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Les différents niveaux et types de certifications offerts par Axelos reflètent d’investissements très différents dans ces professions. Bonne nouvelle, il est très simple de vérifier quelle certification est détenue par qui.
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Visitez le site Axelos: https://www.axelos.com/successful-candidates-register Un piège vous est tendu dans le monde frénétique d’aujourd’hui, où tout le monde est sous pression pour que les choses soient faites vite, bien et tout de suite !
Le piège est le « multi tasking ». En essayant de faire trop tout de suite, vous perdez votre attention et devenez moins productif. C’est un piège au niveau personnel, et c’est un piège également pour les équipes de projet.
Pour éviter le piège, vous devez connaître vos limites. Une personne a des capacités limitées. Et c’est la même chose pour une équipe, un projet ou une entreprise.
Le « multi tasking » semble attrayant. C’est un terme à la mode, emprunté au monde de l’informatique, qui s’applique à merveille pour les ordinateurs. En revanche, c’est un piège pour les humains car il vous surcharge ; et c’est bel et bien cette surcharge qui détruit votre attention et votre productivité. Si une tâche requiert une concentration prolongée et un travail intellectuel sérieux, il est nécessaire de réduire le « multi tasking ».
C’est un piège dans lequel les chefs de projet peuvent tomber. Certains chefs de projet abandonnent les bonnes pratiques et essaient de gérer leurs projets en utilisant une liste des tâches, mais ce faisant, ils encouragent la surcharge et donc l’épuisement.
Kanban est une technique « lean », où vous avez un arriéré (backlog), qui correspond à votre liste des tâches, en revanche, vous délimitez le travail à réaliser par une projection visuelle. Par exemple, vous pouvez décider que seulement une tâche par personne peut être « en cours ». Quand la tâche est finie, on en démarre une autre. Si vous ne la finissez pas, elle retourne sur l’arriéré pour pouvoir en commencer une autre.
PRINCE2 utilise la délégation pour fixer votre attention : PRINCE2 décompose le travail en livrables (ou « produits ») qui sont délégués aux équipes. Chaque équipe a son propre chef d’équipe, et le chef de projet ne fait pas de micro-gestion sur ses équipes. La délégation du travail réduit la charge de travail du chef de projet, qui peut alors se concentrer sur la gestion du projet (au lieu de faire le travail lui-même).
Les entreprises ont aussi besoin d’éviter la surcharge, elles sont aussi limitées dans leur capacité à gérer leurs initiatives de changement. MoP (Management de Portefeuille) aborde ceci avec les modèles de priorisation de portefeuille, lesquels peuvent prendre en compte aussi bien la capacité des ressources (avons-nous assez de personnes ?) et les aptitudes des ressources (avons-nous les compétences ?).
Donc la prochaine fois que vous êtes sous pression, ne vous contenter pas de faire une simple liste des tâches.N’essayez pas de faire tout, tout de suite – le multitâche est un piège qui peut détruire votre productivité. Certes, votre belle liste des tâches sur votre smart phone est tentante et c’est sans doute un bon outil, mais il ne devrait pas être le seul dans votre boîte à outils. Ne gérez pas votre vie ou votre projet simplement avec une liste des tâches, vous vous exposerez à la surcharge et au stress. Élargissez vos horizons ; ajoutez quelques outils supplémentaires à votre boîte à outils, des outils traditionnels comme la planification et la délégation, ou plus novateurs comme Kanban et MoScoW.
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How to be in the top 10 of Project Managers Patrick Mayfield – Pearcemayfield
Méthodes Agile: Nouveau paradigme dans la gestion de projet Laurent Renard – Global Knowledge
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Toutes les tâches n’ont pas la même importance. Dans ce monde surchargé, si vous n’établissez pas de priorités, vous ne mènerez pas à bien les bonnes tâches.
Cette simple vérité s’applique à tous les niveaux. Au niveau le plus bas, elle s’applique à votre productivité personnelle. À un niveau plus général, elle s’applique à vos projets, votre équipe ou votre entreprise. Si vous n’établissez pas de priorités, vous ne pourrez pas tout gérer et mener à bien l’essentiel. Vous serez distrait en chemin par une multitude de détails et de choses secondaires.
GTD (Getting Things Done, s’organiser pour réussir) est la méthode du moment. David Allen, un gourou américain, a développé cette méthode innovante, qui fut un succès commercial pour lui, mais un désastre pour la productivité personnelle de beaucoup de gens, car elle provoqua un raz de marée d’offres GTD – il existe des centaines d’applications pour Smartphone, Mac et PC, de livres, de sites internet et de vidéos basés sur le travail de David Allen.
Lesquelles peuvent toutes vous faire tomber dans le même piège: vous vous retrouvez avec une liste de tâches à n’en plus finir, sans ordre de priorité, dont vous essaierez de vous acquitter une par une.
Accomplirez-vous plus de tâches pour autant? Pour beaucoup de gens, la méthode GTD n’améliore pas la productivité personnelle; elle provoque le désordre.
Il existe de meilleures façons de travailler, et de meilleures applications. Une des premières applications était incluse, il y a dix ans, avec le Palm Pilot, avant que David Allen n’écrive son livre. Le Palm était un prédécesseur du Smartphone, et il dut une partie de son succès à son excellente application “ToDo”, qui établissait un ordre de priorité entre les tâches de manière très simple (et, bien sûr, par catégorie également). Ainsi, on savait ce qui était important. Aujourd’hui, on trouve quelques bonnes alternatives au GTD, telles que l’application 2Do, qui permet de classer les tâches selon 5 ordres de priorités différents (Star-High-Medium-Low-None). Ces applications fonctionnent, elles aident réellement à mener à bien les bonnes tâches. Grâce à elles, on sait ce qui est important, même lorsqu’on a des centaines de choses à faire.
Dans le monde du travail, certaines méthodes de projet établissent les priorités de façon à respecter les objectifs et les délais. La méthode AgilePM, basée sur le DSDM Atern, une variante d’Agile, utilise la priorisation MoSCoW. MoSCoW est un acronyme qui se traduit par “Doit être fait”, “Devrait être fait”, “Pourrait être fait”, “Ne sera pas fait” (« Must Have », « Should Have », « Could Have », « Won’t Have »). En utilisant la priorisation MoSCoW, vous priorisez vos objectifs (fonctions ou besoins) aussi bien au niveau du projet dans son ensemble que fraction par fraction. C’est une technique puissante, qui aide vraiment à accomplir les tâches les plus essentielles, et – très important – à garantir le respect des délais. (Il s’agit d’une technique Agile applicable à des projets non Agile, en se servant de méthodes Waterfall ou de méthodes comme PRINCE2).
D’un point de vue plus général, il est également important d’établir des priorités. Si vous gérez plusieurs projets ou programmes, vous possédez un portefeuille de projets que vous avez tout intérêt à prioriser avec soin et discernement, afin de remplir vos objectifs stratégiques. Si vous n’établissez pas de priorités, vous serez surchargé de travail, mais vous n’atteindrez aucun but.
La meilleure façon d’aborder le problème est d’établir des priorités en combinant l’attrait et la faisabilité de chaque projet ou programme.
L’attrait devra se baser sur plusieurs critères, comme l’adéquation avec votre stratégie de haut niveau et le ROI (retour sur investissement) attendu
La faisabilité, typiquement, se basera sur le risque de réalisation (probabilité de réussite)
Les guides spécialisés tels que MoP (Management of Portfolios, gestion de portefeuille) et le P3O (Project, Programme and Portfolio Offices; Portefeuille, Programmes et Projets) indiquent la marche à suivre. Ils conseillent de commencer par s’entendre sur la Gestion de Portefeuille de Projets. Une fois arrivé à un accord sur ce point, vous pouvez l’utiliser pour évaluer votre portefeuille actuel ainsi que la “demande” (ce flux d’idées et de requêtes nouvelles qui pourraient venir s’ajouter à votre portefeuille). Cette méthode s’avère être la meilleure. Elle fonctionne.
Donc, que vous ayez besoin de mener à bien des tâches à un niveau personnel, dans le cadre d’un projet ou d’un portefeuille de projets, vous devez mettre en place des priorités. Sinon, il est probable que vous vous égariez. Si vous suivez cette méthode, vous pourrez réellement mener à terme les BONNES tâches.
Le premier livre d’Harry Potter est sorti en 1995, mais l’histoire a pris douze longues années pour être finalement complétée. Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la sortie du septième et dernier livre en 2007, quand enfin tout est devenu limpide.
La Gestion de projet a ses moments magiques elle aussi. C’est une jeune discipline, datant essentiellement des années 50’. Dans un domaine aussi jeune, des progrès sont encore réalisés chaque année. Microsoft Project est né en 1985, PRINCE2 en 1996 et 2011 est une nouvelle date importante avec l’achèvement du cadre de l’OGC* (OGC Framework en anglais).
Le cadre de gestion de projet de l’OGC a été publié dans une série de livres. L’histoire en revanche a pris 15 ans pour être finalement achevée, plus qu’Harry Potter! Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la publication du dernier livre … et là, tout est devenu limpide.
La publication du livre MoP en 2011 fut une étape majeure, elle a complété le cadre, offrant ainsi une solution cohérente et aboutie pour les entreprises. Ce cadre complet s’emboîte parfaitement, comme toutes les pièces d’un puzzle. L’acronyme P3 signifie Projets, Programmes et Portefeuilles – avec MoP, le cadre P3 est donc désormais en place.
Prince2 est la pierre angulaire de P3, offrant aux entreprises une méthode de gestion de projet éprouvée et facile à apprendre. Au cours des 25 dernières années, le monde du travail s’est orienté vers une “gestion par projet” pour gérer les activités de changement dans l’entreprise, et PRINCE2 a fourni une excellente “recette” pour “gérer par projet”, car il est construit autour d’un processus simple et répétable. Une autre force de PRINCE2 est l’efficacité du modèle de gouvernance – PRINCE2 a deux rôles principaux, le chef de projet et l’exécutif, qui travaillent en équipe senior-plus-junior. Cela fait de PRINCE2 une solution séduisante et efficace pour de nombreuses organisations qui peuvent ainsi apporter plus de personnes dans les rôles de gestion de projet.
MSP, utilisé pour le management de programme, est la deuxième pierre angulaire de P3. Quand une organisation a besoin pour fonctionner d’un changement majeur, elle peut se tourner vers MSP. Née en 1999, MSP a abordé la question des « très gros projets » – si c’est trop complexe pour être un projet ou s’il y aura une résistance au changement, alors vous avez besoin du management de programme. Comme PRINCE2, MSP est une méthode facile à apprendre, basée sur un processus simple et répétable. Comme PRINCE2, il a un excellent modèle de gouvernance – MSP a deux rôles qui se partagent la gestion du programme au quotidien – le responsable de programme et le Business Change Manager. Pour de nombreuses organisations, un atout clé de MSP, c’est qu’il prescrit un mix de changement et de stabilité car les deux sont nécessaires. Les entreprises ont besoin de changement, mais les équipes opérationnelles ont besoin de stabilité. MSP donne donc la recette pour gérer ce changement – de la stabilité en passant par la transition puis retour à la stabilité.
Le voyage de P3 s’est accéléré en 2008 avec tout d’abord l’arrivée de P3O. Publié dès 2008, il s’agissait d’une première tentative de construction d’un cadre P3 unifié. Puis a suivi en 2011 MoP, qui a terminé avec succès le travail. Chacun fournissant une vision de l’entreprise et une « big picture » de la solution P3.
P3O traite des bureaux qui apportent leur soutien aux P3 (l’acronyme de P3O est pour “Portfolio, Programme & Project Offices”). Depuis l’arrivée d’internet et avec la mondialisation, le rythme du changement a augmenté considérablement. De nombreuses organisations ont besoin de changement toujours plus rapide. P3O aborde la question de la big picture et de la façon de soutenir le changement. Le « O » de P3O signifie bureaux (Offices en anglais), ce sont les différentes structures de soutien pour les P3. Le livre P3O est le premier aperçu du cadre P3 de l’entreprise. Il contient des indications solides sur la façon de justifier et mettre en place une structure P3O (appelée aussi PMO). Une personne certifiée P3O Practitioner a donc une “recette” pour la construction d’une solution P3O, étape par étape.
MoP signifie Management of Portfolios ou gestion de portefeuilles en français. Un portefeuille est la collection au plus haut niveau des initiatives de changement, c’est une approche top-down, c’est notre fameuse big picture. MoP comprend un processus répétable pour la définition du portefeuille qui peut faire partie du budget annuel de l’organisation. MoP relie les différentes parties du cadre de l’entreprise :
Ces quatre livres, PRINCE2, MSP, P3O et MoP constituent le cadre P3 de l’entreprise. Chaque livre est auto-suffisant et peut être utilisé indépendamment des autres. Mais regroupés, ils apportent une plus grande valeur ajoutée.
Le point de départ de cette valeur ajoutée est la terminologie commune – cela semble banal, mais en réalité, elle apporte (et il était temps !) de la clarté et une définition à l’univers des projets, programmes et portefeuilles. En outre, le cadre est soutenu par un outil de mesure commun et transversal (le modèle P3M3), permettant à une organisation de mesurer ses progrès dans l’utilisation des bonnes pratiques P3.
Beaucoup plus importante est la valeur ajoutée des connexions. Un exemple est l’utilisation commune du cas d’affaire (business case en anglais). La vison top-down de MoP est la nécessité de protéger le retour sur investissement pour l’organisation. MoP suggère de vérifier le cas d’affaire pour chaque initiative de changement. Si l’organisation utilise également PRINCE2 ou MSP, alors la connexion est simple, car tous les projets PRINCE2 ou programme MSP ont un cas d’affaire. Il y a des dizaines d’autres exemples – le cadre OGC terminé est comme puzzle, plein de connexions !
Le cadre est maintenant en place. Harry Potter était magique. Le cadre de l’OCG peut aussi faire des tours de magie. Il est étonnamment facile à apprendre – chaque module prend juste une semaine… donc en un mois vous pouvez devenir un magicien d’entreprise certifié ! Vous n’avez pas besoin d’attendre des années pour obtenir une réponse, la magie est déjà à votre portée de main.
* L’OGC a existé de 2000-2011 et recouvre la majeure partie des 15 années du voyage P3. Nous devons donc donner le crédit à l’OGC et utiliser le terme « cadre OGC ». La stricte réalité aujourd’hui est que le cadre appartient maintenant au Cabinet Office et il est désormais appelé “Best Management Practice”.
http://www.apmg-international.com/home/Qualifications/ManagingBenefitsQuals.aspx
« Managing Benefits » est le dernier guide de conseils de APMG-INTERNATIONAL. Le but est de fournir aux managers et praticiens de multiples disciplines, travaillant dans une variété d’organisations, des conseils généralement applicables englobant des principes, des pratiques et des techniques de management des bénéfices.
Il y a un facteur primordial à la base de la décision de produire le guide. Les bénéfices ne sont pas simplement un aspect du management de projet et de programme (PPM), ils sont plutôt la raison d’investir des fonds des contribuables et actionnaires dans les initiatives de changement.
Ce nouveau guide a été soigneusement conçu en complément aux meilleures pratiques de management de Portefeuille, Programme et Projet (comme PRINCE2 ®, MSP ®, P3O ® et MoP™). Il consolide des conseils existants sur le management des bénéfices en un seul endroit, tout en couvrant les pratiques et les techniques spécifiques visant à optimiser la réalisation des bénéfices.
Les raisons pour lesquelles des organisations et gouvernements investissent dans des projets et des programmes sont de réaliser des bénéfices en terme de :
Pourtant, les rapports d’organismes professionnels, d’agences d’audit et la recherche universitaire montrent que les organisations dans le public, privé et les secteurs tertiaires continuent à avoir du mal à démontrer un retour sur leurs investissements dans le changement.
La signification de ceci est encore plus grande dans un climat économique volatil où l’échec à optimiser la réalisation des bénéfices peut fort bien mettre des initiatives futures en danger car les investisseurs perdent leur confiance en la capacité de l’organisation à manager le changement.
Le guide est pertinent pour tous les secteurs et types de projet ou programme, ce que le guide appelle des « initiatives de changement ».
L’audience cible englobe donc tous ceux qui ont un rôle dans s’assurer que l’utilisation des fonds des contribuables et/ou actionnaire est optimisée en maximisant les bénéfices réalisés par les initiatives de changement. Ce groupe multidisciplinaire inclut:
The Office for National Statistics @statisticsONS & Portfolio Management: From Transforming the Public Sector conference 28 Nov 2012. Presented by Craig Kilford @MrPortfolio with an intro by Jil Matheson (Permanent Secretary & National Statistician) by Craig Kilford
http://prezi.com/d3rvu9wc6pif/how-to-implement-portfolio-management-in-100-days/
Merci à Vincent Coustillac pour ce pointeur aussi utile sur le contenu que sur l’aspect visuel de la présentation !
VCO Consulting est une société de conseil aux entreprises pour la mise en place :
VCO Consulting vous accompagne dans la définition et le déploiement des processus et des systèmes de gestion intégrés afin de mieux contrôler quels sont les projets utiles au développement de votre entreprise, et d’en maitriser le suivi dans un espace collaboratif.
Un objectif principal sera de vous aider à définir les processus et les systèmes qui vous permettront d’obtenir une vision claire des projets en cours, et de décider des nouveaux projets afin de faire correspondre l’ensemble des projets et initiatives avec la stratégie de l’entreprise, compte tenu de vos ressources globales.
Cela s’appuie sur des méthodes mondialement reconnues et éprouvées de management de portefeuilles et de gestion optimisée des ressources des projets.
Les processus et les systèmes à définir seront les mieux adaptés à votre métier, à votre méthodologie de développement de produits, services ou processus industriels, en fonction de vos besoins en management des projets de votre entreprise.
VCO Consulting place la gestion des projets au niveau de l’entreprise, pour une prise de décision stratégique et une utilisation optimisée des ressources par nature limitées.
Quelles que soient le type et la taille des entreprises, celles qui n’ont pas mis en place des systèmes de gestion de portefeuille, de gestion de leurs ressources, ou de contrôle centralisé de leurs projets convenablement sont pour la plupart confrontées à des problèmes tels que :
Les entreprises doivent aligner les équipes pour atteindre les objectifs stratégiques.
Il se trouve que toutes les entreprises ont de fait une capacité en ressources et un budget global limités.
Les dirigeants des entreprises nécessitent la transparence sur les projets avec l’état d’avancement et une utilisation des ressources en temps réel pour leur permettre de prendre les bonnes décisions concernant les projets : autoriser les nouvelles opportunités à démarrer et leur affecter des ressources, renforcer, différer ou arrêter les projets en cours.
Les équipes projets et les chefs de projets attendent un soutien clair de leurs organisations.
Durant les périodes économiques difficiles la gestion coordonnée des projets et des ressources, ainsi que les systèmes de contrôle centralisés des projets sont d’autant plus nécessaires que la dernière chose dont les entreprises ont besoin c’est de gaspiller leur argent et leur énergie.
L’avantage de la mise en place d’une gestion de portefeuille de projets et d’une gestion coordonnée des ressources est que cela permet aux entreprises de se concentrer sur les projets qui valent la peine d’être investis et qui apporteront les meilleurs bénéfices.
Les systèmes de gestion du portefeuille des projets et des ressources – incluant processus et outils – permettront aux entreprises de prioriser les projets, de suivre leur progression et de coordonner les demandes en ressources.
Gestion de Portefeuille de Projets et Gestion des Ressources Projets : Deux modes de management complémentaires et mutuellement nécessaires
La gestion des ressources projets étant une composante critique de la gestion de portefeuille de projets, chacun des deux modes de management n’est pas vraiment auto-suffisant, ils sont complémentaires et mutuellement nécessaires dans une certaine mesure.
Cependant, il est possible qu’une entreprise n’ayant pas la volonté de mettre en place les deux modes en grande partie, préfère se concentrer sur l’un des deux dans un premier temps pour les raisons qui lui sont propres, telles que la nécessité de résoudre un problème critique, mais n’ait pas les moyens humains, ni la maturité requise pour un déploiement complet des deux modes. Le mode de management qui ne fait pas l’objet d’une priorité de déploiement, doit de toute manière être abordé et initié dans une configuration minimale.
En effet, se concentrer sur la gestion des ressources projets nécessite au minimum un référentiel des projets, accompagné d’un processus d’autorisation des projets, qui sont deux fonctions de base indispensables pour une gestion de portefeuille de projets.
De même, se concentrer sur la gestion de portefeuille de projets nécessite au minimum d’avoir une vision globale de l’utilisation des ressources en temps réel, et un minimum d’allocation budgétaire des ressources sur les projets.
Les deux nécessitent la mise en place de processus et reposent sur des outils logiciels.
Les systèmes de contrôle des projets centralisés en entreprise sont les outils logiciels qui fournissent aux entreprises des fonctions telles que les suivantes (liste non exhaustive, ces éléments dépendant des besoins des entreprises et de leur maturité) :
Ces systèmes sont indispensables et seront adaptés aux besoins, dès lors que l’organisation envisage une mise en place d’une gestion de portefeuille de projet, une gestion des ressources projets, ou tout du moins un contrôle centralisé de l’ensemble des projets en cours.
De tels systèmes peuvent être basés sur un système intégré unique ou sur plusieurs systèmes interdépendants, et peuvent fournir des informations à d’autres systèmes utiles à l’entreprise pour sa gestion et son administration, règlementaires ou non. Ils peuvent être développés en interne ou basés sur des outils disponibles sur le marché, dédiés ou non, avec plus ou moins de personnalisation.
Ils peuvent inclure les fonctions de management de projets individuels (planification, suivi …) ou reçoivent les informations requises d’outils séparés (et de plus fournissent éventuellement des informations aux outils dédiés séparés), de façon automatique ou non.
Bien que l’objet premier des modes management des projets centralisés mentionnés ici ne soit pas directement la gestion des projets ou des programmes individuellement, ces modes de management ne pourront être envisagés que dans des organisations ayant déjà acquis un certain niveau de maturité suffisant en management de projets ou programmes.
Ce niveau de maturité minimum est nécessaire car les chefs de projets doivent parler le même langage, appliquer des méthodes de management de projets communes ou similaires, les processus et cycles de vie doivent être communs – pour le moins pour les projets de même nature – et les moyens de gouvernance doivent appliquer les mêmes règles. De plus, la gestion de portefeuille de projets, ainsi que la gestion des ressources de l’ensemble de projets sont des modes de management qui requièrent une gestion collective des projets et programmes.
Cependant, on peut noter que la mise en place de méthodes et outils de contrôle centralisé des projets est un moyen efficace d’uniformisation des méthodes de gestion des projets et programmes, ainsi que des modèles de rapports et de communications, car cette uniformisation devient de fait nécessaire et acceptée par tous les intervenants.
Les rapports et les prises de décisions envisagés dans les deux modes de management collectifs doivent se reposer sur des informations fiables et normalisées au travers des organisations. Ceci ne peut se faire qui si les méthodes de management des projets et programmes individuels sont matures et institutionnalisées, et les personnes responsables pour les appliquer sont convenablement formées et disposent de l’expérience requise.
Il n’y a pas lieu d’envisager de mettre en œuvre la gestion de portefeuille de projets, la gestion des ressources ou les systèmes de contrôle centralisés si les principaux processus de gestion des projets individuels ne sont pas en place convenablement.
Jeff Ball, Spécialiste du management de projets : En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fasttrack Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.
Comment la focalisation sur le programme de transformation business a-t-elle produit une solution PMO appropriée ? J’ai passé récemment quelques jours dans une entreprise Hi-Tech en pleine expansion à Stockholm. J’ai été invité à les aider à déployer leur PMO, mais il est apparu très vite que leurs besoins les plus urgents étaient fondés sur un autre changement business. Il fut donc nécessaire de recentrer leur attention.
En effet, ils concentraient leur attention sur leur besoin en PMO car leur business était en rapide expansion avec de plus en plus de projets à gérer. Pour cette raison, ils avaient identifié le besoin d’une solution PMO. Cependant, le fondateur de l’entreprise avait récemment annoncé une restructuration organisationnelle. Le business se développant dans le monde entier, et l’entreprise ayant besoin de présence opérationnelle dans les différentes régions, le mode de fonctionnement centralisé à Stockholm n’était plus viable.
Nous avons commencé comme prévu, autour des activités de PMO. J’ai enseigné à l’équipe les lignes directrices de P3O. P3O est la méthode du Cabinet Office pour les Projets, les Programmes et les Portefeuilles (c’est le P3) ; et en particulier, la structure de « Bureau » nécessaire pour soutenir le P3 (c’est le O pour Office).
Pour être clair, « P3 » + « O » donne P3O. Les bureaux sont communément appelés PMOs, mais la méthode est appelé P3O. Le premier jour, les choses sont devenues plus claires.
Le nouvel organigramme annoncé par le directeur général allait transformer leur structure de portefeuille. En effet P3O peut apporter une contribution. Cependant, face à cette transformation business, P3O n’est pas suffisant. La méthode P3O explique qu’un programme de transformation fondé sur MSP est une bonne façon de déployer votre nouvelle solution PMO.
Toutefois, dans le contexte d’un changement business imminent, quelle est la meilleure façon de procéder ?
Selon les meilleures pratiques P3O, la meilleure façon d’implémenter une solution PMO pour votre business est de mettre en place un programme de transformation. Par conséquent, il est apparu clairement à mes yeux que la meilleure approche était de combiner les deux initiatives, la réorganisation business et la solution PMO dans un même programme de transformation. Le programme devrait traiter de la réorganisation business immédiate en premier lieu et remettre à plus tard les tâches moins urgentes liées au PMO.
Et voici ce que nous avons fait le temps restant, et nous n’avons pas chômé !
Étape n°1 : S’assurer que tout le monde comprenne les principes fondamentaux de la Gestion de Portefeuille car la réorganisation du business créera de nouveaux portefeuilles. Pour ce faire, j’ai utilisé la nouvelle méthode de Gestion de Portefeuilles du Cabinet Office, qui s’appelle MoP.
Étape n°2 : Se concentrer sur le programme de transformation du business. En guise d’exercice en salle de réunion, nous avons ébauché certains des documents clés des premiers processus de MSP, notamment :
a déclaration de VisionÉtape n°3 : Se concentrer sur l’objectif final, y compris les éléments de PMO complémentaires. Nous avons ébauché d’autres documents MSP
Après avoir posé les bases, cela nous conduit à un programme en deux tranches qui devrait délivrer les solutions à court et moyen terme. La première tranche est celle de la réorganisation business soutenue par une structure de PMO simple. La deuxième tranche ajoute une solution de PMO de plein droit. Deux tranches sont donc nécessaires. Le changement majeur de réorganisation représente un premier effort important pour cette société. La deuxième tranche consolidera le travail de la première et permettra d’atteindre des bénéfices ultérieurs.
La leçon à en tirer est celle-ci
Ne pas se focaliser sur le PMO quand un besoin plus large de changement est nécessaire. Le changement business est la priorité, votre structure de PMO devrait être un résultat de ce programme de changement.
Démarrer le Management d’un Portefeuille est généralement assez aisé, c’est essentiellement du reporting. Néanmoins, une fois que ce mécanisme est en place, que faire? On peut facilement perdre l’impulsion et se trouver piégé dans un cycle hebdomadaire de « paperasse ».
Pour obtenir des progrès sur le long terme en management de portefeuille, il vous faut identifier où sont les possibilités de valeur ajoutée, et assurer une progression pérenne sans perdre l’impulsion.
La première étape du management de portefeuille est le reporting. Vous assemblez les différents projets, programmes et initiatives de changement. Cela peut prendre du temps, mais c’est relativement facile à mettre en place.
La première étape est particulièrement productive, puisqu’elle invite à répondre à plusieurs questions clés:
Si le reporting est la première étape, que se passe-t-il ensuite ? Comment maintenir l’élan et éviter le piège d’un reporting à faible valeur et répétitif ?
Il y a fondamentalement quatre façons de générer de la valeur supplémentaire :
1. Cibler les bons projets, afin de produire de la valeur
Vous choisissez de vous focaliser sur le processus d’approbation de projet. Vous commencez à construire un modèle de priorisation de projet qui est un outil de soutien de décision sur le choix des projets à lancer. Le modèle aidera à construire un portefeuille équilibré, réalisable, et aligné sur votre stratégie.
2. Aider les projets à délivrer afin de protéger le processus de valeur ajoutée
Vous choisissez de vous focaliser sur le suivi des projets. Vous vous assurez que les interdépendances entre les projets sont bien managées. Vous traitez les goulots d’étranglement liés aux ressources. Vous mettez en évidence les problèmes et appuyez pour garantir la résolution des incidences.
3. Insister sur les améliorations de performance, de façon à ce que davantage de projets soient bien livrés
Vous choisissez de vous focaliser sur la performance des projets. Vous contrôlez la performance réelle par rapport à celle planifiée (délais, budget, qualité des estimations) et vous vérifiez également que les projets suivent vos modes de fonctionnements. Ensuite, vous en tirez les leçons et effectuez des améliorations.
4. Faire le suivi des cas d’affaires, afin de garantir une véritable rentabilité sur le long terme
Focalisez-vous sur la valeur délivrée ! Assurez-vous que tous les projets aient un cas d’affaire solide, qui est revu avant de commencer le travail, aux jalons clés, et à la clôture – et encore plus important dans les semaines et les mois qui suivent la clôture afin de garantir que les bénéfices soient vraiment durables.
Quand vous pouvez identifier où ajouter de la valeur, vous avez un objectif. Une destination. Une fois que vous connaissez votre destination, vous pouvez tracer le voyage : vos prochaines étapes s’éclaircissent.
Une prochaine étape inestimable est de profiter de l’expérience des autres pour guider votre voyage.
Pour le Management de Portefeuille, vous avez maintenant des directives grâce au guide MoP (Management of Portfolio – Management de Portefeuilles) et au guide P3O (Bureaux de Portefeuille, Programme et Projet).
Par exemple, le guide MoP explique comment construire un modèle de priorisation de portefeuille, alors que le guide P3O explique comment construire une proposition de valeur. Ils sont liés : MoP vous aide à définir votre destination, et P3O vous aide à planifier le voyage.
Quand vous connaissez votre destination, quand vous avez un plan pour le voyage, les prochaines étapes sont plus faciles…
http://blog.apmg-international.com/index.php/2011/07/18/what-can-mop-do-for-you/#.UN6K6XfheSp
Dans ce billet, Paul Atkin, Fondateur et Directeur général de Advantage Learning discute de comment le nouveau guide de Management de Portefeuilles peut bénéficier à votre organisation.
Cela fait bientôt un an qu’un nouvel acronyme n’avait rejoint les rangs des Meilleures Pratiques de Management. MoP, Management de Portefeuilles, a été lancé en février 2011 et les premiers participants ont préparé leur examen de Fondation un mois plus tard en Écosse.
Voici venu le bon moment pour réfléchir à ce que MoP peut faire pour votre organisation. Est-ce réellement un outil qui peut garantir qu’un business atteigne efficacement ses objectifs stratégiques ?
Le Management de Portefeuille, en général, fournit à la direction des preuves fiables permettant de meilleures décisions d’investissement car mieux informées. Il va au-delà du contrôle passif de progrès, au management actif de la composition et de l’exécution du Portefeuille dans son ensemble, et assure en même temps que les équipes sont motivées, que la réalisation des bénéfices est optimisée et que les leçons sont apprises et appliquées au fur et à mesure.
MoP fournit des conseils pratiques pour les managers de portefeuilles et ceux travaillant dans des rôles et des domaines associés. Comme d’autres conseils de meilleures pratiques de management, MoP est un ensemble coordonné de processus stratégiques et de décisions que les managers peuvent utiliser pour être plus efficaces dans leurs rôles.
Mais que cela signifie-t-il vraiment ? Quels sont les bénéfices tangibles de l’utilisation de MoP dans une organisation ?
Ce qu’offre MoP est un alignement clair entre la direction stratégique de l’organisation et ce qu’elle essaye de réaliser (c’est-à-dire ses objectifs stratégiques), à travers les Programmes et Projets qui sont délivrés.
Le Management de Portefeuille détermine s’ils conviennent vraiment aux objectifs stratégiques. MoP aide les managers à déterminer s’ils font les « bons » Programmes et Projets et peut aussi mettre en évidence des Programmes et Projets qui ne devraient pas être entrepris.
Dans le climat économique difficile actuel, une ligne claire de visibilité entre la stratégie business et les bénéfices réels de l’exécution de Portefeuilles, Programmes et Projets peut seulement aider une organisation à prendre les meilleures décisions.
Mon collègue Alvin Gardiner est convaincu que MoP est simplement ce que beaucoup d’organisations ont recherché depuis longtemps. Alvin, le formateur sur le premier cours MoP Fondation, est bien placé pour en juger car il a géré des Portefeuilles pendant de nombreuses années et est un des consultants de management de projet les plus expérimentés en Europe. Alvin, qui est une des premières personnes qualifiées pour recevoir une formation MoP, est certifié PRINCE2® Praticien, Formateur et Consultant Reconnu et faisait partie du groupe de revue du dernier rafraîchissement de PRINCE2.
« Selon mon expérience, les organisations luttent souvent pour appréhender les initiatives de changement en cours de réalisation et l’impact que ces initiatives de changement ont sur l’organisation et spécifiquement comment elles s’alignent sur ce que l’organisation essaye de réaliser, » explique Alvin.
« Je pense que des tas d’initiatives commencent parce que quelqu’un a une bonne idée. Définit comment cette bonne idée s’intègre dans la globalité des besoins de l’organisation et ce qu’elle essaye de réaliser peut parfois être un défi. »
Alvin ajoute que c’est seulement quand vous commencez à comparer tout ce que l’organisation essaye de réaliser en termes de Programmes et Portefeuilles avec les engagements qu’elle doit prendre que vous pouvez ensuite confirmer que les Programmes et Portefeuilles sont en réalité les bons. Alors, une vue d’ensemble peut commencer à apparaître. « Quand nous commençons à obtenir un bon niveau de considération et d’engagement de la direction, alors ils pourraient enfin voir un avenir. »
Trouver cette « ligne claire de visibilité » depuis ce que vous essayez de réaliser en tant qu’organisation jusqu’aux bénéfices que vous voudriez délivrer à un certain point dans l’avenir est le truc des Managers de Portefeuille.
« C’est pourquoi je pense que les conseils MoP sont une contribution vraiment utile pour aider les organisations à réaliser dans les faits leurs objectifs stratégiques, « dit Alvin.
Évidemment, les cadres supérieurs et les directeurs des organisations qui sont responsables d’un Portefeuille de Programmes et Projets devraient utiliser MoP. Mais je pense que c’est aussi pertinent pour tout professionnels de projet et portefeuille traditionnel (et ici nous pensons Programme Managers, Directeurs de Programme, responsables seniors et managers du changement tout autant que les Chefs de projet qui cherchent de l’avancement).
Comme l’essence du Management de Portefeuille est l’engagement d’une vaste gamme de parties prenantes qui toutes auront une contribution pour faire à la livraison réussie d’un Portefeuille, ceci élargit le panel aux cadres supérieurs des Ressources Humaines, de l’informatique et de la Finance.
Pour chacun d’entre nous dans le monde du management de projet, les problèmes économiques récents ont mis l’accent sur l’évaluation et la rationalisation de ce que les organisations entreprennent. Il n’est pas surprenant que l’intérêt dans la le Management de Portefeuille ait grandi. Le fait qu’une grande richesse d’expérience ait maintenant été distillée dans les Meilleurs Conseils de Pratique de Management et soit disponible comme un standard à suivre pour le Management de Portefeuille, est certainement une excellente nouvelle pour tous les professionnels de PPM.
Paul Atkin combine plus de 20 ans d’expérience de management de projet sur le terrain avec une vue unique ayant personnellement formé plus de 900 étudiants PRINCE2. Ceci lui donne une profonde – et intuitive – compréhension de PRINCE2. Il est Fondateur et Directeur général d’Avantage Learning, Www.advantagelearning.co.uk
Vincent Coustillac, PMP, Membre fondateur du chapitre PMI France-Sud et collègue de très longue date partagera régulièrement avec nous certains articles qui lui paraissent particulièrement intéressants.
Vincent a une expérience de 35 ans en environnement industriel international, dont 12 ans en déploiement et direction de PMOs et mise en place de systèmes intégrés de contrôle des projets, gestion de portefeuilles de projets, chez Philips-Semiconductors / NXP / ST-Ericsson, à Sophia Antipolis. Il projette de créer prochainement une entreprise de conseil en entreprise pour la mise en place de la gestion de portefeuilles de projets, contrôle des ressources et des systèmes intégrés de contrôle des projets.
Peut-être, pour ce premier billet, un rappel sur ce qu’est MoP – car déjà mentionné dans DantotsuPMMoP – Management of Portfolio – est un ensemble de d’orientations du Cabinet Office – Gouvernement Britannique. Cela se présente sous la forme d’un guide. Le guide présente les concepts clés de la gestion de portefeuille, ses avantages pour une organisation, comment cette approche s’inscrit dans le cadre des processus d’affaires actuels et comment commencer.
Cette introduction est bien faite et concise sur 11 minutes 25. Elle est destinée au management haut niveau des entreprises, car elle présente l’intérêt d’avoir un contrôle simple et complet de l’ensemble des dépenses de l’entreprise, avec les meilleures pratiques.
Et voici une introduction un peu plus longue si vous pouvez y consacrer quelques minutes de plus. Elle reprend les arguments de la vidéo précédente et donne plus de détails en mettant l’accent sur l’alignement stratégique de programmes et projets.
PMI a dédié plusieurs pages de l’édition de Juin de PM Network sur comment assurer l’optimisation du retour d’investissement de ses projets (accessible gratuitement ici, voir pages 16-17 en particulier) grâce à un management de portefeuille efficace .
Et, il est bien sûr évident que commencer par sélectionner les bons projets favorisera l’atteinte de meilleurs résultats sur le portefeuille de projet.
En parallèle, Steve Jenner, Chief Examiner and co-author for MoP™ (Management of Portfolios), a écrit un guide appelé ‘Managing Benefits’ afin de mettre en évidence les conséquences de ne pas bien manager le processus de réalisation des bénéfices. Il offre des conseils pratiques et testés pour tirer le meilleur des projets et programmes. Il y a borde en particulier le problème de sur-optimisme des personnes face à leur projet et leur tendance à surestimer les bénéfices attendus sans se donner les moyens de mesurer effectivement ceux-ci de manière factuelle.
Et une nouvelle certification accompagne ce mouvement.
« Managing Benefits is the new guidance from APMG-International. The purpose of the guidance is to provide managers and practitioners from multiple disciplines, working in a variety of organizations, with generally applicable guidance encompassing benefits management principles, practices and techniques.
Managing Benefits provides:
An overview of benefits management – what it is, the case for doing it, and some common misconceptions that can limit its effectiveness in practice.View/download the
Managing Benefits Certification Leaflet.
DantotsuPM.com 