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Quelles sont les compétences les plus recherchées en 2025 ?

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Découvrez ce que veulent les employeurs et améliorez vos compétences. Soyez ce dont ils ont besoin !

In-Demand Skills for 2025 by APMG International

https://apmg-international.com/article/demand-skills-2025

Quelles sont les compétences les plus recherchées ? i vous êtes en train de rechercher un nouvel emploi ou une promotion, vous vous demandez peut-être quelles compétences sont les plus demandées dans différents secteurs. Ne cherchez pas plus loin, car nous avons compilé les 3 principales compétences que les entreprises recherchent lors de l’embauche ou de la formation de professionnels.

Les compétences recherchées sont des compétences spécifiques que les organisations recherchent chez les professionnels. Ces compétences peuvent aller de fondamentales, c’est-à-dire des compétences non techniques, à des connaissances plus techniques telles que le développement de logiciels ou le marketing numérique.

En prenant le temps de comprendre ces compétences et la façon dont elles pourraient s’appliquer à votre rôle, vous serez mieux placé pour négocier votre salaire, suivre une formation professionnelle et faire progresser votre carrière. Plus important encore, à mesure que des innovations comme l’IA modifient continuellement les normes de l’industrie et la demande subséquente pour certaines compétences, savoir quels domaines appréhender (ou perfectionner) pour rester compétitif sur le marché mondial.

Les 3 principales compétences recherchées en 2025

#1 – Intelligence Artificielle / IA

Cela ne surprendra personne car les entreprises adoptent et intègrent l’intelligence artificielle dans leurs opérations quotidiennes. Les entreprises pionnières de l’intelligence artificielle, comme Alphabet, Apple, Microsoft et OpenAI, mettent constamment à jour leurs systèmes et ont besoin d’ingénieurs, de développeurs et de spécialistes des données talentueux pour garder une longueur d’avance. Les compétences associées à l’IA comprennent :

  • Génie logiciel
  • Développement de logiciels
  • Science des données
  • Cybersécurité

De plus, l’IA a changé la façon dont les entreprises détectent la fraude, les menaces de sécurité et les violations potentielles futures, ce qui a entraîné une demande accrue de professionnels ayant des compétences en cybersécurité. En tant que telle, la cybersécurité est aujourd’hui plus demandée que jamais avec l’essor des achats en ligne, du stockage de données et du travail à distance.

L’évolution quotidienne de la technologie et ses avancées signifie malheureusement plus de cyberattaques. Pour cette raison, de plus en plus d’entreprises en dehors de la finance et de la technologie recherchent des professionnels de la cybersécurité pour protéger les données personnelles. Comme le dit le nouvel adage, « les données personnelles sont le nouvel Eldorado ».

Avec autant de données qui circulent, il est impératif d’éloigner les pirates et d’empêcher les cybercriminels de s’approprier les données numériques. Savoir comment protéger la vie privée et les informations de vos clients aidera à établir la confiance et la crédibilité, mais cela peut être rendu plus difficile sans une compréhension avancée de la cybersécurité et de la façon dont l’IA utilise des données.

#2 – Marketing numérique

De nombreuses organisations consacrent davantage de ressources à la création d’une empreinte numérique. Avec la prochaine génération connectée en permanence, avoir une forte présence numérique contribue à l’image de marque et à l’établissement de l’unicité d’une organisation. C’est là que le marketing numérique entre en jeu. Le marketing numérique ne doit pas être sous-estimé, car il aide les entreprises à s’engager avec le bon public en fonction de leurs intérêts, de leurs comportements et de leur emplacement.

En tant que compétence, cela comprend les publicités en ligne qui utilisent différents formats tels que les abonnements par e-mail, les médias sociaux, les applications téléphoniques, ainsi que les outils d’analyse de données.

Lorsque les entreprises font la promotion de leurs produits via les médias sociaux, elles recherchent également des professionnels qui ont des compétences en montage vidéo, car les vidéos courtes comme celles que l’on trouve sur TikTok génèrent généralement un fort engagement. Cependant, le marketing numérique ne se limite pas aux notifications push et aux médias sociaux.

Si le site Web est lent, difficile à naviguer ou mal formaté, les gens le quitteront rapidement. Dans le paysage numérique actuel, le développement Web est la nouvelle poignée de main – il donne une forte première impression. Parce que le marketing numérique est une question de présence, d’engagement et de fidélisation à la marque, il est important d’avoir un site Web propre et efficace.

Pour suivre correctement les performances d’un site Web ou la fréquence à laquelle les notifications « push » se transforment en revenus, envisagez d’en apprendre davantage sur les outils de traitement des données tels que :

  • Optimisation des moteurs de recherche (SEO) et amélioration de la visibilité du contenu généré par l’IA
  • Bases de données relationnelles comme le langage SQL (Structured Query Language)
  • Langage de programmation comme Python

Le marketing numérique permet un apprentissage technique approfondi ainsi qu’une liberté créative illimitée. Ainsi, que vous préfériez l’aspect données du marketing ou leur côté créatif, comprendre ce qu’il faut pour avoir une forte présence en ligne aidera non seulement l’organisation à se développer, mais aussi votre carrière.

#3 – Management de projet

Les managers de projet créent des échéanciers clairs, managent les ressources et aident à empêcher les projets de devenir incontrôlables, c’est pourquoi cette compétence est constamment demandée. Les organisations aiment leurs managers de projet. Après tout, ils et elles permettent d’économiser des ressources et d’améliorer le délai d’exécution des projets. Les compétences liées au management de projet incluent :

  • Éducation financière pour mieux comprendre les prévisions et les budgets.
  • Communication (en particulier dans le cadre du travail à distance).
  • Résolution créative de problèmes.

Pour celles et ceux qui s’investissent pleinement dans le domaine du management de projet, vous avez probablement rencontré la terminologie Agile et les moyens de rester flexibles au milieu de multiples éléments mobiles. Pour cette raison, le fait d’avoir une base solide de compétences telles que le leadership, l’intelligence émotionnelle et la communication vous distinguera en tant que manager de projet.

Avoir un modèle Excel utilisant un code couleur n’est pas suffisant en 2025, surtout avec l’essor de l’IA. Pour vraiment exceller dans le management de projet, les entreprises recherchent des personnes créatives et collaboratives qui peuvent activement dépasser les objectifs et les attentes.

Cela est particulièrement vrai pour les managers de projet qui recherchent des postes de leadership. Non seulement vous devrez faire preuve d’adaptabilité, mais vous devrez également identifier les opportunités d’innovation, de rationalisation des processus et de collaboration entre les équipes ou les fonctions.

C’est une chose de planifier un projet, mais lorsque les choses tournent mal, dans quelle mesure pouvez-vous vous adapter, communiquer le changement et trouver un moyen d’optimiser, voire d’améliorer, le résultat ?

Bien qu’elle soit distincte du management de projet, de nombreux professionnels se retrouvent à s’améliorer dans  la gestion du changement, également connue sous le nom de « côté humain du management de projet ». Cette discipline se concentre sur la facilité et l’efficacité avec lesquelles les équipes peuvent réaliser une transition et s’adapter.

Alors que le management de projet vise à respecter les délais et le budget, la gestion du changement vise à assurer l’adoption et la mise en œuvre. Ensemble, ces deux disciplines permettent aux organisations de générer de la valeur de manière efficace et cohérente.

Comment ces compétences vont-elles faire progresser votre carrière ?

La réponse à cette question dépend en grande partie de votre secteur d’activité, de vos objectifs de carrière et de l’évolution globale du marché du travail. Cependant, certaines compétences largement applicables sont très demandées dans de nombreux secteurs, tandis que d’autres sont plus spécifiques à l’industrie et peuvent vous aider à vous démarquer dans votre domaine.

En nous appuyant sur les trois compétences principales ci-dessus, nous avons compilé une liste de compétences connexes.

Compétences connexes largement applicables

Analyse et interprétation des données

La capacité d’analyser et d’interpréter les données pour prendre des décisions business est essentielle dans des secteurs tels que la finance, le marketing, la santé, et beaucoup d’autres.

Cloud Computing

Une expertise dans les plateformes cloud telles que AWS, Microsoft Azure ou Google Cloud est très recherchée au fur et à mesure que de plus en plus d’entreprises migrent leurs opérations vers le cloud.

Cybersécurité

Avec l’augmentation des menaces numériques, les compétences en matière de sécurité de l’information, d’hetical hacking* et de protection des données sont très demandées.

*L’Ethical hacking est une démarche de sécurité informatique. Elle consiste pour une société à employer une personne ou une entreprise spécialisée afin de tester l’efficacité de son système de défense.

Intelligence artificielle et apprentissage automatique

La compréhension des applications, des algorithmes et des outils d’Intelligence Artificielle et de Machine Learning est précieuse pour les rôles technologiques, la recherche ou les postes axés sur l’automatisation.

Visualisation des données

Des compétences telles que Tableau ou Power BI pour créer des représentations visuelles claires et percutantes des tendances des données aident à communiquer efficacement les informations.

Réflexion stratégique

Une planification et une prise de décision à long terme qui s’alignent sur les objectifs de l’entreprise peuvent vous permettre d’accéder rapidement à des postes de leadership.

Leadership d’équipe

Le développement de l’intelligence émotionnelle, des techniques de résolution de conflits et des stratégies de motivation peut vous positionner comme un manager ou un responsable d’équipe efficace.

Compétences en communication

Des compétences efficaces en communication verbale et écrite sont cruciales dans pratiquement tous les emplois de collaboration, de présentations et de relations avec les clients.

Intelligence émotionnelle

La capacité de comprendre, de gérer et d’influencer les émotions est importante pour les rôles de leadership, le travail d’équipe et les relations avec les clients.

Adaptabilité et flexibilité

La capacité à s’adapter rapidement aux nouvelles technologies, aux changements du marché et à l’évolution des rôles est cruciale pour la réussite professionnelle à long terme.

Littératie financière

Comprendre les états financiers, la budgétisation et les prévisions est crucial pour les managers, les entrepreneurs et les professionnels qui cherchent à accéder à des rôles de leadership.

Développement commercial

La connaissance des ventes, des partenariats et de l’expansion du marché peut vous aider à accéder à des rôles de développement commercial de niveau supérieur.

Compétences spécifiques à l’industrie

Domaine de la santé

Les compétences en codage médical, en télémédecine et en systèmes informatiques de santé sont très recherchées dans le secteur de la santé qui est en rapide évolution.

Finance

La connaissance des technologies financières (FinTech), de la blockchain et des compétences en management des risques ou en analyse des investissements peuvent booster votre carrière.

Ingénierie

Des compétences en fabrication avancée, en robotique et une maîtrise de la CAO (conception assistée par ordinateur) sont essentielles pour les rôles d’ingénierie modernes.

Agilité d’apprentissage

La volonté et la capacité d’apprendre rapidement de nouvelles compétences et de s’améliorer continuellement sont de plus en plus importantes dans un monde où les industries et les technologies évoluent constamment.

Comment puis-je développer des compétences recherchées ?

Vous pouvez contacter la communauté de formation de l’APMG et la plateforme YouTube de l’APMG pour accéder à un large éventail de ressources.

De plus, vous devriez rejoindre des groupes professionnels et assister à des conférences pour rester à jour sur les dernières tendances. En rejoignant des groupes ou en participant à des webinaires, vous pouvez réseauter avec des professionnels partageant les mêmes centres d’intérêt et qui peuvent avoir un cheminement de carrière similaire au vôtre. Le réseautage est une compétence précieuse en soi et en sachant comment établir des liens avec les bonnes personnes, vous serez en mesure de stimuler et de tirer parti de votre vie professionnelle et d’avoir encore plus de succès qu’auparavant.

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Demandez conseil à des professionnels de votre domaine qui peuvent vous aider à comprendre quelles compétences sont les plus précieuses pour votre cheminement de carrière. Il n’est pas rare de trouver un mentor ou un coach au sein de votre propre organisation pour vous aider dans votre développement professionnel, mais vous pouvez également envisager un coaching et une consultation externes pour une assistance impartiale.

Bien qu’il puisse être difficile de changer de carrière ou d’obtenir cette promotion tant attendue, rester à jour sur les compétences recherchées augmentera vos options. La maîtrise de plusieurs compétences augmente en effet vos chances d’être embauché, promu ou d’être reconnu et de conserver votre emploi.

Certifications et cours proposés par APMG International : L’obtention de certifications pertinentes pour votre domaine (par exemple, Agilité, Gestion de projet, Gestion des services informatiques, Développement durable, Six Sigma, etc.) peut démontrer une expertise et vous aider à rester à l’affût des tendances de l’industrie.

 

Comment épater votre Comité de pilotage projet (le « copil » ou Steering Committee) ? (Best of #5)

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Préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’une de vos responsabilités les plus importantes en tant que manager de projet.

Suivez ces 7 astuces et vous prendrez un meilleur départ avec votre comité de projet.

Comment épater votre Comité de pilotage projet (le « copil » ou Steering Committee) ? (Collection « Best of »)

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L’art de l’estimation

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Quel que soit votre métier, il y a de fortes chances pour que vous essayez systématiquement de donner votre estimation la plus faible en coûts et délais si on vous demande d’estimer un travail à faire. Et c’est rarement la bonne réponse !

The art of estimation par Seth Godin

https://seths.blog/2023/11/the-art-of-estimation/

Si vous êtes un freelance ou un entrepreneur de quelque nature que ce soit, il est courant qu’on vous demande une estimation ou un devis.

Et si vous êtes dans le business depuis un certain temps, il est probable que vous ayez entendu parler du prix plus que de tout autre facteur de risque de manquer une opportunité.

La pression est donc forte pour tailler votre crayon, trouver le prix le plus bas et faire le meilleur travail possible dans ces circonstances.

Cela conduit à un engrenage et à une course sans fin vers le bas.

Le problème réside dans la façon dont nous interprétons l’objection sur le prix. Ce que le client dit en réalité, c’est : « Toutes choses étant égales par ailleurs, l’autre alternative est moins chère, alors nous avons opté pour celle-là. »

Mais toutes les choses ne doivent pas être égales.

Il y a beaucoup de clients qui ne veulent pas vraiment le choix le moins cher. Ils veulent le meilleur, et une excellente estimation est l’indice qu’ils utilisent pour choisir.

Si votre estimation :

  • est claire et facile à comprendre par le genre de personnes que vous aimeriez avoir comme clients ;
  • si elle démontre une compréhension complète du travail à accomplir
  • si elle met en évidence des alternatives
  • si elle comprend des exemples de satisfaction avérée lorsque vous avez fait ce travail pour d’autres
  • et si elle est livrée plus tôt que prévu

… alors vous avez reformulé le problème.

Vous avez embarqué le client avec vous et établi qu’il ne dépense pas plus pour avoir la même chose, mais qu’il dépense plus pour une chose meilleure, plus sûre, plus qualitative, plus fiable.

Quelle est la meilleure proposition/estimation que vous ayez jamais vue ? Dans votre secteur d’activité ou dans un autre ? Avez-vous un standard pour cela qui est aussi élevé que celui que vous appliquez dans le métier que vous pratiquez ?

Bien sûr, vous n’avez pas le temps de faire ce genre d’estimation pour chaque prospect. Ce qui est la deuxième moitié de l’art. Refusez poliment de faire des estimations pour des personnes qui recherchent simplement le prix le plus bas. Envoyez-les avec empressement et joie aux personnes qui seraient vos concurrents.

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Managez le chemin critique de votre projet à un niveau supérieur.

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Le chemin critique est la séquence de tâches la plus longue d’un projet. Et il ne faut pas oublier les chemins ‘quasi critiques‘.

Next Level Critical Path Management  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/next-level-critical-path-management/

Le chemin critique est la séquence de tâches la plus longue d’un projet. Les retards sur le chemin critique retarderont également l’achèvement du projet. Pour maintenir l’échéancier de votre projet sur la bonne voie, il est important de garder un œil sur les chemins quasi critiques et les autres changements de chemin (et de les communiquer aux parties prenantes).

Des chemins quasi critiques.

Disons que le chemin critique d’un projet est de 42 jours. Mais la durée d’un autre chemin est de 44 jours. Avec seulement 2 jours de marge de manœuvre (c’est-à-dire de mou) sur ce deuxième chemin, même un court délai pourrait changer le chemin critique. C’est pourquoi le deuxième chemin est considéré comme un chemin quasi critique. La gestion des chemins quasi critiques est importante, car ils peuvent devenir le chemin critique avec un léger retard. Informez la direction de tout chemin quasi critique, car la portée, la priorité ou d’autres changements qu’ils pourraient vouloir apporter pourraient avoir un impact sur le projet plus qu’ils ne le pensent.

Changements de trajectoire en raison des réponses aux risques.

Les plans de management des risques identifient les risques et les mesures à prendre pour y répondre si un risque se concrétise. Ces actions peuvent affecter les chemins pour traverser le planning, modifier la durée du chemin critique, basculer sur un nouveau chemin critique ou créer un nouveau chemin quasi critique. En communiquant ces changements potentiels à la direction, vous démontrez votre contrôle du projet et votre attention à l’égard des échéances du projet. Par exemple, si un produit acheté auprès d’un fournisseur pourrait avoir du retard, les actions d’atténuation des risques peuvent consister à négocier et à acheter un produit auprès d’un autre fournisseur. La négociation, l’approvisionnement, la réception et le test du produit alternatif peuvent ajouter à votre plan des tâches susceptibles de créer un nouveau chemin critique ou des chemins quasi critiques. Ces tâches pourraient également consommer les contingences de l’échéancier, qui devraient également être communiquées à la direction.

Modifications de chemin critique dues à des modifications inattendues de ressources.

La perte de ressources du projet est un risque courant. Des changements importants se produiront si le projet doit absorber des changements de ressources au-delà de ce qui est prévu dans le plan de management des risques. Les modifications de ressources peuvent affecter l’échéancier de plusieurs façons. Vous devez analyser suffisamment en détail les modifications potentielles apportées aux chemins critiques et quasi-critiques afin que la direction puisse prendre des décisions éclairées sur les modifications des ressources et leur impact. L’échéancier doit être détaillé, y compris les personnes affectées à chaque tâche, les estimations de travail et de durée, ainsi que les changements de tâches et de durée qui se produiraient si une personne moins qualifiée prenait en charge une tâche.

Changements de chemin critique dues à des modifications de portée, d’orientation business ou de stratégie.

Les modifications apportées à la portée, à l’orientation business ou aux stratégies du projet peuvent sembler simples, mais elles peuvent compliquer le management de projet. Un collègue gérait un projet qui devait s’adapter à deux nouveaux processus d’affaires considérés comme cruciaux pour la croissance de l’entreprise commanditaire. À première vue, la validation des nouveaux processus dans les livrables du nouveau système informatique du projet semblait simple. En réalité, l’effort de validation a nécessité des compétences techniques et business supplémentaires, ce qui a ajouté 3 semaines au chemin critique et créé deux nouveaux chemins quasi-critiques. Ces changements ont forcé le management de projet à s’étendre à l’examen de trois fois plus de tâches (en comptant les tâches critiques et quasi critiques) qu’auparavant.

Prenez un moment dès maintenant pour vérifier si votre échéancier de projet actuel comporte des chemins quasi-critiques.

Si oui, quelles tâches supplémentaires devez-vous surveiller et quelles étapes devez-vous entreprendre ?

Pour en savoir plus sur les échéanciers de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations: Schedules.

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Synthèse et revue du Guide de référence IPMA « Management de projet durable ICB4 » by Henny Portman

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Ce guide constitue une ressource précieuse pour les managers de projet qui s’efforcent de réaliser des projets durables. Il s’aligne sur le cadre ICB4, assurant la cohérence avec les compétences établies en management de projet.

Summary and review IPMA Sustainable project management ICB4 Reference guide par Henny Portman

https://hennyportman.wordpress.com/2025/02/07/summary-and-review-sustainable-project-management-icb4-reference-guide/

Ce guide est une extension de la Base de référence des compétences individuelles (ICB4). Développé par l’équipe éditoriale, composée de Gilbert Silvius, Max Panaro, Peter Pürckhauer et Sara Bossi, il commence par une introduction au management de projet durable. Il suit ensuite la structure bien établie des domaines de compétences (perspective, personnes et pratique) tout en se concentrant sur l’intégration de la durabilité dans la gestion de projet.

Il existe un large consensus sur le fait que la croissance de la population mondiale, l’exploitation des ressources naturelles de la Terre et l’impact cumulatif des activités humaines et de la consommation des ressources ont conduit à une situation insoutenable aux graves conséquences négatives. L’atteinte du développement durable nécessite une transformation systémique qui affecte les organisations, leurs produits et services, leurs processus business, ainsi que les matériaux et les ressources qu’elles utilisent.

Étant donné que les projets façonnent l’avenir, ils jouent un rôle crucial dans la conduite de ces changements. Ce rôle va au-delà de la production de livrables et de résultats durables (durabilité par le projet) pour s’assurer que les processus d’élaboration et de livraison de ces livrables sont durables (durabilité du projet). L’adoption de la durabilité dans le management de projet nécessite un changement d’orientation, passant de la gestion du triangle traditionnel temps-budget-portée à la prise en compte des impacts sociaux, environnementaux et économiques et à la création de valeur.

La complexité du développement durable exige que le management de projet adopte une approche plus holistique, adaptative et moins prédictive.

Cela nécessite un changement de paradigme fondamental : Passer d’un état d’esprit axé sur la tâche, la prévision et le contrôle, à un état d’esprit axé sur le changement, la préparation et le développement, caractérisé par l’incertitude, la flexibilité et l’apprentissage continu. L’intégration de la durabilité dans le management de projet signifie que les managers de projet doivent assumer la responsabilité de la durabilité de leurs projets, même sans responsabilité formelle. Ce changement nécessite un nouvel état d’esprit, où le changement réalisé par un projet n’est plus seulement la responsabilité du sponsor du projet, mais aussi du manager de projet, guidé par les valeurs d’intégrité, de responsabilité et de transparence.

Pour les trois domaines de compétence, les auteurs utilisent la même configuration que l’ICB4.

Pour chaque compétence, ils donnent la description, les connaissances, les aptitudes et les capacités ainsi que les indicateurs clés de compétence.

Compétences de perspective.

  • Stratégie : Établir un système de management de la performance dans lequel les projets sont évalués et managés en fonction de leur alignement sur les objectifs de durabilité et la stratégie globale de l’organisation.
  • Gouvernance, structures et processus : Veiller à ce que la gouvernance des projets, des programmes et des portefeuilles reflète l’engagement de l’organisation à l’égard de la durabilité, fondé sur ses valeurs fondamentales.
  • Conformité, normes et réglementations : Adhérer aux normes et réglementations écrites en matière de durabilité et de responsabilité sociale des entreprises, qui reposent sur des valeurs fondamentales telles que l’égalité, l’équité, la transparence et la responsabilité.
  • Pouvoir et intérêt : Doter les individus de la capacité de naviguer dans l’environnement des parties prenantes du projet, d’identifier les responsabilités et l’obligation de rendre compte des demandes, des comportements ou des intérêts non durables, et d’obtenir un soutien efficace pour les initiatives de durabilité.
  • Culture et valeurs : Permettre aux individus de reconnaître les différentes interprétations de la durabilité et de la responsabilité sociale (d’entreprise), d’apprécier l’influence de différentes perspectives et de naviguer dans les différences culturelles avec respect et adaptabilité.

Compétences humaines

  • Autoréflexion et autogestion : Les valeurs personnelles d’un individu et son attitude à l’égard de la durabilité et de la responsabilité sociale (d’entreprise) sont les facteurs les plus décisifs pour favoriser des pratiques durables.
  • Intégrité personnelle : Les actions et les décisions doivent être guidées par des valeurs et des principes cohérents et partagés, fondés sur l’intégrité, la transparence et la responsabilité, tout en s’alignant sur l’engagement de l’organisation en matière de durabilité et de responsabilité sociale (d’entreprise).
  • Communication personnelle : Une communication claire, ouverte, honnête et efficace sur les impacts sociétaux et environnementaux d’un projet est essentielle pour aligner ces impacts sur la stratégie organisationnelle et les intérêts des parties prenantes.
  • Relations et engagement : Les projets jouent un rôle crucial dans le développement durable des organisations et de la société, nécessitant l’action collective et la collaboration de divers intervenants au sein et autour du projet.
  • Leadership : Le leadership en matière de durabilité exige une réflexion avant-gardiste, une connaissance de l’avenir et la capacité d’anticiper et de s’adapter à des défis mondiaux complexes et en constante évolution. Il s’agit de créer un héritage durable d’impact positif.
  • Travail d’équipe : L’intégration de la durabilité et de la responsabilité sociale dans le travail d’équipe remodèle la façon dont les projets sont conceptualisés, planifiés et exécutés. Il promeut une approche holistique et responsable de la gestion de projet, en mettant l’accent sur la collaboration, l’innovation et un engagement commun envers des pratiques éthiques et durables.
  • Conflits et crises : L’intégration de la durabilité et de la responsabilité sociale des entreprises dans les processus de résolution des conflits peut conduire à des résultats plus socialement conscients et durables, influençant la façon dont les conflits sont gérés au sein des projets et des équipes.
  • Débrouillardise : Faire preuve de débrouillardise permet aux individus et aux organisations de relever efficacement les défis de la durabilité et leurs impacts sociétaux et environnementaux.
  • Négociation : Le développement durable nécessite une collaboration entre les chaînes de valeur afin de trouver des solutions novatrices et durables à des défis communs. Par conséquent, les stratégies de négociation doivent se concentrer sur l’établissement de relations à long terme basées sur le respect mutuel et des valeurs partagées.
  • Orientation vers les résultats : Bien qu’un état d’esprit axé sur les résultats soit important, une concentration excessive sur les résultats à court terme peut nuire à la durabilité à long terme et aux intérêts des parties prenantes. Il est essentiel de trouver un équilibre entre les réalisations à court terme et l’impact durable à long terme.

Compétences pratiques

  • Conception du projet : Le projet doit être conçu pour contribuer positivement à la stratégie de l’organisation et à la société tout en minimisant ou en éliminant tout impact potentiellement préjudiciable.
  • Exigences et objectifs : Les extrants, les livrables et les résultats du projet doivent intégrer des exigences liées à la durabilité, en veillant à ce que les impacts des ressources, des processus, des livrables et des avantages sur la société et l’environnement soient soigneusement pris en compte. L’individu doit s’efforcer d’éliminer les effets nocifs.
  • Portée : Tous les impacts sociétaux et environnementaux du projet doivent être pris en compte, y compris ceux qui émergent au-delà du cycle de vie du projet et qui peuvent sembler « hors de portée » au départ.
  • Temps : La durabilité exige la prévention, l’élimination ou la réduction des déchets. Le calendrier du projet doit être optimisé afin de réduire au minimum les temps d’attente pour les ressources humaines et matérielles, tout en tenant compte des incertitudes inhérentes aux échéanciers et aux efforts estimés.
  • Organisation et information : L’engagement d’un projet en faveur de la durabilité nécessite l’inclusion d’une expertise en matière de durabilité au sein de l’équipe de projet. Les systèmes d’information et les flux de communication devraient intégrer des données sur les impacts environnementaux et sociétaux.
  • Qualité : Les évaluations de la qualité doivent intégrer des critères de durabilité, en tenant compte des impacts sociaux et environnementaux du projet en plus des mesures de qualité traditionnelles.
  • Finance : L’intégration de la durabilité dans les projets nécessite l’évaluation de variables de performance supplémentaires, en particulier celles liées aux impacts sociaux et environnementaux à long terme du projet, y compris celles associées aux entrepreneurs et aux fournisseurs.
  • Ressources : La stratégie d’acquisition, d’utilisation et d’élimination des ressources doit s’aligner sur les principes de durabilité et la responsabilité sociale des entreprises, reflétant l’engagement du projet à l’égard d’une gestion responsable des ressources.
  • Approvisionnement : Le processus d’approvisionnement doit inclure des critères de durabilité lors de la sélection des fournisseurs et des entrepreneurs. Les fournisseurs devraient également être tenus de communiquer les données pertinentes sur l’impact social et environnemental.
  • Planification et contrôle : Une analyse d’impact sur la durabilité doit être effectuée lors de la planification du projet et documentée dans un plan de gestion de la durabilité du projet, qui doit faire partie intégrante de la documentation globale de planification du projet.
  • Risques et opportunités : Une perspective du cycle de vie ou de la chaîne de valeur est essentielle pour la durabilité. Cela signifie que le projet doit tenir compte non seulement des risques et des opportunités liés à ses objectifs immédiats, mais aussi de ceux associés à l’ensemble du cycle de vie de ses ressources, de ses livrables et de ses impacts.
  • Parties prenantes : L’analyse des parties prenantes doit inclure non seulement ceux qui ont des intérêts économiques, mais aussi les représentants des préoccupations sociales et environnementales. De plus, les parties prenantes impliquées dans le cycle de vie des ressources, des livrables et des impacts du projet doivent être identifiées et prises en compte.
  • Changement et transformation : Le projet doit s’inscrire dans son contexte organisationnel et sociétal plus large, en réfléchissant à ses impacts sociaux et environnementaux. Les transformations axées sur la durabilité vont au-delà des changements techniques, englobant les changements culturels et sociaux, les ajustements comportementaux et les réformes institutionnelles.

Que vous certifiés en management de projets PMP/Prince2 et/ou GPM, vous trouverez des idées et bonnes pratiques complémentaires dans ce guide.

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« Spring Cleaning », le printemps est revenu, faites un peu de ménage dans vos processus…

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Vous savez pertinemment que vous devriez régulièrement revoir vos processus pour gagner en efficacité mais vous ne trouvez jamais le temps de le faire ?

Utilisez l’arrivée du printemps comme déclencheur un peu comme vous avez probablement tendance à vous lancer dans le grand nettoyage de printemps à la maison quand cette saison arrive.

Quand les processus sont régulièrement revus et peaufinés, ils augmentent en efficience et en efficacité. L’efficience c’est l’efficacité au moindre coût.

Comment pouvez-vous réaliser efficacement cette revue de vos processus (ceux recommandés par vous-même et votre organisation) ?

Allez à la source.

Discutez avec les personnes qui exécutent le travail. Demandez-leur comment elles font réellement leur travail et comment les choses pourraient être améliorées. Quelles sont les meilleures approches que ces personnes ont découvert et qu’elles utilisent ? En quoi diffèrent-elles de vos processus ?

Quels changements majeurs se sont récemment produits ?

Souvent des changements majeurs se produisent à l’intérieur comme à l’extérieur du projet et certains peuvent avoir une importance critique que vous devez mieux cerner et manager. Par exemple :

  • Une nouvelle approche (comme Agile) ou renouveau d’une technologie (comme l’intelligence Artificielle) ont-elles ou vont-elles modifier comment les membres du projet devraient travailler ?
  • Avez-vous toujours moins de ressources pour les mêmes objectifs ? Ou davantage de ressources mais sur des objectifs très élargis ? Sont-elles suffisantes pour réussir ?
  • Certaines des attentes de vos parties prenantes dont vos clients et futurs utilisateurs de vos livrables ont-elles changé ?
  • Votre organisation a-t-elle changé significativement ? Les réorganisations sont inévitables dans les grandes entreprises. En quoi les dernières peuvent-elles impacter votre projet, positivement comme négativement ?

Dès que vous trouvez des opportunités d’améliorations, attitrez une petite équipe de personnes motivées (avec une bonne représentation des diverses fonctions de l’entreprise) autour de vous pour améliorer vos processus.

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Pouvez-vous tirer parti du timeboxing si votre projet utilise une approche prédictive dites « en cascade » ?

Le par mopertodans outils et méthodes2 commentaires

Voici les principes que vous pouvez suivre pour tirer parti du timeboxing dans les projets en cascade (ou toute autre approche projet).

What About Timeboxing a Waterfall Project?  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/what-about-timeboxing-a-waterfall-project/

Le timeboxing est une approche puissante d’Agile. Plutôt que de rendre le périmètre de contenu (la portée) statique, vous fixez le temps et les ressources et vous modifiez la portée pour obtenir la valeur maximale en un minimum de temps et de coûts. Au lieu d’estimer la durée de la tâche, vous utilisez des blocs de temps fixes et ajustez la portée en conséquence.

Voici les principes que vous pouvez suivre pour tirer parti du timeboxing dans les projets en cascade.

Principe 1 : Décomposez les phases en petits morceaux.

Au lieu de traiter chaque phase de cascade comme un grand bloc monolithique, divisez-la en morceaux plus petits et gérables. Par exemple, collectez les exigences pour un secteur de l’entreprise dans un bloc de temps de deux semaines, un deuxième domaine dans le bloc de temps des deux semaines suivantes, etc. Dans chaque bloc de temps, hiérarchisez les zones de collecte des exigences à l’aide de paramètres tels que l’importance et la complexité.

Principe 2 : Ajouter un tampon entre les blocs de temps (timebox).

Incluez de petits blocs de temps tampon dans l’échéancier du projet. Cela donne le temps de réfléchir, d’apprendre et de planifier la portée à aborder dans les prochains blocs de temps. De plus, en vous concentrant sur des zones de tâches plus petites et en prenant le temps d’apprendre et de hiérarchiser les deux, vous vous assurez de travailler sur les éléments les plus importants de la phase. (Dans cet exemple, les exigences les plus importantes.)

Principe 3 : Ajustez la portée, pas la durée.

Si une tâche ou un ensemble de tâches n’est pas terminé dans son bloc de temps, ajustez la portée ou déplacez les éléments moins prioritaires vers un bloc de temps ultérieur au lieu de prolonger les délais. Par exemple, lors de la planification détaillée, concentrez-vous d’abord sur les domaines jugés les plus importants par les parties prenantes du projet et reportez la planification détaillée pour les éléments moins importants à des blocs de temps ultérieurs. Si l’échéancier de la phase de planification devient trop long, cessez de planifier et avancez avec le projet avec une portée réduite (les tâches les plus importantes).

Principe 4 : Plusieurs sous-équipes travaillent en parallèle, chacune pour une durée prédéterminée.

Une fois que les membres de l’équipe se sont habitués à travailler dans des blocs de temps, plusieurs équipes peuvent travailler en parallèle sur leurs propres tâches jusqu’à ce que la phase en cascade soit considérée comme terminée. C’est en ceci que les blocs de temps diffèrent des sprints en agile. Les blocs de temps n’ont pas besoin de livrer un produit utilisable, comme les sprints. Étant donné que les projets en cascade impliquent souvent une portée plus grande que les projets agiles, de nombreuses sous-équipes de projet peuvent travailler en parallèle. La nécessité d’une validation fréquente de la part du management, vitale pour l’agilité, n’est peut-être pas nécessaire. Dans un environnement en cascade, plusieurs équipes peuvent progresser sans cette contrainte, car elles ne prennent pas fréquemment de décisions vitales pour l’entreprise. Pourtant, elles tirent toujours parti de la portée ciblée et de courts et périodiques temps de réflexion et d’apprentissage.

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Profitez de l’approche par bloc de temps à chaque phase de la cascade. Les exigences et la planification peuvent être décomposées et attribuées à des sous-équipes travaillant dans des blocs de temps. L’étape de construction est également idéale pour ce concept : Le travail sur les processus métiers, les différents outils et la documentation peuvent être attribués à des équipes travaillant en parallèle. Les tests peuvent fonctionner de la même manière, avec des sous-équipes testant divers domaines ou sous-produits avant une session de test finale pour valider l’ensemble des livrables du projet.

Regardez l’un de vos projets passés ou votre projet actuel et réfléchissez à la façon dont vous pourriez le mener avec des blocs de temps. Réfléchissez à la manière dont vous pourriez avoir besoin de modifier d’autres processus tels que la communication et le reporting lorsque vous avez des sous-équipes travaillant simultanément.

Pour en savoir plus sur le timeboxing, consultez la formation Agile Foundations de Doug Rose.

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Cet article fait partie de la série de bulletins d’information Bonnie’s Project Pointers, qui compte plus de 78 000 abonnés. Cette newsletter est rédigée en anglais à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ou d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez  vous abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article est publié.

 

Il existe des différences notables entre amateurisme sincère et professionnalisme en management de projets.

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Un projet est une promesse. Il s’agit de coordonner des événements futurs inconnus pour offrir quelque chose de valeur.

Project management par Seth Godin

https://seths.blog/2023/06/project-management/

Arriver à l’heure à une réunion est un projet (compagnies aériennes, trafic, météo !), tout comme la construction d’un gratte-ciel. Le prochain podcast que vous allez publier est un projet, tout comme la préparation du dîner pour vos invités.

Il y a toujours de l’incertitude parce que nous dansons avec l’avenir, avec des événements aléatoires et souvent, avec d’autres personnes.

Et il y a un besoin de management, car laissé à lui-même, un projet n’a aucune chance de se faire tout seul.

La nature imprévisible des événements futurs signifie qu’il y aura souvent des dos d’âne inattendus. Aucun chef de projet n’a un dossier parfait, car le coût d’être complètement parfait face à l’inconnu est trop élevé. Et pourtant, il y a un énorme fossé entre le bon management de projet et le simple fait de fournir un effort sérieux. Si des événements inattendus vous arrivent plus que le taux moyen prévu, si vous êtes souvent meilleur pour trouver des excuses qu’un moyen d’éviter d’avoir besoin d’une excuse, c’est un signe que votre prochain projet pourrait bénéficier d’une approche plus intentionnelle pour livrer un excellent travail à temps.

Il n’est pas surprenant que nous soyons tous assez peu sophistiqués en management de projet. On nous pousse à commencer par nos tous premiers devoirs et créations au cours préparatoire, et on fait des projets, avec des enjeux de plus en plus importants, tout au long de notre formation scolaire. Et pourtant, personne ne nous enseigne jamais qu’il s’agit d’une compétence qui peut être apprise et mise en œuvre avec de la stratégie et de la technique.

Les caractéristiques de l’amateurisme sincère

  1. Beaucoup de ressources disponibles pour les urgences, ce qui permet de consacrer du temps à la re-planification et aux imprévus.
  2. L’adoption d’un discours selon lequel cette interruption particulière est unique et ne pouvait pas être planifiée.
  3. Le frisson de frôler l’échec et de tout faire fonctionner au dernier moment.

Le professionnel, quant à lui, investit massivement pour s’assurer qu’aucune de ces trois choses passionnantes ne se produit. Et lorsque des surprises se produisent, il ou elle les attend, les accepte et passe simplement à l’autre chemin prévu.

La chose la plus excitante à propos du management de projet professionnel est qu’il troque l’enthousiasme pour la pensée systémique et l’action intentionnelle.

Nous faisons des héros de personnes qui se présentent avec un sauvetage de dernière minute, mais le vrai travail est de ne pas avoir besoin de ce sauvetage de dernière minute.

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Et il est utile de réaliser qu’il s’agit d’une compétence, d’un choix, d’un ensemble d’outils à apprendre, et non de quelque chose avec lequel nous sommes nés. Très peu d’organisations qui réussissent ont l’impression d’avoir sous-investi dans le management de projet. A partir du moment où un projet vaut la peine d’être réalisé, il vaut la peine d’être fait de manière intentionnelle.

LA PROBLEMATIQUE DU LANGAGE EN MANAGEMENT DES PROJETS par Detondji Tamegnon

Le par mopertodans outils et méthodes2 commentaires

Un langage est un système de communication structuré utilisé par les êtres humains pour exprimer des pensées, des idées, des émotions et des informations.

Les langages peuvent être parlés, écrits, signés ou symboliques, et ils comprennent des règles et des conventions qui permettent aux utilisateurs de créer et de comprendre des messages cohérents.

Il existe donc un langage propre à tout métier.

Ne pas comprendre clairement le langage de son métier est un gros handicap pour se perfectionner et même pour travailler en équipe. Chacun créant à sa guise son propre vocabulaire.

C’est malheureusement le constat que nous faisons en tant que consultants dans plusieurs entreprises et institutions. Beaucoup de chefs de projet ne trouvent pas nécessaire de se former sur les techniques essentielles pour leur travail ; ce n’est donc pas sur le langage qu’ils vont se donner du mal pour se former.

Le management de projet à son propre langage, et ne pas maitriser ce langage est un frein certain à la création d’un environnement collaboratif au sein de l’équipe de management. Des défauts de langage impactent négativement tous les aspects du projet soit directement ou indirectement.

Nous allons aborder quelques-unes de ces conséquences.

Malentendus et Confusions

  • Définition des objectifs : Une communication imprécise peut conduire à une mauvaise compréhension des objectifs du projet par les membres de l’équipe.
  • Instructions ambiguës : Des instructions peu claires peuvent entraîner des erreurs dans l’exécution des tâches.

Délais de Projet

  • Reprises de travail : Les malentendus peuvent nécessiter des reprises et des corrections fréquentes, entraînant des retards.
  • Perte de temps : Le temps passé à clarifier les malentendus et à corriger les erreurs peut retarder le calendrier global du projet.

Dépassement de Budget

  • Coûts supplémentaires : Les reprises de travail et les corrections peuvent entraîner des coûts supplémentaires non prévus dans le budget initial.
  • Ressources gaspillées : Les ressources humaines et matérielles peuvent être gaspillées en raison d’instructions mal comprises.

Baisse de la Qualité

  • Non-conformité aux spécifications : Les produits ou livrables peuvent ne pas répondre aux spécifications ou aux attentes en raison d’une mauvaise compréhension des exigences.
  • Réduction de la satisfaction des parties prenantes : La qualité inférieure des livrables peut entraîner une insatisfaction des clients ou des parties prenantes.

 Conflits et Frustrations

  • Relations tendues : Les malentendus et les erreurs répétées peuvent provoquer des tensions entre les membres de l’équipe et avec les parties prenantes.
  • Baisse de moral : Les membres de l’équipe peuvent se sentir frustrés et démotivés si les problèmes de communication persistent.

Niveau de Risque accru

  • Gestion des risques : Une mauvaise communication peut empêcher l’identification et la gestion efficace des risques, augmentant la probabilité de problèmes imprévus.
  • Décisions mal informées : Des informations incomplètes ou incorrectes peuvent conduire à des prises de décision erronées.

Non-réalisation des Objectifs

  • Objectifs non atteints : Les erreurs et les malentendus peuvent faire dévier le projet de ses objectifs initiaux, entraînant l’échec du projet.
  • Impact sur la réputation : Un projet mal géré peut affecter la réputation de l’organisation et la confiance des clients.

Pour éviter ces conséquences, il est crucial de trouver les sources du langage officiel et de l’apprendre et de l’intégrer dans sa pratique quotidienne.

Plusieurs documents existent pour améliorer son langage en gestion de projet. Des référentiels internationalement reconnus comme le PMBOK, les normes ISO 21500, Réussir le management de projet avec PRINCE2…

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Des dictionnaires spécialisés en management de projet sont aussi utilisés pour une compréhension approfondie des termes et concepts.

La liste n’est pas exhaustive. Ces dictionnaires et glossaires sont disponibles en ligne ou en version imprimée et ils fournissent des définitions claires et cohérentes des termes et concepts de la gestion de projet. Vous pouvez accéder à ces ressources via les sites officiels des organisations respectives ou les trouver dans les librairies spécialisées.

Quelques différences existent sur les terminologies employées par ces différents ouvrages. Cependant il est facile de les surmonter en s’accordant sur la méthodologie à utiliser dans un projet et tenir compte des parties prenantes qui ne sont pas censées comprendre notre langage de gestion de projets.

Il est de la responsabilité du chef de projet de mettre en place un excellent plan de communication qui tient compte des besoins de chaque partie prenante.

Comme vous le constatez, le manager de projet, pour bien comprendre et maitriser le langage, doit être un lecteur assidu et permanent. Si vous êtes chef de projets, ou membre d’une équipe projet je vous recommande vivement d’avoir toujours à portée de main un dictionnaire ou un référentiel actualisé du management de projets. Dans le cas contraire vous êtes certainement en train de devenir inefficace sans le savoir. Pour en être convaincu, comparez simplement le PMBOK 3 au PMBOK 7.

DETONDJI TAMEGNON, Entrepreneur & Manager général

DETONDJI TAMEGNON est consultant en gestion de projets et des entreprises. Il a débuté sa carrière en 2003 en tant que professeur de mathématiques, puis s’est reconvertit en entrepreneur, en cofondant avec des amis ingénieurs génie civile 3 entreprises dont il a la charge de développer. Pour y parvenir il s’est formé en gestion de projet, en stratégie et en gestion financière.

Page LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/detondjitamegnon/

“PMI”, “PMP” and “PMBOK” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

 

DantotsuPM – Meilleur billet de 2012 : « 10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion » par Elizabeth Harrin

Le par mopertodans best practices, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Voici 10 astuces pratiques qui amélioreront à coup sûr vos compétences à produire et diffuser des comptes-rendus de réunion percutants et utiles.

Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.
  1. Écrivez le compte-rendu tant que vous vous en souvenez encore
  2. Commencez par une revue des actions
  3. Documentez les actions et leurs propriétaires
  4. Notez qui était là
  5. Incorporez des images
  6. Utilisez un modèle standard
  7. Documentez les décisions
  8. Utilisez des tableaux
  9. Envoyez le compte-rendu rapidement
  10. Faites des comptes-rendus !

Quelles autres astuces avez-vous en matière de compte-rendu ?

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

« Bonjour et bienvenue ! » Le premier post de DantotsuPM a déjà 15 ans et reste toujours d’actualité.

Le par mopertodans agile, best practices, experience sharing, formations et certifications, forum de discussion, leadership, outils et méthodes, pmo et portofolio, pointeurs utiles, rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.

Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.

Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !

Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).

Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?

Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.

C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsu que j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».

J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !

Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.

Je m’efforce d’illustrer ces articles avec des images, vidéos, pointeurs utiles, partages d’expérience, bonnes pratiques, méthodes, outils, astuces, annonces de rencontres et wébinaires….

Vous pouvez suivre tous ces contenus directement sur ce blog https://dantotsuPM.com/ , ou sur vos médias sociaux favoris : Twitter, LinkedIn ou même Pinterest !

Si vous souhaitez à votre tour contribuer:

  1. N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
  2. Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.

Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.

Découvrez ou relisez les billets les plus appréciés de la dernière année pour vous faire une meilleure idée de ce que ce blog peut éventuellement vous apporter.

Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…

Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.

Visitez également l’espace ressources gratuites qui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.

J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).

Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.

Avantages moins connus de la gestion des contrats

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

La gestion des contrats garantit que vous et vos fournisseurs de projet vous mettez d’accord sur les coûts, les termes, les livrables et les conditions.

Lesser-Known Benefits of Contract Management  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/lesser-known-benefits-of-contract-management/

Creusez davantage et la gestion des contrats peut aider vos projets d’autres manières.

#1 – Amélioration des relations avec les fournisseurs.

Le temps passé à négocier les contrats avec vos fournisseurs les aide à comprendre les objectifs du projet et la culture de votre organisation. Cet effort permet également de définir des attentes qui facilitent le processus lorsque les ressources du fournisseur seront nécessaires dans de futurs projets. Dans les relations à plus long terme, le fournisseur sera en mesure d’anticiper les besoins à venir et de former son personnel pour soutenir les futures initiatives de votre organisation.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.

#2 – Atténuation élargie des risques.

La gestion des contrats permet d’identifier et d’atténuer les risques potentiels en définissant les termes, les obligations et les responsabilités de toutes les personnes impliquées. En identifiant et en planifiant ces risques, vous réduisez la probabilité que des problèmes surviennent lorsque les ressources du fournisseur travaillent sur des tâches de votre projet. Dans les relations à plus long terme, les fournisseurs peuvent développer des compétences qui les positionnent pour travailler sur des tâches plus nombreuses et plus vastes. Les ressources qualifiées des fournisseurs aident de plusieurs façons. Si les ressources qualifiées au sein de votre organisation ne sont pas disponibles, vous pouvez vous tourner vers ce fournisseur, réduisant ainsi le risque d’utiliser des personnes moins qualifiées au sein de votre organisation. Les ressources qualifiées des fournisseurs allègent également la charge de travail de vos employés internes afin qu’ils aient le temps de suivre des formations. De cette façon, vous réduisez les risques futurs liés aux pénuries de compétences.

#3 – Soutien à la conformité.

Les ressources des fournisseurs peuvent vous aider à vous assurer que votre organisation se conforme aux réglementations gouvernementales ou aux normes du secteur. Lorsque vous incluez la conformité dans les conditions générales d’un contrat fournisseur, la charge de la création d’outils et de processus conformes est transférée au fournisseur. Cela réduit le risque de conformité de votre propre organisation. Remarque : Même si cette responsabilité est transférée au fournisseur, l’organisation contractante (c’est-à-dire votre organisation) reste responsable de la conformité. Assurez-vous d’examiner tous les livrables pour vous assurer que le fournisseur a maintenu la conformité.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

#4 – Économies de coûts à long terme.

La gestion des contrats aide les projets actuels et futurs. Les contrats documentés simplifient la renégociation de conditions favorables lors des renouvellements et peuvent identifier les opportunités qui profitent à la fois à l’organisation contractante et au fournisseur. Cela peut permettre de conclure des accords à plus long terme à moindre coût, de raccourcir les temps de montée en puissance pour le personnel des fournisseurs qui revient chez le même client et d’accroître l’efficacité.

Parce que la gestion des contrats offre de nombreux bénéfices, c’est une bonne idée pour les managers de projet de s’y impliquer même si un autre service fait la majeure partie du travail. Si vous ne connaissez pas déjà les personnes chargées des contrats dans votre organisation, assurez-vous d’aller  les rencontrer !

Pour en savoir plus sur la gestion des contrats et sur l’approvisionnement, consultez la formation Steven Brown’s Purchasing Foundations.

12 bonnes raisons pour lesquelles vous avez du mal avec les petits projets !

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Pourquoi ai-je encore des problèmes avec les petits projets ?

12 Good Reasons You Are Struggling With Small Projects par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/12-good-reasons-you-are-struggling-with-small-projects/

Pourquoi est-ce que j’ai encore des problèmes avec les petits projets ?

C’est une question plaintive que l’on me pose de temps en temps. J’aimerais donner quelques brèves raisons pour lesquelles les managers de projet ont du mal avec les projets de petite échelle.

Les pièges des petits projets

#1 – Vous pensez que ces projets sont simples.

Dans les situations complexes et environnement mouvant, même sur de petits projets, la personne avec des réponses simples est souvent idiote.

En général, ces projets comportent moins de risques. Cependant, les petits projets peuvent porter un ensemble complexe de variables.

Comment pouvez-vous être sûr de bien analyser la complexité du projet ?

Par exemple, vous pouvez demander à votre équipe de dessiner un diagramme de contexte et/ou des diagrammes de flux de données au début du projet.

Cet exercice permet à l’équipe de comprendre le contexte du projet.

#2 – Vous n’avez pas de charte de projet.

Les managers de projet se voient attribuer des projets à la dernière minute avec des délais serrés. Plutôt que de discuter du projet avec les parties prenantes et de documenter l’analyse de rentabilité, les problèmes, les objectifs et les livrables, le manager de projet se met au travail.

Par la suite, les parties prenantes exigent des changements coûteux.

Faites un effort concerté au départ pour impliquer vos principales parties prenantes et élaborer une charte de projet. Cet exercice collaboratif permet non seulement d’établir des bases solides, mais aussi de réduire les risques de changements coûteux plus tard dans le projet.

Pour les petits projets, le manager de projet doit être en mesure de créer une charte dans les plus brefs délais, ce qui lui permet de se sentir valorisé pour son travail efficace.

#3 – Vous n’appliquez pas le bon niveau de rigueur.

Je vois deux extrêmes :

  1. Les managers de projet ne suivent aucune méthodologie.
  2. Les managers de projet entreprennent généralement de nombreuses tâches comme pour des projets complexes et de grande envergure.

Faites simple. Concentrez-vous sur la détermination des étapes nécessaires et l’élaboration de documents de planification qui apporteront une réelle valeur. En exécutant et en respectant ce plan simple, vous pouvez insuffler un sentiment de confiance et de concentration à votre équipe.

#4 – Le commanditaire de votre projet est invisible.

De nombreux petits projets n’ont aucun sponsor. L’organisation peut assigner un sponsor, mais celui-ci a abdiqué son rôle au profit du manager de projet ou d’un membre de l’équipe.

Si vous n’avez pas de sponsor, sollicitez-en un. Discutez avec cette personne de son rôle et demandez-lui son engagement.

#5 – Votre équipe manque de personnel.

Ces projets héritent souvent des ressources restantes. N’importe quel corps encore chaud fera l’affaire, n’est-ce pas ?

Pour tous les projets, définissez les connaissances et compétences requises. Cherchez à doter l’équipe de projet des bonnes personnes.

#6 – Vous n’effectuez pas de gestion des risques liés au projet.

Oui, les petits projets comportent généralement moins de risques. Cela ne signifie pas qu’il n’y a pas de risques.

Le management des risques ne devrait pas prendre beaucoup de temps, mais il est essentiel de l’intégrer dans les activités de votre projet.

Cela vous permet d’être toujours prêt à faire face aux risques potentiels, ce qui instille un sentiment de prudence et de préparation au sein de votre équipe.

#7 – Vous n’effectuez pas de gestion des demandes de changement.

Une partie prenante demande une modification du périmètre. Ce n’est pas un grand changement, alors vous dites oui.

Les utilisateurs demandent des modifications supplémentaires au fil du temps. L’effet cumulatif devient significatif.

Il est essentiel de décider dès le départ de la manière dont vous allez gérer, suivre et signaler les demandes de changements. Cela vous permet de contrôler l’orientation du projet et tout changement potentiel, ce qui vous permet de vous sentir organisé et en contrôle.

 Je peux faire les petites choses d’une manière géniale. James Freeman Clarke

#8 – Vous managez un projet dont personne ne se soucie.

Les projets peuvent être sélectionnés arbitrairement. Dans certains cas, le projet ne s’aligne pas avec la stratégie de l’entreprise. L’équipe sait que le projet n’est pas prioritaire et n’y accorde que peu d’attention.

Il s’agit d’une question de management. La direction devrait créer un comité de projet qui examine les demandes de projet pour s’assurer de l’alignement stratégique.

#9 – Votre équipe de projet est trop grande.

Votre projet est peut-être petit, mais il impacte plusieurs domaines de l’entreprise. Tout le monde sent qu’il a besoin d’avoir quelqu’un dans l’équipe. Vous avez quinze personnes dans l’équipe alors qu’une poignée suffirait.

Créez une petite équipe de base (core team). Assurez-vous que cette équipe représente les principaux groupes de parties prenantes. Vous voudrez peut-être créer une équipe élargie de personnes qui pourraient être engagées au besoin.

#10 – Vous utilisez les mauvais outils.

Certains managers de projet passent plus de temps à mettre en place et manager leurs outils qu’à manager le projet.

Gardez les choses simples. Par exemple, plutôt que d’utiliser des outils de planification complexes, vous pouvez utiliser Excel.

#11 – Vous managez trop de projets.

Les managers de projet peuvent se voir confier de nombreux projets. Les managers de projet peuvent avoir de la difficulté à hiérarchiser et à jongler avec les activités de gestion, ce qui entraîne une perte de temps.

La ou les personnes responsables de l’affectation des managers de projet doivent prendre soin d’évaluer chaque projet, d’estimer le temps requis par le manager de projet et de maximiser les ressources de management de projet. Surveillez les taux de réussite des petits projets et apportez les ajustements nécessaires.

#12 – Vous n’avez pas identifié les parties prenantes importantes.

Bien sûr que vous savez qui sont les intervenants, n’est-ce pas ? Vous êtes tenté de faire l’impasse sur l’identification des parties prenantes.

Ne commettez pas les erreurs courantes à propos des parties prenantes. Les petits projets peuvent toucher un ensemble complexe de variables. La négligence dans l’identification et la gestion des parties prenantes peut être coûteuse plus tard dans le projet.

Et vous ?

Prenez quelques minutes pour passer en revue vos petits projets.

Avez-vous besoin d’abandonner certaines idées erronées et apporter des changements ?

Créez-vous de nouvelles habitudes.

Ne vous autorisez pas à retomber dans des comportements improductifs.

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Précédents billets sur ce sujet de la difficulté à réussir les « petits » projets.

  1. Utiliser PRINCE2 sur de petits projets
  2. Il ne peut y en avoir qu’un (et ce n’est pas VOTRE projet) !
  3. Un manifeste pour de petites équipes réalisant travail important.
  4. La méthodologie #PRINCE2 peut-elle être bénéfique dans de petites structures ?
  5. Le management de projet pour les petites ou moyennes organisations selon Philip Diab.

Comment faire face à des priorités de projet concurrentes ?

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Lorsque votre projet est confronté à la concurrence d’autres projets hautement prioritaires, suivez ces étapes pour optimiser les résultats pour votre organisation.

Dealing with competing project priorities  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/dealing-with-competing-project-priorities/

Les membres de l’équipe jonglent généralement avec leur travail sur plusieurs projets, de sorte que les priorités concurrentes et le temps limité du personnel ne manqueront pas de perturber les échéanciers des projets.

Vérifiez les priorités du projet auprès de la direction.

Le manque de gouvernance de la part des hauts dirigeants peut entraîner des priorités conflictuelles. La direction peut ne pas être au courant des conflits potentiels à moins que les managers de projet ne les portent à son attention. Présentez les conflits de projets à votre direction et demandez des priorités de projet sans ambiguïté afin que les managers de projet impliqués puissent ajuster leurs échéanciers en conséquence. Si votre projet n’est pas prioritaire, passez aux étapes suivantes de cet article.

Identifiez le champ d’application du produit minimum viable (MVP).

Pour prendre en charge les priorités actuelles de l’organisation, concentrez-vous sur la portée MVP de votre projet. Cela minimisera la pression sur les ressources organisationnelles tout en apportant de la valeur à l’entreprise. Travaillez avec votre équipe de projet pour réévaluer et redéfinir les priorités des tâches qui se concentrent sur le MVP. Vous pouvez différer ou dé-prioriser les tâches non essentielles afin de réduire la portée et la charge de travail. Ensuite, envisagez de reporter ces éléments de portée dé-priorisés sur un projet distinct lorsque les priorités organisationnelles le permettront.

Identifiez les compétences requises pour produire le MVP.

Ajustez la dotation en personnel de votre projet pour fournir les compétences nécessaires pour le MVP. Cet ajustement pourrait réduire la demande de membres seniors de l’équipe de projet et atténuer les conflits de priorité.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Travaillez avec d’autres managers de projet et/ou chefs de service pour optimiser les échéanciers.

Comparez les besoins en personnel de vos collègues sur l’ensemble des projets. Vous pouvez trouver des moyens d’optimiser les plannings en redistribuant les tâches ou en partageant les ressources sans sur-allocation.

Ajustez la chronologie de votre projet.

Réévaluez la chronologie de votre projet en fonction de la portée du MVP, des ressources disponibles et du moment où les ressources seront disponibles pour votre projet. Communiquez clairement les changements d’échéances aux parties prenantes afin de manager leurs attentes.

Surveillez de près votre plan révisé.

Faites preuve de flexibilité au fur et à mesure de l’avancement de votre projet et des projets concurrents. Vous devrez peut-être ajuster à nouveau votre plan pour optimiser les résultats globaux de l’organisation. Surveillez et adaptez régulièrement votre plan de projet au besoin.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.

Tout manager de projet a dû un jour ou l’autre faire face à des priorités concurrentes.

Comment abordez-vous ce dilemme ?

Quels changements avez-vous apportés aux projets précédents ?

Partagez votre expérience.

Pour en savoir plus sur les priorités des projets, consultez le cours d’Andy Jordan Project Portfolio Management Foundations course.

Le « Non management » de certains risques

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Affirmation: « La grande majorité des risques identifiés dans les projets ne sont pas gérés. »

Risk Un-management par John Goodpasture

http://www.johngoodpasture.com/2023/11/risk-un-management.html

Affirmation: « La grande majorité des risques identifiés dans les projets ne sont pas gérés. »

Vraiment ?

Cette affirmation est-elle calibrée par rapport aux performances historiques ? En fait non. C’est plutôt intuitif, après avoir réfléchi au nombre de risques qu’un projet d’envergure rencontre.

Et nous parlons de risques ; pas de problèmes.

Donc, lorsque vous examinez cela, gardez à l’esprit la distinction entre un risque et un « problème »

  • Les risques sont des événements ou des résultats qui sont caractérisés comme ayant une éventualité probabiliste (c’est-à-dire qu’ils peuvent ou pas se produire) et un impact probabiliste, pour lequel il existe une cause fondamentale à l’origine des incertitudes du résultat et de l’impact.
    • Exemple : Lors de la construction d’une digue, il existe un risque que l’onde d’une tempête dépasse une certaine limite de conception, causant des dommages inhabituellement graves, si une coïncidence temporelle de marée haute, de lune et de pic de tempête se produit.
  • Les problèmes sont des circonstances (des événements, des faits) qui entravent l’efficacité, conduisent à des choses à refaire et, de manière générale, freinent les progrès.
    • Exemple : Manager les inefficacités de communication dues aux différentes langues et multiples fuseaux horaires est un problème. Il ne s’agit pas d’une probabilité ; Les circonstances sont déterminées et quelque peu figées. Les « coûts » des inefficacités en matière de temps et de langue doivent être établis dans le budget et l’échéancier.

Définir les éléments non gérés

Quand je dis « non gérés », je veux dire qu’une décision a été prise consciemment, je l’espère.

Les conséquences du risque seront prises en compte si et quand un événement se produirait, plutôt que d’établir un plan de management des risques pour identifier la cause profonde et essayer activement (c’est-à-dire en dépensant des ressources) de réduire l’impact et influer sur la probabilité qu’il survienne.

Conséquences

Et donc vous décidez de ne pas gérer certains risques. Qui paie alors pour les conséquences non gérées ? En soi, leur coût n’est pas dans le scénario de référence. La réponse de première instance est d’utiliser des réserves de projet. Une deuxième possibilité est celle des primes de garantie, ou des réserves pour retour de produit. Malheureusement, l’utilisateur/propriétaire peut également devoir payer (j’espère que cela ne vous reviendra pas sous forme de procès car j’ai déjà travaillé dans le domaine de la responsabilité des produits).

Non géré est une décision

Il existe plusieurs raisons pour lesquelles les risques peuvent ne pas être gérés ou ne pas être activement atténués :

#1 – Manque de sensibilisation : Parfois, les parties prenantes du projet et les membres de l’équipe ne sont pas pleinement conscients de tous les risques potentiels associés à un projet.

#2 – Ressources limitées : Les projets, en particulier les plus petits, peuvent manquer de ressources (en termes de temps et de personnel) nécessaires à une gestion holistique des risques.

#3 – Excès de confiance : Les chefs de projet ou les membres de l’équipe peuvent être trop optimistes quant à la réussite du projet et sous-estimer des risques potentiels.

Ne pas décider est déjà une décision.

#4 – Planification inadéquate : Si la phase de planification du projet est précipitée ou manque de rigueur, les risques potentiels pourraient ne pas être identifiés et traités de manière adéquate.

#5 – Mauvaise communication : Une communication inefficace entre les membres de l’équipe et les parties prenantes peut entraîner des malentendus sur les risques du projet et sur la façon de les traiter.

#6 – Culture organisationnelle : Dans certaines organisations, il peut y avoir un manque de culture de sensibilisation aux risques et la gestion des risques n’est alors pas considérée avec l’importance qu’elle mérite.

Reconnaître la valeur du management des risques

Les méthodologies de gestion de projet telles que le PMBOK® de PMI et le PRINCE2 mettent l’accent sur la valeur de la gestion des risques pour la réussite du projet. Il existe des processus bien documentés pour l’identification, l’évaluation et l’atténuation des risques tout au long du cycle de vie du projet. Il en va de même pour une myriade de normes de l’ISO, du DoD des États-Unis, de la NASA, de l’AIA et ainsi de suite dans tous les principaux domaines et industries.

Les chefs de projet expérimentés comprennent l’importance de la gestion des risques.

Bien qu’il y ait des cas où les risques ne sont pas gérés, de nombreuses organisations et managers de projet sont suffisamment intelligents et expérimentés pour savoir qu’ils doivent s’engager activement dans le management des risques afin d’augmenter les chances de réussite du projet.

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« Quelle est la meilleure méthodologie pour gérer un projet au sein des DSI ? » par Ophélie Gomes

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Cycle en V, Méthodes itératives, Méthodes agiles et maintenant méthodes hybrides, on ne sait plus où donner de la tête : à chaque décennie sa méthodologie, à chaque méthode ses supporters et ses détracteurs.

Avec 15 ans d’expérience en gestion de projet et en tant qu’intervenante auprès d’étudiants, la question sur la meilleure méthodologie projet revient très souvent.

En tant que chef de projet, vous devrez faire ce premier choix, choix qui peut être impactant pour la suite du projet. Je vous partage ici les quatre points clés vous permettant de choisir la bonne méthodologie.

#1 – Prendre le temps de connaitre le contexte du projet

Migration d’une application existante, volonté de mettre sur le marché une nouvelle offre digitale, mise en place d’un nouveau process : chaque projet est différent. Voici quelques repères « simples » permettant d’associer une typologie de projet à une méthodologie :

Parmi les atouts d’une méthode agile, nous pouvons citer les itérations courtes permettant d’avoir un retour sur le produit rapidement. Le travail conjoint au quotidien entre les métiers et les équipes techniques permet une adaptabilité rapide face aux changements. Cette méthode est adaptée pour le lancement de nouveaux produits.

A l’opposé, la méthode cycle en V a aussi un certain nombre d’avantages : les phases sont prévisibles (et donc la planification des ressources versus d’autres projets), le périmètre est connu à l’avance. Cette méthode est adaptée par exemple lors de migrations techniques : peu d’incertitude sur la finalité du produit, impératifs business réduits.

Et il y a la vraie vie : votre projet. Il n’est pas complètement agile parce que la direction des achats demande une estimation budgétaire (donc besoin d’un périmètre soi-disant figé). Néanmoins, le périmètre n’est pas suffisamment stable pour appliquer une pure méthode cycle en V parce que certaines fonctions sont encore « à creuser ». Dans ces cas-là, une approche itérative ou encore hybride peut être utilisée.

#2 – Se former… mais garder les fondamentaux toujours en tête

Mener un projet en mode agile quand on ne s’est jamais formé, c’est comme demandé à un développeur de développer une application en technologie Java alors qu’il ne connait que Python et ce dans les mêmes délais qu’un expert Java !

Mener un projet en cycle en V si on n’a fait que de l’agilité, c’est partir à l’échec !

En tant que chef de projet, vous devez donc vous former aux différentes méthodes : cela vous permettra de prendre du recul par rapport à l’existant, d’être confiant sur la méthodologie que vous souhaitez mettre en place et surtout de vérifier son adéquation à votre contexte projet.

Et même en étant formé, n’oubliez pas les fondamentaux d’un projet : fixation des objectifs du projet, gestion des risques, gestion de la communication, suivi budgétaire et du périmètre. Quel que soit la méthodologie ou les outils utilisés, tous ces aspects doivent être adressés pour garantir la maitrise du projet.

#3 – Connaitre les parties prenantes du projet

Une fois que vous avez pris connaissance du contexte et que vous avez acquis une bonne connaissance des différentes méthodologies projet, vous êtes convaincus : c’est la méthode agile qu’il faut utiliser sur ce beau projet à venir !

Sauf que la durée estimée du projet est de 6 mois, que votre équipe n’a jamais travaillé avec cette méthodologie et que les métiers ouvrent de grands yeux quand vous leur parlez de « User Stories » ; surtout ils ne sont pas du tout disponibles sur toute la durée du projet. Arrêtez tout !

Une méthodologie doit s’adapter non seulement au contexte du projet mais également aux parties prenantes du projet.

Si vous avez de la marge de manœuvre sur le planning, vous pourrez décider de prendre plus de temps pour planifier des formations, négocier les disponibilités. Dans le cas contraire, abandonnez la méthode agile de vos rêves pour revenir sur une méthode plus classique de type cycle en V ou hybride.

#4 – Savoir innover

Pour finir, ne soyez pas rigide sur une méthode. Ne perdez pas de vue l’objectif initial du projet, les fondamentaux du management de projet, le niveau de maturité des parties prenantes, vos propres connaissances et enfin vos marges de manœuvre.

Combiner à une approche Lean, vous serez en mesure de changer certains aspects de la méthodologie choisie initialement, d’innover et de rendre votre méthode de plus en plus efficace et efficiente au fil du temps projet.

Ophélie GOMES

43 ans, mariée 2 enfants de 16 et 13 ans

Ophélie Gomes

Je suis issue d’une filière technologique : diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.

J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 10 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie). J’ai ensuite rejoint un éditeur de logiciel où j’ai occupé mon premier poste de manager. En 2017, je retourne chez Capgemini pour participer à la mise en place des processus de delivery pour toute l’entité au niveau France. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE.

Depuis 6 mois j’occupe le poste de Head of Delivery & digital chez Europ Assistance France

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile

Précédent billet d’Ophélie: Êtes-vous fait pour le rôle de manager / chef de projet ? Comment présenter votre rôle différemment ?

Ne vous oubliez pas vous-même !

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Vous avez tellement d’échéances et de pression pour terminer le travail ou le projet en cours avant la fin de l’année, que prendre soin de vous n’est pas votre priorité ?

D’un point de vue organisationnel, prendre soin de vous, c’est investir du temps dans votre propre développement.

Vous trouvez que demander à votre employeur, directeur, manager ou superviseur de faire un investissement financier dans votre carrière est un peu inconfortable.

OK, mais si vous les approchez avec une solide analyse de retour sur investissement qui explique pourquoi vous demandez la formation et ce que votre employeur et votre organisation peuvent attendre en retour, vous trouverez l’exercice beaucoup moins intimidant.

Demande de formation = Valeur accrue pour l’entreprise

N’oubliez pas que toute demande de formation, quel que soit le sujet, donne un aperçu de votre caractère et de votre volonté de fournir les meilleurs services possibles à votre organisation.

  1. Vous êtes curieux : Vous souhaitez approfondir vos connaissances, trouver de nouvelles réponses et remettre en question vos points de vue existants.
  2. Vous êtes en constant développement : Vous savez que vous ne savez pas tout, vous êtes prêt à écouter les autres, vous avez les compétences nécessaires pour une excellente collaboration.
  3. Vous êtes au courant des dernières techniques et tendances : Votre employeur n’a pas besoin d’expliquer les bases de sa dernière réflexion, vous vous en êtes occupé par vous-même, vous êtes donc un membre plus précieux de l’équipe car vous ajoutez aux connaissances collectives au lieu de les diluer.
  4. Vous avez de l’ambition : Ce n’est pas et cela n’a jamais été un défaut… Votre volonté vous porte et apporte à l’entreprise quand votre management vous permet de la canaliser sur de bons projets.

Augmentez votre valeur au travail. Obtenez des certifications, car une fois que vous avez une certification, elle reste pour toujours sur votre CV dans le cadre de vos compétences !

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La nouvelle évolution de Prince2®, la version 7, est arrivée !

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Encouragez la réussite du projet : Découvrez PRINCE2 7

PRINCE2® est la première méthode de gestion de projet au monde et elle a évolué de nouveau pour répondre aux besoins de demain. La méthode a été mise à jour pour refléter les réalités modernes de la gestion de projets au 21e siècle, en intégrant les derniers processus, outils et technologies pour rester à l’avant-garde. Les meilleures pratiques sont maintenant encore meilleures !

® PRINCE2 7 adresse les changements dans le secteur de la gestion de projet et s’adapte à l’évolution dans les pratiques de travail et les technologies.

Les principales mises à jour clés pour atteindre le succès dans vos projets

  1. Focalisation sur la gestion des personnes : Rendre le management des personnes encore plus efficace en reconnaissant l’importance du capital humain dans la réussite des projets.
  2. Flexibilité et personnalisation améliorées offrent une adaptabilité et des possibilités de personnalisation améliorées, s’adaptant aux exigences uniques de chaque projet.
  3. Adoption du numérique et du management des données vous fournissent des outils pour une digitalisation efficace, en gardant vos projets à jour à l’ère du numérique.
  4. L’intégration de la durabilité dans la performance des projets intègre des pratiques durables, alignant les projets sur les objectifs de responsabilité environnementale et sociale.
  5. La compatibilité avec Agile, Lean et ITIL permet de s’interfacer facilement avec les approches de management de projet populaires, améliorant ainsi les performances globales du projet.

Certifications et formations

® PRINCE2 7 Foundation fournit une introduction approfondie à la méthode des meilleures pratiques PRINCE2®.

® PRINCE2 7 Practitioner accroît vos connaissances et votre compréhension pour vous permettre d’appliquer et d’adapter la méthode de gestion de projet PRINCE2®.

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Rappel : Qu’est-ce que PRINCE2® ?

Depuis son lancement en 1996, PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments) est devenu la référence mondiale en matière de gestion de projet grâce à ses évolutions. C’est une méthode flexible et adaptable qui peut être adaptée à n’importe quel projet, indépendamment de la taille, de l’objectif ou du secteur d’activité. Quelles que soient les organisations ou régions, PRINCE2® offre des instructions étape par étape pour gérer des projets réussis du début à la fin.

À qui s’adresse-t-PRINCE2® ?

  • Tous les chefs de projet (certifiés et non certifiés)
  • Tous les professionnels qui ont besoin de compétences en gestion de projet dans leurs tâches quotidiennes

Bénéfices de ® PRINCE2 pour les professionnels

  • Facile à suivre, à mettre en œuvre, à appliquer
  • Une méthode pratique qui vous permet de livrer à temps et dans les limites du budget
  • Vous aide à travailler avec d’autres personnes dans un projet
  • Faible barrière d’entrée
  • Établie et reconnue à l’échelle mondiale
  • Flexible et applicable dans un large éventail de secteurs
  • Amélioration de vos possibilités d’emploi et perspectives salariales
  • Fournit des compétences en gestion de projet recherchées même à celles et ceux qui ne sont pas manager de projet

Bénéfices de ® PRINCE2 pour les organisations

  • Une méthode structurée qui améliore la réussite des projets
  • Un ensemble défini d’étapes reproductibles, évolutives, flexibles et personnalisables
  • Amélioration de l’efficacité
  • Prise en charge la collaboration inter-organisationnelle
  • Gain de temps et d’argent
  • Aide à assurer la qualité et la conformité
  • Définition de rôles et responsabilités clairs
  • Un langage commun pour les projets dans l’ensemble de l’organisation

Faites la planification, mais jetez les plans !

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Je vous concède volontiers que la position est exagérée, mais elle contient cependant beaucoup de véracité.

Comme ce blog est centré sur le management de projets, j’y ai bien sûr publié bon nombre de billets sur le planning. En voici quelques-uns que vous voudrez peut-être relire ou découvrir.

Comment découpez-vous votre travail ?

Les avantages des lignes de référence de base dans le management de projets.

Comment évaluer une grosse demande de modification de projet

« Garantir le succès du projet : vers la Project Omniscience » par Cyril Verbrugghe

5 bénéfices du diagramme réseau de planification de projet (Schedule Network Diagram)

Dans les délais prévus

Comment découpez-vous votre travail ?

et bien d’autres…

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Le saviez-vous ? APMG devient partenaire de certification pour les qualifications IPMA.

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Tout comme les certifications AgilePM, Change Management, Better Business Cases… disponibles via APMG, celles de IPMA le seront à partir du 4 septembre.

En effet, l’ Association for Project Management (APM) est le nouveau partenaire de certification pour les qualifications IPMA (International Project Management Association).

APM est une organisation de membres agréés pour la profession de projet au Royaume-Uni.

L ‘International Project Management Association (IPMA) est une fédération d’environ 70 associations membres à travers le monde qui fournit des normes de qualification pour les personnes travaillant dans le management de projets, programmes et portefeuilles. Les qualifications IPMA sont internationalement reconnues et conçues pour les professionnels de projet à tous les niveaux de leur carrière.

En tant qu’institut d’accréditation et d’examen de renommée mondiale, APMG appliquera ses connaissances, ses capacités et ses ressources pour s’assurer que les candidats ont la meilleure expérience possible lors du passage de l’examen pour une qualification IPMA.

Gill Hancock, responsable du développement des qualifications et des normes pour APM et responsable de l’organisme de certification de l’IPMA, a déclaré :

« L’expertise d’APMG les place dans une excellente position pour faire avancer la prestation de l’IPMA et soutenir nos candidats futurs et actuels. Nous sommes impatients de travailler avec eux alors que nous continuons à développer les qualifications et leur position dans la profession. »

Les qualifications ne changeront pas dans le cadre de cette transition et les personnes accréditées pour délivrer les qualifications IPMA conserveront leur accréditation.

Si vous avez des questions concernant la transition, veuillez contacter Yasmine Raffique.

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APMG International a été partenaire du blog DantotsuPM pendant 6 années et m’a beaucoup aidé au lancement de mes activités de blogueur et conférencier pour faire mieux connaître Prince2 en France et dans les pays francophones.