Le travail collaboratif comme valeur clé avec des équipes pluridisciplinaires comprenant les métiers, la technique et les utilisateurs.
Une approche méthodologique pour créer des expériences innovantes, créatrices de valeur et qui répondent aux besoins des clients de votre projet. Cette approche s’appuie sur le Design Thinking et les méthodologies d’innovation orientées utilisateurs.
Le partage d’un vocabulaire et d’un référentiel de pensée commun au sein de l’équipe projet.
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Voici la question que Dr Everett Rogers a adressé dans son livre, « Diffusion of Innovations » et cette brève vidéo de Mike Clayton en donne un aperçu qui vous sera certainement utile si vous avez entendu parler de « Early Adopters » et de courbe d’adoption des innovations.
C’est de ces travaux du Dr Everett Rogers que proviennent les célèbres « Innovators », « Early Adopters », « Early Majority », « Late Majority » et « Laggards ».
Si vous embarquez sur un projet marketing, ces termes seront très souvent mentionnés par vos clients et sponsors.
Alors autant en apprendre autant que possible sur leurs origines !
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Oser poser LA question qui brûle les les lèvres de chacun
Qu’arriverait-il si nous choisissons de :
Nous améliorer dans la mise en place et le fait d’honorer des délais
Aider une personne de plus, chaque jour
Nous asseoir au premier rang
Poser une question difficile à chaque fois nous allons à une réunion
Donner plus et prendre moins
Apprendre à maîtriser un nouvel outil
Demander pourquoi
Tous sont des choix, des choix qui ne nécessitent pas que quelqu’un nous choisisse ou nous en donne la permission.
Chaque fois je me trouve à espérer un événement externe, je me rends compte que je ferais mieux de me concentrer sur quelque chose que je peux contrôler au lieu d’attendre.
Selon Tim Urban, il existe deux types de procrastination.
Celui lié à une échéance, une date limite, et dans ce cas les effets de la procrastination sont contenus dans le court termecar en approchant de la date fatidique nous allons généralement paniquer et commencer à nous bouger pour atteindre un résultat. Mais il y a un second type de procrastination qui se manifeste dans les situations sans échéance. C’est de celui-ci que parle Seth dans l’article ci-dessus (ne pas faire de choix, ne pas s’engager, ne pas questionner le status quo…) et dont Tim parle dans son intervention TED: « Si vous voulez une carrière en tant qu’indépendant,quelque chose dans les arts ou l’entrepreneuriat,au début, il n’y a pas de date limite à ces choses car rien ne se passe,avant que vous ne commenciez le dur travail pour gagner de l’élanpour que les choses avancent. »
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Les 5 points remontés par Neil restent plus que jamais vrais dans nos organisations et entreprises
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1) Avoir la culture adéquate au déploiement d’une approche Agile
Dans les environnements Agile, les équipes sont autonomes. Elles sont face aux clients et agissent de manière démocratique. Les organisations cherchant à adopter Agile doivent questionner si ces principes sont en accord avec la culture et les valeurs de leur société. Si les divergences, voire antagonismes, sont trop forts: les chances de réussite sont minimes. Il faudra dans ce cas se concentrer sur une transformation de l’entreprise pour ne pas démarrer du mauvais pied avec Agile et ruiner d’entrée de jeu ses chances de succès.
2) Obtenir l’adhésion sans réserve du management et des leaders
La plupart des environnements de travail en management de projet ne réussissent qu’avec une bonne adhésion du leadership. Même si la culture de la société est adéquate, Agile nécessite une adhésion totale de la base au top management. Chaque personne a un rôle à jouer. Chaque personne a sa part de responsabilité avec Agile.
3) Mettre en place un robuste management du changement
Votre société est-elle prête pour un changement qui peut être radical ? Agile nécessite un changement majeur. Il est donc primordial qu’une stratégie de management du changement et des risques soit en place afin d’assurer une transition en douceur entre l’ancienne et la nouvelle manière de faire les choses.
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4) Former toute l’organisation à la philosophie Agile
La méthodologie Agile nécessite une compréhension de sa philosophie dès le début. Agile nécessite la participation de tous les membres de l’équipe. Il est important que chacun connaisse l’ensemble du processus ainsi que sa propre contribution.
5) Mettre en œuvre un système qui institutionnalise la collaboration
La base de l’efficacité des projets Agile est un effort concerté de mise en place d’un système qui permette une collaboration efficace et transverse entre toutes les parties prenantes, internes comme externes. Vos clients sont-ils réellement prêts à s’investir lourdement dans le développement de leurs projets ?
Pour en savoir plus sur la méthodologie Agile, regardez cette vidéo de 6 minutes en anglais et le livre blanc qui l’accompagne
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Tôt dans ma carrière, j’ai remarqué que les chefs de projet dans ma société conduisaient des voitures plus agréables que nous, les développeurs (Ceci était avant que les sociétés n’aient appris à mieux estimer leur personnel technique). Après quelques années à remarquer ceci, j’ai demandé à mon patron ce que je devais faire pour devenir chef de projet. Il m’a dit: « Quand vous commencez à agir comme un manager, je ferai de vous un manager. »
Ce conseil ne lui était pas réservé. Je l’ai depuis entendu de beaucoup d’autres patrons. Et, en réalité, ce n’est pas un mauvais conseil.
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Le problème avec le conseil de mon patron était qu’il n’y avait aucune opportunité pour moi de commencer à agir comme un manager. Chacun des projets de la société avait déjà un chef de projet assigné. Si j’avais commencé à agir comme le manager d’un projet qui avait déjà un PM, le PM officiellement nommé aurait été bien ennuyé avec moi.
Si mon patron avait vraiment voulu que le commence à agir comme un manager pour me promouvoir dans ce rôle, il aurait dû avoir laissé un vide dans l’organisation pour que je le remplisse. En fait, une partie importante du travail d’un leader dans une organisation agile est de créer des espaces vides pour que les bonnes personnes puissent faire un pas en avant et les remplir.
Créer un vide entraîne de laisser délibérément un trou dans une organisation. Plutôt que reboucher ce trou en identifiant une personne ou un groupe de personnes spécifique pour le remplir, un leader peut indiquer qu’il y a un espace vide et voir ensuite ce qui arrive. L’avantage de cette approche est qu’elle permet aux gens de travailler dans les domaines qui les passionnent.
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À titre d’exemple, il y a beaucoup d’années, je travaillais comme vice-président du développement logiciel. Certaines des premières équipes XP dans cette société ont découvert les bénéfices de l’intégration continue et j’étais enthousiaste à l’idée d’étendre cette pratique à tout le service. J’aurais pu nommer quelqu’un pour que cela se produise.
qui va se jeter dans le vide ?
Au lieu de cela, à la réunion de service suivante, j’ai indiqué combien j’étais impressionné par ce que ces équipes avaient fait et pourquoi il allait être important pour nous d’étendre cette bonne pratique à d’autres équipes. Sans le dire explicitement, j’ai laissé savoir que ceci était une chose sur laquelle des personnes pourraient travailler.
Bien sûr, pour que ceci marche, les leaders doivent aussi créer une culture dans laquelle les collaborateurs n’ont pas chaque instant de chaque journée déjà alloué à un projet. Les sociétés ne doivent pas nécessairement aller jusqu’au célèbre 20% de temps pour travailler sur des projets personnels de Google, mais les collaborateurs devrait généralement avoir une partie de leur temps qu’ils consacrent à un travail de leur propre choix.
Ceci est un signe que les leaders ont confiance en leurs collaborateurs. C’est aussi une reconnaissance qu’il est impossible pour un leader ou un manager d’identifier le travail le plus prioritaire dans toutes les situations.
Si vous êtes un leader dans une organisation Agile, la prochaine fois que vous avez besoin que quelque chose soit fait, plutôt qu’assigner quelqu’un à ce travail, envisagez de créer un espace vide et de voir qui s’y engage.
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Frédéric Laloux ouvre des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.
Notre manière de penser et de pratiquer le management semble à bout de souffle. Nombreux sont ceux qui rêvent de tout plaquer, se sentant étouffer lentement dans des lieux de travail sans vie. Changer la façon de penser les organisations fait peur mais est vital répondre à des enjeux de plus en plus complexes.
Pas de quoi avoir peur car l’histoire montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère de développement, elle a inventé une façon inédite de penser le management. C’est ce qui semble se passer à l’heure actuelle : visible pour ceux qui cherchent à le voir, un nouveau modèle d’organisation est en train d’émerger, porteur de sens, d’enthousiasme et d’authenticité.
En regardant le passé et l’évolution des organisations, on constate que plusieurs changements de paradigmes se sont déjà opérés.
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4 grandes étapes sont apparues au fil du temps (4 paradigmes, nommé par une caractéristique principale et une couleur) :
1. Impulsivité/Rouge: le plus ancien, régit par le pouvoir par la force et la domination par la cruauté et l’arbitraire d’un chef sur un groupe
2. Conformisme/Ambre : celui de la recherche de stabilité et rigidité qui va avec, qu’on retrouve dans les institutions religieuses, gouvernementales, militaires et éducatives
3. Réussite/Orange : se concentrent exclusivement sur les aspects objectifs, tangibles de l’organisation, à savoir sa structure, ses procédures, ses pratiques et le comportement de ses employés.
4. Pluralisme/Vert: se focalisent sur les aspects subjectifs et intangibles comme la culture d’entreprise et les motivations et croyances des individus.
5. Organisationnel : Évolution/ Opale : Ces 4 mènent à l’émergence actuelle d’un cinquième paradigme représente une évolution radicale par rapport à l’ensemble des 4 paradigmes précédents. Tandis que ces derniers sont fondés sur des logiques de peur et de rareté, le paradigme Évolution/Opale est fondé sur la confiance et l’abondance.
Le passage d’un paradigme à l’autre s’est accéléré depuis un siècle et tous ces paradigmes cohabitent aujourd’hui, chacun répondant à des situations et des enjeux différents. Chaque paradigme permettant de répondre à un niveau supplémentaire de complexité. L’alignement de l’ensemble des aspects entraîne une stabilité du système qui permet des adaptations constantes à un environnement complexe.
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Souvent entravés dans les organisations orange ou vertes, nous sommes capables de prouesses lorsque nous sommes dans un environnement adéquat.
Le nouveau mode de fonctionnement Évolution/Opale semble libérer des énergies auparavant captives et les canaliser avec davantage de sagesse et de clarté, leur permettant d’être au service de la vie. Environ 5 % des individus ont aujourd’hui un degré de conscience opale, la majorité étant à un degré orange ou vert.
Zoom sur le paradigme opale
Les organisations Opale ont la particularité de réconcilier l’ensemble de ces aspects tangibles et intangibles, objectifs et subjectifs. Elles tirent leur force de la cohérence des états d’esprits individuels, de la culture organisationnelle, des comportements de chacun et des systèmes organisationnels mis en œuvre.
Le paradigme Opale se développera probablement rapidement dans les années à venir pour répondre aux enjeux complexes du monde actuel.
Trois avancées majeures avec ce type d’organisation
auto-organisation (self-management) des individus et des équipes, comme les cellules et les organes qui ont leur fonctionnement autonome ;
intégrité. la prise en compte des individus dans toutes leurs facettes (wholeness), en intégrant autant que la raison, la force et la détermination actuellement valorisés d’autres facettes comme la vulnérabilité, les émotions, ou l’intuition
une raison d’être évolutionnaire (evolutionary purpose), accessible en se mettant à l’écoute de ce que l’organisation veut devenir et servir et non à définir en vue de l’atteindre.
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Auto-organisation (entreprise libérée): des organisations structurées sans chefs, managers ou comex
Suppression en partie ou complètement les managers d’équipe, les managers intermédiaires et les top-managers, réduction drastique des fonctions supports centralisées et suppression des réunions de comité exécutif
Ne repose plus sur l’organisation de postes à occuper mais sur l’articulation de rôles à remplir au sein d’une même équipe: rôles techniques opérationnels, rôles de management, fonctions de soutien, gestion des ressources humaines (recrutements et licenciements, formation, évaluations, plannings, etc.), des finances….
Rôle des managers = rôle de coach, conseiller, accompagner. Sans pouvoir de décision, aucune autorité sur les équipes.
Outils : l’utilisation non imposée ni contrôlée mais spontanée : si c’est utilisé, c’est que c’est nécessaire, sinon l’outil est modifié ou abandonné.
Les priorités sont ajustées en fonction de ce qui est vivant.
Intégrité : un environnement dans lequel chacun peut être soi-même avec toutes ses facettes
Créer un environnement émotionnel sécurisé, faire tomber les masques, être soi-même
Développer la conscience de l’impact des actions et des paroles de chacun. Pas d’intentions et de valeurs affichées, mais des pratiques concrètes.
Instaurer des espaces réflexifs individuels et collectifs. Permettre d’accéder à l’humanité de chacun. Le sens de la communauté, le langage commun et l’empathie.
Adapter les pratiques en termes de conduite de réunions et de gestion de conflits. Quitter les pratiques habituelles . Développer des pratiques d’écoute et d’accompagnement entre pairs afin de permettre l’exploration des tensions, l’émergence des vrais enjeux . Sortir des postures de victime, sauveur et persécuteur et d’adopter des postures constructives.
Intégrer des pratiques de storytelling. Temps d’éloges et de remerciements. Partage de passions.
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Raison d’être évolutionnaire : une conception de l’organisation comme un être vivant
Décisions guidées par la raison d’être de l’organisation. L’organisation ne raisonne plus en termes de compétition, de parts de marché, de croissance ou de profits potentiels, mais à partir de la question de savoir si telle ou telle décision est juste (apprendre à écouter, à sentir ce que leur dit leur environnement).
Utiliser la méditation et visualisation guidée.
Profits comme une conséquence heureuse et non un moteur. Argent pris en compte comme un moyen et non comme une fin.
Plus de stratégie définie par le top management. Le grand décideur est la réalité et non le directeur, le conseil d’administration ou un autre comité.
L’offre est développée à partir de ce qui semble juste à faire et non à partir de besoins (supposés voire créés) de clients. Les individus sont accompagnés pour explorer comment leur chemin personnel résonne avec la raison d’être de l’organisation.
Conditions d’émergence, dimensions, sensibilisation et approches
2 conditions nécessaires à l’émergence
Degré de conscience du dirigeant, exemplarité du dirigeant (obligation de concertation avant toute décision, respect des décisions prises , humilité, confiance, courage, vulnérabilité et authenticité), un collègue comme les autres.
Adoption d’une vision opale par les propriétaires de l’organisation.
4 dimensions: culture, mentalités, comportements et structure
Sensibilisation.
Demander aux employés de s’approprier l’organisation psychologiquement, ce qui prend du temps et demande un accompagnement particulier
3 grandes approches
Passer à l’auto-organisation en utilisant : le chaos créatif (changer un élément majeur et laisser les équipes trouver les nouvelles solutions), refonte de bas en haut, basculer dans un modèle type holacratie un jour précis.
Passer à l’intégrité rencontre moins d’opposition (à n’importe quelle vitesse, introduite peu à peu par des actions simples. Mettre en œuvre des démarches collectives.
Passer à la raison d’être de l’organisation. Prendre le temps d’écouter avec l’ensemble des salariés ce que l’organisation veut être (techniques de facilitation de processus comme la théorie U ou l’Appreciative Inquiry)
Pour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter le site de Synertal et l’ensemble de ses publications: http://www.synertal.fr/content/publications
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On crée une nouvelle bonne pratique par une initiative réussie
On apprend en cherchant à comprendre pourquoi une expérimentation a échoué
Les bonnes pratiques doivent être structurées et dynamiques pour être efficaces
note: Traduction libre
Nous n’apprenons pas beaucoup de nos erreurs
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Même si une idée reçue stipule que « nous apprenons plus de nos échecs que de nos succès », nous pouvons simplement constater que lorsqu’on échoue, on apprend ce qu’il convient de ne plus faire. Cela ne signifie pas cependant que l’on sait toujours ce qu’il convient de faire pour réussir. Toutes nos erreurs ne nous amènent pas à apprendre.
Plus déroutant encore, si nous commettons une erreur mais que la chance tourne néanmoins à notre avantage, nous avons tendance à considérer que ce succès est la conséquence de notre action – et non un principe de chance. Faute d’un effort délibéré d’apprentissage, nous risquons de tirer ainsi de mauvaises conclusions de notre expérience.
Seul le succès compte !
Lorsqu’on réussit quelque chose, on sait ce qui a marché, on peut le refaire et l’optimiser. C’est ce qu’on appelle une bonne pratique.
Attention cependant aux succès éphémères qui ne deviendront jamais de bonnes routines si:
le pourquoi du succès est oublié ou inconnu ce qui ne nous permet pas de le répéter
l’effort entrepris pour réussir n’est pas récompensé, la bonne pratique se perd
la bonne pratique devient si routinière qu’elle n’est plus remise en question ni améliorée
Expérimentons pour favoriser les réussites
Voyons grand, commençons petit ! Essayons, sur une base d’hypothèses bien gérées, une nouvelle approche, une nouvelle pratique, ou une technique différente… pour améliorer nos résultats et construire de bonnes pratiques.
Même si tester de nouvelles idées implique 50% de réussite ou d’échec, ce sera toujours 100% de leçons apprises. De plus, les risques seront maîtrisés si nous nous appuyons sur l’expérience vécue (avoir de l’expérience) pour construire un savoir nouveau (conduire une expérience).
Poussons-nous ainsi à entreprendre, à mettre en place un contexte favorable aux initiatives, à encadrer les risques et favoriser l’attitude positive de progrès.
C’est bon pour nous, pour nos équipes, pour nos projets !
note: Traduction libre
Nous vous accompagnons pour rendre vos projets plus agiles, contactez-nous : rh.humeau@metaprojets.com
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Vous devez réaliser quelque chose de différent, vous cherchez de nouveaux points de bascule…
D’abord :
Montrez la voie en étant le premier à changer. Arrêtez de vous attendre à ce que d’autres changent et que vous ne changiez pas.
Le changement est facile quand c’est quelqu’un d’autre qui doit changer.
La marque d’un leadership réussi est l’ouverture au changement personnel. A quand remonte la dernière fois où vous avez changé votre façon de penser de vous-même, d’autres ou de votre organisation ?
Les crises comme déclencheurs
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McDonald connait une reprise parce qu’ils ont eu une baisse. Ils avaient une crise parce qu’ils n’innovaient plus qu’en circuit fermé depuis trop longtemps.
Les crises et la perturbation provoquent l’innovation seulement si vous ouvrez votre esprit et vous y adaptez. Et le côté sombre de la persistance est un esprit fermé.
Admettez qu’un déclin perturbe votre pensée, mais ne le laissez pas la congeler.
Continuité ou inflexion ?
Les mêmes personnes assises autour d’une même table produiront les mêmes résultats.
Promouvez de l’intérieur si vous voulez plus de la même chose. Recrutez à l’extérieur si le temps est venu de la transformation. De nouveaux leaders produisent de nouvelles directions, si vous écoutez leurs voix.
L’innovation radicale est toujours incorrecte au début.
N’attendez pas des personnes qui ont supervisé le déclin de le résoudre, à moins qu’ils ne soient enclins à embrasser des avis nouveaux, inconfortables.
5 astuces pour trouver des points de bascule au plan personnel
Changez les personnes que vous écoutez.
Adoptez un nouveau langage quand vous vous parlez.
Pensez au potentiel de votre équipe actuelle depuis une perspective différente.
Ajoutez de nouvelles personnes à l’équipe.
Essayez quelque chose de nouveau. Visitez de nouveaux endroits. Rien ne change jusqu’à ce que vous fassiez quelque chose de différent.
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Les points de bascule rendent les leaders plus cruciaux.
Selon vous, comment les leaders pourraient-ils trouver des points d’inflexion personnels ?
Qu’est-ce qui peut aider les organisation à trouver des points d’inflexion ?
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Pensez-vous avoir à maitriser une horde de chevaux sauvages au lieu de mener une réunion quand les membres de votre équipe ne parviennent pas à tomber d’accord ? Eh bien, si cela peut vous réconforter, sachez que ce problème est le lot de la plupart des facilitateurs de réunion à un moment ou un autre.
En effet, si les membres de votre groupe s’opposent avec véhémence (mais avec respect), c’est un signe de sain conflit. Bravo !
Vous êtes probablement en chemin vers quelques bonnes et grandes idées et solutions ! Malheureusement dans votre rôle de facilitateur de réunion, vous devez souvent guider le groupe vers une décision de consensus et parfois cela ne semble pas réalisable.
La bonne nouvelle est que le fait d’atteindre une décision de consensus ne signifie pas qu’une session de deux heures doive se transformer en session de deux semaines, ou pire, provoquer un réel coup d’arrêt.
Explorons quelques astuces à utiliser la prochaine fois que vous faîtes face à cette situation.
Souvenez-vous d’abord que le consensus ne signifie pas que chacun obtient exactement ce qu’il veut.
Il signifie en fait que chacun peut vivre avec la décision et la supporter à l’extérieur de l’équipe.
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a) Développez une règle du jeu avec l’équipe sur comment le groupe prendra ses décisions AVANT de devoir prendre ces décisions.
Si le groupe a déjà établi un accord sur le processus de décision, prendre les décisions devient beaucoup plus facile (et moins chargé émotionnellement). Par exemple, si le groupe a déjà convenu des critères de décision et du processus de sélection avant de commencer la discussion de quel salarié recevra la récompense du « Salarié de l’Année », cette décision devient soudainement beaucoup plus facile.
b) Quand vous vous enlisez dans le désaccord, séparez les secteurs d’accord et de désaccord.
Identifiez et documentez clairement les secteurs d’accord pour continuer à faire avancer le groupe. Pour les secteurs de désaccord, clarifiez sur quoi précisément porte le désaccord. Par exemple : « Michel, il semble que toi et Élisabeth reconnaissiez tous les deux que le temps de cycle actuel de 5 jours est trop long. Je note que le secteur de désaccord porte uniquement sur la réduction de durée nécessaire. Mike propose 2 jours tandis que Beth pense que 1 jour est une meilleure cible, donc nous avons une différence d’avis de 1 jour. Est-ce correct ? »
c) Assurez-vous d’avoir toutes les informations visibles de tous
Parfois nous pouvons ne pas être d’accord parce que nous n’avons pas assez d’informations et nous raisonnons à partir de suppositions mal informées. Invitez des parties prenantes clefs à participer à la discussion (par exemple : les experts en informatique, les membres de l’équipe de direction, les ressources humaines ou des experts financiers, etc.). Ces personnes peuvent souvent apporter un éclairage sur des problèmes critiques et aider le groupe à déterminer plus facilement la meilleure alternative.
d) Mettez un terme aux tergiversations insignifiantes
Si vous avez tendance à penser que le groupe peut chicaner sur des différences insignifiantes, suggérez qu’ils fassent le reste de la réunion debout (jusqu’à ce qu’une décision soit atteinte). Cette technique est parfois utilisée comme une méthode « qui sort des habitudes » pour encourager la brièveté et l’esprit de compromis.
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e) Facilitez la collaboration
Innovez en utilisant une technique de facilitation qui encourage la prise de décisions collaborative (par exemple les diagrammes d’affinité, les « dot voting », etc.). Ces techniques dotent chaque participant d’un certain nombre de votes; puis les participants votent simultanément et l’option recevant le nombre de votes le plus élevé est en général retenue.
f) Faites preuve d’Intelligence Émotionnelle
Si vous sentez que les désaccords peuvent être dus à des conflits de personnalité ou autres raisons personnelles, abordez ces questions en aparté dans une configuration plus privée et uniquement avec les individus impliqués.
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Les quatre premières étapes du modèle de développement d’équipe furent développées par Bruce Tuckman en 1965. En 1977, Tuckman s’associa avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5ème étape : Dissolution.
Votre rôle de chef de projet: Le chef de projet sert de passerelle entre l’équipe projet et les parties prenantes, aidant à prendre des décisions quand celle-ci doit être prise à un plus haut niveau dans l’organisation.
La première règle fondamentale d’une WBS est qu’elle doit être composée uniquement de phases ou de livrables. Elle sera donc composée de NOMS et non de verbes ! Aucune activité ne doit être dans la WBS même.
« […] une personne est en réunion ou bien elle travaille. Elle ne peut pas faire les deux en même temps. » Peter Drucker
Interdisez les terminaux électroniques. Tout le monde tiendra bien plus à terminer la réunion s’ils ne peuvent pas lire ni envoyer des messages ou courriers électroniques.
Envoyez la veille les matériels à lire en préparation à la réunion. Rencontrez un acteur clé qui peut rassembler et résumer les matériels pour l’équipe. Revoyez et approuvez toutes les informations avant leur envoi.
Exposez le but de la réunion quand vous émettez l’ordre du jour. Exposez le but de nouveau en début de la réunion. Une réunion sans but est une totale perte de temps
Vous pouvez les surprendre en étant honnête, précis, en connaissant les détails et en affichant les jalons et la métrique importants dans des graphiques clairs et simples. Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un départ en flèche avec les décideurs les plus seniors sur le projet.
C’est une série d’habitudes qui se sont développées au fil de ces dernières années. Je n’y suis pas parfait, mais je les pratique vraiment et elles sont toujours utiles. Changer votre environnement est excellent, mais très souvent vous ne pouvez pas contrôler les choses qui vous arrivent et vous ne pouvez certainement pas contrôler comment les autres personnes agissent. La seule chose que vous pouvez contrôler est votre réponse – et cette réponse est importante. Vous pouvez répondre à un même événement avec de l’anxiété ou de la colère, ou vous pouvez y répondre par la paix et le calme. Comprenons comment.
Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la WBS et les ressources de l’organisation) permet au chef de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).
Bonjour, comme cela me l’a été demandé plusieurs fois, j’ai actualisé ce billet sur un sujet toujours très prisé (et nous le comprenons) des personnes qui se lancent dans le projet de passer la certification PMP®: quelles ressources et comment s’y prendre ?
La tolérance peut être une grande qualité. Nous devons être bien avisés sur ce que nous tolérons et ce que nous ne tolérons pas. Les chefs de projet doivent refuser de tolérer des choses qui causent le désordre, la dégradation et l’incertitude.
Revoyons dans ce billet 3 des outils les plus testés et essayés que les chefs de projet peuvent utiliser et qui vont réellement faire la différence entre un projet réussi ou pas tout à fait : Remue-méninges (brainstorming), Fishbone diagrams (Ishikawa) et Diagramme de Gantt.
Ce standard est écrit par des chefs de projet pour les chefs de projet. Cette référence dans le management de projet reflète la collaboration et la connaissance de chefs de projet et fournit les principes et méthodes de base qui s’appliquent à une vaste gamme de projets. Le PMBOK® Guide est un standard reconnu internationalement qui donne aux chefs de projet les outils essentiels pour pratiquer le management de projet et délivrer des résultats organisationnels.
En tant que chef de projet, vous êtes celui vers lequel d’autres se tournent pour les prises de décisions quotidiennes, la direction et la résolution de problèmes. Il est important que vous donniez le bon exemple et cherchiez à être à votre meilleur chaque jour. Ces 7 domaines peuvent vous aider à y parvenir !
Ceci n’est pas directement lié au métier de chefs de projets mais nous (PMs) réalisons tant de communications (en particulier) visuelles que j’ai pensé que ce pointeur pourrait vous être utile.
Créer de l’intelligence collective consiste à mettre en relation des intelligences individuelles pour créer une dynamique de co-construction. La performance d’une entreprise dépend de sa capacité à mobiliser l’intelligence collective, car mobiliser l’intelligence collective favorise l’innovation et l’adhésion aux décisions et, par conséquent, leur mise en œuvre. L’intelligence collective devient le vecteur de mutation de l’entreprise.
Regardons de plus près les activités que les chefs de projet devraient faire toutes les semaines : Rencontrer son client, mettre à jour les métriques, évaluer l’avancement du projet et en diffuser un rapport…
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Une gestion de projet bien menée passe avant tout par une phase de réflexion. Pour gagner du temps, nous avons tendance à nous lancer tête baissée dans l’exécution d’un projet mais encore faut-il pouvoir clarifier son contenu et ses limites. Il faut parfois savoir « perdre » le temps de la réflexion pour gagner du temps dans l’action et avoir de meilleures chances de réussite.
« Les MOOC (Massive Open Online Courses) sont des cours conçus pour être diffusés en ligne avec des échéances, des examens, une reconnaissance en cas de réussite et des interactions entre apprenants. La croissance rapide des premières plate-formes américaines telles que Coursera ou EdX a placé ce nouveau format d’enseignement sur le devant de la scène, et le MOOC porte aujourd’hui la promesse d’une éducation à la fois plus accessible et plus efficace. Un livre blanc propose aux concepteurs de MOOC un cadre de réflexion et une palette d’outils leur permettant de mieux appréhender ce nouveau format pédagogique.
Voici 4 conseils de Jean-Michel Groleau (qui nous a hélas quitté à la fin 2016 :-(), ami et ex président du PMI France-Sud, pour apprendre à mieux manager à travers 4 histoires amusantes.
Il est dans la nature humaine que de vouloir livrer quelque chose bien et rapidement, mais la sous-estimation des complexités d’un projet ne sert personne. En tant que chefs de projet, c’est notre travail de nous assurer que l’équipe comprend ce que veulent les utilisateurs et combien cela coûtera de produire ce qu’ils veulent. Ceci est une des pierres angulaires de notre capacité à livrer un projet avec succès.
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Dans cette vidéo enregistré à TED, Haley Van Dyck partage comment elle transforme la façon dont le gouvernement américain délivre ses services les plus critiques aux citoyens ordinaires. Haley Van Dyck et son équipe utilise les leçons de la Silicon Valley et du secteur privé pour améliorer les services aux vétérans, immigrants, handicapés et tous les autres, créant un gouvernement remarquable. Cette équipe ne se préoccupe pas de politique mais se concentre sur faire mieux fonctionner le gouvernement parce que c’est le seul que l’on ait.
La stratégie de l’équipe au sein du Service Digital du gouvernement américain est très simple.
La première règle est de recruter les meilleurs talents qu’offre le pays pour de courtes missions au sein du gouvernement. Ce sont les personnes qui ont aidé à construire les produits et sociétés qui ont fait du secteur numérique américain l’un des plus innovants au monde.
Deuxième règle, associer ces personnes incroyables avec des fonctionnaires d’état dévoués déjà présents sur le terrain et qui œuvrent pour le changement.
Troisième règle, les déployer de manière stratégique en mission sur les services les plus critiques et les plus importants qu’offre le gouvernement.
Et enfin, leur donner une complète autonomie depuis la direction au sein des agences jusqu’au Président lui-même.
Pourquoi ces leçons ne seraient-elles pas applicables non seulement au gouvernement français mais aussi à vos organisations et entreprises et à tous vos projets au cœur de celles-ci ?
Comme le conclut Haley Van Dyck, la question n’est pas : « Pouvons-nous agir ? ». La question est : « Allons-nous agir ? »
Alors, quand allez-VOUS agir ?
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Les originaux sont non-conformistes,des gens qui n’ont pas seulement de nouvelles idéesmais qui agissent pour les réaliser: Comment les reconnaitre et peut-être même apprendre à leur ressembler ?
Voici une vidéo TED que j’ai trouvée très intéressante. Adam Grant a étudié une catégorie de gens qu’il appelle « originaux ».Les originaux sont non-conformistes,des gens qui n’ont pas seulement de nouvelles idéesmais qui agissent pour les réaliser. Ce sont des personnes qui sortent du lot et prennent la parole.Les originaux sont source de créativité et de changement dans le monde.
Les originaux sont ceux sur lesquels vous voulez parier.Et ils ne ressemblent pas à ce que Adam Grant, vous et moi pourraient imaginer.
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Voici quelques petites choses pour reconnaître les originauxet leur ressembler un peu plus.
Alors, qu’attendez-vous pour pimenter votre quotidien d’un peu d’originalité ?
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The unexpected benefit of celebrating failure with Astro Teller
Dans cette présentation passionnante, Adtro Teller nous parle de « Moonshot » (Viser la lune) pour garder en tête qu’il faut voir grand,qu’il faut continuer de rêver, tout en gardant les pieds sur terre.
Le manifeste Moonshot énonce 3 principes à l’innovation réussie :
Trouver un problème qui affecteplusieurs millions de personnes dans le monde.
Proposer une solution radicale pour le résoudre.
Avoir de bonnes raisons de croireque des techniques pour créer et mettre en œuvre cette solution radicale,sont concevables.
Et il a un secret à vous révéler.Son usine Moonshot est désordonnée.Mais plutôt que d’éviter ce désordre,de prétendre qu’il n’existe pas, ils en ont fait une force. Ils passent la plupart de leur temps à casser des choses,à se prouver qu’ils ont tout faux.Et c’est ça le secret.Regarder d’abord les difficultés.Être enthousiaste, soutenir le projet,se demander de quelle manière le casser aujourd’hui !
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Et ils ont de nombreux, très nombreux, projets fascinants :un projet d’agriculture verticale automatisée, véhicule autonome,énergie éolienne avec un cerf-volant, un réseau de ballons pour les connexions Internet où que l’on soit à moindre coût…
Comme le conclut Astro Teller: Nous pouvons créer le futur dont nous rêvons !.
Le scepticisme enthousiasten’est pas l’ennemi de l’optimisme sans bornes mais son allié car il révèle le potentiel de chaque idée.
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Technologies Clés 2020 ou comment préparer l’industrie du futur
Sur le portail de l’économie et des finances.
Le ministère de l’Economie, de l’Industrie et du Numérique conduit tous les cinq ans une étude de prospectivetechnologique visant à identifier les technologies stratégiques pour la compétitivité des entreprises françaises à moyen terme. Cette étude, dont c’est la 5e édition, est devenue un document de référence pour les entreprises, les acteurs des écosystèmes français d’innovation et les acteurs institutionnels, notamment ceux en charge des politiques publiques.
Steve Denning, l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer quelques fois, nous propose une démarche en 6 étapes pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.
Les compétences de pensée créative nous permettent de briser le statu quo et pousser l’innovation. La pensée créative remet en cause les assomptions et permettent le progrès organisationnel, de meilleures solutions à des problèmes complexes et l’amélioration continue du business. Bonne nouvelle : La pensée créative, ça s’apprend !
La mise en place d’une métrique n’est pas le sujet le plus sexy du management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place.
Lorsqu’il s’agit de productivité, nous faisons tous face au même défi d’avoir seulement 24 heures par jour.
Pourtant certaines personnes semblent avoir deux fois ce temps; Elles ont une capacité étrange de réaliser des choses. Même en jonglant avec de multiples projets, elles atteignent leurs objectifs sans coup férir.
Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra, seulement quelques leçons relativement simples qui ne diminuent en rien la difficulté à les mettre en œuvre.
Peu importe combien votre équipe est performante, il y a toujours une opportunité d’amélioration. L’indice de bonheur est un outil des rétrospectives agile, qui mesure le bonheur des équipes agiles.
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Gagner du temps, mieux communiquer les mauvaises nouvelles, améliorer son leadership et son énergie et mieux innover, tels étaient les sujets qui ont été les plus consultés au mois de mai.
Comme je l’ai déjà indiqué, j’assiste à beaucoup de réunions. La plupart des semaines, leur nombre peut atteindre 50 à 80. J’ai remarqué que je peux catégoriser la plupart de ces réunions selon 5 types différents.
Comme dans tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. Ce que je trouve intéressant est que le rythme semble s’installer dans ce que j’appelle la Règle des 18 Mois.
Nous savons que “tuer le messager” est une expression d’origine anglaise désignant la tentation qui peut exister de se débarrasser du porteur d’une mauvaise nouvelle bien qu’elle ne soit pas la personne responsable d’avoir causé cette mauvaise nouvelle. Dans notre activité quotidienne de chefs de projet, nous constatons que les destinataires de telles mauvaises nouvelles (managers, parties prenantes et clients) oublient ceci un jour ou l’autre et réagissent mal à propos.
Pour certains clients, la discussion est centrée sur la mise en place des règles et procédures pour exécuter des projets. Tandis que d’autres clients pensent aux meilleures pratiques comme le moyen de s’assurer que tous utilisent la même terminologie et les mêmes modèles et sont bien formés aux compétences techniques du management de projet. Pour un autre client, il était important “de prendre en main cette chose appelée management de projet.”
VUCA est un acronyme utilisé pour décrire ou questionner la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté des conditions et situations. L’utilisation commune du terme VUCA a commencé dans les années 1990 et provient du vocabulaire militaire. Il a été par la suite utilisé dans des idées émergentes dans leadership.
Il est tentant pour rester assis dans son coin et ensuite, voilà, stupéfier tout le monde avec votre réponse parfaite. Mais bien sûr, ce n’est pas ainsi que ça marche…
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Des recherches récentes par Evan Polman de NYU (New-York University) et Kyle J. Emich de Cornell expliquent un peu pourquoi. Dans trois expériences, ils ont constaté que quand les personnes résolvaient les problèmes d’autres, elles produisaient plus rapidement des solutions plus créatives qu’elles ne le faisaient pour leurs propres problèmes.
Dans la première expérience, Polman et Emich ont demandé aux participants de dessiner un étranger pour une histoire qu’ils allaient eux-mêmes écrire ou pour l’histoire de quelqu’un d’autre. Les étrangers esquissés pour d’autres étaient plus créatifs que ceux dessinés pour eux.
Dans la deuxième, on a demandé aux participants d’inventer des idées de cadeaux pour eux-mêmes, pour un proche, ou pour quelqu’un de plus éloigné. Le résultat : plus le destinataire est éloigné, plus créatif le cadeau.
Et dans la troisième, les participants ont dû résoudre le problème suivant : Un prisonnier essayait de s’échapper d’une tour. Il a trouvé une corde dans sa cellule qui était la moitié assez longue pour lui permettre d’atteindre la terre ferme sans risque. Il a divisé la corde en deux, a lié les deux parties ensemble et s’est évadé. Comment est-ce possible ?
Les sujets inventaient plus probablement la réponse de la part d’une autre personne que pour eux; plus loin on imaginait se trouver l’autre personne, plus il était probable que les participants venaient avec la réponse correcte.
Polman et Emich disent que le principe au travail est quelque chose d’appelé construal-level theory. Ce qui en termes simples signifie que nous pensons de manière plus abstraite à des problèmes éloignés (ou des problèmes appartenant à des personnes éloignés), et penser à un niveau plus abstrait produit des solutions plus créatives.
Étant donné que nous sommes souvent plus créatifs à résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre, que pouvons-nous faire pour plus efficacement résoudre les nôtres ?
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Voici trois idées :
1. Échangez vos problèmes avec quelqu’un.
Quand vous êtes coincés, arrêtez de vous mettre martel en tête avec ce problème et trouver un collègue avec lequel faire un échange.
2. Résolvez les problèmes pour quelqu’un d’autre.
Créez une certaine distance psychologique par rapport à votre projet en feignant que vous le faites pour quelqu’un d’autre. Utilisez votre imagination: “l’autre personne” pourrait être la personne de l’autre coté du couloir, un parent, ou un étranger de l’autre coté du monde. Le plus loin, le meilleur.
3. Mettez une certaine distance entre vous et votre projet.
Les auteurs savent que quelque chose de magique arrive quand vous enfermez votre manuscrit dans un tiroir. Quand vous y revenez une semaine, un mois ou six mois plus tard, vous avez une perspective plus fraîche, plus créative sur le travail. Quand vous le pouvez, essayer de mettre du mou dans votre planning et essayez de vous éloigner de votre travail pour aussi longtemps que vous pouvez le manager.
Avez-vous essayé cette approche ? Quelqu’un a-t-il créé un site Web pour permettre aux personnes d’échanger des problèmes ? (Ce pourrait être un business prometteur). Et comment diable le prisonnier s’est-il échappé ?
Si vous avez des réponses, postez les en commentaires à ce billet !
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Nous vivons régulièrement le changement dans nos vies, que ce soit un changement lié à notre travail ou dans notre vie privée. Certains de ces changements, nous les pilotons et donc nous sommes prêts. D’autres ne sont pas de notre choix ou peuvent survenir plus tôt que nous le préférerions. Dans ces cas, nous pouvons ne pas être prêts et, pouvons plutôt rejeter ce changement.
Les gens qui sont prêts pour le changement, ou mieux préparés au changement quand ils y sont confrontés, ont ces caractéristiques :
Passion.
Ils sont engagés dans ce qu’ils font et recherchent en permanence l’amélioration. Ils croient que beaucoup est possible.
Optimisme.
Ils voient des opportunités plutôt que des problèmes. Ils ont en général une perspective positive.
Amour des challenges.
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Les défis sont passionnants! Ce sont des choses à conquérir plutôt que des choses à éviter. Ils prendront des risques calculés pour trouver une meilleure voie.
Capacité de résistance.
Ils peuvent s’adapter et rebondir dans l’adversité. Ils s’attendent à ce que des erreurs se produisent, feront des corrections et avanceront. Ils ont un but et ils vont l’atteindre.
Confiance.
Ils sont confiants en leurs compétences et connaissances et en leur capacité d’apprendre de nouvelles choses. Ils voient un problème et sont confiants qu’ils peuvent le résoudre.
Et vous ? êtes-vous êtes prêts pour le changement ?
Prêts à changer votre manière de lire par exemple comme le suggère Frank Walman ?
Si vous n’y êtes pas déjà immergés, il arrive ! Nous pouvons toujours compter sur le changement.
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Les compétences de pensée créative nous permettent de briser le statu quo et pousser l’innovation. La pensée créative remet en cause les assomptions et permettent le progrès organisationnel, de meilleures solutions à des problèmes complexes et l’amélioration continue du business.
La pensée créative, ça s’apprend !
Parfois nous devons juste en finir avec notre routine normale pour être un peu plus créatifs sur notre manière de penser.
Voici six façons d’améliorer et affiner vos compétences de pensée créative :
Tenez un cahier d’idées et prenez des notes à chaque fois que vous avez une idée (ou, pour ceux qui préfèrent tout suivre électroniquement, enregistrez votre idée dans votre périphérique mobile.)
Quittez votre bureau au moins 15 minutes par jour et permettez aux idées de prendre forme en faisant une promenade ou traînant dans un parc.
Suivez les progrès ce qui se passe dans votre domaine d’expertise ou industrie en lisant des journaux, assistant à des conférences, ou souscrivant à des magazines en ligne pertinents.
Apprenez sur ce qui se passe à l’extérieur de votre domaine d’expertise ou industrie. Souvent nous pouvons appliquer des idées d’autres domaines aux problèmes que nous devons résoudre.
Posez régulièrement des questions : « Si … ? » ou « Supposons que… ? »
Passez au moins 30 minutes par semaine sur du remue-méninges / brainstorming individuel pour résoudre un problème que vous rencontrez ou développez une nouvelle façon d’exécuter quelque chose.
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Si vous êtes intéressé par un atelier sur site dans votre organisation pour aider vos collaborateurs à être plus novateurs, contactez Gina Abudi pour son populaire atelier de Brainstorming.
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Pour en savoir plus sur les processus du Design Thinking
les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet
« […] une personne est en réunion ou bien elle travaille. Elle ne peut pas faire les deux en même temps. » Peter Drucker
Comment épater votre comité de pilotage projet, le Copil ?
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