Le rapport Forrester Wave^TM sur les outils Project/Programme Portfolio Management, Q4 2012 est disponible (mais pas gratuit) sur le site Forrester (ici): un aperçu de Vincent Coustillac

Vincent Coustillac, PMP, Membre fondateur du chapitre PMI France-Sud et collègue de très longue date continue de partager régulièrement avec nous certains articles qui lui paraissent particulièrement intéressants.

Je rappelle que Vincent a une expérience de 35 ans en environnement industriel international, dont 12 ans en déploiement et direction de PMOs et mise en place de systèmes intégrés de contrôle des projets, gestion de portefeuilles de projets, chez Philips-Semiconductors / NXP / ST-Ericsson, à Sophia Antipolis. Vincent a récemment créé VCO Consulting, conseil en entreprise pour la mise en place de la gestion de portefeuilles de projets, contrôle des ressources et des systèmes intégrés de contrôle des projets.

Que contient ce rapport ?

La nouvelle tendance en management de projets basée sur les méthodes Agile implique un changement majeur dans les fonctionnalités des outils PPM traditionnels qui ne conviennent plus aux besoins de gouvernance dynamiques et réactifs de ces nouvelles méthodes.

Le rapport Forrester Wave^TM donne une évaluation et une classification des 10 fournisseurs les plus importants dans ce contexte en pleine mutation.

Note : Ce rapport étant protégé par Forrester Research, Inc., et sa reproduction étant interdite, je ne donne pas ici le classement des fournisseurs, et ne fournis qu’une analyse personnelle, accompagnée des messages clés qui ont attiré mon attention.

Le rapport place les offres des fournisseurs dans deux segments distincts : le segment « Planification » et le segment « Exécution » du portefeuille de projets. De plus, il mentionne une ligne « frontière » au-delà de laquelle l’offre est :

• « Au-dessus de la ligne » : pour la planification stratégique du portefeuille
• « En-dessous de la ligne » : pour l’exécution du portefeuille

Cependant certaines fonctions sont communes aux deux parties.

Les 10 fournisseurs retenus dans ce rapport (notez qu’ils couvrent le marché des USA) sont : AtTask, CA Technologies (Clarity), Clarizen, Daptiv, Gensight, HP, Microsoft (EPM), Planisware, Planview et Rally.

Que retenir de ce rapport ?

Mon avis personnel

Ce rapport est moins intéressant pour la classification des 10 offres listées (les leaders, les performants et les prétendants) que pour les notes préliminaires et messages clés qui alimentent la discussion.

Les messages clés

Pour le développement du business, le besoin en agilité entraîne des changements dans les processus de gouvernance et de contrôle.

L’augmentation de la demande en agilité oblige les entreprises à s’adapter. Les méthodes habituelles de saisies manuelles et les temps de réponses des organisations ne permettent plus aux entreprises de réagir aux changements rapides du business. Aujourd’hui, les organisations doivent se baser sur des informations au fur et à mesure qu’elles évoluent pour prendre les bonnes décisions qui vont leur permettre de dépasser la compétition.

Le marché des outils PPM comprend maintenant une ligne frontière – avec des fonctions clés de part et d’autre

Au regard des méthodes Lean et Agile, faire un choix d’outil PPM devient plus difficile.
Les outils « au-dessus de la ligne » offrent des fonctions centrées sur la planification stratégique, la génération de valeur, les risques et les bénéfices.
Les outils « en-dessous de la ligne » offrent des fonctions centrées sur la gestion de la demande et l’exécution des projets.
Certains outils se placent à cheval sur les deux segments, mais peu ont une position forte au travers de la frontière.

« Une même solution pour tous » ne s’applique plus – une approche par niveaux est bien plus appropriée

Pour les pratiques Lean et Agile, un outil PPM unique n’est peut-être pas approprié. Il faut penser à une architecture de PPM par niveaux, rechercher des solutions flexibles qui permettent de suivre le contrôle des projets à la fois suivant les méthodes traditionnelles (cascade) et les méthodes Agile – « en-dessous de la ligne» – et qui permettent aussi de traiter des informations pour une planification  stratégique – « au-dessus de la ligne».

Historique du Développement des Outils PPM et Introduction des 2 Segments

Bien que les outils PPM aient été perçus pour couvrir soit la planification stratégique, soit l’exécution des projets, les organisations n’utilisent que rarement les 2 parties.

En 2009, le même rapport préconisait de favoriser le choix des outils PPM sur la planification stratégique car alors :

• Les fonctions de planification stratégiques et les fonctions d’exécution n’étaient que peu entremêlées. De ce fait, les besoins stratégiques n’étaient pas suffisamment pris en compte.
• Les solutions apportaient une transparence appréciée dans la gestion des ressources face à une demande incessante.
• Les solutions permettaient une optimisation des projets dans et au travers des divers portefeuilles. Les managers de portefeuilles pouvaient élaborer des rapports de simulation basés sur des scénarios détaillés. Ces rapports ne pouvaient plus se faire aisément manuellement dès que le nombre de projets devenait conséquent.
• Les solutions introduisaient déjà la segmentation proposée. En 2009, la ligne en question existait déjà mais était opaque ou discontinue, ou alors des mécanismes permettaient un passage de données vers des systèmes distincts.
• Les solutions étaient basées sur les méthodes traditionnelles (cascade) quasi exclusivement, et donc nécessitaient une adaptation aux besoins associés aux nouvelles méthodes Agile et Lean.

Ainsi, les outils PPM ont dû se placer dans un état de changement et de renouvellement afin de mieux supporter les sprints courts et itératifs des activités de développement, l’exécution centrée sur les équipes, l’affectation des ressources, et autres pratiques Agile. La segmentation du marché des outils PPM s’est alors mieux démarquée en grande partie du fait des changements associées à l’adoption de la gouvernance Lean pour supporter les développements Agile, ce qui peut être schématisé comme suit :