Suite à un précédent billet, l’un des lecteurs m’a recommandé d’écrire un billet sur ce qu’est le servant leadership.
Le servant leadership est une philosophie de leadership non traditionnelle, intégrée dans un ensemble de comportements et de pratiques qui mettent l’accent sur le bien-être de ceux qui sont servis.
Le serviteur en tant que leader
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Bien que le servant leadership soit un concept intemporel, l’expression « servant leadership » a été inventée par Robert K. Greenleaf dans The Servant as Leader, un essai qu’il a publié pour la première fois en 1970. Dans cet essai, Greenleaf a déclaré :
Le Servant Leader est d’abord serviteur…
Cela commence par le sentiment naturel qu’une personne veut servir, servir en premier et en priorité. Ensuite, un choix conscient peut amener cette personne à aspirer à diriger. Cette personne est très différente de celle qui est d’abord un leader, peut-être à cause de la nécessité d’apaiser une pulsion de pouvoir, de statut ou d’acquisition de biens matériels…
Le leader d’abord et le serviteur d’abord sont deux types extrêmes. Entre eux, il y a des nuances et des mélanges qui font partie de l’infinie variété de la nature humaine.
La différence se manifeste dans le soin pris par le Servant Leader pour s’assurer que les besoins les plus prioritaires des autres sont satisfaits.
Le meilleur test, et difficile à manager, est de répondre à ces questions :
Les personnes servies grandissent-elles en tant que personnes ?
Est-ce que, tout en étant servies, elles deviennent plus saines, plus sages, plus libres, plus autonomes, plus susceptibles de devenir elles-mêmes des serviteurs ?
Et quel est l’effet sur les moins privilégiés de la société?
Vont-ils en bénéficier ou du moins ne seront-ils pas encore plus privés ?
Un Servant Leader se concentre principalement sur la croissance et le bien-être des personnes et des communautés auxquelles elles appartiennent. Alors que le leadership traditionnel implique généralement l’accumulation et l’exercice du pouvoir par une personne au « sommet de la pyramide », le servant leadership est différent.
Le Servant Leader partage le pouvoir, fait passer les besoins des autres en premier et aide les gens à se développer et à performer aussi bien que possible.
The Servant as Leader (Le serviteur en tant que leader) décrit certaines des caractéristiques et des activités des Servant Leaders, en fournissant des exemples qui montrent que les efforts individuels, inspirés par la vision et une éthique de serviteur, peuvent faire une différence substantielle dans la qualité de la société.
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8 conseils pour manager vers le haut : Manager vers le haut (Manager ses supérieurs) est une compétence essentielle qui peut vous aider à réussir dans un environnement en rapide évolution.
Alors que les entreprises et organisations continuent d’évoluer et de s’adapter aux nouveaux challenges, il est essentiel d’élaborer des stratégies pour communiquer efficacement avec vos managers et superviseurs. Voici 8 conseils pour mieux les manager dans les environnements qui changent brutalement comme dans ceux qui évoluent en amélioration continue.
Le management vers le haut fait référence au processus d’établissement d’une relation de travail positive et productive avec son superviseur ou son manager.
L’objectif est de créer une relation mutuellement bénéfique où les deux parties peuvent travailler ensemble efficacement pour atteindre des objectifs communs.
Cela implique de comprendre les objectifs, les priorités et le style de communication de votre supérieur et d’adapter votre propre travail pour répondre à ses besoins.
Cela signifie également anticiper ses besoins et lui fournir de manière proactive des informations, des idées et des solutions.
Manager son supérieur ne consiste pas à essayer de contrôler ou de manipuler votre manager, mais plutôt à établir un partenariat solide et collaboratif qui profite à la fois à cette personne et à l’organisation dans son ensemble. La capacité de manager vers le haut est une compétence essentielle dans le milieu de travail actuel, en particulier dans les environnements en évolution rapide où une communication, une collaboration et une adaptabilité efficaces sont essentielles à la réussite.
#1 – Soyez proactif
Dans un environnement qui change vite, être proactif est essentiel pour parvenir à manager vers le haut.
Cela signifie : Anticipez les changements et communiquez avec votre manager pour garder une longueur d’avance.
N’attendez pas que votre supérieur vienne vous voir avec des informations, prenez plutôt l’initiative de le tenir informé de ce qui se passe sur le terrain. Partagez vos idées, vos observations et vos idées, et soyez ouvert aux commentaires de votre manager.
#2 – Établissez des relations solides
Des relations fortes sont le fondement d’un management efficace.
Cela signifie : Établissez la confiance dans les relations avec votre manager, ainsi qu’avec les autres membres de l’équipe.
Établir des relations solides peut prendre du temps, mais l’investissement en vaut la peine. Prenez le temps d’apprendre à connaître votre manager sur le plan personnel et de connaître ses priorités, ses objectifs et son style de communication.
#3 – Communiquez efficacement
Une communication efficace est essentielle au management vers le haut dans un environnement en rapide évolution. Cela signifie : Soyez clair et concis.
Assurez-vous de comprendre le style de communication préféré de votre supérieur et de vous adapter en conséquence.
Utilisez des données, des éléments visuels et d’autres outils pour communiquer des idées et des informations complexes, et soyez prêt à étayer vos affirmations avec des preuves.
#4 – Soyez focalisé sur les solutions
Dans un environnement qui change vite, les problèmes ne manqueront pas de survenir.
Au lieu de vous concentrer sur le problème, concentrez-vous sur trouver une solution.
Faites un remue-méninges sur les solutions potentielles et partagez vos idées avec votre manager. Soyez ouvert à ses commentaires et soyez prêt à revoir vos idées si besoin. En étant axé sur les solutions, vous démontrez votre valeur à l’organisation et aidez votre manager à relever efficacement les défis.
#5 – Assumez la responsabilité
Prendre ses responsabilités est un élément essentiel du management.
Cela signifie : Assumez la responsabilité de vos actions, de vos décisions et de vos résultats.
Ne blâmez pas les autres quand les choses tournent mal. Au lieu de cela, reconnaissez vos erreurs et prenez des mesures pour les corriger. En assumant votre responsabilité, vous démontrez votre professionnalisme et votre engagement à faire réussir l’organisation.
#6 – Soyez adaptable
Dans un environnement en évolution rapide, l’adaptabilité est essentielle.
Cela signifie: Soyez flexible et ouvert au changement.
Soyez prêt à ajuster vos priorités et vos stratégies pour les aligner sur les objectifs de l’organisation. Ne vous attachez pas trop à une idée ou à une stratégie en particulier. Soyez plutôt prêt à pivoter si nécessaire.
#7 – Maintenez-vous informé
Se tenir informé est essentiel pour manager efficacement dans un environnement en mouvement.
Cela signifie: Tenez-vous au courant des dernières tendances, nouvelles et développements dans votre industrie ou votre domaine.
Assistez à des conférences, lisez les publications sur votre industrie et réseautez avec vos pairs pour rester au courant des dernières informations. Partagez vos perceptions et vos idées avec votre manager pour démontrer votre valeur à l’organisation.
#8 – Soyez axé sur les résultats
Rendre vos résultats visibles, et en premier pour vous-même !
Dans un environnement qui se transforme abruptement, les résultats sont essentiels.
Cela signifie qu’il faut vous concentrer sur l’atteinte de résultats mesurables qui contribuent aux objectifs de l’organisation.
Définissez des objectifs et mesures clairs et spécifiques, et suivez régulièrement vos progrès. Partagez vos résultats avec votre supérieur pour démontrer votre valeur à l’organisation.
Manager vers le haut dans un environnement en évolution rapide exige une combinaison de compétences, dont:
la proactivité,
un solide relationnel,
une communication efficace,
une réflexion axée sur les solutions,
la responsabilité,
l’adaptabilité,
se tenir informé dans un état d’esprit axé sur les résultats.
En développant ces compétences, vous pouvez manager efficacement vos supérieurs, contribuer au succès de l’organisation et faire progresser votre carrière.
Imaginez-vous allongé dans la boue en train de répéter : « Je suis au sommet du monde ». La pensée positive ne vous sortira pas de la boue. Il faut se relever. Mais l’état d’esprit est crucial pour réussir.
La pensée positive est utile dès lors qu’elle nourrit l’action.
Le pouvoir de la pensée positive
5 questions qui déclenchent une pensée positive
#1. Quel est le pire qui pourrait arriver ?
Vous découvrirez peut-être que le pire n’est pas si grave. Vous pourriez contrarier quelqu’un. Peut-être serez-vous gêné. Vous ne mourrez probablement pas de cet embarras.
#2. Quelle est la chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui ?
Seuls les idiots croient aux mensonges. Vous savez que vous vous mentez à vous-même quand vous dites : « Je suis courageux » alors que vous tremblez de tous vos membres.
Challengez-vous avec la « question la plus courageuse » au lieu de vous mentir à vous-même.
Ne jugez pas votre réponse. Faites-le. L’action nourrit l’optimisme.
Attention : L’agitation ou la sur-occupation est une évasion quand vous cherchez à éviter ce que vous craignez. La chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui est de faire face à la peur, pas de l’éviter.
#3. En quoi suis-je bon ?
Répondez au sondage sur les forces de caractère de VIA. (Cliquez ici puis sur le bouton jaune en haut à droite « Take the free survey ».
#4. Qu’ai-je accompli dans le passé ?
Vous oubliez vos réalisations lorsque les ténèbres obscurcissent votre pensée. Vous avez appris à lacer vos chaussures et à lire.
Comment vos réalisations passées pourraient-elles s’appliquer aux défis actuels ?
La pensée positive ne suffit pas toujours mais l’inverse tue toute chance de succès !
#5. Que puis-je apprendre de ce défi ?
La vie est une expérience d’apprentissage.
Commencez un journal « J’apprends ». Vous pourriez commencer par des vérités difficiles à admettre comme : « J’apprends que je suis découragé ». Il n’y a pas de sens à nier la réalité.
Bonus : De quoi êtes-vous reconnaissant en cet instant présent ?
Mangez-vous votre plat favori ? Soyez reconnaissant pour vos papilles gustatives. La vie est remplie de petits bénéfices. Vous dites « merci » quand quelqu’un vous tient la porte. Notez cela sur votre liste.
Laquelle des questions ci-dessus vous semble utile ? Pourquoi ?
Quelles questions qui déclenchent la pensée positive pouvez-vous ajouter à cette liste ?
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L’article qui m’a le plus intéressé est : « LE MANAGER DE DEMAIN, UN COACH DOTÉ DE SOFT SKILLS ».
En effet, le manager de projet que vous êtes est aussi un manager de proximité pour toute son équipe projet. Vous donnez le tempo et mettez en place toutes les conditions pour une belle harmonie productive et motivante au sein de votre équipe projet.
J’ai également lu avec attention l’interview de Brieuc du Roscoät sur le rôle critique des soft skills dans l’innovation !
Dites-moi quels articles vous ont le plus intéressé, pourquoi vous les trouvez pertinents (en particulier pour des managers de projets).
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La conception organisationnelle joue un rôle crucial dans la détermination du succès ou de l’échec d’une organisation. Au fur et à mesure que votre organisation se développe, elle fait face à de nombreux défis qui déterminent votre efficacité, votre productivité et votre rentabilité. Comprendre la relation entre la conception organisationnelle et la taille de votre organisation est crucial pour toutes les entreprises qui cherchent comment atteindre leurs objectifs.
Dans cet article, nous explorerons les facteurs clés auxquels les organisations sont confrontées à mesure qu’elles grandissent et comment leur conception organisationnelle influe sur leur capacité à surmonter ces défis.
La règle de trois
La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.
Lorsque la taille de votre organisation atteint la limite d’une « puissance de 3 », les anciennes structures se détériorent.
Voici ce que cela signifie que lorsque vous atteignez certains seuils.
#
Seuil
Structure
Observations potentielles
0
1
Une personne
Aucune structure de collaboration n’est nécessaire.
1
2
Une paire
Généralement très informel. « Faites ce qu’il faut. »
2
9
Équipe
Une équipe doit se former. L’équipe communiquera ses propres affaires la plupart du temps de manière ponctuelle et informelle.
3
27
Équipe d’équipe
Jusqu’à présent, très probablement, tout le monde connaît tout le monde : qui ils sont et ce qu’ils font. La plupart des communications restent informelles.
4
81
Équipes avec coordinateurs
Les gens se détachent : tout le monde n’interagira plus fréquemment avec tout le monde. Les équipes sépareront les canaux de communication « intérieur » et « extérieur ». Des rôles de coordination émergent.
5
243
Couche de coordination
Il est techniquement impossible pour tout le monde d’être en contact avec tout le monde : « tout le monde peut travailler sur tout » commence à créer une surcharge de communication. Des domaines spécialisés se forment. Une couche de coordination sera essentielle pour empêcher les informations non pertinentes, prématurées ou même erronées d’étouffer les performances de l’équipe.
6
729
Organisation Hub-Spokes
La direction générale commence à perdre de vue tout ce qui se passe. La couche de coordination commence à devenir trop grande pour agir comme une seule équipe. Les solutions possibles pourraient inclure une combinaison de décentralisation, de hiérarchie des délégations et de rapports hiérarchiques ainsi que des départements fonctionnels. La centralisation et la normalisation sont utilisées pour accroître l’efficacité fonctionnelle.
7
2187
Équipe de Hubs
Des entités distinctes avec peu de points de contact évoluent. La couche de coordination nécessitera plus de formalisation et se comportera comme une « équipe d’équipes ». Les fonctions de l’entreprise se détériorent en silos. Au niveau opérationnel, les gens ne savent plus ce qui se passe ailleurs.
8
6561
Équipe d’entités
Fonctionner comme une seule entité devient impossible et les entités se sépareront. La base de l’entité peut être l’emplacement, le produit ou la fonction business. Chacune d’elles a son propre management. Les petites structures sous-jacentes sont préservées tandis que l’organisation globale reste stratégiquement alignée.
9
19683
Entités coordonnées
Les entités commenceront à se détacher. Maintenir les différentes entités alignées, efficaces et peu redondantes est un défi permanent.
10
59049
Entités économiques indépendantes
Très probablement, il y aura quelques grandes entités qui sont des entités économiquement indépendantes (par exemple, des marques spécifiques, des compagnies opérationnelles régionales, des spin-offs) qui ont chacune une structure plus petite. Les arguments autour de « la duplication par rapport aux économies à grande échelle par la centralisation » n’ont pas de vainqueur systématique.
11
177147
Conglomérat
Il est très probable qu’il y ait un certain nombre d’entités qui agissent économiquement de manières indépendantes, c’est-à-dire qu’il y a une entité mère qui fonctionne davantage comme un conglomérat avec des entités sous-jacentes plus petites. La redondance est une capacité systémique souhaitée.
12+
531441
Une nation ?
Ici, nous parlons d’organisations plus grandes que les pays de Malte ou du Belize ! Restons-en au fait que celles-ci sont spéciales et ont leurs propres et uniques défis.
Approximatif ou exact ?
Ces seuils ne sont pas des mesures exactes et précises mais plutôt des signaux.
La question appelle une réponse. Ces chiffres ne peuvent pas être traités comme une « loi », mais plutôt comme une « règle empirique ». Il n’y a pas de point clair où un changement brutal est nécessaire, et il va de soi que les chiffres donnés ne sont pas applicables tels quels à une organisation spécifique. Au lieu de cela, ils représentent une tendance : à mesure que vous approchez du seuil sans modifier la structure, d’autres problèmes feront surface. Par exemple, un passage d’une structure de jumelage à une structure d’équipe peut bien fonctionner pour 3 à 6 personnes, mais avec 7 personnes, les malentendus risquent d’augmenter de manière disproportionnée, ou bien une équipe de 12 personnes peut toujours être faisable, mais avoir plus de défis à manager.
Vers le haut et vers le bas!
La « règle de trois » s’applique non seulement en tant que limite supérieure de la taille de l’organisation, mais aussi en tant que limite inférieure. Une structure conçue pour 150 personnes serait inefficace si elle était appliquée à une équipe de seulement 20 personnes. De même, investir dans la clarté des rôles et les accords de travail formels peut ne pas être nécessaire pour un binôme, car ils peuvent collaborer et atteindre leurs objectifs avec moins de formalités.
Ce que la règle de trois signifie pour vous
L’adaptation au changement est cruciale pour toute organisation, mais comment vous assurez-vous que votre structure est toujours pertinente à mesure que votre entreprise grandit ou bien se réduit ?
La « règle de trois » suggère qu’à mesure que vous approchez de certains seuils de taille, les défis et les inefficacités liés au maintien de la structure actuelle augmentent considérablement.
Or, s’appuyer sur des réorganisations lourdes traditionnelles n’est pas une solution efficace. En fait, au moment où une réorganisation est terminée, votre structure cible peut déjà être obsolète. Au lieu de cela, l’adaptation organisationnelle en tant que capacité de base peut vous aider à garder une longueur d’avance et à vous assurer que votre structure est toujours optimisée pour votre taille et vos besoins.
Agrandissement
Il est important de reconnaître les signes qui indiquent que votre structure actuelle n’est plus efficace pour sa taille et d’être ouvert à l’adoption de nouveaux modèles qui fonctionnent pour les grandes organisations. En vous familiarisant avec ces modèles, vous pouvez anticiper les défis liés à la croissance et prendre des mesures proactives pour adapter votre structure organisationnelle aux besoins d’une organisation plus grande.
Réduction
Réduire la taille d’une organisation peut être une chose positive, car cela simplifie les opérations et permet des processus plus rationalisés. Cependant, il est également important d’éliminer tous les modèles organisationnels conçus pour une plus grande taille afin de tirer pleinement parti des avantages de la réduction des effectifs. Ne pas le faire peut entraîner des inefficacités et même entraîner la chute de l’organisation. Par conséquent, il est crucial d’identifier des modèles appropriés de plus petite taille et de les mettre en œuvre efficacement.
Découplage
L’une des techniques les plus efficaces dans la conception organisationnelle est le découplage, qui consiste à décomposer une grande organisation en plus petites avec des points de contact limités. Cette approche permet aux zones découplées de fonctionner avec une complexité inférieure à la « règle de trois », ce qui permet une optimisation avec un minimum de modèles globaux. Le découplage s’adapte bien aux changements et réduit les frais généraux de coordination. Lorsque les organisations deviennent compétentes en matière de découplage, elles commencent à se demander: « Comment pouvons-nous découpler davantage et simplifier la structure de chaque domaine et de l’ensemble de l’organisation avec moins de frais généraux? » Il n’y a pas de règle universelle pour savoir quand vous découpler, mais lorsque cela est approprié, les avantages sont importants.
Conséquences de l’ignorance de la règle de trois dans la conception organisationnelle
La « règle de trois » est un principe souple mais essentiel à prendre en compte dans la conception et la gestion organisationnelles. L’ignorer peut entraîner des conséquences telles qu’une mauvaise communication, des malentendus, des frais administratifs, de mauvais résultats, un faible retour sur investissement et une mauvaise satisfaction client. La croissance et la réduction des modèles dans les organisations devraient être organiques, et il est préférable de rechercher constamment le prochain mouvement possible plutôt que de lier un changement à un événement ou à une période de temps spécifique. En appliquant la « règle de trois » de manière continue et efficace, vous pouvez vous assurer que vous travaillez toujours avec la structure la plus efficace et que vous êtes prêt pour tout changement futur.
Application du rasoir d’Occam à la conception organisationnelle
Rasoir d’Occam – Ne multipliez pas les entités sans nécessité
Appliquer le rasoir d’Occam à la conception organisationnelle signifie s’en tenir à l’approche la plus simple qui fonctionne.
Cela signifie ne pas diviser les équipes si elles peuvent communiquer et collaborer efficacement en tant qu’entité unique.
Cela signifie éviter d’ajouter une couche de coordination si l’alignement latéral peut fonctionner.
Et cela signifie, entre autres choses, ne pas utiliser une structure d’équipe pour un petit groupe qui pourrait fonctionner comme une paire.
Cherchez à éliminer la complexité, jamais à l’augmenter.
Cependant, il est important de noter que la mise en garde du rasoir d’Occam est de ne pas augmenter inutilement la complexité sans raison valable. Par exemple, si un petit groupe de six personnes pouvait fonctionner comme une entité économique avec sa propre entité financée, il serait peut-être préférable de les laisser fonctionner de manière indépendante plutôt que d’ajouter 20 personnes supplémentaires pour faire face à la bureaucratie de la société mère.
De plus, il est important de se rappeler que lorsqu’une approche plus simple est indiquée par la règle de trois, mais que vous ne savez pas comment le faire, ajouter de la complexité est généralement la mauvaise solution. Par exemple, si une équipe unique ne fonctionne déjà pas efficacement, la création d’une équipe coordonnée d’équipes ne fera qu’ajouter des problèmes supplémentaires à un problème déjà non résolu : il est préférable de se concentrer sur la maîtrise des bases avant d’envisager d’ajouter plus de complexité.
Mot de la fin
Gardez toujours à l’esprit que la « règle de trois » vise principalement à élargir votre vision de ce qui se passe, pourquoi cela se produit et à susciter une conversation. Les seuils numériques ne sont qu’un signal de ce dont il faut être conscient.
Il est essentiel de prioriser ce qui est simple et efficace, et déterminer l’approche la plus simple varie en fonction de votre situation.
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En tant que leader, il est important de soutenir et d’engager vos télétravailleurs afin de créer un environnement de travail prospère.
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Voici 5 façons de le faire
#1 – Encouragez la collaboration
Lorsqu’il s’agit de permettre la réussite des employés travaillant à distance, les leaders les plus efficaces savent que de grandes choses se produisent lorsque les employés travaillent ensemble. Par conséquent, il est important de favoriser une culture de collaboration entre vos employés distants (ou pas). Cela peut se faire par le biais de réunions d’équipe régulières, d’assignation de projets d’équipe et d’encouragement à une communication ouverte et au partage d’idées.
#2 – Créez des liens plus profonds
Si vous voulez avoir des employés à distance qui s’épanouissent, la connexion est d’une importance vitale. Par conséquent, prenez le temps de planifier des événements sociaux et des activités qui permettent à votre équipe de se connecter et d’établir des relations en dehors du travail. Cela peut aider à créer un sentiment de communauté et d’appartenance parmi vos employés.
#3 – Célébrez les petites et les grandes victoires
Pour que vos télétravailleurs se développent, reconnaissez et célébrez les réalisations. Peu en importe la taille. Cela contribue à créer une culture de travail positive et motive votre équipe à continuer de donner le meilleur d’elle-même. Assurez-vous d’appeler personnellement et de reconnaître l’excellent travail accompli par vos employés et de célébrer leurs succès ensemble en équipe.
Relisez ce billet : « CELEBRATION GRID » ou comment récompenser l’expérimentation par Rose-Hélène Humeau
#4 – Alignez votre culture
Redécouvrez ce billet de Claude Emond sur migrer vers l’agilité.
Si vous souhaitez avoir des employés à distance qui donnent leur meilleur, il est important d’aligner votre équipe autour de la nouvelle façon d’être. Cela signifie amplifier l’excellent travail accompli, mais aussi vous assurer que tous les employés sont alignés sur le nouveau sens des valeurs de votre entreprise.
#5 – Construisez le nouvel avenir
Afin d’avoir des télétravailleurs heureux, demandez-leur ce qu’ils veulent. Laissez-les concevoir et construire le lieu de travail du futur. Cela aide non seulement à engager et à motiver vos équipes. De plus, cela leur donne un sentiment d’appartenance et de contrôle sur leur environnement de travail.
En mettant en œuvre ces stratégies, vous pouvez aider vos employés qui travaillent à distance à s’épanouir et à réussir dans leurs rôles.
En tant que leader, il est important d’engager et de soutenir en permanence votre équipe afin de créer un environnement de travail positif et productif.
Diriger de l’intérieur : Les meilleurs leaders s’investissent pour aider leurs employés à distance non seulement à survivre, mais aussi à grandir et évoluer.
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La façon la plus simple de diriger une entreprise est de ne pas avoir de « et aussi ».
Nous maximisons le profit, point final.
Au moins, vous êtes honnête à ce sujet.
Si vous dites : « et nous nous soucions aussi de l’environnement », ou « et nous nous soucions aussi de nos employés et les traitons comme des membres de la famille », ou même, « et nous sommes aussi là pour servir nos clients… », maintenant, vous faites l’une des deux choses suivantes :
Soit, vous affirmez que faire ces choses est le moyen de maximiser votre profit…
Soit, vous vous engagez à ne pas maximiser votre profit, car votre objectif est plus humain et connecté que quelque chose d’aussi simple.
Si vous êtes dans le dernier cas, si vous avez décidé que faire juste assez de profit pour maximiser votre réel objectif est le but de l’organisation, quelle opportunité extraordinaire !
Les organisations d’hommes et de femmes avec un objectif clairement mesuré et juste assez de profit pour y arriver peuvent avoir un impact énorme.
Mais cela vaut la peine d’être honnête quant à savoir si vous diffusez cette annonce pleine page avec un koala dedans parce que vous êtes ici pour aider le koala ou simplement parce que vous le voyez comme un tremplin pour gagner plus d’argent.
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Voici 7 façons dont les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés
#1 – Communiquez clairement et efficacement.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs employés en communiquant clairement et efficacement. Pour ce faire, ils peuvent transmettre leurs idées, leurs objectifs et leurs attentes de manière claire et concise. Ils peuvent utiliser une variété de canaux et de méthodes de communication pour atteindre tous les membres de l’équipe. De plus, les leaders doivent s’assurer que leur communication est cohérente et transparente, et qu’elle fournit aux employés l’information et les conseils dont ils ont besoin pour faire leur travail efficacement.
#2 – Écoutez activement et attentivement.
Écoutez avec attention surtout si vous êtes à distance et n’avez pas de compléments visuels à la communication.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en écoutant activement et attentivement leurs commentaires, leurs idées et leurs points de vue. Cela implique de dialoguer avec les membres, de poser des questions et de leur donner l’occasion de contribuer et de participer à la prise de décisions. Ainsi, les leaders démontreront qu’ils apprécient la contribution de leurs équipes et sont prêts à l’intégrer à leur processus décisionnel.
#3 – Fournissez du soutien et des ressources.
Les leaders peuvent gagner le respect des équipes en leur fournissant le soutien et les ressources dont elles ont besoin pour réussir. Cela implique de fournir aux membres les outils, la formation et les conseils nécessaires pour qu’ils puissent s’acquitter efficacement de leurs rôles. De plus, la connexion régulière, fournir des commentaires et le coaching les aideront énormément à se développer et à s’améliorer.
#4 – Fixez des objectifs et des attentes clairs.
Cliquez sur cette image pour un billet détaillé.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en fixant des objectifs et des attentes clairs pour leur équipe. Cela implique de définir des objectifs spécifiques, mesurables et réalisables. De plus, les leaders peuvent fournir des nouvelles et des commentaires réguliers pour aider les employés à rester sur la bonne voie et à atteindre leurs objectifs. Ce faisant, les leaders peuvent démontrer qu’ils sont engagés dans le succès de leur équipe et qu’ils leur fournissent les conseils dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs.
#5 – Faites preuve d’empathie et de compréhension.
N’hésitez pas à découvrir et utiliser les cartes d’empathie.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve d’empathie et de compréhension. De plus, cela implique d’être conscient et sensible aux émotions et aux expériences des membres, et cela implique d’être solidaire et compatissant en réponse à leurs besoins et à leurs défis.
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#6 – Soyez transparent et honnête.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en faisant preuve de transparence et d’honnêteté. Cela implique d’être ouvert et honnête dans la communication. En outre, cela implique d’être transparent et honnête dans la prise de décision et la résolution de problèmes.
#7 – Reconnaissez et appréciez les réalisations.
Les leaders peuvent gagner le respect de leurs équipes en reconnaissant et en appréciant leurs réalisations et leurs contributions. Cela implique de reconnaître et d’apprécier régulièrement les efforts et les réalisations des membres de l’équipe. En outre, cela implique de fournir des récompenses et des incitations pour les motiver et les inspirer.
Ces 7 actions et attitudes peuvent aider les leaders à gagner le respect des membres de leurs équipes et à constituer des équipes solides, collaboratives et productives.
Dirigez de l’intérieur: La meilleure façon pour les leaders de gagner le respect de leurs équipes est de toujours respecter leurs comportements et leurs actions.
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J’aimerais que chaque personne en position de leadership comprenne à quel point la reconnaissance est importante pour ses équipes. Les personnes qui les composent ne veulent pas seulement de la reconnaissance, elles en ont besoin. Pour beaucoup de gens, la reconnaissance est le carburant de leur moteur de productivité.
La plupart des gens souhaitent faire plaisir aux gens et l’une des personnes auxquelles ils veulent le plus faire plaisir est leur patron.
Ils veulent quelques choses en échange de faire plaisir à leur patron et l’une de ces choses est le « crédit » ou la reconnaissance d’un travail bien fait. S’ils ne reçoivent pas ce crédit, beaucoup d’entre eux perdent leur motivation à continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Et c’est une erreur.
Aucun d’entre nous ne devrait donner à quelqu’un d’autre ce genre de pouvoir sur une partie de notre vie.
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Les personnes qui réussissent le mieux ne cherchent pas la reconnaissance et l’affirmation, elles regardent à l’intérieur d’elles-mêmes.
Savoir qu’elles ont fait de leur mieux les motive. Leur opinion d’elles-mêmes est plus importante que celle de quelqu’un d’autre.
Nous voulons tous la reconnaissance et le soutien des personnes pour lesquelles nous travaillons. Mais le vouloir et en avoir besoin sont deux choses très différentes. Reconnaître vos propres efforts est beaucoup plus important, ou devrait l’être, que la reconnaissance de quelqu’un d’autre.
Appréciez absolument toute reconnaissance et tout soutien que vous recevez de quelqu’un d’autre. Mais ne dépendez pas d’eux pour continuer.
La seule raison pour laquelle vous devez continuellement donner le meilleur de vous-même dans tout ce que vous faites est la suivante: VOUS méritez votre meilleur effort. Vous méritez d’être le meilleur que vous pouvez être dans tous les domaines de votre vie.
Cela ne peut pas dépendre des actions ou de l’inaction de quelqu’un d’autre.
Ne comptez pas sur quelqu’un d’autre pour vous motiver à être meilleur.
Donnez toujours le meilleur de vous-même et quoi que vous fassiez, vous le ferez très bien.
Ce soir, avant d’aller dormir, assurez-vous de prendre un moment pour vous remercier des efforts que vous avez déployés aujourd’hui. Rappelez-vous que peu importe ce qui a été accompli ou n’a pas été accompli aujourd’hui, vous avez fait de votre mieux. Et c’est tout ce que quiconque, y compris vous-même, peut demander.
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Ce dicton est particulièrement applicable dans le monde des projets que vous en soyez le manager de projet, le sponsor, le leader, un membre de l’équipe ou même une partie prenante plus éloignée.
En matière d’alignement de l’équipe projet, l’ambiguïté est votre ennemi.
Faites l’assomption qu’une personne ou un service va prendre en charge certaines tâches dont votre projet dépend parce que c’est dans sa description de poste ou la fonction attendue de ce service et cela risque fortement de vous conduire à une catastrophe majeure.
En plus de clarifier les rôles, la question du « Qui fait quoi ? » crée également une opportunité de clarifier les échéances et de confirmer leur faisabilité.
En tant que manager de projet, vous allez, pendant que l’équipe discute des mesures à prendre pour atteindre les objectifs ciblés, vous assurer que chaque action est bien assignée à une personne ou à une équipe spécifique et qu’une date limite précise et acceptée de cette personne/équipe est confirmée.
Capturez par écrit ces engagements et distribuez ceux-ci à l’équipe sous forme de compte rendu de réunion de travail.
Préciser avec tous « qui fait quoi » peut vous sembler une étape évidente et même inutile car toute l’équipe projet, en particulier en approche Agile, connait les objectifs et les compétences de chacun.
Mais, ne le faites pas et vous risquez fort d’attendre des semaines qu’une personne termine une tâche dont elle n’a aucune idée qu’elle était censée la faire !
Levez toutes les ambiguïtés liées à « Qui fera Quoi » et vous avez déjà fait un énorme pas vers la réussite !
Comme le dit David Burkus « Ambiguity is the ennemy of clarity ».
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Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.
Ne faites pas de la perfection votre obsession.
Ce serait bien de construire un plan parfait avec des estimations précises et des dépendances de tâches parfaites, mais ce n’est pas réaliste. Au lieu de cela, travaillez sur apprendre au fur et à mesure que votre projet progresse et adaptez-vous aux estimations et aux changements de plan au fur et à mesure que les événements se déroulent.
Changer, ce n’est pas admettre que vous avez tort !
Lorsqu’ils proposent des modifications au plan de projet, les managers de projet expérimentés partagent ce qu’ils ont appris pour former leurs équipes de direction. Il est de loin préférable de modifier les plans de manière proactive, plutôt que d’essayer de répondre aux attentes planifiées qui sont maintenant peu faisables ou à haut risque. Lors de l’estimation, l’accent devrait être mis sur le fait d’être de « moins en moins faux » à mesure que votre projet progresse et que vous pouvez utiliser de nouvelles idées pour construire de meilleures estimations et de meilleurs plans.
Surveillez et répondez aux changements de direction de votre organisation.
Les projets sont lancés pour modifier les capacités d’une organisation et/ou de ses clients. Cependant, les organisations ne sont pas statiques pendant que les projets progressent. Les circonstances peuvent influer sur la façon dont le projet s’inscrit dans l’orientation prise par l’organisation. Les projets peuvent être reportés, ralentis, les membres de l’équipe échangés ou les résultats du projet peuvent devoir être avancés.
Les bons managers de projet n’attendent pas qu’on leur dise de modifier l’orientation d’un projet.
Ils surveillent ce qui se passe dans l’organisation et préparent des simulations de changements aux plans de projet pour les présenter à la direction. Le chef de projet adaptable répond, plutôt que réagit, aux changements dans l’entreprise.
Lancez des conversations organisationnelles ouvertes.
Les excellents managers de projet développent des idées sur la façon de livrer un projet. Et ils sont adaptables aux désirs et aux idées des principales parties prenantes. Ils engagent des conversations avec et entre ces intervenants clés pour discuter des approches pour la réalisation du projet et ils présentent leurs idées dans ces discussions. Ils combinent leurs idées avec les idées des parties prenantes qui ont du mérite et qui soutiennent les besoins de l’entreprise.
Vous pourriez être nerveux à propos d’avoir des conversations sans savoir où elles pourraient mener, mais le résultat à long terme de la collaboration et de l’adaptation pragmatique aux désirs des parties prenantes en matière de réalisation de projet peut l’emporter sur ces risques.
Reportez les décisions.
De meilleures décisions sont prises quand davantage d’informations deviennent disponibles. Bien qu’attendre pour établir une direction puisse être stressant, retarder une décision peut être le meilleur moyen de s’adapter à certaines situations de projet. Par exemple, votre fournisseur peut sortir une nouvelle version de son produit, mais la date de sortie n’est pas encore finalisée. Plutôt que de parier sur l’utilisation de la nouvelle version ou de créer des plans solides pour utiliser la version actuelle, définissez le point de décision le plus tard possible dans vos plans. Lorsque votre point de décision arrive, vous pouvez utiliser les informations les plus à jour sur la version pour décider.
Comment le fait d’être adaptable a-t-il contribué à la réussite de vos projets ? Partagez vos expériences !
Préférez-vous le travail collaboratif ou en solo ?
Certains d’entre vous préfèrent travailler seuls parce que vous savez être efficaces, même si votre travail n’est pas indépendant du travail des autres. Ou, si vous travaillez dans le cadre d’un groupe de travail, tel que les ressources humaines ou les finances, vous ne partagez qu’un objectif départemental, pas un objectif produit. Les groupes de travail peuvent ne pas avoir besoin de collaborer car leur travail peut être indépendant des livrables de quelqu’un d’autre.
Je vois trop de facteurs qui dissuadent de collaborer, même lorsque des personnes font partie d’équipes produits ou fonctionnalités, lorsque ces équipes partagent un objectif commun.
Mais, parfois, cela dépend non seulement du type de travail, mais aussi du contexte culturel.
Avantages du travail en solo
La plupart des gens me disent qu’ils aiment le travail en solo parce qu’ils peuvent se concentrer. Cette approche « d’entrée dans la zone » vous permet de :
Avoir l’impression de travailler plus vite,
Aimer résoudre le problème, et
Obtenir la satisfaction de finir quelque chose.
Vous sentez que vous avez davantage d’autonomie, de maîtrise et de sens lorsque vous travaillez seul.
Mais que se passe-t-il lorsque votre travail doit s’insérer ou s’intégrer au travail d’autres personnes ? L’un d’entre nous, même concentré, pourrait retarder tout le travail. (Vous pouvez mesurer le temps de cycle pour mesurer et visualiser ces délais.)
Bien que les gens puissent travailler seuls, le travail n’est pas indépendant.
C’est pourquoi je recommande aux responsables et aux équipes produit/fonctionnalité de collaborer dans leur travail.
Avantages du travail collaboratif
Lorsque vous collaborez même avec une seule personne, vous pouvez :
Intégrer les commentaires au fur et à mesure que vous apprenez et améliorez le produit.
Établir la confiance et le respect avec les autres pendant que vous travaillez. D’après mon expérience, les managers sous-estiment la valeur de la confiance et du respect parce qu’il s’agit d’avantages intangibles.
Mener une évaluation continue de pourquoi et comment vous faites ce travail.
Cependant, la collaboration n’est ni pour tout le monde ni pour chaque équipe ou groupe de travail. Souvent, c’est à cause de la culture de votre organisation.
Considérations culturelles
À quel point êtes-vous occupé ? Vous démenez-vous pour atteindre votre objectif quotidien ou hebdomadaire parce que vous avez tellement de travail individuel à compléter ? C’est un signe que vos managers pensent à l’efficacité des ressources, pas à l’efficacité des flux. Vous pouvez choisir de collaborer avec d’autres, mais vous sentez-vous suffisamment en sécurité pour le faire, surtout si vous pensez que soutenir quelqu’un d’autre pourrait affecter négativement votre salaire ou votre prime.
Mais vous pourriez aussi vous sentir en danger pour d’autres raisons. Parfois, les managers croient que des personnes 10x (des surhommes) existent. Ensuite, les managers permettent aux supposées « superstars » de travailler comme des « empêcheurs ». Les empêcheurs détruisent le potentiel travail d’équipe et renforcent une culture désagréable.
Considérez vos options viables
Je vois ces options, surtout si vous vous sentez débordé de travail :
Gardez la tête baissée et continuez à travailler seul. Oui, c’est une option viable et raisonnable. Vous terminerez votre travail, même si vous n’aiderez pas l’organisation à livrer le produit plus rapidement. Et cela ne vous aidera pas à apprendre plus vite. Mais vous protégerez votre salaire et votre prime.
Soulevez l’idée de collaboration avec votre manager. Demandez à votre manager comment la collaboration pourrait les affecter, lui et sa structure de rémunération.
Envisagez des rencontres individuelles pour socialiser le concept de collaboration. Vous pouvez commencer par collaborer à deux, en tête-à-tête.
Vous pouvez imaginer d’autres options…
Le travail solo diffère du travail indépendant
De nombreux managers croient que les gens peuvent travailler en solo parce que le travail de chaque personne est indépendant de l’autre. Cela peut être vrai pour un groupe de travail, tel que les ventes, les finances ou les ressources humaines. Mais ce n’est pas vrai pour les équipes de développement de produits.
Bien que vous puissiez travailler de manière indépendante, beaucoup d’entre vous apprennent mieux lorsque vous travaillez – au moins un peu – avec les autres. Considérez vos options pour le travail solo ou collaboratif et ce que vous ferez pour créer la culture souhaitée.
Apprenez avec Johanna
Je suis presque prête à annoncer le writing workshop du premier trimestre 2023. En attendant, n’hésitez pas à vous ajouter à la liste de diffusion si vous pensez que vous pourriez vouloir suivre cet atelier à l’avenir.
J’envisage également d’offrir des ateliers de managementpublics. Jusqu’à présent, je ne les proposais que sous forme d’ateliers privés internes. Si vous êtes intéressé par de tels ateliers, jetez un coup d’œil à cette page et ajoutez-vous à la liste de diffusion.
“Jooble”, moteur de recherche d’emploi, a compilé des instructions pour les managers qui veulent survivre à la crise et soutenir leur équipe. Feruzza s’en fait ici l’écho.
1. Ne faites pas comme si de rien n’était
Lorsque tout le monde autour de vous est inquiet, vous pouvez en tant que manager choisir de jouer un rôle de support passif qui ne remarque pas les problèmes et travaille comme d’habitude. Mais tout le monde voit ce qui se passe. Par conséquent, les employés sont susceptibles de ne pas croire que les affaires continuent comme d’habitude. Sans information l’équipe ne sera pas plus calme, les gens tireront simplement des conclusions basées sur l’excitation et les rumeurs. Et ces conclusions peuvent être bien pires que la situation réelle. Il est préférable d’être honnête à propos de tout changement et de mettre à jour les informations à mesure que la situation évolue.
Prendre un appel ou rédiger une lettre dans la panique est une mauvaise idée. Parler à l’équipe en vaut la peine lorsque vous avez quelque chose à dire. Par conséquent, il est important d’analyser d’abord comment la crise affectera votre entreprise. Lors d’une pandémie, par exemple, de nombreuses entreprises se sont regroupées et ont utilisé la situation comme opportunité de croissance.
Lorsqu’il y a compréhension, vous pouvez constituer une équipe. La façon dont vous le faites est votre choix : en personne, par écrit, via audio ou vidéo. C’est vous qui connaissez le mieux le moyen de communication préféré de vos collaborateurs. Mais il faut parler. Le silence de la direction à de tels moments augmente l’anxiété de l’équipe.
De simples paroles de soutien valent mieux que de faux espoirs ou des assurances que tout reviendra bientôt à la normale. Il est important de partager que l’entreprise traverse des moments difficiles, mais que vous vous avez les uns les autres.
Les bons remèdes contre l’incertitude sont une information claire et cohérente. Vous n’avez pas à parler de ce que vous ne pouvez pas garantir. En période d’instabilité, il est particulièrement important que vos paroles et vos actions soient alignées. Les gens ont déjà assez d’imprévisibilité. Si vous promettez quelque chose à un employé, mais que cela ne se produit pas, la confiance chutera et l’anxiété ne fera qu’augmenter. Les mots doivent être étayés par des faits.
2. Appelez l’équipe plus souvent (et demandez aux chefs d’équipe de faire de même)
Lorsque les employés viennent au bureau, il est plus facile de suivre leur humeur. Même si une personne ne se plaint pas à haute voix, vous pouvez remarquer des sonnettes d’alarme : un regard fatigué, un manque d’enthousiasme, une réticence à boire un café ensemble ou à aller à un déjeuner de travail dans votre café préféré.
Si l’équipe travaille à distance, saisir ces nuances est plus difficile.
Par conséquent, cela vaut la peine de passer des appels pour savoir comment va chaque employé, sans se limiter aux tâches professionnelles. Le responsable et les chefs d’équipe peuvent être intéressés par les événements importants qui se sont produits dans la vie des collègues au cours de la semaine : quels éléments sont désormais au sommet de leurs préoccupations, ce qui aide à faire face au stress. Organisez régulièrement de telles réunions, par exemple, tous les vendredis.
3. Faites des sondages pour connaître l’humeur des employés
Demandez au service RH de réaliser un suivi du moral de l’équipe. Les sondages écrits sont un bon outil. Oui, dans une certaine mesure, c’est la « température moyenne à l’hôpital ». Mais grâce à ces sondages, vous évaluerez le climat général dans l’équipe. Notez également les domaines qui doivent absolument être améliorés, car ils préoccupent beaucoup de personnes.
Si un employé sur cent répond qu’il lui est difficile de communiquer avec ses collègues, il s’agit très probablement d’une situation individuelle d’une personne. Mais quand 60% des répondants le pensent, les entreprises doivent clairement reconsidérer leurs communications internes. Si vous voulez les réponses les plus honnêtes, rendez les sondages anonymes.
Les sondages sont un excellent moyen de garder le doigt sur le pouls du moral. L’essentiel est de les réaliser non pas lorsque la foudre frappe, mais régulièrement. C’est la seule façon de comparer les performances et de voir l’efficacité de votre style de management.
L’essentiel est de prendre en compte les retours reçus. Il existe des solutions aux différentes difficultés. Si les employés signalent une baisse de moral ou des ennuis mineurs, ces problèmes peuvent être résolus par une rencontre individuelle avec le responsable. La tâche du manager est d’écouter, de donner des conseils si nécessaire, de proposer des vacances, du temps libre ou toute autre aide de l’entreprise.
4. Mettez à jour les instructions et les algorithmes de travail
Si vous avez déjà perfectionné vos processus et que tout le monde sait ce qui doit être fait, tant mieux. Adaptez-les à l’ambiance du domaine d’information : vérifiez le ton des communications, adoptez les formats adaptés à la situation dans votre travail. Mais si les algorithmes ne fonctionnent pas, il est temps de les réparer. Même en période calme, les employés peuvent faire des erreurs parce qu’ils ont mal compris une tâche. Pendant les périodes d’instabilité, le chaos ne fait que s’aggraver, il est donc important de donner des instructions claires aux membres de l’équipe.
Célébrez toutes les réalisations de votre équipe avec des félicitations.
Vous pouvez même ajouter l’étape « Remercier les collègues » aux algorithmes de travail et laissez chaque projet se terminer sur celle-ci. Avec les délais serrés, les modifications demandées et la fuite de la pensée, il est facile de rater le moment précis où tout le monde est satisfait du résultat. Et si les anciennes méthodes d’encouragement, comme une promotion ou une augmentation de salaire, ne sont pas réalisables, inventez-en de nouvelles. Celles-ci peuvent être une formation, un bonus ponctuel, une tâche intéressante.
5. Ne renoncez pas à la planification stratégique
En ce moment, il est difficile même d’imaginer ce qui arrivera à l’économie demain ou dans un mois. Mais planifier les choses est toujours possible et nécessaire. Cela vous permettra de définir les priorités et des tâches spécifiques pour les membres de l’équipe. Il n’est pas nécessaire de planifier plusieurs années dans le futur. Mais dans un avenir radieux (et cela viendra un jour !), vous devez être fort et préparé, ce qui signifie qu’il est important de ne pas abandonner.
Tenez-vous en à une stratégie flexible : Analysez constamment la situation et ajustez vos plans en fonction de la situation. Si les objectifs d’hier ne sont plus pertinents aujourd’hui, il est nécessaire d’en fixer de nouveaux. Par exemple, se déplacer sur d’autres marchés, trouver des clients sur différents sites, embaucher des spécialistes ayant les bonnes compétences.
Dans des situations d’incertitude, il est important de conserver au moins une partie des tâches routinières. Cela aide à sentir le sol sous vos pieds. Il vaut mieux refuser les plans à long terme. Ils auront très probablement peu à voir avec la réalité. Une stratégie à court terme, une réponse rapide aux changements externes, une orientation client maximale sont les meilleures techniques pouvant être utilisées en cas de crise.
6. Recrutez un psychologue d’entreprise
Anxiété, burn-out, difficulté de concentration, manque de motivation : Un psychologue aide à faire face à tous ces problèmes. Il corrige également la relation entre les membres de l’équipe et enseigne les techniques de communication non violente. De plus, les employés seront ravis que vous vous souciez de leur santé mentale. Par conséquent, la présence d’un psychologue dans l’organisation aidera même ceux qui ne prévoient pas de prendre immédiatement rendez-vous.
Un psychologue d’entreprise se concentre à la fois sur la demande du client et sur l’ensemble de l’entreprise. Ce spécialiste aide à améliorer l’efficacité du travail ou la fidélité des employés. Mais vous pouvez également vous adresser à un psychologue d’entreprise sur des questions personnelles, car elles se répercutent parfois dans le travail.
Le spécialiste ne doit pas divulguer d’informations sur l’employé sans son consentement. Il ne peut fournir à la direction que des informations générales sur le climat psychologique de l’équipe.
7. N’oubliez pas de prendre soin de vous
Les conseils sur le masque à oxygène sont également pertinents par rapport au travail : L’humeur du manager affecte le travail de toute l’équipe. Prendre soin des autres demande beaucoup d’énergie, il est donc important non seulement d’aider les membres de l’équipe, mais aussi de prendre du temps pour soi. Prêtez attention à votre bien-être. Faites une pause et passez à autre chose avant que la tension interne n’atteigne un pic.
Choisissez une activité qui vous comble et vous ressource et consacrez-y du temps. Vous pouvez promener le chien, passer une soirée sans gadgets électroniques, consulter un psychologue… les options pour chaque personne peuvent être différentes. Cela vous donnera une réserve d’énergie pour manager l’équipe et continuer à travailler.
Se réunir est le début. Se serrer les coudes est un progrès. Travailler ensemble est une réussite. Henry Ford.
Feruzza Ghaffari
Je m’appelle Feruza Ghaffari et je travaille comme rédactrice et traductrice depuis 6 ans maintenant. Je crois en la magie des mots : des noms brillants, des slogans accrocheurs et des textes intéressants peuvent créer des miracles pour les petites entreprises. J’écris sur les personnes et les entreprises, sur tous les domaines intéressants des professions, j’aide d’un mot. J’ai également des compétences en création de liens en SEO.
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#10 – Tenue des dossiers et responsabilités administratives
Il n’est pas nécessaire d’avoir un/une manager de projet pour créer de la documentation et planifier des réunions.
Mais le/la manager de projet comprend le projet à un niveau supérieur et sait quand planifier une réunion et qui amener à la table. Il/Elle anticipe la nécessité de discussions importantes sur le projet et dirige ces activités pour que le projet continue d’aller de l’avant et sur la bonne voie. Il/Elle s’assure que les documents nécessaires sont créés et stockés à des fins de conformité et d’historique.
#11 – Visibilité de la santé du projet
Le/la manager de projet donne de la visibilité sur l’avancement et l’état du projet. Parce qu’il/elle est responsable de la réussite du projet, le/la manager de projet rassemble toutes les informations et donne de la visibilité sur la santé du projet.
Le logiciel de gestion de projet permet aux équipes de fournir des informations et de fournir une santé de projet en temps réel. Les membres de l’équipe et les parties prenantes peuvent obtenir des mises à jour plus rapides sur l’état et les métriques. L’équipe peut procéder comme prévu ou s’ajuster au besoin en fonction de ces informations. Cela permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent à long terme.
#12 – Les organisations peuvent entreprendre des projets plus complexes
Les projets plus complexes ont un besoin plus élevé de direction globale et de management d’ensemble.
Avoir un/une manager de projet permet l’exécution réussie de projets plus complexes avec de nombreuses interdépendances et davantage de risques.
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Maintenant que nous avons tous prouvé que nous pouvons travailler à distance, je prédis qu’une certaine forme de travail à distance est là pour rester.
Malheureusement, les équipes hybrides-distantes créent des défis différents de ceux des équipes entièrement distantes. Les équipes hybrides-distantes peuvent trouver encore plus difficile de décider comment se rencontrer et collaborer. Les gens du bureau peuvent-ils trouver une salle de conférence ? Si ce n’est pas le cas, peuvent-ils se rencontrer depuis leur bureau ? Comment peuvent-ils co-créer du travail en équipe, lorsque les gens sont dans des endroits différents ?
Tenez compte de ces trois conseils pour toute équipe hybride-distante afin de créer un environnement qui lui convienne.
Évaluez les espaces de travail de l’équipe.
Renégociez les arrangements de travail de l’équipe.
Renforcez l’objectif unique de l’équipe.
Commençons par les espaces de travail de l’équipe.
Utilisent-ils des itérations ou des approches de flux tirés pour leur travail, ou une combinaison ?
Quel genre de tableau de visualisation l’équipe utilise-t-elle pour voir tout le travail ?
De quels outils l’équipe a-t-elle besoin ? Ces outils incluent le stockage des artefacts de travail de l’équipe, des outils de communication et des outils de collaboration.
Quel est l’objectif de l’équipe et tous les membres sont-ils pleinement engagés pour atteindre cet objectif ?
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.
L’équipe peut avoir besoin de modifier la façon dont elle utilise les itérations ou le flux lorsqu’elle travaille en tant qu’équipe satellite ou cluster. C’est parce que leurs interactions changent, de sorte que leurs délais changent. Je vois que de plus en plus d’équipes utilisent le flux – et un tableau Kanban – parce qu’elles peuvent rapidement voir leurs goulots d’étranglement et leurs retards.
L’équipe a encore et toujours besoin d’un accès à distance à l’ensemble de son travail collaboratif.
Que fera l’équipe si certaines personnes travaillent ensemble, debout devant un tableau blanc ?
Comment la collaboration partielle se traduit-elle pour le reste de « l’équipe distante » ?
Plus important encore, l’équipe connaît-elle l’unique objectif qu’elle est censée accomplir ? Plus il y a d’emplacements géographiques dans l’équipe, plus chaque personne peut se sentir aspirée par ses différents managers. J’y reviendrai plus tard et je continue avec les arrangements de travail.
Renégociez les arrangements de travail de l’équipe
De nombreuses équipes agiles discutent de leurs arrangements de travail lorsqu’elles commencent à travailler ensemble ou lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’équipe. Votre équipe a probablement renégocié ses arrangements de travail lorsque ses membres sont devenus distants pour la première fois. Ces arrangements de travail sont-ils toujours valables avec ce nouvel espace de travail hybride-distant ?
Considérez ces 5 questions comme base pour mettre à jour vos arrangements de travail.
Les artefacts de votre équipe, tels que votre tableau de visualisation, vous servent-ils toujours dans votre espace hybride-distant ?
Comment pouvez-vous utiliser vos canaux de communication d’arrière-plan maintenant ?
Est-ce qu’une technologie plus ou moins différente vous aiderait à vous connecter davantage en tant qu’humains ?
Qu’est-ce qui vous empêche de vous fédérer en tant qu’équipe ?
Plus votre équipe dispose d’emplacements différents, plus elle rencontrera de défis de collaboration. Tous ses membres ont besoin de ce genre d’arrangements de travail. Ces arrangements ne s’adressent pas uniquement aux équipes de développement : le management ou toute autre équipe ont également besoin de ces arrangements.
Les arrangements aident l’équipe à se fédérer autour d’un unique objectif.
Renforcez l’objectif unique de l’équipe
Il est facile de définir un objectif unique pour les équipes de développement de produits ou de fonctionnalités, c’est le produit ou l’ensemble de ses fonctionnalités. Il est également facile d’expliquer l’objectif d’un groupe de travail, tel que la réussite client. Cet objectif est de servir les clients dans les bons délais.
Lorsque les leaders expliquent et renforcent l’objectif unique de l’équipe, ils font de la place pour ces types de discussions.
L’équipe se demande si ses espaces de travail répondent à ses besoins.
Ses membres réexaminent leurs arrangements de travail.
Ils travaillent ensemble, décidant comment collaborer.
Qu’en est-il des équipes de direction ? Les équipes de direction offrent des décisions, pas des livrables.
Voici quelques exemples :
Elles décident du portefeuille de projets à cet instant et pour la durée de cette décision.
Elles clarifient les problèmes du client idéal pour la feuille de route.
Elles proposent comment réduire les frictions rencontrées par les équipes.
Nébuleuse comportant des équipes colocalisées et des étoiles solitaires.
Lorsque tout le monde était à distance (une équipe nebula), l’équipe pouvait définir ou découvrir son objectif. Lorsque certaines personnes sont au bureau et d’autres non, les leaders basés au bureau peuvent tirer les gens dans des directions différentes. Le résultat ? Pour les équipes produit, vous commencez à voir la loi de Conway. Pour les équipes de management, vous n’avez plus un seul et unique objectif.
Les organisations qui conçoivent des systèmes […] tendent inévitablement à produire des designs qui sont des copies de la structure de communication de leur organisation – Melvin Conway
Je recommande à chaque équipe de revoir régulièrement son objectif et de s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce seul et unique objectif. En tant que leader, vous devrez peut-être commencer avec vos pairs, pour vous assurer que vous êtes tous d’accord.
Préparez-vous dès maintenant au travail hybride en présentiel et à distance
Beaucoup de mes clients n’ont aucune idée de quand ils seront tous de retour au bureau, mais ils espèrent que ce sera bientôt. Commencez ces discussions dès maintenant, afin de savoir ce que vous devez changer dans l’espace de travail et les arrangements de travail de votre équipe.
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Si vous voulez que les personnes retournent avec plaisir au bureau, répondez à cette question: « Quelle est la valeur de retourner au bureau pour elles ? »
85% de la main-d’œuvre à distance actuelle aime travailler à distance. Le travail à distance est là pour rester et le nombre de personnes qui travaillent à domicile s’accélère. Mais il y a plus dans cette histoire.
55% des travailleurs à distance actuels aimeraient retourner au bureau dès que ce sera sûr. Selon CNBC, Google aurait dépensé 1 milliard de dollars pour acheter des bureaux près de son gigantesque siège social à Londres.
Entièrement distant et hybride
Avant la pandémie, environ 4 % des emplois bien rémunérés étaient proposés à distance. À la fin de 2021, ce chiffre a doublé pour atteindre environ 18 %. D’ici la fin de 2022, plus de 25 % des emplois bien rémunérés seront disponibles pour des travailleurs à distance.
Aux États-Unis, 3 millions d’emplois de professionnels sont devenus 100% à distance au dernier trimestre de 2021. Ladders affirme que près de 20% de tous les emplois professionnels sont maintenant à distance.
Si vous voulez les meilleurs, la flexibilité vous servira bien.
Les organisations qui proposent un travail hybride ont un plus grand « pool » d’employés potentiels. (Washington Post)
7 raisons pour lesquelles retourner au bureau est une bonne idée
Collaboration.
Créativité.
Productivité.
Renforcement de la culture.
Mentorat.
Réduction de la fatigue technologique.
Opportunités de carrière.
Opportunité actuelle
Les managers qui veulent travailler en face-à-face ont la possibilité d’évaluer leurs raisons et « Nous l’avons toujours fait ainsi » n’est pas une raison.
Comment allez-vous capitaliser sur les opportunités de collaboration à distance ?
Comment pourriez-vous former les gens à la créativité d’équipe et à l’intelligence sociale ? L’interaction sociale nous rend plus intelligents.
Quelle est la valeur de la création d’une culture pour les employés ? Si vous demandez à WD40 ou Zappos, vous pourriez y trouver des réponses intéressantes.
Comment allez-vous prioriser et maximiser les opportunités de mentorat et de coaching ?
Vous pouvez aboyer des ordres ou vous pouvez rendre la vie de bureau intéressante.
Pourquoi pensez-vous que retourner au bureau est la meilleure option ?
Comment les leaders pourraient-ils rendre la vie de bureau précieuse et attirante pour les employés
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Les personnes qui réussissent ont des raisons pour lesquelles elles ont fait une erreur ou quand quelque chose a mal tourné. Les personnes qui réussissent moins bien trouvent des excuses.
Lorsqu’une personne se présente en retard à une réunion ou à un événement, elle a deux choix, elle peut trouver une excuse ou fournir une raison. Disons que vous avez un employé qui est en retard au travail. Un employé peu engagé pourrait dire : « La circulation était terrible et c’est pourquoi je suis en retard. » À première vue, cela peut sembler être une raison, mais ce n’est en réalité qu’une excuse.
Une excuse fait de l’employé qui était en retard une victime et je serais prêt à parier que ce n’était pas la première fois que cet employé était en retard et ce ne sera certainement pas la dernière. Une excuse est dans le courant sous-jacent de :
Ce n’est pas de ma faute, ce n’est pas ma responsabilité et il n’y a rien que je puisse faire pour empêcher que cela ne se reproduise.
L’excuse dit que si vous, en tant que leader, essayez de les tenir responsables d’être à l’heure, c’est VOUS qui êtes déraisonnable. VOUS devez ajuster votre pensée et VOUS devez être plus flexible et compréhensif. Après tout, ils ne peuvent rien faire pour contrôler le trafic et les en blâmer est presque abusif.
Il est incroyable pour moi de voir comment si souvent ce « transfert de responsabilité » fonctionne. De nombreux managers reculent à ce moment-là et laissent les retards perdurer. Les leaders authentiques savent que s’ils ne tiennent pas leurs employés responsables, ils échouent dans l’une des principales responsabilités du leadership. C’est leur responsabilité d’établir la responsabilité !
Lorsque l’employé le plus engagé arrive en retard, il fournit une raison d’être en retard. Il peut dire:
La circulation était terrible et je n’ai pas anticipé cette possibilité. En conséquence, je ne suis pas parti assez tôt et je suis en retard. Je ne referai plus cette erreur.
Il fournit une raison d’être en retard en prend la responsabilité. Cela comprend un engagement à faire tout ce qui est nécessaire pour être à l’heure à l’avenir.
En tant que leader, il est important que vous compreniez la différence entre une excuse et une raison.
Une excuse signifie que rien n’est susceptible de changer. Une raison signifie que la responsabilité a été acceptée et que l’amélioration sera au moins tentée.
Pour déterminer si on vous a donné une excuse ou une raison, vous devez écouter attentivement la personne. Vous devez vous concentrer sur ce qui est dit et souvent, sur la façon dont cela est dit. L’absence d’écoute, d’écoute réelle, est la cause la plus fréquente d’un mauvais coaching de la part d’un leader.
Vous ne pouvez pas aider les membres de votre équipe à grandir en acceptant des excuses faiblardes. Les excuses effacent la responsabilité et ne mènent qu’à davantage d’excuses. Aidez-les à comprendre la différence entre une excuse et une raison. Vous les aiderez alors à mieux réussir pour votre organisation et pour eux-mêmes.
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En tant que manager de projet et leader d’équipe, la sécurité psychologique est un élément essentiel de la création et du support d’équipes très performantes.
Creating Psychological Safety for a High-Performing Team
La sécurité psychologique fait référence au sentiment que nous avons la permission d’exprimer nos pensées et nos sentiments, même ceux qui peuvent sembler impopulaires ou controversés. Cela comprend également l’accès à l’information sur les actions et les décisions des autres. Les membres de l’équipe ont également l’occasion de tirer des leçons des erreurs commises par d’autres employés.
Elle la définit comme la croyance commune que les membres de l’équipe peuvent prendre des risques interpersonnels sans répercussions négatives.
Ils ont la liberté de poser des questions et de parler sans conséquences négatives.
Votre rôle dans la création de la sécurité psychologique
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En tant que leader, vous devez créer un environnement de travail sûr pour votre équipe. Cela a une incidence sur la qualité, le moral et l’efficacité de votre équipe dans la réalisation de projets.
La création d’un environnement sûr a un impact énorme sur le rendement de votre équipe. Mais elle demande des efforts. Elle exige de l’intelligence émotionnelle, de la bravoure et de solides compétences en communication.
Une exigence pour mener des équipes très performantes
Conséquences négatives des environnements peu sûrs
Le rendement de l’équipe peut en souffrir si les membres de l’équipe ne se sentent pas en sécurité. Il y a aussi des conséquences négatives qui ont une incidence sur la qualité du travail.
Les conséquences négatives sont que la sécurité psychologique des membres de l’équipe est essentielle pour obtenir le meilleur de votre équipe.
Le manque de sécurité psychologique entraîne :
Manque d’innovation
Mauvaise prise de décision
Faible moral
Augmentation des niveaux de stress
Un manque de sécurité psychologique crée de l’anxiété chez les membres de l’équipe. Ils ne savent pas s’ils obtiendront l’appui des dirigeants si quelque chose tourne mal. Cela les rend également moins susceptibles de dénoncer les problèmes parce qu’ils s’inquiètent des répercussions. Pour faire preuve de leadership, pour tirer le meilleur parti des équipes, vous devez assurer la sécurité psychologique au travail.
Il y a des preuves à l’appui. Les scanners cérébraux montrent que le manque de sécurité psychologique peut déclencher les mêmes réactions que beaucoup d’autres formes de stress.
Bénéfices
Les équipes très performantes ont besoin d’un environnement sûr pour partager leurs idées et opinions sans craindre d’être jugées ou critiquées. Cela permet aux membres de l’équipe d’être plus disposés à prendre des risques, à innover et à trouver de nouvelles idées. Une équipe très performante doit se sentir supportée pour être ouverte, créative et prendre des risques. Cette culture de travail se traduit par un meilleur rendement des employés et une amélioration globale de la qualité.
Quatre éléments clés pour assurer la sécurité psychologique
Ces quatre facteurs clés contribuent à la sécurité psychologique de votre équipe hautement performante :
1) Confiance
Les employés se sentent en sécurité lorsqu’ils savent que leurs leaders les soutiennent et les aideront au besoin. Ils peuvent faire preuve d’ouverture au sujet des erreurs ou des échecs. Le leadership offre un soutien ou une rétroaction constructive dans ces situations. Et les membres de l’équipe ont des attentes claires sur les rôles et responsabilités.
2) Transparence
Lorsque les employés savent qu’ils peuvent poser des questions sans crainte de représailles, ils s’intéressent davantage à leur travail. Ils veulent apprendre de nouvelles choses parce qu’ils ne se sentent pas menacés en posant des questions.
3) Respect
Les gens se sentent respectés lorsqu’ils voient les autres traités de façon équitable et respectueuse, peu importe leur sexe, leur race, leur âge, leur orientation sexuelle, etc. Des équipes en bonne santé engagent des conversations difficiles et se respectent mutuellement.
4) Autonomie
Les employés prennent des décisions fondées sur leurs propres valeurs plutôt que de suivre aveuglément les ordres.
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Comment créer un milieu de travail sûr pour votre équipe
Suivez les 15 étapes ci-dessous pour créer un environnement de travail sûr.
1. Créez un climat de confiance.
La confiance est l’un des éléments les plus importants de la sécurité psychologique. Les membres de l’équipe doivent être à l’aise de partager leurs pensées et leurs sentiments. Cela crée une équipe plus collaborative et améliore la qualité du travail qu’une équipe produit.
2. Soyez transparent.
une plus grande transparence comme base de relations et de travail
La transparence renforce la confiance. Faites preuve d’ouverture quant aux objectifs pour créer la confiance et le respect avec votre équipe. Communiquez sur les comportements que vous ne tolérerez pas. Et demandez des retours pour montrer à votre équipe que vous êtes prêt à apprendre et à vous améliorer. Vous pouvez avoir des angles morts sur les domaines où vous pouvez améliorer vos compétences en leadership.
3. Respectez les différences individuelles.
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Respectez la diversité. Encouragez les personnes à s’exprimer librement. Ne laissez pas les stéréotypes limiter votre capacité à traiter les gens de façon égale. Adoptez un état d’esprit d’apprentissage continu pour aborder les gens avec curiosité. Permettez aux membres de l’équipe de se sentir à l’aise de se présenter comme ils sont.
4. Donnez de l’autonomie.
Posez des questions plutôt que donner des directives trop précises.
L’autonomie donne aux gens la liberté de décider comment ils font leur travail. Fournissez des retours, mais évitez de dire aux gens précisément ce qu’ils doivent faire. Faites plutôt des suggestions et laissez-les choisir celles qui s’appliquent à eux. Lorsque vous collaborez avec votre équipe de projet pour établir l’échéancier et les activités de votre projet, permettez aux équipes et aux experts en la matière de vous aider à déterminer ce qui doit être fait. Demandez des commentaires sur les échéanciers et obtenez des engagements sur les plannings et les livrables, plutôt que de dicter ce qu’ils seront.
5. Encouragez la prise de risques.
Si vous voulez que votre équipe essaie quelque chose de nouveau, offrez-lui des possibilités d’expérimenter. Pour encourager l’innovation, il faut permettre aux gens d’échouer. Encouragez les membres de l’équipe à adopter un état d’esprit axé sur le développement afin qu’ils voient les défis comme une façon de se développer et de s’améliorer.
6. Ne faites pas de micro management.
Ne dictez pas chaque détail ou activité à votre équipe. Donnez plutôt des directives, des lignes directrices et fixez des limites. Laissez les gens travailler de façon autonome tout en les tenant responsables des résultats.
Dirigeants et managers, simplifiez-vous la vie avec le principe de subsidiarité ! par Christian Hohmann
7. Donnez l’exemple.
Montrez votre engagement à établir une relation de travail positive. Traitez les gens avec dignité et équité. Soyez honnêtes et agissez avec intégrité.
Évitez les rumeurs derrière des portes closes.
Et gardez les questions personnelles séparées des questions professionnelles.
8. Utilisez le langage avec soin.
Évitez d’utiliser des mots comme « vous devriez… ». Cela suppose un jugement et une critique. Utilisez des énoncés comme « Cela nous serait bénéfique à tous les deux si nous faisions X » ou « Nous devons parler de Y ».
9. Écoutez activement.
Prenez le temps d’écouter les membres de l’équipe. Posez des questions et montrez de l’intérêt pour leurs idées. Écoutez sans interrompre. L’écoute active montre aux employés que vous appréciez leurs opinions.
Les réunions peuvent devenir improductives si les participants ne savent pas ce qu’on attend d’eux. Pour éviter ce problème, partagez les ordres du jour à l’avance. Énoncez les objectifs ou résultats attendus. Restez concentré sur les sujets de discussion et précisez les prochaines étapes et les mesures à prendre.
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Établissez des règles dès le début pour éviter les surprises plus tard. Fixez des délais et respectez-les. Faites régulièrement le point sur les progrès réalisés vers l’atteinte de vos objectifs. Tenez vos promesses.
13. Donnez de la formation.
La formation permet d’enseigner des compétences et de pratiquer. Elle rend les travailleurs plus confiants et mieux préparés aux défis futurs. Assurez-vous que les membres de votre équipe ont l’information et la formation nécessaires pour réussir dans leurs rôles.
Cela améliore le moral et inspire l’équipe à continuer de faire de son mieux.
15. Prenez soin de votre équipe.
Une équipe heureuse signifie une meilleure productivité et un meilleur moral.
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Prenez le temps de chaque jour de passer un temps de qualité avec votre équipe. Passez en revue les réussites et les échecs. Partagez des expériences. Montrez de l’appréciation lorsque les choses vont bien. Et s’il y a des situations où les membres de l’équipe doivent travailler de longues heures pour régler les problèmes, faites savoir à la direction que l’équipe s’est surpassée. Et efforcez-vous de protéger un équilibre travail-vie personnelle sain pour votre équipe.
Que retenir ?
La création d’une sécurité psychologique au travail exige des efforts. Il faut un leader solide qui soit prêt à être ouvert à ce qui est acceptable.
Cela prend du temps et peut vouloir dire perturber le statu quo.
Mais ces efforts créent une équipe gagnante qui peut produire des résultats exceptionnels.
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Je passe davantage de temps à m’occuper de mon jardin ces jours-ci, alors j’ai décidé de partager quelques leçons supplémentaires pour ceux qui souhaitent développer une « main verte » dans le team building.
Fertilisez de façon régulière, mais situationnelle
Les pelouses doivent être fertilisées à intervalles réguliers, mais la composition de l’engrais (les proportions d’azote, de phosphore et de potassium) varie selon la saison et les besoins du gazon. Vous pourriez utiliser un mélange 20-5-10 au début du printemps pour donner à l’herbe dormante un coup de pouce d’azote afin de se reconstruire et de se préparer à la chaleur de l’été, mais un mélange 13-25-12 est préférable à la fin de l’automne pour stimuler la croissance des racines en préparation pour l’année suivante.
Lorsque nous examinons les besoins de perfectionnement professionnel des membres de l’équipe, nous devons leur donner régulièrement le temps et les ressources nécessaires à leur perfectionnement professionnel, mais les tactiques précises utilisées pour se développer devraient être dictées par leurs objectifs de perfectionnement.
Tout comme les trois ingrédients qui entrent dans les engrais, il y a trois composantes pour l’apprentissage
La formation formelle,
la formation à travers les relations et
l’expérience.
En fonction de l’objectif de développement, les pourcentages spécifiques de chacune des composantes devraient être ajustés.
Ne tardez pas à couper les fleurs fanées
La tâche de couper les fleurs fanées des tiges des plantes ne consiste pas seulement à maintenir l’esthétique du jardin, mais aussi à éviter le gaspillage d’énergie par la plante. Les jardiniers n’apprécient pas cette tâche, mais elle est essentielle pour développer des plantes plus fortes et obtenir davantage de cycles de floraison de votre jardin.
Ce n’est probablement pas avec impatience que vous attendez la tâche désagréable de retirer quelqu’un de votre équipe, mais un atermoiement prolongé ou le fait de vouloir être perçu comme une « personne gentille » nuit à votre équipe au global.
En particulier lorsqu’il y a un membre toxique dans l’équipe, inefficient ou inefficace et qui ne s’améliore clairement pas malgré votre soutien et coaching. Vos meilleurs éléments se démotiveront et pourraient même partir et vous enverrez le message que la médiocrité est tolérée vers tous les autres.
Soyez intentionnel lorsque vous ajoutez une nouvelle plante dans un jardin établi.
Lorsque je dois remplacer l’une des plantes existantes dans mon jardin par une variété différente, je prends toujours le temps de considérer les impacts de la nouvelle venue sur les autres plantes du jardin. J’ai appris cette leçon à la dure. Il y a quelques années, j’ai remplacé un grand arbre malsain dans ma cour par un petit arbre fruitier. Il y avait quelques petits arbustes à fleurs rabougris sous le vieil arbre. Lorsqu’il a été enlevé et que le nouvel arbre a été planté, les arbustes ont profité de cette occasion pour se propager comme une traînée de poudre, mettant en danger la santé de l’arbre fruitier. J’ai fini par devoir transplanter un certain nombre de ces arbustes à un endroit différent dans la cour pour m’assurer que le nouvel arbre restait en bonne santé.
Même si vous avez une équipe établie de longue date et avec des méthodes de travail bien définies, ne sous-estimez jamais les impacts sur l’équipe lorsqu’un nouveau membre est ajouté dans l’équipe. Impliquez l’équipe dans la sélection du nouveau membre et assurez-vous de prévoir suffisamment de temps pour aider le nouveau venu à comprendre et à s’adapter à la culture et aux pratiques de l’équipe.
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Des jardins sains et beaux ne se développent pas par hasard et on peut en dire autant des bonnes équipes.
Comme l’a écrit Rudyard Kipling dans « La gloire du jardin »: Les jardins ne sont pas faits en chantant « Oh How Beautiful » et en s’asseyant à l’ombre.
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Je suppose que le titre de cet article est stupide parce que bien sûr, vous connaissez les gens que vous dirigez. Vous connaissez leur nom. Vous connaissez leur description de poste et vous connaissez… ?
Que savez-vous de plus ?
Vous prenez des décisions concernant les personnes que vous dirigez quotidiennement et il est très possible que lorsque vous vous arrêtez vraiment pour y réfléchir, vous n’en sachiez pas vraiment beaucoup à leur sujet.
À quand remonte la dernière fois que vous avez directement demandé aux personnes que vous dirigez ce qui les passionnait ? Leur avez-vous déjà demandé quel travail ils feraient gratuitement s’ils pouvaient se le permettre ? Leur avez-vous déjà demandé, ne serait-ce qu’une seule fois, comment vous pouviez les mettre à l’honneur ou les reconnaître. À quand remonte la dernière fois que vous avez posé des questions sur leur famille ? Qu’en est-il de leurs passe-temps et de leurs intérêts en dehors du travail, à quand remonte la dernière fois que vous avez posé des questions à ce sujet ?
La plupart des personnes occupant des postes de direction disent qu’elles n’ont pas le temps d’apprendre à connaître leurs employés à ce niveau. Ce qu’ils veulent dire en réalité, c’est que ce n’est pas une priorité pour eux.
Les leaders authentiques font de la connaissance des membres de leurs équipes (de leur réelle connaissance) une priorité absolue.
Ils investissent du temps chaque jour, chaque jour, pour mener une « innerview » discussion personnelle avec une ou plusieurs des personnes qu’ils dirigent. Ce n’est peut-être que 5 ou 10 minutes, mais ils vous diraient que ce sont les 5 ou 10 minutes les plus importantes de leur journée.
Ce n’est pas un « interview » qui est ce que vous faites lorsque vous embauchez quelqu’un. Une « innerview » est ce que vous faites lorsque vous voulez connaître les personnes à un niveau qui vous permet vraiment de les diriger. Pour savoir ce qui les motive. Comprendre leurs objectifs dans la vie. Comprendre leur point de vue et leurs actions.
La plupart des leaders diraient que leurs employés sont le plus grand atout de leur organisation. Puis, ils vous disent qu’ils ne peuvent pas trouver 5 minutes pour investir dans cet actif. Au lieu de cela, ils passent leur temps sur quelque chose qu’ils reconnaissent être moins important… ce n’est pas la recette d’un leadership réussi.
Si connaître les membres de vos équipes n’est pas une priorité, alors vous pouvez être un chef, vous pouvez être un manager, mais je suis désolé de vous dire qu’il est peu probable que vous soyez un leader.
Investissez du temps aujourd’hui et chaque jour pour apprendre à connaître les personnes que vous dirigez. Tant que vous ne le ferez pas, ils ne vous suivront probablement pas vraiment et c’est certain, si personne ne vous suit, alors vous ne dirigez pas.
Apprenez à connaître votre personnel et soyez un leader dès aujourd’hui !
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Voici un partage intéressant sur même sujet de Warren Valdmanis à TED – What Makes a Job « Good »
Warren Valdmanis change notre perspective, il décompose les 4 ingrédients essentiels d’un « bon » travail et explique pourquoi ils sont essentiels pour créer de grandes entreprises.
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Un Servant Leader se concentre principalement sur la croissance et le bien-être des personnes et des communautés auxquelles elles appartiennent. Alors que le leadership traditionnel implique généralement l’accumulation et l’exercice du pouvoir par une personne au « sommet de la pyramide », le servant leadership est différent.
Le rendement de l’équipe peut en souffrir si les membres de l’équipe ne se sentent pas en sécurité. Il y a aussi des conséquences négatives qui ont une incidence sur la qualité du travail.
Un manque de sécurité psychologique crée de l’anxiété chez les membres de l’équipe. Ils ne savent pas s’ils obtiendront l’appui des dirigeants si quelque chose tourne mal. Cela les rend également moins susceptibles de dénoncer les problèmes parce qu’ils s’inquiètent des répercussions. Pour faire preuve de leadership, pour tirer le meilleur parti des équipes, vous devez assurer la sécurité psychologique au travail.
Les équipes très performantes ont besoin d’un environnement sûr pour partager leurs idées et opinions sans craindre d’être jugées ou critiquées. Cela permet aux membres de l’équipe d’être plus disposés à prendre des risques, à innover et à trouver de nouvelles idées. Une équipe très performante doit se sentir supportée pour être ouverte, créative et prendre des risques. Cette culture de travail se traduit par un meilleur rendement des employés et une amélioration globale de la qualité.
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