou comex
Suppression en partie ou complètement les managers d’équipe, les managers intermédiaires et les top-managers, réduction drastique des fonctions supports centralisées et suppression des réunions de comité exécutif
Ne repose plus sur l’organisation de postes à occuper mais sur l’articulation de rôles à remplir au sein d’une même équipe: rôles techniques opérationnels, rôles de management, fonctions de soutien, gestion des ressources humaines (recrutements et licenciements, formation, évaluations, plannings, etc.), des finances….
Rôle des managers = rôle de coach, conseiller, accompagner. Sans pouvoir de décision, aucune autorité sur les équipes.
Outils : l’utilisation non imposée ni contrôlée mais spontanée : si c’est utilisé, c’est que c’est nécessaire, sinon l’outil est modifié ou abandonné.
Les priorités sont ajustées en fonction de ce qui est vivant.
Intégrité : un environnement dans lequel chacun peut être soi-même avec toutes ses facettes
Créer un environnement émotionnel sécurisé, faire tomber les masques, être soi-même
Développer la conscience de l’impact des actions et des paroles de chacun. Pas d’intentions et de valeurs affichées, mais des pratiques concrètes.
Instaurer des espaces réflexifs individuels et collectifs. Permettre d’accéder à l’humanité de chacun. Le sens de la communauté, le langage commun et l’empathie.
Adapter les pratiques en termes de conduite de réunions et de gestion de conflits. Quitter les pratiques habituelles . Développer des pratiques d’écoute et d’accompagnement entre pairs afin de permettre l’exploration des tensions, l’émergence des vrais enjeux . Sortir des postures de victime, sauveur et persécuteur et d’adopter des postures constructives.
Intégrer des pratiques de storytelling. Temps d’éloges et de remerciements. Partage de passions.
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Raison d’être évolutionnaire : une conception de l’organisation comme un être vivant
Décisions guidées par la raison d’être de l’organisation. L’organisation ne raisonne plus en termes de compétition, de parts de marché, de croissance ou de profits potentiels, mais à partir de la question de savoir si telle ou telle décision est juste (apprendre à écouter, à sentir ce que leur dit leur environnement).
Utiliser la méditation et visualisation guidée.
Profits comme une conséquence heureuse et non un moteur. Argent pris en compte comme un moyen et non comme une fin.
Plus de stratégie définie par le top management. Le grand décideur est la réalité et non le directeur, le conseil d’administration ou un autre comité.
L’offre est développée à partir de ce qui semble juste à faire et non à partir de besoins (supposés voire créés) de clients. Les individus sont accompagnés pour explorer comment leur chemin personnel résonne avec la raison d’être de l’organisation.
Conditions d’émergence, dimensions, sensibilisation et approches
2 conditions nécessaires à l’émergence
Degré de conscience du dirigeant, exemplarité du dirigeant (obligation de concertation avant toute décision, respect des décisions prises , humilité, confiance, courage, vulnérabilité et authenticité), un collègue comme les autres.
Adoption d’une vision opale par les propriétaires de l’organisation.
4 dimensions: culture, mentalités, comportements et structure
Sensibilisation.
Demander aux employés de s’approprier l’organisation psychologiquement, ce qui prend du temps et demande un accompagnement particulier
3 grandes approches
Passer à l’auto-organisation en utilisant : le chaos créatif (changer un élément majeur et laisser les équipes trouver les nouvelles solutions), refonte de bas en haut, basculer dans un modèle type holacratie un jour précis.
Passer à l’intégrité rencontre moins d’opposition (à n’importe quelle vitesse, introduite peu à peu par des actions simples. Mettre en œuvre des démarches collectives.
Passer à la raison d’être de l’organisation. Prendre le temps d’écouter avec l’ensemble des salariés ce que l’organisation veut être (techniques de facilitation de processus comme la théorie U ou l’Appreciative Inquiry)
Pour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter le site de Synertal et l’ensemble de ses publications: http://www.synertal.fr/content/publications
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Dans une enquête conduite par Abudi Consulting Group auprès de de 50 managers qui managent des équipes virtuelles, les trois challenges principaux suivants ont été identifiés :
Problèmes de communication : la communication à travers de multiples fuseaux horaires ainsi que le manque de la technologie appropriée pour permettre pour des communications virtuelles
Différences culturelles : la compréhension des environnements culturels et manager d’une façon qui permette une efficacité accrue pour l’équipe
Manque de compréhension : (parmi des membres de l’équipe) de ce que signifie faire partie d’une équipe virtuelle
Ces données ne sont pas statistiquement significatives; cependant, elles sont intéressantes pour comprendre où concentrer ses efforts d’amélioration en engageant et dirigeant des équipes virtuelles.
Voici quelques idées sur la façon de remporter ces défis
Défi Identifié
Façons de gagner ce défi
Problèmes de communication
Munissez-vous de technologie de communications qui permette de partager des informations à travers toute l’équipe. Assurez-vous que tous les membres de l’équipe ont accès à cette technologie et sont formés sur la façon de l’utiliser.
Partagez la douleur ! Répartissez les réunions pour que chaque personne ait au moins une réunion à un horaire commode pour elle.
Collaborez avec l’équipe pour développer des pratiques de réponse aux courriers électroniques pour que ces individus qui recevraient un courrier électronique tard dans la nuit ne pensent pas qu’ils doivent répondre immédiatement.
Collaborez avec l’équipe pour déterminer comment mieux communiquer – courrier électronique, SMS, téléphone, intranet – et quand utiliser des canaux de communication spécifiques.
Différences culturelles
Envisagez plusieurs activités qui permettent aux membres de l’équipe d’apprendre à se connaître et appréhender la variété de cultures représentées dans l’équipe.
Si vous pouvez obtenir de réunir l’équipe en un même endroit, prévoyez un déjeuner où tout le monde apporte un aliment spécifique de son origine ethnique.
Soyez certain en tant que manager d’avoir une bonne compréhension de la variété de cultures représentées sur l’équipe et apprenez aussi de votre équipe sur comment vous devez interagir avec eux.
Manque de compréhension parmi des membres de l’équipe de ce que signifie faire partie d’une équipe virtuelle
Rassemblez l’équipe – dans un emplacement physique ou via une plate-forme virtuelle – et collaborez sur comment l’équipe travaillera ensemble. Quels processus et procédures devront être en place pour réaliser le travail, résoudre les problèmes, adresser les conflits, etc.
Considérez une mini session sur ce que signifie travailler dans une équipe virtuelle et discuter de comment seront traités les défis qui surviendront.
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Quelles sont vos idées autour de comment gagner ces défis dans le management d’équipes virtuelles ?
Quels autres défis avez-vous rencontrés et comment les avez-vous résolus ?
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Beaucoup d’attention est portée au « Manifeste Agile » et bien qu’il soit une composante importante de Agile, ce n’en est pas toute la substance. Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste. Jetons un rapide coup d’œil à chacun d’entre eux et voyons combien ils affectent comment nous percevons et implémentons les pratiques Agiles…
1. Notre priorité la plus haute est de satisfaire le client par la livraison rapide et continue de logiciel de valeur.
Ceci est l’aspect le plus important d’Agile qui doit être compris et adopté comme une partie de la culture de toute organisation qui veut être « Agile » : le client et l’utilisateur final sont le focus ultime du processus tout entier, du commencement jusqu’à la fin. Le client est le juge du succès ou de l’échec d’un produit ou d’une fonctionnalité, pas la société ni ses parties prenantes. Le client est celui avec les problèmes que nous adressons et comme tel il doit être partie intégrante du processus de développement de produit du commencement à la livraison.
Ignorer vos clients jusqu’à ce que votre produit soit prêt à être expédié est l’anti-modèle Agile numéro 1 dans le monde.
2. Accueillez avec bienveillance les demandes d changement, même tard dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif du client.
La deuxième partie la plus importante de Agile est en fait… …de faire preuve d’agilité. N’importe quelle organisation qui investit lourdement dans la définition en amont, la conception et la définition des besoins n’estPas Agile…et ne fait certainement pas preuve d’agilité. Tout le point de l’agilité est que vous pouvez vous accommoder d’importants changements de besoins à n’importe quel point du processus et toujours livrer quelque chose qui est utile pour le client et résout un ou plusieurs de leurs problèmes. Des processus agiles s’appuient sur la Priorisation et non par la Négociation de contrat pour atteindre le succès. Quand de nouveaux besoins surviennent, ils ne sont pas soumis à de lourds et détaillés processus de management des changements. Ils sont plutôt ajoutés à la pile de tout le reste à faire et évalués tout simplement comme une autre tâche ou histoire utilisateur déjà dans le processus.
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Penser que les choses sont totalement ou presque entièrement définies à l’avance est un autre anti-modèle Agile dont beaucoup de sociétés souffrent fréquemment.
3. Livrez souvent (entre deux semaines et deux mois) du logiciel qui fonctionne avec une préférence pour les fréquences les plus rapides.
Il y a plusieurs choses dans ce principe. D’abord du logiciel qui marche est le but du processus à chaque étape, ensuite le travail devrait être itératif et s’améliorer à chaque livraison et, finalement les itérations qui sont engagées devraient être les plus courtes possible. Si vous travaillez sur un projet qui progresse pendant six mois sans vérifier les résultats intermédiaires avec le client (ou son représentant), vous n’êtes pas Agiles. Si vous travaillez sur des itérations d’une semaine, mais ne livrez pas quelque chose qui résout au moins un problème client à chaque itération, vous n’êtes pas Agiles. Les itérations agiles doivent être assez longues pour livrer un logiciel qui fonctionne et assez courtes pour vous assurer que ce que vous livrez résout bien dans les faits des problèmes clients.
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Travailler itérativement ne signifie pas nécessairement que vous êtes Agiles; l’itération est importante, mais livrer un logiciel qui fonctionne l’est tout autant.
4. Les gens du métier et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement pendant tout le projet.
La collaboration et les interactions entre les gens sont critiques au succès de toute organisation Agile. Les silos et le « jeté de besoins par-dessus le mur » sont contre-productifs aux approches Agiles, comme l’est de segmenter votre organisation entre les gens « du métier/business » et les « techniciens ». Tout le monde du côté « métier/business » devrait être prêt, consentant et disponible pour fournir autant de support que possible aux équipes « techniques » et vice versa. L’idée séculaire qu’il y a une certaine différence inhérente entre la façon dont « l’activité business » devrait être exécutée et la façon dont « la technologie » devrait l’être est entièrement artificielle et contre-productive dans un âge d’innovation rapide et de livraisons encore plus rapides.
Décourager la collaboration ou encourager le « silotage » des efforts est un anti-modèle Agile qui persiste dans trop de cultures d’entreprise.
5. Construisez les projets autour de personnes motivées. Donnez-leur l’environnement et le support dont elles ont besoin et faites leur confiance pour faire le travail.
Agile valorise les personnes en tant que personnes et les équipes en tant qu’équipes. Les gens ne sont pas des rouages interchangeables que vous pouvez aléatoirement déplacer d’un projet à un autre et vous attendre à ce qu’ils excellent continuellement. Les individus sont motivés par des choses différentes et dans une vraie approche Agile nous exploitons ce qui motive individuellement les membres de notre organisation pour créer des équipes avec ces individus motivés qui sont intrinsèquement motivés pour réussir. Agile déboute de l’idée que la récompense extrinsèque fournit des résultats exceptionnels et se concentre plutôt sur l’assurance que les individus aient la motivation, l’environnement et les outils dont ils ont besoin pour réussir tout seuls. Il n’y a aucune approche de type « la carotte et le bâton » dans Agile. Il y a des problèmes à résoudre pour les clients qui sont intéressants et fascinants et qui sont résolus par des personnes qui ont l’intérêt nécessaire et la motivation intrinsèque pour les résoudre.
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Attendre des gens d’être performants simplement parce qu’ils sont membres « d’une équipe » et non pas parce que cette équipe partage la motivation intrinsèque de réussir est un anti-modèle extrêmement commun dans les grandes organisations.
6. La méthode la plus efficace et effective de transmettre des informations dans une équipe de développement est la conversation en face à face.
La méthode séculaire d’avoir un unique expert du sujet qui écrit tout qu’il veut avoir et le remet aux développeurs comme « une liste à exécuter » de besoins est hérétique aux approches Agiles. Des personnes différentes pensent et communiquent différemment et le texte écrit est l’une des pires façons d’exprimer que vous essayez de dire. Au pis-aller, c’est vague et difficile à déchiffrer pour la personne qui ne l’a pas écrit; au mieux, c’est un document clinique, stérile qui remplace le sentiment par la précision. Si le but est d’exprimer la douleur que ressent le client et motiver les équipes à exceller dans leur job parce qu’elles le veulent, alors aucune de ces approches par des besoins écrits n’aura le résultat que nous désirons. Nous utilisons plutôt des choses comme les Histoires Utilisateur, qui explicitent le problème que nous voudrions résoudre, mais qui permettent à notre équipe de développement d’utiliser sa créativité pour y répondre de la meilleure façon possible.
Même quand nous utilisons des outils pour suivre le travail et communiquer les informations les plus basiques, nous ne pouvons pas oublier que la façon la plus importante de communiquer l’un avec l’autre, indépendamment des rôles, est toujours la conversation en face à face.
7. Le logiciel qui marche est la principale mesure de progrès.
Particulièrement dans le monde des grandes sociétés, nous aimons le concept que tout peut être mesuré, évalué et KPIsé. Nous suivons les revenus, des points d’histoire, la vélocité, la consommation, les nombres d’erreurs découvertes, Ad Nauseum. Pourtant nous oublions souvent que ce que nous essayons vraiment de faire est résoudre des problèmes pour les clients. Et aucune de ces mesures n’indique combien de valeur nous apportons en réalité ni si nous résolvons vraiment des problèmes clients. Le but final de chaque itération devrait être du logiciel qui marche, qui fait quelque chose que nous pensons être de valeur. Sans cela, c’est un échec. Quoi que ce soit de plus que cela est du glaçage sur le gâteau. Les équipes Agile se mesurent elles-mêmes sur si elles apportent réellement de la valeur et si elles créent vraiment quelque chose qui marche la fin de chaqueitération.
Répétons ceci : la vélocité n’est pas la mesure du progrès. La consommation n’est pas la mesure de progrès. Les points d’histoire ne sont pas la mesure de progrès. La capacité n’est pas la mesure de progrès. Les délais ne sont pas la mesure de progrès. La seule chose qui importe est combien vous créez de logiciel qui marche.
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8. Les processus agiles font la promotion du développement durable. Les sponsors, les développeurs et les utilisateurs devraient pouvoir indéfiniment tenir une allure constante.
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Il y a cette idée fausse dans le monde, tenue tant par les développeurs que par des hommes d’affaires, que Agile signifie aucune documentation, que Agile veut dire faire quoi que vous ayez besoin de faire pour atteindre un but, que Agile signifie changer les priorités et équipes rapidement pour assurer une production maximale, que Agile rime avec imprévisibilité et manque de prédictibilité. Le fait est, l’un des buts principaux d’Agile est créer un environnement de prévisibilité, de stabilité et une allure constante et acceptable de développement de produits qui dure indéfiniment. Il n’y a rien dans les principes Agile qui écarte de créer des planning (quoique ces plans portent un peu d’incertitude !) ni d’être capable de prévoir quand quelque chose pourrait être livré. Au contraire, il n’y a rien dans les principes Agile qui s’attend à ce que des développeurs s’engagent dans des comportements de pression exagérée. En fait, de tels comportements sont de bien des façons antithétiques aux concepts Agiles : si votre équipe doit travailler beaucoup trop durement pour livrer quelque chose, vous avez manqué en amont à vos devoirs de priorisation efficace des Histoires Utilisateur.
Aucune vraie pratique Agile ne devrait aboutir à de l’épuisement, des périodes critiques, ni une incertitude constante et prolongée. Les anti-modèles aboutissent à ces comportements contradictoires.
9. L’attention continue à l’excellence technique et à la bonne conception améliore l’agilité.
Des équipes vraiment agiles ne rassemblent pas à la va vite de mauvais morceaux de code pour l’appeler « bon ». Elles prennent le temps et mettent les efforts nécessaires pour comprendre ce qu’elles essayent de réaliser, comment elles pensent pouvoir résoudre les problèmes et décomposer les choses en assez petits « morceaux » de travail pour à la fois itérer sur le problème et livrer des solutions potentiellement exploitables à chaque étape du projet. La majorité de ce travail se produit avant que les équipes ne s’engagent à faire le travail. Il y a là du pré-travail pour parler approches, pour discuter architecture et s’engager dans des discussions avec des représentants du métier, des parties prenantes et les équipes techniques. Nous nous référons souvent à ceci comme à des sessions de démarrage ou de préparation d’arriéré de produit mais Agile ne devrait jamais être une excuse pour la mauvaise qualité ou une conception erronée.
La conception erronée et de faibles standards aboutissent à de pauvres solutions qui ne répondent pas vraiment aux besoins clients; c’est un facteur de ralentissement, pas un facteur d’accélération.
10. Simplicité, l’art de maximiser la quantité de travail non fait, est essentielle.
Beaucoup trop de personnes lisent ceci de la mauvaise façon et limitent ainsi leur capacité à totalement s’engager dans des pratiques Agiles fortes. Simplifier vos buts, vos histoires, votre travail et tout le reste est un processus qui commence par l’opposé : une très large compréhension de ce que sont les buts et de comment ils pourraient être atteints. Le résultat de tels efforts n’est pas nécessairement un projet plus petit, mais des incréments plus petits et plus simples qui peuvent s’additionner en quelque chose de très grand et qui peuvent aussi indirectement réduire les buts globaux. Le plus grand obstacle est ici que lesimple est plus difficile que le complexe, particulièrement quand les gens s’engagent dans des séances de remue-méninges, ce qui arrive souvent avec des équipes techniques. Résolvez le problème d’abord, itérez ensuite par petits morceaux.
« Rendez chaque détail parfait et limitez le nombre de détails à perfectionner. » Jack Dorsey
11. Les meilleures architectures, besoins et conceptions naissent d’équipes auto organisées.
Le mot clé est ici « naissent ». Quand vous réunissez les bonnes personnes et que toutes sont alignées vers les mêmes buts, certaines choses se produisent. D’abord, elles se tiennent naturellement responsables, parce qu’il y a un sentiment intrinsèquede camaraderie et de but commun. Deuxièmement, Elles se supportent et en même temps se défient pour assurer que le résultat final respecte non seulement leurs attentes individuelles, mais aussi leurs attentes collectives qui sont presque toujours plus élevées. Et finalement, elles améliorent le tout par la collaboration : la valeur de n’importe quelle équipe auto-organisée est au moins 2 fois plus importante que la somme de ses parties individuelles. Le facteur clé est ici auto-organisation, qui peut être dure à vendre dans beaucoup d’organisations, mais les meilleures équipes ne sont pas celles assemblées par un cadre intermédiaire, ce sont plutôt des groupes de personnes qui ont choisi de s’aligner vers un but commun.
Les personnes qui travaillent vers un but commun parce qu’elles le veulent seront toujours plus efficaces, plus fortes et plus fiables que des équipes travaillant ensemble parce qu’on leur a dit de le faire.
12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit à comment devenir plus efficace, puis règle et ajuste son comportement en conséquence.
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Dans presque chaque organisation que j’ai observée face au défi d’implémenter les pratiques Agile, la plus grande chose qu’elle loupe est l’importance de l’amélioration continuelle ou continue. Agile a ses origines dans des concepts industriels LEAN : la valeur de l’individu, la primauté du résultat sur le processus et, plus important encore, le besoin de constamment mesurer, ajuster et améliorer comment vous faites ce que vous faites. Toute équipe qui veut ne pas s’engager dans les rétrospectives et les revues d’équipe avec leurs parties prenantes après chaque itération risque la stagnation et les anti-modèles parce qu’elle ne les voit jamais arriver. Beaucoup d’équipes voient ces sessions comme contre-productives, des pertes de temps, des exercices « soft skills » qui consomment seulement de leur temps d’exécution. Mais la plupart des équipes les évitent simplement par crainte (et le rationalisent comme elles le peuvent): la crainte d’être sur la sellette, la crainte d’accepter la responsabilité, la crainte de changement. La vérité vraie est que quand elles sont exécutées correctement, elles peuvent être les réunions les plus enrichissantes dans lesquelles les équipes s’engageront. Elles sont destinées à pousser les gens à constamment s’améliorer et être plus efficaces et il n’y pas de bonne raison de ne pas s’engager dans ces discussions.
L’absence de « regarder derrière soi » profondément et honnêtement pour évaluer comment une équipe avance et où elle peut s’améliorer est un anti-modèle fatal au succès de Agile sur le long terme.
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Des retards de projet sont une partie inhérente de n’importe quel projet.
Des retards de projet surviennent en conséquence de la piètre planification, de communication inadéquate, de réduction des ressources allouées et de changements dans le contenu du projet. En outre, les retards de projet appauvrissent le moral des collaborateurs et réduisent la vitalité de votre équipe de management de projet.
Heureusement, vous pouvez réduire les effets négatifs des retards de projet par cinq actions clés. Lisez ce qui suit pour voir comment votre équipe de management de projet peut maintenir un environnement positif et rester productive quand des retards de projet arrivent.
1. Tenez des réunions avec les membres de l’équipe et ressources qualifiées
Les membres de l’équipe et des ressources qualifiées peuvent ignorer des retards actuels du projet. Donc, entretenez un bon niveau de communication avec les membres de l’équipe et personnes qualifiées est critique pour garantir que des retards dans le projet n’aboutissent pas à l’échec du projet. Tenez des réunions quotidiennes avec tous les contributeurs et membres de l’équipe pendant la durée de ces retards de projet. Sollicitez des retours d’information et options possibles ou façons de réduire les effets négatifs du retard de leur part. En restant connectés, vous pouvez maintenir une relation positive avec toutes les parties affectées.
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2. Réévaluez l’état actuel de votre projet et autres retards potentiels
Les retards peuvent être un indicateur de problèmes à venir sur votre projet. Quand les retards surviennent, réévaluez l’état actuel de votre projet. Comment ce retard initial impactera-t-il d’autres tâches et activités ? Est-ce que ce retard est raisonnable, ou est-il simplement un moyen de réduire le coût de votre projet ? Ces questions identifieront pourquoi le retard est là et comment des retards semblables pourraient être minimisés dans l’avenir.
3. Réaffectez les ressources à des activités et tâches non-retardées
Si le retard est localisé sur des tâches et activités spécifiques, vous pouvez pouvoir déplacer des travailleurs et des allocations de ressources vers des tâches non-affectées. Bien que ceci change le planning des activités, il permet à votre personnel de rester productif quand votre projet souffre de retards. En outre, vous devez considérer comment les retards affecteront le périmètre global de votre projet.
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4. Revisitez vos données capturées pour l’analyse de risque
Parfois, les retards peuvent être le résultat de votre équipe projet et l’incapacité des personnes à réaliser dans des délais peu réalistes. Si les retards semblent arriver sans avis du management exécutif, passez en revue les données et facteurs dans votre analyse de risques. Conduisez une session supplémentaire d’analyse de management des risques pour définir pourquoi et comment les problèmes sont survenus. Si le problème réside avec un membre spécifique de l’équipe, envisagez de fournir une formation supplémentaire pour corriger le problème.
5. Conduisez une inspection de la qualité des livrables achevés et en cours
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Certains retards de projet peuvent saper la capacité de votre équipe à compléter un projet dans un délai donné. Cependant, des retards ne peuvent être évités et votre équipe doit rester productive pendant tout le projet. Demandez aux membres de l’équipe et contributeurs de conduire des inspections de la qualité du travail réalisé et rechercher des erreurs. Bien que cette étape soit normalement la dernière partie d’un projet, vous pouvez réduire l’impact global des retards en conduisant des inspections de qualité en continu.
Quand vous ignorez la possibilité de retards de projet, vous allez plus probablement exposer de faibles qualités de leadership et refuser de vous adapter quand les retards arrivent. En prenant ces cinq actions, votre équipe de management peut rester productive pendant ces périodes de retards de projet.
Retenez ces quelques idées :
La communication est l’action la plus importante pour rester productifs pendant des retards de projet.
Revoir les échéances de projet et conduire une nouvelle analyse de risque permet d’identifier des retards potentiels dans l’avenir.
Commencer à travailler sur d’autres tâches et activités en avance de phase si des retards affectent des parties spécifiques de votre projet.
Conduire des inspections de qualité préliminaires si votre équipe est incapable d’exécuter d’autre travail avant que les retards ne soient écoulés.
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Vous aimez vos collègues, n’est-ce pas ? Sérieusement, ils rendent votre journée bien meilleure (du moins, la plupart d’entre eux). Mais le savent-ils ? Selon l’auteur Peter Economy, complimenter vos collaborateurs peut amener de nombreux changements positifs pour vous aussi, y compris une réduction de stress, une augmentation d’empathie et une meilleure santé. De plus, montrer de la gratitude au travail augmente le moral de l’équipe et vous rend (et ceux autour de vous) plus heureux. Alors que ces chosent semblent évidentes, trop peu de personnes les mettent en pratique.
Utilisez ces astuces simples pour montrer à vos collaborateurs à quel point vous êtes heureux de travailler avec eux dans la même société. Bien sûr, elles sont de basiques, mais ce sont aussi les premières choses que les gens oublient quand leur liste de tâches à faire s’allonge et qu’ils ont un million et une choses qui doivent être faites
1. Écrivez une note manuelle
L’autre jour quand je suis arrivé au travail, il y avait une note écrite à la main qui m’attendait. Quand le courrier que vous recevez habituellement est principalement des factures, du courrier indésirable et des catalogues, il est passionnant de recevoir une vraie lettre !
En fait, je garde les notes de remerciement affichées dans mon bureau pour que quand j’aie un jour pénible au travail, je puisse rapidement leur jeter un coup d’œil et rebooster mon humeur.
2. Donnez du crédit
Disons que vous participez à une réunion ou êtes sur un fil de courrier électronique et quelqu’un mentionne un projet réussi sur lequel vous avez travaillé. Si le projet était un effort d’équipe, mentionnez tous les membres qui ont aidé à en faire un succès. Expliquez ce qu’ils ont fait et comment ils ont directement contribué au résultat. S’il y a trop de noms ou contributions et que cela commence à ressembler à un discours aux Oscars, limitez-vous à « les apports de toute l’équipe du marketing furent inestimables! ».
3. Fournissez un retour d’information positif
Reconnaissez et louez des accomplissements des personnes quand vous voyez (ou entendez parler) d’elles. Pas dans un long et mélodramatique courrier électronique mais juste en le disant à haute voix. Incluez des exemples spécifiques qui expliquent pourquoi vous avez été impressionné et comment cet effort bénéficie à tous : vous, votre équipe, la société, et les clients.
4. Parlez-en au chef
Vous n’êtes pas le boss ? Eh bien, vous pouvez toujours parler en faveur de la personne et laisser celle qui détermine son salaire, ses promotions et missions, savoir que ce membre de l’équipe a fait un travail remarquable. Même si vous espérez que votre coéquipier sait communiquer ses accomplissements et réussite vers sa hiérarchie, ces quelques nouvelles positives provenant d’un tiers vont soutenir ses demandes.
Par exemple, mon manager récemment partagé avec moi qu’il avait contacté par courrier électronique deux personnes de l’équipe de direction pour leur dire combien il aime travailler avec moi. J’étais si fier : Il a ensoleillé toute ma semaine!
5. Offrez votre assistance
Si votre coéquipier est débordé de travail, proposez d’aider. Oui, ceci peut signifier que vous resterez un peu plus tard (et raterez votre émission télé favorite), mais cela montrera à votre collaborateur que vous êtes disponibles quand nécessaire.
Une journée moins chargée ? Si vous avez finalement du temps libre dans votre agenda, contactez votre équipe par courrier électronique et voyez si quelqu’un a besoin de votre aide. Soyez la personne qui est encline à intervenir et prendre en charge des tâches peu glorieuses comme imprimer des rapports, préparer des présentations… car ces tâches doivent tout de même être faites. Les gens apprécieront et seront plus enclin à vous retourner la faveur quand vous serez coincé !
6. Acceptez la critique constructive
La critique constructive n’est pas amusante, en soi. Mais si vous écoutez vraiment ce que l’autre personne à besoin de dire (ou lisez ce que lui ou elle a écrit dans un courrier électronique), plutôt que de vous mettre sur la défensive, elle se sentira légitimée. Bien sûr, il n’est pas facile d’entendre un retour d’information dur, mais votre collaborateur prend seulement le temps de le fournir parce qu’il veut vraiment vous aider à vous améliorer. En considérant ses suggestions, vous démontrerez que vous appréciez son point de vue.
7. Mettez votre collaborateur au premier plan, le travail en second
C’est si incroyablement simple, pourtant quelque chose que c’est souvent oublié. Quand vous contactez quelqu’un par email pour lui demander s’il a ajouté des diapositives à une présentation, commencez par demander comment était son week-end. Cela rendra travailler ensemble plus agréable et montrera que vous appréciez vos coéquipiers comme des êtres humains – pas seulement des gens doués pour faire leur job.
8. Commencez une tradition
Les traditions de société améliorent l’esprit d’équipe et le moral. Vous pouvez demander à quelqu’un qui travaille à une société pleine de traditions et vous découvrirez que c’est vrai. Par exemple, à mon travail nous choisissons un champion à chaque réunion d’équipe. Quand vous désignez quelqu’un, vous devez mentionner la valeur fondamentale qu’il dépeint, quelque chose de spécifique qu’il a fait et comment ceci vous a impacté : vous, l’équipe, un client ou le succès du projet.
9. Dites merci
C’est si évident que cela devrait aller sans dire – mais à tout hasard, si vous avez besoin d’un rappel : la façon la plus simple de montrer votre appréciation est de dire « merci ». Le truc est de mentionner quelque chose de spécifique et d’expliquer en quoi les efforts de quelqu’un vous ont impacté ainsi idéalement que toute la société.
Par exemple, plutôt que de vous en tenir à « Merci bien pour tout votre travail acharné pour le démarrage avec ce client » poursuivez avec « le client a été si impressionné par vos efforts que ceux-ci ont vraiment aidé à entamer cette relation sur une note très positive ! ».
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Commencez à mettre en œuvre ces 9 astuces dès aujourd’hui.
Non seulement vos collaborateurs se sentiront mieux appréciés, mais vous pourrez bientôt constater que vous vous sentirez personnellement moins stressé et en meilleures conditions. Ne serait-ce pas agréable ?
D’autres suggestions et astuces ? Postez-les dans la zone commentaires !
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Ajouter de la valeur n’arrive pas par accident, et ce n’est pas une chose qui survient toute seule, comme les marées. Les meilleurs leaders ajoutent de la valeur intentionnellement en sachant ce qui est important et en faisant des choix basés sur cette connaissance.
Mais les vrais leaders savent que la question de savoir s’ils ajoutent ou pas de la valeur, n’est pas la seule question, ils se demandent aussi s’ils n’ôtent pas de la valeur.
Ajoutez-vous de la valeur à vous-même ou soustrayez-vous de la valeur de la personne qui compte le plus ?
Acquérez-vous de nouvelles compétences ?
Passez-vous votre temps à améliorer vos compétences ?
Travaillez-vous sur votre leadership et ajoutez-vous de la valeur à votre vie, ou bien gaspillez-vous votre temps sur les mêmes vieux sujets ?
Ajoutez-vous de la valeur à votre équipe ou soustrayez-vous de la valeur de ceux dont vous vous souciez du plus ?
Déléguez-vous à d’autres pour montrer que vous avez confiance en eux ?
Éliminez-vous les barrières qui feront que d’autres se sentent utiles et importants ?
Permettez-vous aux membres de votre équipe de jouer leurs rôles et d’accroître leurs talents ?
Ou bien, contrôlez-vous et micro-managez-vous ?
Devriez-vous vous arrêter de faire et passer plus de temps à conseiller ?
Ajoutez-vous de la valeur à votre famille ou soustrayez-vous de la valeur de ceux que vous aimez le plus ?
Considérez-vous la famille comme primordiale ?
Vous rappelez-vous de cultiver une relation avec votre famille, de leur donner quelque chose et de faire quelque chose pour eux chaque jour ?
Êtes-vous en phase avec votre famille ou déconnecté ?
Parfois nous devenons trop occupés et oublions de prendre le temps. Faites de la famille une priorité et prenez des décisions qui profitent à ceux que vous aimez. Le concept de faire une différence pour sa famille est ce qui maintient des familles ensemble dans les temps difficiles comme dans les bonnes périodes.
Ajoutez-vous de la valeur aux choses qui vous tiennent à cœur ou soustrayez-vous de la valeur de ce que vous chérissez le plus ?
Il y a une cause ou un sujet quelque part avec votre nom dessus, quelque chose d’important pour vous, quelque part où vous pouvez servir et faire une différence d’une façon qui vous est unique.
L’avez-vous recherchée et avez-vous cultivé votre engagement ?
Consacrez-vous de l’énergie chaque jour à faire une différence ?
Ou attendez-vous que le bon moment, le bon endroit, les bonnes personnes apparaissent spontanément dans votre vie ?
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Souvent nous soustrayons de la valeur sans même nous en rendre compte, mais le vrai leadership est d’être toujours attentif et toujours se demander « qu’est-ce que j’ajoute ou soustrais ? » comme valeur à cette situation, ce projet, ces personnes.
Pour mieux réussir comme un leader, trouvez le temps de vous ressourcer quotidiennement dans les choses qui sont les plus importantes pour vous : Votre propre leadership, votre équipe, votre famille, vos passions.
Avancez de l’intérieur
Posez-vous et réfléchissez. Ajoutez-vous de la valeur ou en soustrayez-vous ? Pensez-y longuement.
Où voulez-vous concentrer vos efforts et où pouvez-vous le plus faire une différence parce que c’est là que débute la vie et le leadership.
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Ces NTIC révolutionnent la vie, tant dans le domaine personnel que professionnel. La banalisation de l’email dans le quotidien des salariés est l’un des exemples les plus évidents de cette révolution technologique dans l’univers de l’entreprise. L’omniprésence du smartphone pour rester connecté tout en étant à distance en est un autre.
Sur la base d’une enquête quantitative, représentative à 92% de la situation rencontrée et d’une enquête qualitative menée à partir de 17 entretiens (MOA, MOE et prestataires sur 6 projets de dimension nationale), un constat : la distance renforce l’autonomie et la liberté de l’individu. Même si pour certains sujets interrogés, cette liberté s’apparente parfois à un abandon.
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