WBS -Work Breakdown Structure ou Structure de Découpage
La WBS ou Structure de Découpage est une décomposition hiérarchique du contenu total du projet. Elle définit et organise les livrables du projet et supporte le chef de projet dans la planification de ses activités.
La WBS – Épine dorsale du projet
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Une WBS bien construite est la base du projet dans son ensemble. En effet, elle peut être la source de :
la définition du contenu de projet (livrables)
la planification
l’estimation des coûts et du budget
la délégation et l’allocation des ressources
la gestion des risques et de la qualité du projet
la communication avec toutes les parties prenantes du projet
Format de la WBS
La WBS peut prendre différentes formes. En effet, elle peut être construite sous forme de table ou être représentée en mapping hiérarchique.
Le PMI a publié un guide des meilleures pratiques dédiées au WBS disponible sur Amazon
Les règles de construction
La première règle fondamentale d’une WBS est qu’elle doit être composée uniquement de phases ou de livrables. Elle sera donc composée de NOMS et non de verbes ! Aucune activité ne doit être dans la WBS même.
Une règle très importante à respecter est la Règle des 100% qui peut être énoncée en deux points :
la WBS doit inclure 100% des livrables à fournir durant le projet
la WBs est construite de telle sorte que chaque niveau de décomposition contient 100% des livrables du niveau supérieur.
La WBS est aussi construite pour faciliter la communication avec les parties prenantes. Pensez donc à la construire avec elles et pour elles et prévoyez des niveaux intermédiaires simples et compréhensibles par tout le monde.
Enfin, sachez que votre WBS ne se construira pas en une seule session mais de manière itérative et progressive. Elle sera continuellement enrichie pendant la phase de planification et très certainement mise à jour suite à des changements pendant l’exécution de votre projet.
L’association TOC France (Theory Of Constraints) a le plaisir de vous convier le 20 novembre 2014 à son premier atelier
Les freins à l’exécution fluide des projets et comment obtenir un consensus sur ces freins ?
Êtes-vous insatisfaits d’avoir du mal à livrer vos projets complets dans les délais initiaux ? Vos projets sont-ils souvent en retard ? Vos clients en sont-ils insatisfaits ? Vos concurrents sont-ils plus fiables que vous ? Avez-vous du mal à tenir le budget de vos projets ? Vos équipes projet sont-elles stressées ?
Si vous répondez oui à l’une ou plusieurs de ces questions et aimeriez comprendre et éradiquer les causes de ces insatisfactions, sachez que la théorie des contraintes en a analysé les causes racines et propose une solution : le management de projet par la chaîne critique.
Comme il vaut mieux d’abord se mettre d’accord sur les causes des dysfonctionnements, TOC France vous propose un atelier de simulations (« serious games ») sur les pratiques qui freinent ou accélèrent l’exécution des projets. Nous explorerons les effets de la gestion des priorités entre tâches et ceux de la maîtrise de l’encours grâce à quelques simulations.
Eric Belpaire
Ces simulations sont en général très appréciées : elles permettent de faire l’expérience des effets de certaines pratiques de l’approche traditionnelle et des bénéfices de l’approche chaîne critique.
Souvent, les participants les proposent ensuite à leurs collègues pour promouvoir les principes de la chaîne critique. Chaque simulation sera suivie d’un temps d’échanges où les participants tireront les leçons de la simulation : bénéfices et inconvénients, conséquences, pratiques à éviter ou à favoriser, façons de promouvoir ces leçons, etc.
Si la réussite de votre activité passe par celle de vos projets, que vous soyez déjà convaincu par le bon sens des principes de la chaîne critique ou curieux d’en savoir plus, venez participer à notre premier atelier « expérientiel » ! Si cet atelier satisfait les participants, d’autres suivront.
Directeur de projet, certifié par TOCICO en management de projet par la chaîne critique, Eric Belpaire animera cet atelier interactif.
Date et lieu
Jeudi 20 novembre 2014 de 18h00 à 20h00Bureaux de Marris ConsultingTour Montparnasse 27e étage – 33 avenue du Maine 75015 PARIS
Programme
18h00 – Accueil des participants18h15 – Présentation de l’association TOC France18h30 – Simulation sur la gestion des priorités entre tâches
myAMS, éditeur du logiciel Cubix360 et partenaire de DantotsuPM, confie la distribution du produit à son partenaire, Projects Partners.
Projects Partners est une société de services et d’ingénierie informatique (SSII) constituée d’une équipe de consultants, formateurs et développeurs qui offrent des prestations, des outils et des solutions informatiques pour le chiffrage performant et la réalisation maîtrisée et rentable de projets et chantiers.
Projects Partners va désormais prendre en charge la partie commerciale et marketing de Cubix360 . Ils animeront notamment les webinars à partir du 18 septembre 2014. Le site internet sera également pris en charge, et mis à jour régulièrement.
Danny Hillis: The Internet could crash. We need a Plan B
« En ce moment, je pense qu’il est littéralement vraique nous ne savons pas quelles seraient les conséquencesd’une attaque de déni de service efficacesur Internet ,et quelle qu’elle soit, elle sera pire l’année prochaine,et encore pire l’année suivante et ainsi de suite.
Alors il nous faut un plan B.A l’heure actuelle, il n’y a pas de plan B.
Nous n’avons aucun système de sauvegarde clair que nous ayons soigneusementmaintenu indépendant d’Internet,fait d’ensembles de blocs de construction complètement différents.Donc ce qu’il faut, c’est quelque chose qui n’a pas nécessairementbesoin d’avoir la performance d’Internet,mais la police doit être en mesured’appeler les pompiers même sans Internet,ou les hôpitaux doivent pouvoir commander du mazout.Pas besoin que ce soit un projet gouvernemental de plusieurs milliards de dollars.
C’est en fait relativement simple à faire, sur le plan technique,parce qu’il peut utiliser les fibres existantes qui sont dans le sol,les infrastructures sans fil existantes.
Il s’agit essentiellement de décider de le faire. »
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La conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde et ce, depuis la nuit des temps et depuis des siècles. Les occasions d’évolution, voire de révolution, sont aujourd’hui nombreuses dans le quotidien des États, des organisations et des entreprises : mondialisation, systèmes d’information, communication numérique, nouveaux marchés, nouveaux outils, nouveaux produits, restructuration… Mais derrière ces besoins réels d’évolution, quoi ? L’inertie, les défenseurs des droits acquis, la résistance, les freins…
Quand vous donnez une présentation, une session de questions-et-réponses est une manière puissante d’adresser les préoccupations de votre auditoire et de faire passer votre message. Voici trois astuces pour le faire encore mieux.
Selon le rapport du PMI Pulse of the Profession® In-Depth Report: Talent Management, les organisations qui alignent leurs talents sur la stratégie business de l’entreprise réussissent davantage de projets et gaspillent donc moins d’investissements. Le bon management des compétences, en particulier en management de projet, est l’un des moteurs de réussite des organisations.
Le respect des délais est l’eldorado de la gestion de projets. Personne ne veut rater une échéance clé. À mesure qu’une date butoir approche, si vous avez pris du retard, votre chef de projet et son équipe devront travailler d’arrache-pied pour finir dans les temps. Tout le monde travaillera tard le soir et même le week-end, ce qui provoquera du stress, une surcharge de travail et de l’épuisement.
Le philosophe grec Aristote a dit, « la critique est quelque chose vous pouvez facilement éviter, en ne disant rien, ne faisant rien et n’étant rien. » Évidemment, ce n’est pas une option pour quelqu’un qui veut réussir comme leader.
Nous allons commencer par répondre à la deuxième partie de la question. La réponse est simple. Vous avez besoin d’un PMO quand vous entendez quelqu’un dire « les projets semblent être réalisés « tant bien que mal » par ici ».
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Vous avez suivi une formation PRINCE2, vous avez passé l’examen, vous êtes maintenant de retour à votre bureau, vous rouvrez le manuel de 350 pages, 19 chapitres et 26 documents …
Oui mais …. Par où commencer ?
… Simplifions les choses en 3 étapes !
1. Rédiger l’Exposé de Projet et faites-le approuver par votre exécutif
Comme son nom l’indique, l’Exposé de Projet est un document de synthèse.Il doit être facile à lire. Le manuel PRINCE2 suggère un modèle pour ce document : cependant, mieux vaut privilégier la lisibilité et la clarté plutôt que le formalisme et les détails.
L’Exposé doit contenir la structure organisationnelle du projet. Vous êtes le chef de projet, et vous avez besoin d’un Exécutif. C’est VITAL, le minimum vital. Sans Exécutif vous n’utilisez pas PRINCE2. L’Exécutif va assumer la responsabilité du projet. Vous allez exécuter en son nom le projet.
L’Exposé doit aussi contenir une description du produit du projet, votre livrable final. C’est important de le documenter, c’est ce qui va définir votre périmètre. Le manuel PRINCE2 nous dit que c’est un document séparé mais vous pouvez l’inclure comme un paragraphe de votre Exposé.
Afin de définir correctement votre produit du projet, vous devez comprendre qui est votre client ou utilisateur (celui-ci peut être un client interne ou externe). Vous devez discuter de vos livrables avec votre client, pour comprendre leur besoin. L’Exposé de Projet doit inclure les exigences qualité du client et les critères d’acceptation.
Une fois l’Exposé rédigé, l’Exécutif doit le valider, vous ne pouvez pas continuer sans cela.
2. Créer une Structure de Décomposition du Produit et en obtenir l’approbation
La structure de Décomposition du Produit (SDP) est un excellent moyen de comprendre ce qui doit être produit. Le SDP commence avec votre produit du projet, votre livrable final. Le SDP va vous donner plus de détails, 15 ou 20 livrables en tout.
Le moyen le plus simple de créer un SDP est de coller des post-it sur un tableau. Par ce biais il est facile de remodeler le SDP au fur et à mesure que les idées émergent. De manière idéale, faites-vous appuyer d’un collègue ou deux pour garantir une vision plus large. Une fois cela réalisé, convertissez les post-it en version électronique en utilisant un outil tel que Visio ou Powerpoint. C’est important de créer le SDP avant de commencer toute planification. Pour PRINCE2, le SDP est la première étape de planification.
Si vous utilisez un outil de planification, tel que MS Project ou même Excel, vous devez créer d’abord votre SDP et la faire approuver avant de commencer le travail avec ces outils. Votre PC doit être éteint !
Vous devez passer en revue la première version avec les acteurs clés : L’Exécutif, le client ou l’utilisateur et avec les chefs d’équipe qui vont produire la solution. Une fois approuvée vous pouvez créer le plan de projet autour des 15-20 livrables de votre SDP.
3. Créer un Cas d’Affaire en collaboration avec votre Exécutif.
Le cas d’affaire fourni la justification du projet. Il explique les ressources que le projet va utiliser et les compare avec les bénéfices escomptés. C’est un document important, cela dit, il doit être simple et court. Le problème avec le Cas d’Affaire est que l’on ne sait jamais quel niveau de détail est approprié. Votre Exécutif va vous guider sur ce point. N’ajoutez pas de détails superflus (si votre société n’a pas besoin d’exprimer les besoins en termes financiers, ne le faites pas).
Commencez avec un résumé de votre besoin en ressources, et les bénéfices escomptés – pour de nombreux projets, c’est suffisant.
Les ressources sont habituellement des personnes et/ou de l’argent. Vous devez comprendre quels types de ressources sont nécessaires. (Par exemple, vous avez besoins de développeurs et de testeurs et de l’argent pour acheter les équipements).
La justification se base sur les bénéfices – obtenez les informations sur les bénéfices avec votre Exécutif. Tous les deux, vous devez comprendre les types de bénéfices que votre projet va générer (par exemple, réduction des coûts de production, de maintenance).
Une fois que vous avez un résumé vous pouvez détailler davantage, seulement si nécessaire. Il faudra peut-être convertir les ressources et les bénéfices en termes financiers. Vous aurez besoin probablement d’un calendrier et aussi d’un calcul financier complexe tel que la valeur actualisée nette. En tous les cas, simplifiez toujours les choses, n’effectuez pas le travail si ce n’est pas nécessaire.
1,2,3…
En trois étapes simples, on a les fondements de notre DIP (Documentation d’Initialisation de Projet).
Les trois piliers clés du DIP sont : l’Exposé de Projet, le Plan de Projet et le Cas d’Affaire. Ces trois étapes nous permettent de créer ces trois piliers. Voici la manière de mettre en pratique les concepts de votre formation PRINCE2 en trois étapes simples.
Vous pouvez entendre ici et là que Kanban s’adapte plutôt bien aux grandes tailles. En réalité, un des problèmes de Scrum auquel je pense on ne s’est pas soigneusement attaqué, est que faire dans les projets qui nécessitent davantage de personnes qu’une unique équipe Scrum puisse rassembler. L’un des problèmes qui émerge très rapidement quand l’équipe Scrum grandit est la réunion « standup ».
Comme vous passez à travers l’équipe qui grossit avec vos trois questions standards cela nécessite naturellement de plus en plus de temps. Bientôt cela peut devenir un problème que de tenir dans le bref temps imparti pour de telles réunions.
Quand l’équipe adopte Kanban, elle commence d’habitude avec un standup inchangé. Cependant cela signifie que, à un certain point, ils font face au même problème que les équipes Scrum : 15 minutes ne sont désormais plus suffisantes.
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Récemment, Jorn Hunskaar a partagé une telle histoire sur son blog. Il m’a incité à combiner une suite d’idées en une seule réponse qui peut servir de un guide sur comment améliorer les standups autour du tableau Kanban.
Au lieu d’exécuter le typique tour de table avec des réponses sur ce qui s’est produit hier, ce qui va être réalisé aujourd’hui et quels sont les problèmes, vous pouvez essayer de reconcevoir le modèle que vous suivez pour le standup.
comment améliorer les standups autour du tableau Kanban
D’abord, passez à travers tous les points bloquants (s’il y en a). Ceux-ci sont certainement vos points de douleur actuels. Cela signifie que vous voulez certainement investir une partie du précieux temps de standup sur ces points bloquants. Cela est évident.
Deuxièmement, discutez des items urgents ou à expédier (de nouveau, s’il y en a). C’est le travail prioritaire du point de vue de l’équipe toute entière. C’est quelque chose que vous devez vraiment faire sous peine de retarder d’autres taches. De nouveau, ceci est une chose dans laquelle cela vaut la peine d’investir de rares ressources.
Troisièmement, passez en revue les items qui n’ont pas progressé depuis le dernier standup. Ceux-ci sont les points qui peuvent être à risque. Peut-être ne devaient-ils pas progresser mais dans ce cas ce serait revu rapidement, peu de discussion nécessaire. Autrement, cela vaut la peine d’avoir une brève analyse ce qui a empêché ces points d’avancer. À propos, cela signifie que vous devriez avoir un mécanisme pour marquer visuellement les fiches qui ne se déplacent pas, ce qui est souvent délicat.
Quatrièmement, passez à travers tout le reste. Encore un conseil : Vous pouvez avoir discuté les sujets selon leur classe de service par priorités. Autrement dit, vous commencez par la classe la plus hautement prioritaire de service (des bogues, des fonctionnalités critiques ou autre) et discutez tous les items de cette classe de service. Puis vous vous déplacez sur une autre. Bien, au moins cela peut fonctionner tant est que vous puissiez dire quelle classe de service est plus importante qu’une autre.
Encore une règle raisonnable : dans chacun de ces groupes, utilisez le tableau Kanban de la droite vers la gauche. Cela indique que plus un article est proche d’être fini plus vous voulez en discuter pour le compléter, apportant ainsi de la valeur à vos utilisateurs, clients et parties prenantes.
OK, jusqu’à ce point il y a en fait peu de différences : vous passez toujours en revue chaque item de travail qui est sur le tableau. Il y a un focus différent sur les problèmes et vous pouvez passer sur les items évidents de travail complété, mais tout de même, toujours beaucoup de contenu à revoir.
Cependant, étant donné que vous venez de trier les sujets à discuter selon leur priorité, vous pouvez utiliser un truc simple et stopper la discussion quand le temps de la réunion s’est écoulé, peu importe si vous avez pu ou pas couvrir toutes les choses. Cela signifie que vous avez probablement couvert tous les items des trois premiers groupes et certainement tous ceux des deux premiers, indépendamment du reste qui exige une moindre part de discussion ou aucune discussion du tout.
Cela signifie aussi que, dans un bon jour, vous pouvez couvrir tous les points, ou davantage de choses, et c’est parfait. Ce dont vous avez essentiellement besoin est de vous assurer que la substance la plus importante ne va pas passer inaperçue.
Un pas de plus serait de sauter une discussion sur un groupe ou sous-groupe spécifique d’items, comme par exemple une classe spécifique de service, quand vous voyez que cela n’ajoute pas vraiment de valeur. Si vous n’êtes pas certain, essayez de les couvrir pendant les standups et voyez quel résultat vous obtenez. Vous pourrez alors commencer à essayer d’autres choses avec l’agenda de la réunion.
Idéalement, après quelque temps, vous finirez par discuter seulement des choses importantes, disons, les points bloquants, les items à expédier et bloqués, et peut-être d’autres qui sont amenés par n’importe quel membre de l’équipe pour une raison importante et sortent du travail habituel qui n’a pas besoin de plus d’attention qu’une confirmation silencieuse que tout est parfaitement en ordre.
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Le pouvoir d’un plan écrit à influencer les résultats ne doit pas être sous-estimé. Ceci fonctionne au niveau personnel et au niveau business. Le seul prérequis est que les personnes impliquées dans la construction du plan soient fermement engagées sur le résultat planifié.
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Si vous avez un doute, une ÉTUDE DE HARVARD– « Evidence that writing down your goals works » devrait vous convaincre :
cliquez sur cette image pour voir un billet d’explication sur
On a demandé aux étudiants dans le programme de MBA (Master en administration des entreprises) de Harvard en 1979 : » Avez-vous défini et écrit des objectifs pour votre avenir et avez fait des plans pour les accomplir ? «
Seulement 3% avaient des objectifs écrits
13% avaient des objectifs, mais ne les avaient pas écrits
84% n’avaient aucun objectif spécifique
10 ans plus tard les mêmes étudiants ont été interviewés.
Les 13 % de la classe qui s’étaient définis des objectifs gagnaient deux fois plus en moyenne que les 84 % qui n’en avaient pas.
Les 3% qui avaient écrit leurs objectifs gagnaient 10 fois plus en moyenne que les autres 97% et reportaient aussi une meilleure santé, de meilleures relations, bonheur et succès.
Le message est clair, de vos résolutions du Nouvel An, à vos objectifs dans la vie, à vos objectifs sur le projet, avoir un plan écrit fait une énorme différence. Mais leur réalisation n’est pas si simple. Les étudiants de la minorité du MBA qui s’était donnée le mal de noter ses buts et plans pour les réaliser, ont été très probablement très engagés sur ces plans. Le défi pour les objectifs de projet écrits dans un plan de projet est d’atteindre le même niveau d’engagement.
J’ai écrit de nombreux billets discutant des façons de créer un plan de projet et en particulier un échéancier dans un document efficace pour communiquer les objectifs et plans acceptés, mais, tout seul, un document est toujours de peu d’utilité. Créer l’engagement sur ce plan de projet est un rôle de leadership et exige que le planificateur de projet agisse comme un leader efficace en support de son chef de projet.
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Le leadership est une compétence apprise, basée sur l’intégrité personnelle.
Un jeu de compétences que l’on peut apprendre d’un leader et qui touchent directement aux rôles du planificateur de projet comme celui du leader inclut :
L’interprétation de situations et d’informations qui affectent le projet, y compris :
Click to see details and order the guide
– Rechercher les informations de sources multiples
– Savoir comment le projet s’accorde sur la stratégie complète de l’organisation
– Analyser comment les ressources et membres de l’équipe travaillent ensemble et comprendre leurs capacités
– Connaitre vos propres capacités et motivations
La formulation d’une stratégie pour le travail à faire (la fonction traditionnelle de la planification), y compris :
– Impliquer les bonnes personnes aux bons moments
– Tenir bon sur ce qui est important
– Maintenir des plans pertinents avec des mises à jour appropriées
– Communiquer efficacement le plan et exposer comment il s’aligne sur la Stratégie Organisationnelle d’ensemble
– Rester positif
L’assistance à mobiliser des ressources pour travailler sur le plan, y compris :
– Communiquer clairement les résultats attendus des autres
– Amener les personnes vers les façons planifiées de réaliser le travail
– Démontrer son attachement et sa confiance dans les capacités des membres de l’équipe.
– Laisser les personnes savoir comment elles progressent vers la réalisation du plan
Fournir aux autres l’inspiration d’atteindre les résultats :
– Reconnaitre les contributions des autres
– Les aider à se sentir et à agir comme des leaders dans leur section du projet
– Stimuler la réflexion des autres
– Aider à construire l’engagement du groupe et l’enthousiasme pour les objectifs du projet.
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Évidemment le planificateur de projet ne peut pas accomplir tout cela tout seul ! Du support est nécessaire venant du management du projet.
Aider le chef de projet à aider le planificateur à réussir exige un jeu de compétences différent, ‘conseiller vers le haut’ mais ceci est le sujet d’un autre papier (voir Manager vers le haut déjà publié).
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Est-ce que votre projet est un effort à haut risque ? Celui où le produit doit être aussi proche de la perfection que possible dès sa sortie ? si c’est le cas, vous pourriez vouloir considérer la méthode de management de projet en spirale.
Chaque quart de cercle d’une spirale représente une phase de développement, à savoir :
1. Analyse
Ceci est où vous déterminez vos objectifs, analysez vos capacités et contraintes et, si ceci n’est pas la première boucle en spirale, explorez les changements de design ou conception qui positionneraient le mieux votre projet sur vos objectifs.
2. Évaluation de Risque
Cette phase contient l’évaluation et la planification autour du risque. Vous évaluez quelles options entrainent la moindre quantité de risque tout en restant proches des buts définis dans le 1er quart de cercle et choisissez finalement l’approche vous devriez adopter dans le 3ème quart de cercle.
3. Développement et Exécution
Ici, vous exécutez le développement du produit en utilisant la meilleure méthode de management de projet pour ce développement (en cascade, agile, ou autrement). Cette phase inclut aussi les tests.
4. Planification de l’itération suivante
Cette phase passe en revue le produit fini lors du 3ème quart de cercle et le compare aux objectifs décidés pour l’itération actuelle. Toutes corrections et problèmes de cette itération doivent être résolus avant de passer à la suite.
Après l’achèvement d’une boucle complète, le processus reprend au 1er quart de cercle pour une nouvelle boucle itérative. Ceci continue jusqu’à ce que le produit soit finalement délivré.
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Les points positifs
Une des meilleures choses de la méthode en spirale est la façon dont elle gère le risque. Chaque phase et itération passent par un processus de revue, donc vous aurez plus de facilité à contrôler la santé du projet. Et la nature itérative du processus signifie qu’il vous sera plus simple d’incorporer des changements plus tard dans le cycle de vie de projet. Ceci est idéal pour des projets fortement personnalisés, ou des projets aux marchés fortement volatils.
Les points négatifs
Vous devez savoir que la méthode de conduite de projet en spirale est très coûteuse, tant en termes d’argent que de temps. Le projet peut aussi devenir très complexe, particulièrement dans les étapes intermédiaires du projet où vous produirez des quantités massives de documentation. La méthode en spirale n’est pas la bonne pour des projets de risque faible ou simples – vous serez mieux lotis avec un modèle plus simple comme Agile ou en cascade.
Comme les autres méthodes de conduite de projet, la méthode en spirale est fortement situationnelle. Elle est excellente sur les projets à haut risque, à budget élevé et qui exigent énormément de personnalisation. Ces projets peuvent devenir très complexes, mais les caractéristiques intégrées de gestion des risques peuvent vous aider à atténuer ces aspects. Ceci fait de la méthode de management de projet en spirale un outil très spécialisé, mais très efficace à ajouter à votre boîte à outils de chef de projet.
Chaque jour vous mettez en œuvre des principes, des pratiques, des outils et des techniques de planification pour prévoir les planning de tous types. Vous savez à quelles phases on doit donner la priorité absolue et ce qui peut être minimisé dans la structure du projet. Vous êtes plus que le gardien des produits et des délais…vous êtes pivot au succès d’un projet. PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création Soyez reconnu pour vos efforts!
En tant que détenteur de la certification PMI Scheduling Professionnel (PMI-SP)®, vous pouvez mettre en avant vos compétences spécialisées et être reconnu comme l’atout que vous êtes, ce qui vous donnera une autorité supplémentaire et des avantages compétitifs.
De plus, vous validerez votre compétence dans les principes et techniques qui supportent la planification de projet , une spécialité qui est de plus en plus demandé alors que les projets deviennent plus complexes et difficiles.
Reconnu et demandé à l’échelle mondiale, le PMI-SP® souligne l’importance du rôle de spécialiste dans la planification de projet. Cela vous permet de:
Devenir un atout plus reconnu et estimé dans votre organisation
Vous singulariser en prouvant votre expertise spécialisée
Affiner vos compétences de management de projet
Ouvrir la porte à de nouvelles opportunités
Validez vos compétences et menez votre carrière au niveau suivant.
Avec vingt ans d’expérience opérationnelle sur des projets, l’équipe Cubix360a rassemblé son savoir-faire au sein du logiciel Cubix360 qui permet de réaliser bien et rapidement des plannings en proposant une approche méthodologique efficace basée sur la méthode WBS 3D.
Mieux comprendre et mieux structurer les projets
Cubix360s’appuie sur la démarche méthodologique WBS 3D qui pose des définitions simples sur des concepts jusque-là flous. Ceci permet de rationnaliser la méthode d’élaboration du planning.
Avec Cubix360, le WBS du projet n’est plus réalisé par décomposition successives à partir du sommet de l’arborescence du travail (approche top-down) mais par croisement et développement des trois arborescences élémentaires, à savoir les arborescences Zones, Produits et Activités, qui constituent le WBS 3D.
Gain de temps et d’effort dans l’élaboration d’un planning
Cubix360 permet de réaliser vite et bien les plannings de vos projets, quelle que soit leur secteur d’activité. Le gain de temps par rapport à une construction manuelle d’un WBS peut être considérable dès que le nombre de tâches est important.
Avec Cubix360il est possible de bâtir un planning de 5000 tâches en 4 jours alors qu’une approche classique nécessite quelques deux mois de travail. Le facteur moyen de gain de temps pour la réalisation d’un planning est de 10.
Un outil simple pour une mise en œuvre intuitive du WBS 3D
Avec Cubix360, il n’est pas nécessaire de connaître la méthodologie WBS 3D pour l’appliquer. La prise en main est rapide et efficace grâce à une interface simple et des manipulations élémentaires.
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This template provides a work breakdown structure that can be used to plan and schedule project management activities. The template applies the stages, activities and tasks from the Project Management methodology.
This template applies the Project Management Institute’s (PMI) processes and knowledge areas as defined in the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). It incorporates the five processes and nine knowledge areas defined in the PMBOK to identify the planning components that are important in successful project management.
Agile project management methodologies (such as Scrum, Extreme Programming and others) are based on process-centric and iterative development rather than a traditional waterfall approach. Some of the key characteristics of an agile project include a backlog, burn-down charts, frequent communication, and short-cycle delivery of project outputs that don’t typically lend themselves to traditional MS Project scheduling techniques. But in this informative webinar, we’ll show you techniques and tips on how to use MS Project to effectively manage projects in the new frontier of Agile Project Management!
This session is presented by Matt Davis, PMP, MCITP, President of the Microsoft Project Users Group (MPUG) Boston Chapter.
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En matière de plans de projet, chacun y va de sa définition. L’exploration des normes et référentiel en la matière nous éclaire sans forcément nous donner le Saint-Gall. Mais avec du retour d’expérience terrain, chacun arrive à avoir une vision claire.
C’est le but de ce billet. Peut-être pas juste ou incomplet aux yeux des uns et des autres.. mais qui se tient et pourra constituer une base de travail, de réflexion et d’échange.
Quels sont tous les plans du projet et les liens entre eux ?
Il faut d’abord préciser que peu importe le nom et le contenu précis de chaque plan. Ce qui compte c’est que tout y soit pour une bonne maîtrise et mise en œuvre de nos projets.
Pour parler des plans du projet, il faut prendre conscience de trois mondes :
* le système de management de l’entreprise : organisation, processus, procédures permettant d’atteindre la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Selon iso 9000, « ensemble d’éléments corrélés ou interactifs permettant d’établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces objectifs »
* le management de projet : ensemble des activités de management permettant la maîtrise du projet (management des coûts, management de délais, management des risques…). Ces activités ne consistent pas à réaliser le projet mais à le manager (gérer, maîtriser) Selon ISO10006, « planification, organisation, suivi, maîtrise et compte-rendu de tous les aspects d’un projet et de la motivation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet »
* la mise en œuvre du projet : ensemble des activités du projet visant à atteinte les livrables du projet : faisabilité, définition du contenu du projet, planification du projet, avancement, contrôle et surveillance (définition et suivi des coûts/ délais/ risques/….)
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Listons les différents plans du projet
* Plan projet (monde de la « mise en œuvre du projet » ): contient les références de base pour la mise en œuvre du projet (qualité, contenu, performance, échéancier, coûts, risques, ressources…) sur toutes ses phases (lancement, préparation, réalisation et contrôle, clôture)
* Plan de management du projet (monde du « management de projet » ) : contient les dispositions de management du projet (la manière dont le projet est entrepris, suivi et maîtrisé. Définit les rôles, les responsabilités, l’organisation et les procédures pour chacun des processus de management de projet). Selon ISO 10006, document qui spécifie les éléments nécessaires permettant d’atteindre l’(les) objectif(s) du projet (Il convient que le plan de management du projet comprenne le plan qualité du projet ou s’y réfère)
* Plan qualité (entre les deux monde du « système de management » et du « management de projet » ) : c’est l’application / la déclinaison du système de management qualité à un projet un produit, un processus ou un contrat particulier. Pour un projet, c’est pour ainsi dire le système de management particulier pour le projet. Selon ISO 10005, ISO 10006, ISO 9000, « document spécifiant quelles procédures et ressources associées doivent être appliquées par qui et quand, pour un projet un produit, un processus ou un contrat particulier (Ces procédures comprennent généralement celles faisant référence aux processus de management de la qualité et aux processus de réalisation de produits. Un plan qualité fait souvent référence aux parties du manuel qualité ou à des documents de procédure) »
* Plan d’assurance qualité (monde du « management de projet » ) : c’est la partie du plan de management de projet dédié à l’assurance qualité, c’est à dire aux dispositions permettant de donner confiance a priori de la réponse aux exigences du projet. Selon iso 9000, « partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites ».
Liens entre les plans
Source : formation « Qualité projet », V. Iacolare, Afnor Compétences (code stage 556)
Quel est le contenu des plans du projet ?
Chacun des plans ci-après comprend également d’autres plans ou y fait référence (par exemple le plan de management de projet comprend le plan d’assurance qualité).
* Plan projet : présentation du projet (contexte , objectifs, planning directeur & livrables…), organisation du projet, , structure technique du projet (AP, OT …), logique de déroulement du projet (ordonnancement, jalons, revues …), réseau des contributeurs (SDC, OF, ressources …), coûts et budgets, logique d’avancement du projet, risques (univers , fiche de risques, suivi et capitalisation des risques), documentation de management du projet (liste des documents, état, …), mesure et amélioration de la qualité…
* Plan qualité (selon ISO10005) : Domaine d’application , Éléments d’entrée du plan qualité, Objectifs qualité, Responsabilités de la direction, Maîtrise des documents et des données , Maîtrise des enregistrements , Ressources , Exigences , Communication avec les clients , Conception et développement., Achats, Production et préparation du service, Identification et traçabilité, Propriété du client, Préservation du produit , Maîtrise du produit non conforme, Surveillance et mesures, Audits.
* Plan qualité projet : appliqué à un projet, le plan qualité s’apparente au plan de management de projet s’il décrit les dispositions spécifiques pour un projet donné. Il s’apparente à une procédure du système de management qualité s’il décrit les dispositions génériques applicables à tous les projets.
* Plan de management du projet (selon RG Aero 0040) : dispositions de gestion de l’organigramme des tâches, l’organisation du programme, la logique de déroulement et suivi de programme, la maîtrise des coûts et des délais, la configuration, la performance et la sûreté de fonctionnement, le soutien logistique intégré, l’assurance qualité, la documentation,
* Plan d’assurance qualité : Standards / Référentiels du projet, Méthodes et outils à appliquer pour le projet , organisation d’AQ et lien avec l’organisation du projet, actions d’assurance qualité projet (Inspections, contrôles, traçabilité, revues, audits…) y compris la planification & coûts des actions d’AQ projet, dispositions d’amélioration
Un des outils les plus importants pour transformer une vision en résultats est de manager les hypothèses stratégiques. Les techniques décrites ici sont faciles à suivre, ajoutent de la valeur et peuvent vous aider à lancer votre initiative stratégique.
Les basiques
Les suppositions sont des outils pour la planification et la définition de base d’une supposition (dans le contexte de la planification) est :
Les Suppositions sont ces facteurs que l’on considère vrais, réels, ou certains dans l’objectif de créer une compréhension partagée du plan.
Nous DEVONS faire des suppositions quand nous planifions, utilisant notre meilleur jugement et les données disponibles. Sinon, la chose appelée « le plan » est simplement un désir irrationnel et incohérent.
De plus, nous ne pouvons pas rester dans un mode étude : nous devons accepter le risque que nos hypothèses pourraient être fausses.
Heureusement, si nous suivons deux règles de bon sens nous pouvons éviter les erreurs majeures : documentez toujours les suppositions et validez-les toujours pendant l’exécution.
Des exemples de Suppositions Stratégiques
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Des suppositions stratégiques sont ces facteurs critiques qui si invalides, causeraient la fin ou des changements significatifs à l’initiative. Par contraste, comparez-les aux hypothèses dans les estimations qui sont les facteurs à la base de suppositions de coût, de durée, ou de niveau de ressources.
Voici quatre exemples de suppositions stratégiques :
Nous assumons que le marché répondra favorablement à notre nouveau produit et nous gagnerons 10 % de la part de marché de nos concurrents.
Nous assumons que l’organisation ne sera pas acquise par une autre organisation pendant les 12 mois à venir.
Nous assumons que les ingénieurs de développement peuvent résoudre les problèmes d’intégration et de compatibilité.
Nous assumons qu’il n’y aura aucune nouvelle législation significative ni de changement règlement important dans notre industrie dans les 12 mois.
Qu’est-ce qui les rend stratégiques ? C’est que si elles sont invalides, il y aurait de bonnes raisons d’annuler l’initiative ou de la rediriger de façon majeure.
UtilisezM.O.T.R. pour identifier les Suppositions Stratégiques
Il s’avère que vous trouverez les suppositions stratégiques dans quatre domaines :
Marketing : Décrivez la réponse des clients et du marché
Organisationnel : Décrivez la configuration et la stabilité de l’organisation. Il est ardu de supporter un changement stratégique pendant des réorganisations d’entreprise.
Technique : Problèmes techniques et défis qui affecteront la conception de la solution.
Ressources : Disponibilité des capitaux, connaissances, compétences et ressources humaines.
Comment un dirigeant a testé son équipe de réalisation
J’étais le conseiller d’un dirigeant qui avait personnellement des doutes sur la capacité de l’équipe de mise en œuvre à penser stratégiquement. Il soupçonnait que les réalisateurs avaient un travers « grand système technique » qui les amènerait à la conception d’une solution qui serait inadéquate au besoin.
Pendant une « réunion stratégique de préparation à la mise en œuvre » qui impliquait l’équipe et lui-même, nous avons demandé à l’équipe de préparer des questions pour ce dirigeant. Ils ont échoué à penser stratégiquement et se sont reposés sur des suppositions usuelles. En fait, ils faisaient plusieurs hypothèses erronées:
L’équipe n’a jamais questionné le climat politique, ils ont seulement demandé les dates de livraison !
L’équipe n’a jamais posé de question sur le désir de pénétrer une niche inexploitée du marché, ils ont assumé qu’ils allaient résoudre un problème pour la partie mâture de leur business.
Ce dirigeant a entraîné l’équipe à penser plus stratégiquement. Cependant, j’ai aussi vu des situations où l’équipe est devenue la cible du courroux en raison de leurs pauvres hypothèses.
Un défi majeur du leadership
Les personnels techniques ont été formés pour trouver et appliquer « les bonnes formules ». Cette formation et cet état d’esprit fonctionnent bien dans des domaines qui sont bien délimités. Elle ne marche pas bien dans des domaines stratégiques.
Ils font l’erreur de faire des suppositions plutôt que de poser des questions.
Souvent ces suppositions sont invalides et amènent à de mauvaises solutions et des gaspillages de ressources.
Le leader d’une initiative stratégique doit assumer le rôle de responsable de l’apprentissage. Cela signifie être curieux, se méfier des erreurs et poser davantage et de meilleures questions.
Et vous, comment identifiez-vous et managez-vous les suppositions stratégiques sur vos projets ?
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Vous avez suivi une formation PRINCE2, vous avez passé l’examen, vous êtes maintenant de retour à votre bureau, vous rouvrez le manuel de 350 pages, 19 chapitres et 26 documents …
Oui mais …. Par où commencer ?
… Simplifions les choses en 3 étapes !
1. Rédiger l’Exposé de Projet et faites-le approuver par votre exécutif
Comme son nom l’indique, l’Exposé de Projet est un document de synthèse.Il doit être facile à lire. Le manuel PRINCE2 suggère un modèle pour ce document : cependant, mieux vaut privilégier la lisibilité et la clarté plutôt que le formalisme et les détails.
L’Exposé doit contenir la structure organisationnelle du projet. Vous êtes le chef de projet, et vous avez besoin d’un Exécutif. C’est VITAL, le minimum vital. Sans Exécutif vous n’utilisez pas PRINCE2. L’Exécutif va assumer la responsabilité du projet. Vous allez exécuter en son nom le projet.
L’Exposé doit aussi contenir une description du produit du projet, votre livrable final. C’est important de le documenter, c’est ce qui va définir votre périmètre. Le manuel PRINCE2 nous dit que c’est un document séparé mais vous pouvez l’inclure comme un paragraphe de votre Exposé.
Afin de définir correctement votre produit du projet, vous devez comprendre qui est votre client ou utilisateur (celui-ci peut être un client interne ou externe). Vous devez discuter de vos livrables avec votre client, pour comprendre leur besoin. L’Exposé de Projet doit inclure les exigences qualité du client et les critères d’acceptation.
Une fois l’Exposé rédigé, l’Exécutif doit le valider, vous ne pouvez pas continuer sans cela.
2. Créer une Structure de Décomposition du Produit et en obtenir l’approbation
La structure de Décomposition du Produit (SDP) est un excellent moyen de comprendre ce qui doit être produit. Le SDP commence avec votre produit du projet, votre livrable final. Le SDP va vous donner plus de détails, 15 ou 20 livrables en tout.
Le moyen le plus simple de créer un SDP est de coller des post-it sur un tableau. Par ce biais il est facile de remodeler le SDP au fur et à mesure que les idées émergent. De manière idéale, faites-vous appuyer d’un collègue ou deux pour garantir une vision plus large. Une fois cela réalisé, convertissez les post-it en version électronique en utilisant un outil tel que Visio ou Powerpoint. C’est important de créer le SDP avant de commencer toute planification. Pour PRINCE2, le SDP est la première étape de planification.
Si vous utilisez un outil de planification, tel que MS Projet ou même Excel, vous devez créer d’abord votre SDP et la faire approuver avant de commencer le travail avec ces outils. Votre PC doit être éteint !
Vous devez passer en revue la première version avec les acteurs clés : L’Exécutif, le client ou l’utilisateur et avec les chefs d’équipe qui vont produire la solution. Une fois approuvée vous pouvez créer le plan de projet autour des 15-20 livrables de votre SDP.
3. Créer un Cas d’Affaire en collaboration avec votre Exécutif.
Le cas d’affaire fourni la justification du projet. Il explique les ressources que le projet va utiliser et les compare avec les bénéfices escomptés. C’est un document important, cela dit, il doit être simple et court. Le problème avec le Cas d’Affaire est que l’on ne sait jamais quel niveau de détail est approprié. Votre Exécutif va vous guider sur ce point. N’ajoutez pas de détails superflus (si votre société n’a pas besoin d’exprimer les besoins en termes financiers, ne le faites pas).
Commencez avec un résumé de votre besoin en ressources, et les bénéfices escomptés – pour de nombreux projets, c’est suffisant.
Les ressources sont habituellement des personnes et/ou de l’argent. Vous devez comprendre quels types de ressources sont nécessaires. (Par exemple, vous avez besoins de développeurs et de testeurs et de l’argent pour acheter les équipements).
La justification se base sur les bénéfices – obtenez les informations sur les bénéfices avec votre Exécutif. Tous les deux, vous devez comprendre les types de bénéfices que votre projet va générer (par exemple, réduction des coûts de production, de maintenance).
Une fois que vous avez un résumé vous pouvez détailler davantage, seulement si nécessaire. Il faudra peut-être convertir les ressources et les bénéfices en termes financiers. Vous aurez besoin probablement d’un calendrier et aussi d’un calcul financier complexe tel que la valeur actualisée nette. En tous les cas, simplifiez toujours les choses, n’effectuez pas le travail si ce n’est pas nécessaire.
1,2,3…
En trois étapes simples, on a les fondements de notre DIP (Documentation d’Initialisation de Projet).
Les trois piliers clés du DIP sont : l’Exposé de Projet, le Plan de Projet et le Cas d’Affaire. Ces trois étapes nous permettent de créer ces trois piliers. Voici la manière de mettre en pratique les concepts de votre formation PRINCE2 en trois étapes simples.
Vous pouvez entendre ici et là que Kanban s’adapte plutôt bien aux grandes tailles. En réalité, un des problèmes de Scrum auquel je pense on ne s’est pas soigneusement attaqué, est que faire dans les projets qui nécessitent davantage de personnes qu’une unique équipe Scrum puisse rassembler. L’un des problèmes qui émerge très rapidement quand l’équipe Scrum grandit est la réunion « standup ».
Comme vous passez à travers l’équipe qui grossit avec vos trois questions standards cela nécessite naturellement de plus en plus de temps. Bientôt cela peut devenir un problème que de tenir dans le bref temps imparti pour de telles réunions.
Quand l’équipe adopte Kanban, elle commence d’habitude avec un standup inchangé. Cependant cela signifie que, à un certain point, ils font face au même problème que les équipes Scrum : 15 minutes ne sont désormais plus suffisantes.
Récemment, Jorn Hunskaar a partagé une telle histoire sur son blog. Il m’a incité à combiner une suite d’idées en une seule réponse qui peut servir de un guide sur comment améliorer les standups autour du tableau Kanban.
Au lieu d’exécuter le typique tour de table avec des réponses sur ce qui s’est produit hier, ce qui va être réalisé aujourd’hui et quels sont les problèmes, vous pouvez essayer de reconcevoir le modèle que vous suivez pour le standup.
comment améliorer les standups autour du tableau Kanban
D’abord, passez à travers tous les points bloquants (s’il y en a). Ceux-ci sont certainement vos points de douleur actuels. Cela signifie que vous voulez certainement investir une partie du précieux temps de standup sur ces points bloquants. Cela est évident.
Deuxièmement, discutez des items urgents ou à expédier (de nouveau, s’il y en a). C’est le travail prioritaire du point de vue de l’équipe toute entière. C’est quelque chose que vous devez vraiment faire sous peine de retarder d’autres taches. De nouveau, ceci est une chose dans laquelle cela vaut la peine d’investir de rares ressources.
Troisièmement, passez en revue les items qui n’ont pas progressé depuis le dernier standup. Ceux-ci sont les points qui peuvent être à risque. Peut-être ne devaient-ils pas progresser mais dans ce cas ce serait revu rapidement, peu de discussion nécessaire. Autrement, cela vaut la peine d’avoir une brève analyse ce qui a empêché ces points d’avancer. À propos, cela signifie que vous devriez avoir un mécanisme pour marquer visuellement les fiches qui ne se déplacent pas, ce qui est souvent délicat.
Quatrièmement, passez à travers tout le reste. Encore un conseil : Vous pouvez avoir discuté les sujets selon leur classe de service par priorités. Autrement dit, vous commencez par la classe la plus hautement prioritaire de service (des bogues, des fonctionnalités critiques ou autre) et discutez tous les items de cette classe de service. Puis vous vous déplacez sur une autre. Bien, au moins cela peut fonctionner tant est que vous puissiez dire quelle classe de service est plus importante qu’une autre.
Encore une règle raisonnable : dans chacun de ces groupes, utilisez le tableau Kanban de la droite vers la gauche. Cela indique que plus un article est proche d’être fini plus vous voulez en discuter pour le compléter, apportant ainsi de la valeur à vos utilisateurs, clients et parties prenantes.
OK, jusqu’à ce point il y a en fait peu de différences : vous passez toujours en revue chaque item de travail qui est sur le tableau. Il y a un focus différent sur les problèmes et vous pouvez passer sur les items évidents de travail complété, mais tout de même, toujours beaucoup de contenu à revoir.
Cependant, étant donné que vous venez de trier les sujets à discuter selon leur priorité, vous pouvez utiliser un truc simple et stopper la discussion quand le temps de la réunion s’est écoulé, peu importe si vous avez pu ou pas couvrir toutes les choses. Cela signifie que vous avez probablement couvert tous les items des trois premiers groupes et certainement tous ceux des deux premiers, indépendamment du reste qui exige une moindre part de discussion ou aucune discussion du tout.
Cela signifie aussi que, dans un bon jour, vous pouvez couvrir tous les points, ou davantage de choses, et c’est parfait. Ce dont vous avez essentiellement besoin est de vous assurer que la substance la plus importante ne va pas passer inaperçue.
Un pas de plus serait de sauter une discussion sur un groupe ou sous-groupe spécifique d’items, comme par exemple une classe spécifique de service, quand vous voyez que cela n’ajoute pas vraiment de valeur. Si vous n’êtes pas certain, essayez de les couvrir pendant les standups et voyez quel résultat vous obtenez. Vous pourrez alors commencer à essayer d’autres choses avec l’agenda de la réunion.
Idéalement, après quelque temps, vous finirez par discuter seulement des choses importantes, disons, les points bloquants, les items à expédier et bloqués, et peut-être d’autres qui sont amenés par n’importe quel membre de l’équipe pour une raison importante et sortent du travail habituel qui n’a pas besoin de plus d’attention qu’une confirmation silencieuse que tout est parfaitement en ordre.
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Je ne connais pas de chef de projet auquel on n’ait jamais demander d’accélérer l’un de ses projets. Aussi vaut-il mieux être toujours prêt à répondre rapidement à une telle requête. Prenez les devants et analysez ce qui pourrait être fait pour accélérer l’exécution de votre projet avant que l’on ne vous le demande et proposez d’agir en conséquence si vous y découvrez un réel et fort intérêt et que les risques restent manageables.
MAIS, tous les projets ne peuvent être accélérés et parfois réduire les délais pourrait vous mener à l’échec !
Alors, comment décider, que regarder ?
Un article du PM Network de Septembre 2012 intitulé « On the Right Track » était dédié à ce sujet.
Voici ce que je retiendrais de ces témoignages :
1. Est-ce faisable ? L’exécution en parallèle de davantage de taches est-elle possible ?
Diviser un développement de système complexe en modules et paralléliser les efforts des ressources sur ces modules.
Commencer à développer une fonctionnalité pendant que les suivantes sont encore en cours d’élaboration.
Analyser et réaménager les dépendances entre les taches et le chemin critique du projet.
2. Avez-vous ou pourriez-vous obtenir les ressources pour le faire ?
Accroitre les ressources sur une tache donnée par un apport de compétences externes au projet.
Ressources facilement augmentables, sans compétences critiques difficiles à trouver ou créer.
Êtes-vous déjà en retard ?
3. Est-ce acceptable et accepté de tous ?
Équipe, sponsor, parties prenantes…
Clients, utilisateurs
4. Où placer la barre ?
Risques versus bénéfices
Compromis sur la qualité
Enjeux business et humains
La conclusion reste selon moi que, même si cela peut paraitre attirant, accélérer un projet reste plus facile à dire qu’à implémenter avec succès.
Quelles sont vos expériences personnelles sur ce sujet ?
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Une règle très importante à respecter est la Règle des 100% qui peut être énoncée en deux points :
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