Étiquette : motivation

Les grands rêves sont surestimés !

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Les grands rêves sont des fardeaux. Les petits rêves donnent souvent des résultats surprenants.

Big Dreams Are Overrated par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/09/04/big-dreams-are-overrated/

Dan Rockwell ne rêvait pas grand quand il a créé Leadership Freak. Il voulait juste faire une différence.

3 gros problèmes avec de grands rêves.

  1. Les grands rêves se moquent des petites avancées.
  2. Les grands rêveurs attendent le « bon » moment.
  3. Les grands rêves minimisent le pouvoir des habitudes quotidiennes.

Les grands rêves donnent aux gens ordinaires le sentiment d’être petits.

Mais, si les statistiques sont exactes, la plupart d’entre nous sont « ordinaires », dans la moyenne.

Les petits objectifs que vous pouvez atteindre vous mènent plus loin que les grands objectifs qui vous paralysent.

12 façons de rêver petit

Avoir un impact n’a pas besoin d’un grand rêve. Votre impact se développe grâce au talent, à l’effort, à la curiosité, à la cohérence et à la chance. Au lieu de rêver grand…

  1. Pratiquez le mécontentement optimiste. Soyez reconnaissant dans l’instant présent. Restez avide de faire une différence. Servez là où vous êtes.
  2. Vivez les mains ouvertes. La vie égocentrique limite l’impact. Donnez aux autres. N’essayez pas de remplir la tasse de tout le monde. Videz simplement la vôtre.
  3. Suivez l’énergie. Servez de manière qui vous donne de l’énergie.
  4. Écoutez et essayez des choses. Aller petit rend l’expérimentation facile.
  5. Faites le travail. Une vie d’impact va au-delà de regarder la télévision et à jouer à des jeux vidéo.
  6. Faites ce que vous pouvez avec ce que vous avez, maintenant.
  7. Fixez-vous des objectifs centrés sur les personnes. Ne vous concentrez pas sur le pouvoir, le prestige et la prospérité. Concentrez-vous sur la création de valeur pour les gens.
  8. Attendez davantage de vous-même que ce que vous attendez des autres.
  9. Remplissez plus que vous ne versez. L’impact ne nécessite pas l’épuisement professionnel.
  10. Considérez un conseil qui semble erroné. L’inconfort précède souvent l’apprentissage.
  11. Entrez en contact avec des personnes qui font une différence.
  12. Lorsque vous n’êtes pas sûr de ce qu’il faut faire, apprenez en aidant quelqu’un qui sait quoi faire.
Que pourriez-vous gagner à rêver plus petit ?
Comment pouvez-vous amplifier votre impact sans courir après la grandeur ?

Dirigez toujours en donnant du contexte à ce que vous dites et demandez.

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Les communications sans contexte deviennent rapidement un bruit de fond.

Always Lead With Context by Maarten Dalmijn

https://mdalmijn.com/p/always-lead-with-context

Imaginez que vous receviez le texte suivant :

« La procédure est en fait assez simple. Tout d’abord, vous organisez les choses en différents groupes en fonction de leur composition. Bien sûr, une seule pile peut suffire en fonction de ce qu’il y a à faire. Si vous devez vous rendre ailleurs en raison d’un manque d’installations, c’est la prochaine étape, sinon vous êtes quasiment prêt.

Il est important de ne pas exagérer un effort particulier. C’est-à-dire qu’il vaut mieux faire pas assez de choses à la fois que trop. À court terme, cela peut ne pas sembler important, mais des complications peuvent facilement survenir su vous en faites trop. Une erreur peut également coûter cher. La manipulation des mécanismes appropriés devrait s’expliquer d’elle-même, et nous n’allons pas nous y attarder ici.

Au début, toute la procédure vous semblera compliquée. Bientôt, cependant, elle ne deviendra qu’une autre facette de la vie. Il est difficile de prévoir la fin de la nécessité de cette tâche dans un avenir immédiat, mais on ne peut jamais dire. »

Après avoir lu ceci, vous vous dites probablement : Qu’est-ce que je viens de lire ?

Il s’agit en fait d’un extrait d’une expérience scientifique réelle réalisée dans les années 70. Les participants à l’expérience ont été secrètement divisés en 3 groupes :

  1. Contexte non fourni
  2. Contexte fourni après la lecture du texte
  3. Contexte fourni avant la lecture du texte

Ces trois groupes ont tous reçu exactement le paragraphe que vous venez de lire (sauf qu’il s’agissait d’un enregistrement audio). Ensuite, les participants ont été évalués sur la compréhension (comprennent-ils ce qui a été dit ?) et la mémoire (se souviennent-ils de ce qui a été dit ?).

Les groupes 1 et 2 n’ont pas obtenu de résultats significativement différents en matière de compréhension et de mémorisation. L’absence de contexte ou le fait de fournir le contexte après avoir entendu le passage n’a pas fait une énorme différence. Le groupe 3 a obtenu le meilleur score. Fournir le contexte avant a presque doublé les scores de compréhension et de mémorisation.

Le texte portait en fait sur quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage en machine. Qu’est-ce que cela signifie pour la façon dont nous travaillons avec nos équipes ?

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Le contexte est roi.

C’est assez simple : Commencez toujours par fournir suffisamment de contexte et de pourquoi.

Supposons qu’un nouveau membre de l’équipe ait rejoint l’équipe et qu’il manque totalement de contexte. Chaque fois que je rejoins une nouvelle équipe, je regarde les éléments de l’arriéré de produit, le backlog, comme quelqu’un qui vient de rejoindre l’équipe et qui en sait très peu, et je vérifie s’ils sont suffisamment ancrés dans le contexte : Quel problème essayons-nous de résoudre et pourquoi est-ce important ?

En fournissant d’abord le contexte, nous activons un schéma. L’exposition à un stimulus antérieur influence la réponse à un stimulus ultérieur. Cela signifie que l’information est ancrée dans quelque chose qu’ils connaissent déjà.

Vous seriez surpris de voir combien peu d’éléments du backlog produit passent ce test. Raconter le contexte après coup n’est tout simplement pas suffisant.

Imprégnez d’abord les éléments de votre backlog produit du contexte, car c’est la base de tout ce qui suit. Cela fonctionne pour quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage, et c’est encore plus important pour toutes les choses complexes que nous essayons de réaliser.

Si vous ne fournissez pas de contexte, vous privez votre équipe de la possibilité de se souvenir, de mémoriser et même de remettre en question ce que nous essayons de faire. Vous leur donnez la possibilité de recadrer le problème en quelque chose de plus précieux.

Si vous ne faites rien d’autre, commencez par le contexte. C’est dire à quel point c’est important pour tout ce que vous essayez de faire. Et le fournir à la fin ne suffira jamais.

Le premier pas vers des solutions qui fonctionnent et perdurent !

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« Les gens arrêtent de tourner en rond autour des problèmes lorsqu’ils commencent à travailler sur des solutions .»

The First Step Toward Solutions par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/02/the-first-step-toward-solutions/

Le blâme est un obstacle. La responsabilité, c’est le progrès.

Le blâme bloque les solutions. Lorsque les leaders blâment, les problèmes persistent.

Regardez autour de vous. Ce que vous voyez est là pour vous appartenir. Le fait de pointer du doigt retarde la progression. Les gens ne prendront pas leurs responsabilités tant que vous ne l’aurez pas fait vous-même.

« Les gens arrêtent de tourner en rond autour des problèmes lorsqu’ils commencent à travailler sur des solutions .»

Prenez possession des problèmes pour trouver des solutions.

Si vous voulez que les autres prennent leurs responsabilités, montrez la voie.

#1 – Imaginez le « mieux ».

Les réponses commencent par les problèmes, mais n’en restez pas là. Échappez à l’attraction gravitationnelle des problèmes. Levez les yeux et créez une image de ce que vous voulez.

#2 – Associez les comportements au « mieux ».

Que font les gens quand les choses se passent bien ? Faites en sorte que ces comportements soient clairs.

#3 – Rendez l’apprentissage sûr.

Ne prétendez pas que vous savez déjà. Dites : « Je n’y avais pas pensé » lorsque les gens offrent des suggestions. Choisissez de dire : « Essayons. »

#4 – Générez plusieurs solutions.

Une solution limite la réflexion. Notre cerveau passe de l’exploration à la défense. De multiples solutions stimulent la créativité.

Prenez 5 minutes pour vous plaindre et 15 pour rechercher des solutions.

#5 – Évaluez fréquemment.

Demandez :

  • Sommes-nous sur la bonne voie ?
  • Qu’est-ce qui fonctionne ? Qu’est-ce qui ne marche pas ?
  • Qu’est-ce qui doit cesser ?
  • Qu’est-ce qui pourrait être mieux, et comment ?

#6 – Restez optimiste.

Ne commencez pas le voyage si vous ne croyez pas que les choses peuvent être meilleures.

#7 – Visez haut et bas.

Visez haut, mais fixez-vous des jalons réalisables. Le progrès alimente le momentum. Les aspirations élevées seules sont décourageantes.

Les leaders qui réussissent pensent aux problèmes et aux défis en termes de leur responsabilité, et non de celle de quelqu’un d’autre.

Rien ne change tant que les leaders n’ont pas pris leurs responsabilités.

S’approprier les problèmes et créer de nombreuses solutions.

Dans des environnements remplis de blâmes et de reproches, comment les leaders peuvent-ils prendre leurs responsabilités ?

Vos valeurs sont-elles faibles ?

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La fin ne justifie jamais les moyens et vos bonnes valeurs vous mèneront sur le bon chemin vers de bons résultats.

Are Your Values Weak? par Sam Silverstein

https://samsilverstein.com/are-your-values-weak/

Dans un récent programme, nous faisions un exercice pour aider tout le monde dans la salle à découvrir leurs valeurs personnelles. Si vous n’êtes pas connecté à un ensemble de valeurs et que vous ne vivez pas votre vie en fonction de cet ensemble de valeurs, comment pouvez-vous vous connecter, vivre et diriger à travers l’ensemble des valeurs d’une organisation ?

J’ai demandé à tout le monde d’identifier 5 héros, puis de lister les caractéristiques de ces héros qu’ils admiraient. C’est le point de départ pour découvrir ce qui est important pour vous, ce que vous appréciez et comment vous aspirez à vivre votre vie.

Un monsieur m’a posé une question :

« Devez-vous aimer votre héros ? ».

Je ne voulais pas entrer dans un débat politique avec lui dans la salle, mais c’est la bonne réponse.

Si vous n’aimez pas quelqu’un, pourquoi ne l’aimez-vous pas ? Et pourquoi voudriez-vous être comme cette personne ?

Il y a une bonne façon et une mauvaise façon de faire les choses. Et la fin ne justifie jamais les moyens. Si vous basez vos valeurs sur quelqu’un que vous n’aimez pas, alors peut-être que vous identifiez les mauvaises valeurs. Et les mauvaises valeurs ne vous mèneront jamais sur le bon chemin ni aux bons résultats.

Alors, qui sont vos 5 héros et héroïnes ?

La psychologie de la gouvernance : Qu’est-ce que la gouvernance, de toute façon ?

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La psychologie de la gouvernance

The Psychology of Governance par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/07/17/the-psychology-of-governance/

Qu’est-ce que la gouvernance, de toute façon ?

« Gouvernance » est un mot effrayant, bien que la plupart des gens ne puissent pas vous dire ce que cela signifie réellement. Pour ce que ça vaut, cela vient du grec kubernáo, qui signifie simplement « diriger ». Assez simple, non ?

Alors, dans les organisations, que dirige-t-on réellement ?

On dirige tout, en réalité :

  • Qui peut prendre quelles décisions.
  • Comment nous déterminons si les choses fonctionnent.
  • Qui est responsable quand les choses tournent mal.
  • Si nous nous dirigeons réellement vers là où nous avons dit que nous voulions aller.

Au plus haut niveau, vous avez vos conseils d’administration et vos dirigeants qui prennent les décisions importantes. Dans les tranchées, ce sont vos équipes de développement, d’exploitation et de qualité qui déterminent comment faire avancer les choses. Entre les deux, il y a toutes sortes de gouvernance : Les informaticiens qui s’assurent que la technologie aide réellement l’entreprise, les gens du management des risques qui essaient de vous empêcher de faire quelque chose de spectaculairement stupide, les responsables de la conformité qui s’assurent que vous ne finirez pas en prison.

Le fait est que la gouvernance est partout. C’est ainsi que nous coordonnons toutes ces personnes pour qu’elles travaillent ensemble au lieu de les voir s’égarer dans des directions aléatoires.

Est-ce que ça a toujours l’air si effrayant quand on le dit comme ça ?

Mais d’une manière ou d’une autre, la gouvernance donne toujours envie à la plupart des gens de fuir vers les collines. Pourquoi ?

C’est là que la psychologie entre en jeu. La psychologie est simplement l’étude de la façon dont les gens pensent, ressentent et se comportent. Et lorsqu’il s’agit de gouvernance, comprendre l’aspect humain des choses – pourquoi les gens réagissent comme ils le font, ce qui les motive, comment ils prennent des décisions – s’avère très important.

Pourquoi la gouvernance est-elle perçue comme une menace ?

Soyons honnêtes : Quand quelqu’un prononce le mot « gouvernance », la plupart des gens pensent immédiatement à « bureaucratie » et « micromanagement ». Ce n’est pas par accident. Il y a quelque chose de profond dans notre psychologie qui se rebelle contre le contrôle.

Nous, les humains, avons ce besoin fondamental d’autonomie. Nous voulons avoir l’impression d’être en charge de notre propre travail, de nos propres décisions. Lorsque la gouvernance donne l’impression de l’ôter, notre cerveau se met en mode combat ou fuite. Pas étonnant que les gens y résistent.

Mais ce qui est drôle, c’est qu’une bonne gouvernance nous donne en fait plus de liberté, pas moins. Lorsque nous connaissons les règles du jeu, lorsque nous comprenons à quoi ressemble le succès, lorsque nous sommes clairs sur notre autorité, nos responsabilités et nos limites, c’est à ce moment-là que nous pouvons vraiment nous lâcher et faire du bon travail.

Le paradoxe du contrôle.

C’est l’une de ces choses psychologiques étranges qui semblent être tête en bas jusqu’à ce que vous y réfléchissiez. Plus vous avez de structure, plus vous pouvez être créatif et autonome au sein de cette structure.

Pensez aux musiciens de jazz. Ils ne se contentent pas de produire des notes au hasard, ils travaillent dans des progressions d’accords, des signatures rythmiques, toutes sortes de « gouvernance » musicale. Mais c’est précisément cette structure qui leur permet d’improviser si brillamment.

La même chose se produit dans les organisations. Des limites et des attentes claires ne contraignent pas les gens, elles les libèrent. Lorsque vous savez de quoi vous êtes responsable et à quoi ressemble le succès, vous pouvez trouver la meilleure façon d’y parvenir sans regarder constamment par-dessus votre épaule.

Ce qui motive réellement les gens.

C’est là que la plupart des gouvernances se trompe complètement. La gouvernance traditionnelle est une question de conformité et de contrôle : Faites ceci, ne faites pas cela, rapportez tout, obtenez notre approbation pour respirer.

Mais ce n’est pas comme ça que les gens travaillent.

Des décennies de recherche nous montrent que les gens sont motivés par trois choses fondamentales :

  1. Autonomie – « Je veux avoir mon mot à dire sur la façon dont je fais mon travail »
  2. Compétence – « Je veux m’améliorer et voir que je suis efficace »
  3. Relation – « Je veux me sentir connecté à quelque chose de plus grand que moi »

Vous remarquez ce qui manque ? « Je veux que quelqu’un me dise exactement quoi faire et qu’il micromanage chaque pas. »

Lorsque votre gouvernance soutient réellement ces trois besoins au lieu de les écraser, la magie opère. Les gens cessent de voir la gouvernance comme un ennemi et commencent à la voir comme quelque chose d’utile.

Rendre la gouvernance amusante (oui, vraiment).

Je sais, je sais – la « gouvernance amusante » semble être l’oxymore ultime. Mais je l’ai vu fonctionner.

Voici comment (et j’ai déjà écrit à ce sujet) :

  • Concentrez-vous sur les besoins, pas sur le processus : Lorsque les gens peuvent voir comment leur travail aide réellement de vrais clients à résoudre de vrais problèmes, ils sont stimulés. Ils commencent à se soucier des résultats au lieu de simplement cocher des cases. Mais il y a quelque chose de plus profond qui se passe ici, répondre aux besoins des gens crée du lien entre ces personnes. Lorsque la gouvernance consiste véritablement à répondre aux besoins plutôt qu’à suivre des procédures, elle crée des liens et un objectif commun. Construisez une gouvernance autour de la satisfaction des besoins, et les gens voudront réellement participer.
  • Donnez aux gens leur mot à dire sur le POURQUOI : Personne n’aime être un rouage d’une machine. Mais lorsque les gens aident à définir l’objectif et la direction, ils s’investissent dans les résultats. Incluez les gens dans l’établissement des objectifs et des priorités, et pas seulement dans leur exécution.
  • Laisser les gens s’approprier le COMMENT : Ceci est énorme. Personne ne sait mieux comment faire un travail spécifique que la personne qui le fait réellement. La gouvernance devrait définir ce qui doit se passer et mesurer les résultats, mais laisser les méthodes aux personnes qui font le travail.
  • Faites de l’apprentissage une partie du tout : Les gens aiment s’améliorer dans tous les domaines. Prévoyez du temps pour l’expérimentation, la réflexion et le développement des compétences dans vos processus de gouvernance. Lorsque la gouvernance devient un vecteur de croissance au lieu d’une simple surveillance, les gens commencent à l’attendre avec impatience.
  • Célébrez le fait de faire la différence : Reconnaissez quand le travail des gens compte vraiment. Pas seulement le truc de « l’employé du mois », mais une véritable reconnaissance de l’impact réel. Lorsque les gens voient que leur participation à la gouvernance mène à des résultats significatifs, ils continueront à y participer.

L’aspect social des choses.

La gouvernance n’est pas seulement de la psychologie individuelle, c’est aussi de la psychologie de groupe.

Et cela signifie que la confiance est primordiale.

Lorsque les gens ont confiance que la gouvernance est juste, transparente et compétente, ils acceptent les décisions même s’ils n’obtiennent pas ce qu’ils veulent. Mais quand la gouvernance semble arbitraire ou incompétente ? Les gens cessent de coopérer et commencent à se protéger.

Il y a un concept appelé « contrats psychologiques » qui, en gros, est un accord non écrit entre vous et votre organisation. Vous faites A, ils font B. Tout le monde est content.

Mais lorsque la gouvernance viole cet accord tacite, lorsque les promesses ne sont pas tenues, lorsque les règles changent sans avertissement, lorsque l’effort n’est pas reconnu, alors les gens se sentent trahis. Et les personnes trahies ne font pas d’excellents employés.

Établir la confiance n’est pas sorcier :

  • Dites aux gens comment les décisions sont prises.
  • Expliquez pourquoi vous faites ce que vous faites.
  • Quand quelque chose ne fonctionne pas, réparez-le.
  • Faites ce que vous dites que vous ferez.

Simple. Pas toujours facile, mais simple.

Notre cerveau travaille contre nous.

Voici quelque chose que la plupart des systèmes de gouvernance ignorent complètement : Les humains sont terribles quand il s’agit de prendre des décisions objectives.

Nous avons tous ces biais cognitifs intégrés qui perturbent notre jugement :

  • Nous recherchons des informations qui corroborent ce que nous croyons déjà (biais de confirmation).
  • Nous sommes d’accord avec le groupe même si nous savons qu’ils ont tort (pensée de groupe).
  • Nous nous en tenons au statu quo parce que le changement demande des efforts (biais de statu quo).
  • Nous pensons que nous sommes meilleurs pour prédire l’avenir que nous ne le sommes en réalité (effet d’excès de confiance).

La plupart des systèmes de gouvernance prétendent que ces préjugés n’existent pas. Grosse erreur.

La conception intelligente de la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine, et non contre elle. Intégrez-y des rôles d’avocat du diable. Apportez des points de vue extérieurs. Organisez régulièrement des séances sur ce qui ne fonctionne pas. Acceptez que les gens vont prendre des décisions irrationnelles prévisibles et planifiez en conséquence.

Il ne s’agit pas d’éliminer les biais cognitifs, c’est impossible. Il s’agit de reconnaître ce fait et de concevoir pour lui.

Concevoir une meilleure gouvernance

À quoi ressemble donc une gouvernance fondée sur la psychologie ?

  • Continuez à communiquer : Mises à jour régulières sur ce qui se passe et pourquoi. Les gens détestent l’incertitude, alors réduisez-la autant que vous le pouvez.
  • Incluez les gens dans les décisions : Surtout les décisions qui affectent leur travail. Même si vous ne pouvez pas donner aux gens tout ce dont ils ont besoin, les impliquer dans le processus renforce l’adhésion.
  • Intégrez des boucles de rétroaction : Des moyens pour les gens de vous dire quand les choses ne fonctionnent pas et des mécanismes pour répondre réellement à leurs préoccupations.
  • Faites remonter et réfléchissez sur les hypothèses et les croyances collectives.
  • Reconnaissez les bonnes choses : Célébrez les succès, reconnaissez les contributions, apprenez des échecs sans blâmer.
  • Restez flexible : la gouvernance qui ne peut pas s’adapter meurt. Intégrez le changement et l’amélioration dans le système lui-même.

La conclusion

La gouvernance n’a pas à être quelque chose qui s’impose aux gens. Lorsque vous concevez la gouvernance en fonction de la façon dont les gens pensent et ressentent réellement et de ce qui les motive, cela devient quelque chose dont les gens veulent faire partie.

Cela ne signifie pas qu’il faut abaisser vos standards ou éviter les décisions difficiles. Cela signifie être intelligent dans la façon dont vous faites les choses. Lorsque la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine plutôt que contre elle, tout le monde y gagne : Les besoins de l’organisation sont davantage pris en compte et les besoins des gens sont également mieux pris en compte.

La gouvernance la plus puissante n’est pas imposée d’en haut. Elle émerge lorsque la motivation individuelle s’aligne sur l’objectif collectif. C’est à ce moment-là que vous cessez d’avoir besoin de forcer les gens à se soucier de la gouvernance. Ils commencent à s’en soucier parce que cela les aide à répondre à leurs besoins.

Admirez pour inspirer !

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Vous apprenez à croire en vous-même quand quelqu’un d’autre croit en vous.

Admire to Inspire par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/06/26/admire-to-inspire/

Vous allumez un feu lorsque vous admirez.

Tabitha a ressorti la nouvelle Carrie de la poubelle de son mari et l’a poussé à la terminer. Stephen King a résisté. Sa femme a persisté. Carrie a réussi à merveille et a changé leur vie.

Vous apprenez à croire en vous-même quand quelqu’un d’autre croit en vous.

Le pouvoir de l’admiration

Michael Phelps a eu du mal à rester assis et à s’intégrer dans son centre d’entrainement. Mais Bob Bowman a regardé au-delà de ces problèmes et a vu un nageur. « Vous êtes né pour nager », a-t-il dit. « Je n’ai jamais rien vu de tel».

Phelps n’est pas seulement devenu un nageur. Il est devenu l’olympien le plus décoré de l’histoire.

L’admiration, c’est l’anticipation du futur. C’est voir qui quelqu’un pourrait devenir.

Réflexion sur le leadership

Qui dans votre équipe a un potentiel inexploité ?

Ne lui dites pas : « Vous pourriez faire plus. »

Dites-lui : « Chez vous, j’admire… »

Ne leur donnez pas du travail. Aidez-les à croire en leur potentiel et ils trouveront de nouvelles façons de contribuer.

Amplificateurs d’admiration

Deux facteurs amplifient l’admiration : Respect et conviction.

Les faux éloges offensent. Le véritable respect élève. Votre admiration inspire les autres quand vous êtes vous-même admiré.

Comment admirer ?

Dressez la liste des personnes avec lesquelles vous interagissez régulièrement. Complétez cette phrase pour chacune :

Chez vous j’admire…

Votre défi : Avant vos prochains entretiens individuels, notez 3 choses que vous respectez chez la personne que vous allez rencontrer.

L’admiration voit un avenir qui pourrait exister, mais qui n’est pas encore là.

Questions aux lectrices et lecteurs:
  • Comment montrer de l’admiration peut-il mal tourner ?
  • Comment les leaders peuvent-ils voir le potentiel des autres sans leur donner l’impression qu’ils ne sont pas à la hauteur ?

Connaissez-vous le pouvoir surprenant de vos points faibles ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Si vous préparez un entretien d’embauche et redoutez par avance la question du recruteur sur quelles sont vos points faibles ou défauts, voici quelques idées pour y répondre positivement.

Le pouvoir surprenant de 10 faiblesses.

The Surprising Power of 10 Weaknesses par Dan Rockwell

Les faiblesses sont des outils, pas des défauts. Les leaders conscients de leurs propres faiblesses les utilisent pour façonner un avenir meilleur.

Par exemple, l’impatience associée à l’intelligence émotionnelle alimente le progrès.

10 faiblesses qui peuvent être des outils.

#1. Impatience

Denny Strigl, ancien président et PDG de Verizon Wireless, m’a dit que la qualité qui l’a le mieux servi dans sa carrière était l’impatience, l’incapacité à tolérer les retards. Cela m’a toujours rendu fou quand les gens disaient : « Si nous avions seulement ceci ou cela, alors nous pourrions faire avancer les choses. »

#2. Narcissisme

Le narcissisme qui alimente confiance et indépendance vous sert bien. L’ego vous permet de croire en vous-même, en votre vision, et de surmonter la pensée de groupe.

#3. Obstination

La persévérance vous protège contre la création d’instabilité par le biais de changements constants. L’obstination vous permet de rester ancré dans vos valeurs lorsque les autres dérivent.

#4. Le doute de soi

Le doute, c’est la conscience. Il invite à l’humilité, à la réflexion et à de meilleures décisions. Les leaders qui ne se remettent jamais en question sont aveugles au danger.

#5. Anxiété

L’anxiété aiguise l’attention. Les leaders mal à l’aise se préparent. Les leaders trop confiants cafouillent lorsque les choses tournent mal.

#6. Culpabilité

La culpabilité reflète une boussole morale. Le fait de vous sentir responsable de vos actes vous pousse à réparer les relations endommagées et à réparer les offenses.

#7. Méfiance

Tout le monde ne mérite pas votre entière confiance. Une touche de scepticisme protège votre équipe et vous motive à doublement vérifier.

#8. Sensibilité

La sensibilité est le terreau où grandit l’empathie. Elle vous aide à comprendre les gens, à établir la confiance et à diriger avec compassion.

#9. « Contrarien »

Les contrariens expriment une opinion contraire à la majorité, contestataire, anticonformiste, à contre-courant. Elles et ils remettent en question le statu quo, se prémunissent contre la pensée de groupe et trouvent de nouvelles solutions en se demandant : « Et si nous avions tort ? »

#10. Frustration

La colère est productive lorsqu’elle motive une action positive. Ne vous attardez pas sur le « je ne veux pas ». Concentrez-vous sur ce que vous voulez.

Canalisez vos faiblesses à des fins utiles.

Défi : Choisissez l’une des faiblesses énumérées ci-dessus et expliquez comment vous pourriez l’utiliser pour obtenir des résultats positifs.

Devriez-vous réanimer ce projet voué à l’échec ?

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Avant de saisir le défibrillateur et de tenter de relancer un projet, déterminez si cette chose a même un pouls.

Should You Resurrect That Doomed Project?  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/should-you-resurrect-that-doomed-project/

Lorsque les gens perdent confiance en un projet, ils peuvent toujours trouver des choses plus excitantes à faire, comme réorganiser leurs rangements ou regarder la climatisation gonfler la coiffure de leur collègue.

#1 – Qui est à l’origine de cette demande de redémarrage ?

Et je ne parle pas de la personne qui vous a envoyé un e-mail. Je veux dire le vrai marionnettiste. Si ce sont les mêmes personnes qui l’ont laissé se faner auparavant, soyez sceptique. S’il s’agit de quelqu’un de nouveau, il se peut qu’il ait le muscle nécessaire pour le maintenir en vie cette fois-ci.

#2 – Quel est leur pouvoir ?

Peuvent-ils réellement affecter des ressources et obtenir des financements, ou ne sont-ils que des supporters optimistes ? De plus, est-ce qu’ils se présentent pour être le sponsor du projet ? Si ce n’est pas le cas, préparez-vous pour une autre manche du jeu « Faisons semblant que c’est important ».

#3 – Sont-ils là pour le long terme ?

Un sponsor doit avoir trois choses : l’engagement, la connaissance de ce que ce projet est censé faire et l’endurance nécessaire pour le mener à bien. S’ils sont simplement à la recherche d’une victoire rapide pour impressionner leur supérieur, vous risquez d’être aux prises avec un autre échec.

#4 – Le projet a-t-il encore un sens ?

Si l’analyse de rentabilité était faible la dernière fois, cela pourrait expliquer pourquoi tout le monde a quitté le navire. Vérifiez si ce projet est toujours pertinent. Sinon, il s’agit d’une suite de la franchise « Qui peut ignorer cela le plus longtemps ? ».

#5 – Quelle est la concurrence pour les ressources ?

Y a-t-il des projets plus importants et plus brillants qui pomperont votre personnel et votre budget au moment où les choses se compliqueront ? Si votre projet n’est pas une priorité maintenant, il ne sera pas non plus dans six mois, sauf peut-être comme une future mise en garde contre les « leçons apprises ».

Si, après ce rappel à la réalité, le projet semble pouvoir se tenir debout sur ses deux pieds, allez-y. Mais ne gardez pas vos résultats pour vous, partagez-les avec les acteurs clés et les membres de l’équipe. Si vous êtes sceptique, c’est probablement le cas pour eux aussi. Mieux vaut aborder ces doutes dès le départ que de regarder l’histoire se répéter.

Cet article fait partie de la série Bonnie’s Project Pointers newsletter et vous pouvez  vous y abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article en langue anglaise est publié.

Choisir un travail significatif est un vote, votre vote !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Lorsque vous optez pour un travail significatif, vous faites le choix de donner votre meilleur.

Significant work is a vote de Seth Godin

https://seths.blog/2023/08/significant-work-is-a-vote/

Lorsque vous vous présentez pour apporter de l’humanité au travail, vous faites un choix.

Cela implique des risques, des efforts et un travail émotionnel. Vous êtes ici pour faire changer les choses, et vous donnez quelque chose pour que cela se produise.

C’est donc un vote.

Un vote pour le client que vous cherchez à servir.

Un vote pour le dirigeant et les propriétaires de l’institution où vous travaillez.

Un vote pour vos collègues.

S’ils ne l’ont pas mérité, si vous ne pouvez pas leur faire confiance, les soutenir et les encourager, vous devriez aller le faire ailleurs. Ne vous portez pas volontaire pour travailler pour un partenaire qui ne travaillera pas pour vous.

Votre travail le meilleur est rare. Vous ne devriez pas le gaspiller avec des imbéciles, des arnaqueurs égoïstes ou ceux qui ne l’apprécient pas.

Créez de la valeur, encore et toujours !

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Créez vous suffisamment de valeur pour justifier votre salaire et votre job ? Pour être attractif sur le prochain ?

Create value par Seth Godin

https://seths.blog/2023/08/create-value/

Si votre travail semble être une impasse, c’est peut-être parce que vous avez échangé le contrôle et la responsabilité contre un sentiment de sécurité.

Mais la vraie sécurité réside dans la création de valeur.

Créer de la valeur n’est pas facile, mais c’est résilient, généreux et souvent rentable.

« Comment puis-je créer plus de valeur ? » est une question beaucoup plus utile que « Comment puis-je trouver un meilleur job ? »

Quand votre sponsor devrait-elle (ou il) s’adresser à l’équipe projet ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Le manager de projet est le principal animateur et leader de la communication dans l’équipe de projet et dans certaines occasions votre sponsor peut avoir un impact très positif sur l’équipe de projet.

When should the sponsor address the project team?  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/when-should-the-sponsor-address-the-project-team/

Le manager de projet est le principal communicateur avec l’équipe de projet. Parfois, la présence du sponsor a un impact significatif sur l’équipe de projet.

Voici quand tirer parti de l’influence du sponsor.

La réunion de lancement.

Cette réunion définit l’orientation du projet et confirme les responsabilités du manager de projet et de l’équipe. De plus, le sponsor peut parler de l’objectif du projet. C’est puissant d’entendre cela de la part du manager qui bénéficiera le plus des résultats du projet. De cette façon, les membres de l’équipe peuvent poser des questions liées à l’entreprise pour clarifier les bénéfices du projet et les approches permettant d’obtenir ces bénéfices.

Le passage des jalons du projet.

Le sponsor est la personne la mieux placée pour reconnaître les progrès. La reconnaissance par le commanditaire valide la pertinence du projet et l’intérêt de la direction pour la réussite du projet. Ce discours d’encouragement confirme également que l’équipe est sur la bonne voie et renforce sa motivation.

Lorsque des changements importants se produisent.

Les conditions de l’entreprise, du personnel et du projet changent souvent et parfois radicalement. Lorsque cela se produit, le sponsor doit réaffirmer la valeur business du projet. En tant que membre essentiel de l’équipe de direction, le réconfort du sponsor aide l’équipe de projet à rester concentrée dans la tourmente.

Lorsqu’un problème majeur survient.

Des problèmes importants peuvent faire dérailler un projet. Lorsqu’un problème majeur survient, le sponsor peut agir en tant que participant engagé dans la gestion de crise. Cela montre son dévouement à la réussite du projet malgré les défis. Le sponsor peut également valider et renforcer les actions de réponse aux problèmes. Le moral et le dévouement de l’équipe de projet sont stimulés lorsqu’ils voient le sponsor participer au rétablissement du projet, plutôt que de distribuer des blâmes.

Reconnaissance de performances exceptionnelles.

L’attention d’un cadre supérieur accentue la reconnaissance. Si le sponsor participe à un événement de reconnaissance, ce sera mémorable et puissant pour l’équipe de projet.

Réunions publiques.

Les choses changent dans l’entreprise et les découvertes au cours d’un projet peuvent soulever des questions dans l’esprit des parties prenantes. Les réunions publiques sont un moyen efficace de tenir tout le monde au courant. Demandez au sponsor de présenter son statut lors de ces réunions afin de rappeler à tous l’importance du projet.

Clôture du projet.

La présence du sponsor lors de la clôture est la forme ultime de reconnaissance. Cela reconnaît le projet et la contribution des membres de l’équipe à l’entreprise.

Demandez-vous s’il est possible de tirer davantage parti de votre sponsor de projet dans votre projet actuel.

Si c’est le cas, tant mieux ! L’étape suivante consiste à discuter avec elle ou lui de la manière dont il/elle peut aider le projet en communiquant avec l’équipe. Il est toujours bon de lui donner quelques conseils (ou des demandes directes) sur les choses à faire.

Pour en savoir plus sur les sponsors de projet, consultez le cours d’ Antonio Nieto-Rodriguez, How to Be an Effective Project Sponsor.

Petits rappels sur THÉORIE X ET THÉORIE Y de Douglas McGregor

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Vous avez certainement entendu parler de la THÉORIE X et la THÉORIE Y dans le leadership et dans le management de Douglas McGregor, mais êtes-vous allés un peu plus loin pour comprendre ces hypothèses et leurs impacts ?

2 points de vue opposés sur les personnes au travail et le management de celles-ci.

Douglas McGregor (1906-1964), professeur à l’Université Harvard, au Massachusetts Institute of Technology (MIT) et Antioch College, n’a publié que quelques livres mais à très fort impact en particulier dans le leadership.

McGregor pensait que les croyances fondamentales des managers ont une influence dominante sur la façon dont les organisations fonctionnent.

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Les hypothèses des managers sur le comportement des employés sont au cœur de ses théories. Les hypothèses de McGregor se divisent en 2 grandes catégories : La théorie X et la théorie Y. Ces constatations ont été présentées en détail dans le Human Side of Enterprise (La théorie X et la théorie Y – disponible en français), publié pour la première fois en 1960.

Il y décrit deux points de vue sur les personnes au travail qui peuvent être utilisés pour décrire deux points de vue opposés dans les styles de management.

Théorie X : Une vision traditionnelle de la direction et du contrôle

La théorie X est basée sur les hypothèses suivantes :

  1. L’être humain a en général une aversion inhérente pour le travail et l’évitera autant que possible.
  2. En raison de cette aversion humaine pour le travail, la plupart des personnes doivent être contraintes, contrôlées, dirigées et menacées de punition pour les amener à faire des efforts suffisants pour atteindre les objectifs organisationnels.
  3. L’être humain préfère être dirigé, souhaite éviter la responsabilité, a relativement peu d’ambition, et cherche la sécurité avant tout.

Un style de management avec la théorie X nécessite donc une supervision étroite et ferme avec des tâches clairement définies et des menaces de punition ou de récompenses immédiates comme facteurs de motivation. L’objectif est de convaincre les gens d’être dociles, de faire ce qu’on leur dit en échange d’une récompense ou d’échapper à une punition.

McGregor, très lucide, explique que l’approche de la carotte et du bâton peut avoir sa place, mais ne fonctionnera pas lorsque les besoins des gens sont principalement sociaux et altruistes. Ces contrôles autocratiques peuvent dans tous les cas conduire à de la méfiance et du ressentiment de la part des employés managés.

Théorie Y : L’intégration des objectifs individuels et organisationnels

La théorie Y est basée sur les hypothèses suivantes :

  1. La mobilisation d’effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos. La plupart des êtres humains n’aiment pas intrinsèquement le travail. Mais en fonction de conditions contrôlables, le travail peut être pour ces personnes une source de satisfaction.
  2. Le contrôle extérieur et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens de diriger les efforts vers objectifs organisationnels. Les gens exerceront l’auto-management et la maîtrise de soi au service des objectifs sur lesquels ils s’engagent.
  3. L’engagement dans les objectifs est fonction des récompenses associées à leur réalisation. Plus ces récompenses sont significatives, par exemple la satisfaction de l’ego et les besoins de réalisation de soi, peuvent directement influencer l’effort dirigé vers des objectifs organisationnels.
  4. La plupart des êtres humains apprennent, dans des conditions appropriées, non seulement à accepter, mais à chercher à prendre leurs responsabilités. L’évitement des responsabilités, le manque d’ambition et l’accent mis sur la sécurité sont généralement des conséquences d’expériences précédentes et non pas des caractéristiques humaines profondes.
  5. Dans les conditions de la vie industrielle moderne, les potentialités intellectuelles de l’être humain ne sont généralement que partiellement utilisées.
  6. La capacité d’exercer un degré relativement élevé d’imagination, d’ingéniosité et de créativité dans la résolution des problèmes d’organisation est largement, et non étroitement, distribuée dans la population.

Les hypothèses de la théorie Y peuvent conduire à des relations plus coopératives entre les managers et les employés. Le style de management de la théorie Y cherche à établir un environnement dans lequel les besoins et les objectifs personnels des individus peuvent être liés et harmonisés avec les objectifs de l’organisation.

Dans The Human Side of Enterprise, McGregor a reconnu que la théorie Y n’était pas une panacée pour tous les maux mais il espérait tout de même persuader les managers d’abandonner les hypothèses limitatives de la théorie X et d’envisager d’utiliser les techniques suggérées par la théorie Y.

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« Les mauvais ouvriers ont toujours de mauvais outils »

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

« Les mauvais ouvriers ont toujours de mauvais outils » est ce que m’a enseigné mon père. Blâmer la piètre qualité de ses outils n’est pas une solution car il est de la responsabilité de chaque professionnel d’avoir les meilleurs outils et de savoir bien les utiliser.

Outils médiocres par Seth Godin

https://seths.blog/2024/12/mediocre-tools/

Les outils médiocres sont dangereux. Ils mettent en danger notre sécurité (physique ou émotionnelle) et sapent notre travail.

Les mauvais outils sont assez faciles à éviter, car ils révèlent leurs défauts à chaque fois que nous les utilisons.

Les bons outils sont magiques. Ils démultiplient nos efforts, amplifient la qualité de notre travail et nous ravissent, tout à la fois.

Ce sont des outils médiocres dont il faut se méfier. Ils corrompent discrètement et obstinément nos intentions et nous obligent à travailler plus dur sur des parties qui ne sont pas aussi importantes.

Le primo adoptant (et le dilettante)

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le primo adoptant et le dilettante essaient tous deux votre nouveau produit ou livrable, mais seul le premier s’accroche pour en découvrir toutes les capacités.

The early adopter (and the dilettante) par Seth Godin

https://seths.blog/2023/07/the-early-adopter-and-the-dilettante/

Les primo adoptants ont acheté un iPhone en 2008 et n’ont jamais regardé en arrière. Elles et ils ont joué quelques parties de paddle, puis ont rejoint un club et ont acheté l’équipement. Elles et ils ont pris un nouveau magazine en kiosque à journaux, puis se sont abonnés, et elles ou ils ont acheté le nouveau best-seller et ont ensuite lu les autres œuvres de l’auteur.

Le dilettante se présente souvent dans les premiers mais passe ensuite à autre chose.

Le primo adoptant et le dilettante essaient tous deux la nouvelle technologie, mais un seul reste dans les parages, apprenant les parties difficiles.

Le dilettante recherche de nouvelles expériences, mais le primo adoptant adopte.

La culture a besoin des deux.

Les spécialistes du marketing doivent être conscients des différents personas et planifier en conséquence.

Si vous insistez pour que les gens essaient votre produit mais que vous ne créez pas les conditions d’abonnement et de persévérance, ne soyez pas surpris si seuls les dilettantes se présentent. Cela peut suffire, mais vous devez choisir le public que vous recherchez.

Prenez de bonnes notes et minutes de réunions car ce sont elles qui font l’histoire !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Les faits ne prennent toute leur signification que lorsqu’ils sont bien articulés dans une histoire.

Prendre note des faits est important car les faits sont importants. Cependant les faits seuls ne permettent pas d’apprendre. Ce sont les histoires qui permettent de comprendre, de mémoriser et donc d’apprendre.

Une histoire peut changer notre compréhension des faits et du monde.

Les meilleurs professeurs que j’ai eu la chance d’avoir étaient des conteurs, ils et elles racontaient une histoire qui me parlait. Elle me permettait de mémoriser les faits en comprenant leur signification et leur logique.

Aussi, vos notes et minutes de réunions de projet ne doivent pas être une liste de faits et de « bullet points » (liste à puces).

Votre compte rendu est un outil pour raconter une histoire et permettre aux participants comme aux autres lecteurs de s’approprier les faits, leur cohérence et leur évolution. Elles permettent de comprendre les risques rencontrés et les décisions prises, avec la logique qui a amené à ces décisions et les rôles des protagonistes dans cette histoire (sponsor, participants, acteurs, bénéficiaires).

Lorsque vous relisez vos notes, elles doivent vous rappeler une histoire que vous comprenez déjà et que vous transmettez à d’autres à travers votre compte rendu.

Et voici d’autres idée pour vous améliorer dans ce domaine critique pour tous les managers de projets.

Si « non » n’est pas une option…

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

If “no” is not an option… par Seth Godin

https://seths.blog/2023/08/if-no-is-not-an-option/

Alors, « oui » ne l’est pas non plus.

L’engagement nécessite un choix.

5 façons éprouvées de vous auto-responsabiliser : Testez-les !

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Où avez-vous besoin de davantage de discipline pour atteindre vos objectifs, et comment pouvez-vous vous tenir responsable de progresser constamment vers ceux-ci ?

5 Proven Ways to Hold Yourself Accountable

https://www.stevegutzler.com/5-proven-ways-hold-accountable/

La responsabilisation et la discipline sont deux traits de caractère qui mettent à part les personnes très performantes. Ils travaillent main dans la main, se renforçant mutuellement pour générer des progrès significatifs et des changements durables.

Pour développer un plus grand sens des responsabilités, posez-vous les questions suivantes :

Où ai-je besoin de davantage de discipline pour atteindre mes objectifs, et comment puis-je me tenir responsable de réaliser des progrès constants ?

Un changement durable commence souvent par un changement d’état d’esprit. Si vous voulez changer votre comportement, vous devez d’abord changer la façon dont vous vous voyez. Sans ce changement interne, toute amélioration du comportement est susceptible d’être de courte durée.

Voici cinq stratégies éprouvées pour vous aider à vous responsabiliser et à faire de vos objectifs une réalité ; 5 façons éprouvées de vous auto-responsabiliser.

#1 – Trouvez un partenaire ou un coach de responsabilisation

L’un des moyens les plus efficaces de rester responsable est d’impliquer quelqu’un d’autre dans votre progression. Des recherches de l’American Society of Training and Development (ASTD) ont révélé que les chances d’atteindre un objectif augmentent considérablement lorsque vous impliquez une autre personne :

  • Avoir une idée : 10% de taux de réussite
  • La noter : 25 %
  • Prendre un engagement public : 40 %
  • Créer d’un plan hebdomadaire : 50 %
  • S’engager envers quelqu’un d’autre : 65 %
  • Mettre en place des contrôles réguliers avec un partenaire responsable : 95 %

Ces données montrent qu’une responsabilisation régulière et structurée par l’intermédiaire d’un partenaire ou d’un coach peut améliorer de façon exponentielle votre taux de réussite.

#2 – Fixez des pré-engagements

Facilitez le maintien du cap en configurant votre environnement pour soutenir vos objectifs. Il peut s’agir de disposer votre tenue de sport la veille pour éliminer toute tergiversation avant la séance d’exercice physique, ou de mettre votre téléphone sur « Ne pas déranger » pour éliminer les distractions pendant les tâches importantes.

Voici d’autres exemples d’engagements préalables :

  • Mettez en place des virements automatiques vers des comptes d’épargne pour renforcer votre discipline financière.
  • Laissez des nourritures saines en vue pour vous encourager à de meilleures habitudes alimentaires.
  • Créez des systèmes qui favorisent la cohérence, même lorsque votre motivation est faible.

En vous préparant à l’avance, vous pouvez faciliter la discipline et réduire les risques de dérailler.

#3 – Concentrez-vous sur les objectifs « qui » plutôt que sur les objectifs « quoi »

Plutôt que de vous concentrer uniquement sur ce que vous voulez faire, concentrez-vous sur qui vous voulez devenir. Les objectifs basés sur l’identité sont plus durables parce qu’ils sont liés à vos valeurs fondamentales et à votre sens de vous-même.

Par exemple, au lieu de vous fixer comme objectif de « faire plus d’exercice », changez d’état d’esprit en disant : « Je suis quelqu’un qui donne la priorité à la santé et à la forme physique ». Ce changement de perspective peut vous aider à aligner vos actions quotidiennes sur la personne que vous aspirez à être.

#4 – Planifiez des réunions hebdomadaires de responsabilisation

La cohérence est la clé du succès à long terme, et des contrôles réguliers peuvent vous aider à rester concentré. Planifiez une réunion hebdomadaire avec vous-même pour passer en revue vos objectifs, évaluer vos progrès et faire les ajustements nécessaires.

De plus, le fait d’avoir un point hebdomadaire avec un coach ou un partenaire de responsabilisation peut renforcer davantage votre engagement. Ces réunions vous donnent l’occasion de célébrer vos victoires, d’adresser vos revers et de vous remettre en selle si nécessaire.

#5 – Suivez vos victoires comme vos revers

Les progrès sont rarement linéaires. Vous rencontrerez des hauts et des bas, mais le suivi de vos succès et de vos défis vous aidera à garder le cap. En réfléchissant aux revers, vous pouvez en tirer des leçons et ajuster votre approche, plutôt que de les laisser vous décourager.

Le fait de consigner vos victoires vous permet également de rester motivé et de renforcer les petites victoires qui mènent à de plus grandes réalisations au fil du temps.

En intégrant ces cinq stratégies (trouver un partenaire responsable, établir des engagements préalables, se concentrer sur des objectifs basés sur qui vous êtes et vous être, planifier des contrôles hebdomadaires et suivre vos progrès), vous pouvez augmenter considérablement vos chances de rester responsable et d’atteindre vos objectifs.

N’oubliez pas que votre succès repose sur vos efforts constants et votre autodiscipline. La responsabilisation est simplement le cadre qui vous permet de rester sur la bonne voie.

Voici comment vous tenir responsable et créer l’avenir que vous méritez !

Voici quelques techniques pour accroître l’engagement de vos parties prenantes. Les connaissez-vous et surtout les utilisez-vous ?

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Connaissez-vous ces techniques qui pourraient vous permettre d’accroître l’engagement de vos parties prenantes ?

Techniques for increasing your stakeholder engagement par Melanie Franklin

https://agilechangemanagement.co.uk/techniques-for-increasing-your-stakeholder-engagement/

J’ai récemment animé un webinaire sur les techniques permettant d’accroître l’engagement de vos parties prenantes. J’y ai organisé un mini-événement de formation, utilisant des techniques basées sur les dernières connaissances des neurosciences pour améliorer la communication avec les parties prenantes.

Nous avons besoin de moyens de communication qui génèrent une réponse immédiate et viscérale, incitant nos parties prenantes à agir et à participer à nos projets, programmes et changements commerciaux.

Techniques pour accroître l’engagement des parties prenantes

Concentrez-vous sur les actions immédiates

  • Certitude : Le cerveau aime la certitude, alors mettez l’accent sur des étapes claires et immédiates plutôt que sur des possibilités futures lointaines. Cela permet d’éviter la surcharge mentale et aide à maintenir la concentration et l’énergie.
  • Pertinence et engagement : Communiquez ce qui doit être fait maintenant, expliquez pourquoi c’est important, mais évitez de vous emballer sur les étapes futures.
  • Brièveté : Gardez les messages concis pour éviter de submerger le cerveau, qui rejette les communications trop complexes ou trop longues.

Communiquez de manière claire et concise

  • Utilisez de visuels : Les visuels sont plus faciles à traiter pour le cerveau que le texte, ce qui réduit la charge cognitive et minimise les mauvaises interprétations.
  • Contexte et connexion : Utilisez des visuels pour montrer comment les tâches s’intègrent dans une image plus large, ce qui rend les informations plus pertinentes et plus faciles à comprendre.

Respectez l’énergie mentale

  • Information simplifiée : Évitez de donner trop de messages à la fois, car le cerveau répartit uniformément l’attention sur toutes les informations présentées. Priorisez les informations les plus critiques.
  • Autonomie et responsabilisation : Fournissez des idées ou des plans partiellement terminés pour inviter des contributions, en respectant l’expertise et l’autonomie du public.
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Gérez les attentes

  • Décalage positif : Mettez en évidence les gains inattendus pour garder le cerveau engagé et ouvert au changement. Évitez les décalages négatifs lorsque la réalité n’est pas à la hauteur des attentes afin d’éviter les réactions à cette menace.
  • Plans visuels : Créez des feuilles de route simples et visuelles avec des points de décision et des calendriers clairs pour fournir un sentiment de certitude et de structure. Cela rassure les personnes et respecte leur besoin d’un plan cohérent.

Faites une communication sur mesure

  • Pertinence par rapport aux rôles : Faites en sorte que les communications soient pertinentes par rapport aux rôles ou aux tâches actuelles de ces personnes, en veillant à ce qu’ils en voient l’importance et qu’ils soient motivés à s’engager.
  • Lien vers les communications précédentes : Associez de nouvelles informations aux messages précédents pour créer un récit cohérent et renforcer la compréhension.

En intégrant ces techniques, vous créerez des communications engageantes, claires et pertinentes qui s’alignent sur la façon dont le cerveau traite l’information, augmentant ainsi la probabilité que vos parties prenantes prennent les mesures dont vous avez besoin.

DantotsuPM – Meilleur billet de 2019 : « La règle 90/90/1 va booster votre trajectoire »

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Un règle hyper simple et pourtant si efficace ! Redécouvrez-la si vous ne l’appliquez pas déjà.

Décidez dès aujourd’hui que pour les 90 prochains jours, vous allez investir les 90 premières minutes de votre journée de travail à vous concentrer totalement, à 100%, sans aucune interruption, sur 1 unique projet le plus important.

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Gagnez l’implication des personnes que vous dirigez.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les gens qui ne croient pas qu’il existe une différence entre manager et leader ne mènent personne. On manage des « choses », pas des personnes.

Earning the Commitment of the People You Lead par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/05/12/earning-the-commitment-of-the-people-you-lead/

On me demande souvent quelle est la différence entre manager et leader. C’est souvent ce que me demandent des gens qui ne croient pas qu’il y ait une différence. Je sais presque instinctivement que les gens qui ne croient pas qu’il existe une différence entre manager et leader ne mènent pas les gens. Ils tentent de faire l’impossible, c’est-à-dire gérer un autre être humain.

C’est impossible parce que les êtres humains refusent généralement d’être gérés. Ils résistent à chaque occasion et quand l’occasion de résister ne se présente pas, ils en créent une. Les gens veulent être dirigés.

Le mieux qu’un manager puisse faire est de contraindre ses employés à se conformer à ses demandes. Les problèmes sont nombreux, mais voici l’un des plus importants. Lorsque le manager n’est pas directement en présence de ses employés, la conformité ne l’est pas non plus. C’est pourquoi je dis qu’essayer de manager les personnes est la cause de la plupart des problèmes de personnes auxquels les managers sont confrontés.

Les leaders, quant à eux, s’efforcent de gagner l’engagement de leurs employés. Les avantages d’avoir l’implication des personnes que vous dirigez sont nombreux, mais en voici un énorme. Lorsque le leader n’est pas physiquement présent, l’engagement des équipes demeure. Elles continuent à produire et à se comporter exactement comme elles le feraient si leur leader était avec elles.

La réalité est que gagner l’implication des personnes que vous dirigez est crucial pour constituer une équipe solide et cohésive. Sans cet engagement, il y aura toujours des problèmes personnels. Les managers vous diront que certains des plus grands défis de leur travail sont liés aux personnes. Les dirigeants le disent rarement, voire jamais.

Si vous souhaitez éliminer la plupart des problèmes personnels de votre organisation, voici quelques stratégies pour gagner l’implication de vos employés et les mettre, ainsi que votre organisation, sur la voie du succès à long terme.

Donnez l’exemple.

Démontrez le comportement et l’éthique de travail que vous attendez des membres de votre équipe. Vos actions sont plus éloquentes que vos mots, alors donnez l’exemple des valeurs, des attitudes et des normes de travail que vous voulez que votre équipe incarne. Lorsque votre équipe voit votre engagement, elle est plus susceptible de l’imiter.

Communiquez efficacement.

Gardez les lignes de communication ouvertes et transparentes. Fournissez des instructions claires, partagez ouvertement des informations et écoutez activement les commentaires et les préoccupations des membres de votre équipe. Une communication efficace crée la confiance, encourage la collaboration et garantit que tout le monde est aligné sur les objectifs et la vision de l’équipe.

Responsabilisez et déléguez.

Faites confiance aux membres de votre équipe en leur confiant des responsabilités et donnez-leur les moyens de prendre des décisions dans leurs domaines d’expertise. Déléguer des tâches montre non seulement votre confiance en leurs capacités, mais leur permet également de se développer professionnellement. Lorsque les gens se sentent en confiance et valorisés, ils sont plus engagés dans la réalisation d’objectifs communs.

Reconnaissez et appréciez.

Reconnaissez et appréciez régulièrement les contributions des membres de votre équipe. Célébrez leurs réussites, grandes et petites, et reconnaissez publiquement leurs efforts. Une appréciation sincère favorise un environnement de travail positif. Cela remonte le moral et renforce l’engagement envers l’équipe et ses objectifs.

Offrez des opportunités de croissance.

Soutenez le développement professionnel des membres de votre équipe en offrant de la formation, du mentorat et des opportunités de croissance. Investissez dans leurs compétences et leur avancement professionnel, et encouragez-les à poursuivre leurs objectifs. Lorsque les gens voient un chemin clair pour leur développement au sein de l’équipe, ils sont plus susceptibles de rester engagés.

Favorisez une culture positive.

Créez une culture de travail favorable. Faites en sorte que chacun se sente valorisé, respecté et motivé à contribuer. Encouragez le travail d’équipe, la collaboration et le sentiment d’appartenance. Abordez les conflits et les défis rapidement et de manière constructive afin de maintenir un environnement où les gens s’engagent à travailler ensemble vers des objectifs communs.

Dirigez avec empathie.

Comprenez et faites preuve d’empathie envers les besoins, les défis et les aspirations individuels des membres de votre équipe. Souciez-vous sincèrement de leur bien-être et soutenez-les dans les moments difficiles. Lorsque les gens se sentent compris et soutenus, ils sont plus susceptibles de rester engagés envers l’équipe et ses objectifs.

Fixez des objectifs et des attentes clairs.

Établissez des buts, des objectifs et des attentes clairs pour les membres de votre équipe. Assurez-vous que chacun comprend son rôle dans l’atteinte de ces objectifs. Fournissez les ressources et le soutien nécessaires pour les aider à réussir. La clarté et l’alignement autour des objectifs renforcent l’engagement et la motivation.

Célébrez ensemble les réussites .

Célébrez collectivement les réalisations et les étapes importantes de l’équipe. Reconnaissez les contributions de chaque membre de l’équipe à la réussite partagée. Célébrer ensemble crée un sentiment de camaraderie et renforce l’engagement envers les projets futurs.

Ce sont ces stratégies qui vous aideront à gagner l’engagement des personnes que vous dirigez. Elles vous aideront à constituer une équipe performante. Elles agiront comme le ciment qui maintient l’organisation ensemble dans les moments difficiles. Elles sont essentielles pour atteindre des objectifs communs et un succès durable.

En tant que leader, vous devez vous rappeler que vous managez des « choses ». Des choses comme les budgets, les bâtiments et les stocks. Mais vous MENEZ les personnes.

Une fois que vous avez cette différence fermement ancrée dans votre esprit, votre potentiel de leadership en sera considérablement amélioré. Et il en va de même pour le potentiel de chaque personne que vous dirigez.