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Découvrez les 10 soft skills essentielles pour réussir en tant que chef de projet par Thibault Baheux

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10 soft skills à développer en tant que chef de projet

La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.

Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.

Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.

Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.

Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.

Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.

1 ) Résolution de problèmes complexes

Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.

L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.

C’est ce qu’on appelle la gestion des risques.

Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.

Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.

En tant que chef de projet, vous allez ainsi :

  • Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
  • Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
  • Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
  • Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.

2 ) Esprit critique

L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.

C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.

Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.

Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.

Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.

C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.

Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.

3 ) Intelligence émotionnelle

Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.

Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.

Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.

Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.

Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.

On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.

Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.

4 ) Excellence du service

Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.

Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.

Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.

L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.

Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.

Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.

Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.

Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.

C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.

5 ) Prise de décision

Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.

Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.

Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.

Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.

Mais parfois, ce n’est pas si évident.

Dans ce cas, vous devez :

  • Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
  • Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
  • Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
  • Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …

Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré

 

Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.

6 ) Adaptabilité

Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.

Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.

Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.

Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.

Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.

Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !

Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.

Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.

On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.

7 ) Gestion des conflits

Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.

Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.

D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.

Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.

Résoudre des conflits commence toujours par :

  • Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
  • Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
  • Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
  • Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
  • Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.

8 ) Autonomie

Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.

Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.

Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.

Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.

Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.

9 ) Organisation

Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.

Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :

  • Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
  • Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
  • Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
  • Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
  • Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !

La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.

10 ) Négociation

Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.

L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.

Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :

  1. Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
  2. Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
  3. Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.

Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.

Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.

Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Thibault Baheux

Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.

Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.

Équilibrez le risque et la récompense dans la livraison rapide de votre projet

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez, mais si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.

Balancing risk and reward in fast-paced project delivery par Quay Consulting

https://www.quayconsulting.com.au/news/balancing-risk-and-reward-in-fast-paced-project-delivery/

Ces stratégies efficaces de management de projet basées sur les risques vous aideront à prendre des décisions éclairées lorsque les choses deviennent urgentes, garantissant ainsi la qualité et la réussite de vos projets dans des environnements dynamiques.

Il y a un dicton célèbre parle d’agir à la hâte et se repentir à loisir, ce qui signifie essentiellement que si vous agissez toujours trop vite, il y a beaucoup plus de possibilités d’erreurs.

Pour la plupart des professionnels de projet, c’est une bonne idée, mais quelque peu difficile à traduire en actions significatives. Après tout, beaucoup d’entre vous opèrent dans un environnement où les choses semblent changer sur une base quotidienne (voire horaire), et tout est toujours une haute priorité. Vous pouvez même avoir l’impression de devoir agir à la hâte ou de risquer d’être laissé pour compte.

Voici le problème :

Dans le monde de la livraison de projets, vous n’avez parfois pas d’autre choix que de prendre des mesures urgentes.

Il se peut que vous ayez une vulnérabilité importante à laquelle vous devez remédier rapidement, qu’il s’agisse du déploiement d’un correctif logiciel critique ; ou le déploiement d’un programme de vaccination majeur face à une pandémie mondiale.

Alors que la plupart d’entre nous devront prendre des décisions urgentes à de nombreuses reprises au cours de leur carrière professionnelle sans conséquences connues importantes, de temps en temps, il y aura une action ou une décision qui enverra des ondes de choc à travers votre projet ou votre organisation. Dans le pire des cas, il peut même y avoir un impact plus large sur votre secteur ou peut-être même sur le monde (il suffit de poser la question à CrowdStrike).

Dans de nombreux cas, la différence entre le succès et l’échec se résume presque toujours au fait que le programme a adopté ou non une approche d’exécution fondée sur le risque. Tenez toujours compte du rapport risque/récompense de la livraison de votre projet.

Posez-vous la question, demandez à votre équipe :

Si nous avons raison, qu’avons-nous à gagner ? Si nous avons tort, qu’avons-nous à perdre ? Et surtout, comment équilibrer le risque et la récompense pour prendre des décisions judicieuses ?

N’évitez pas les risques liés au projet, équilibrez-les

Il n’y a pas de projet parfait – en fait, chaque transaction commerciale que vous entreprenez est essentiellement un transfert de risque d’une partie à une autre. Plutôt que de chercher à éviter tous les risques, une approche plus saine consiste à accepter qu’il s’agit d’une partie fondamentale de ce que vous faites et à équilibrer les risques en conséquence. Cela pourrait être aussi simple que de cartographier les différents chemins que le projet pourrait emprunter par rapport au triangle délais/coût/qualité pour comprendre les risques associés à chacune.

Par exemple:

  • L’option A est plus rapide et beaucoup plus rentable, mais la qualité peut être considérablement affectée.
  • L’option B sera rentable et donnera un résultat de haute qualité, mais il faudra plus de temps pour y parvenir (ce qui la rendra moins risquée que l’option A).
  • L’option C peut être livrée rapidement et avec une meilleure qualité, mais elle coûtera plus cher (elle peut présenter des risques importants, bien que différents de ceux de l’option A).

Une fois ces options présentées, et avec une transparence totale sur les risques et les opportunités de chaque option, les dirigeants peuvent prendre une décision sur le chemin à suivre en fonction de l’appétit actuel pour le risque de l’organisation par rapport à chacun de ces paramètres.

Si cela représente un risque majeur pour votre entreprise, par exemple, il y a une faible tolérance pour un délai de livraison plus long ou une sortie de qualité inférieure, l’option C pourrait être la voie la plus acceptable. D’un autre côté, si le budget est la priorité absolue et que vous avez une certaine marge de manœuvre pour tolérer des ajustements et des retouches à la fin du projet, alors l’option A peut cocher toutes les cases de management des risques.

À ce stade du projet, il est relativement simple de capturer ce que nous appelons les « risques de cause spéciale » (c’est-à-dire des événements très irréguliers et percutants tels que des changements réglementaires inattendus ou la défaillance d’outils ou de processus critiques). Il faudra peut-être réfléchir davantage au danger des « risques de cause commune » (ceux auxquels on peut raisonnablement s’attendre, comme la disponibilité du personnel et les problèmes techniques mineurs).

La raison en est qu’en tant qu’humains, nous avons tendance à normaliser le risque de cause commune, ce qui le rend moins identifiable. Pour en  savoir plus sur ce sujet,  explorez notre analyse plus approfondie des risques de cause commune et de cause spéciale.

Faire des hypothèses raisonnables et contextuelles

Les hypothèses sont notre meilleure arme lorsqu’il s’agit de gérer les risques et les récompenses. Tous les projets commencent par des hypothèses. En fait, c’est le signe d’un projet sain que d’avoir de nombreuses hypothèses de départ.

D’après notre expérience, le profil idéal de livraison de projet doit capturer de nombreuses hypothèses dès le départ, alors que votre équipe a une connaissance expérientielle minimale. Partant du principe que le progrès crée la connaissance, ces deux paramètres (hypothèses et connaissance) doivent évoluer au fur et à mesure de l’avancement du projet, pour devenir inverses l’un de l’autre. Les hypothèses tomberont au fur et à mesure que le projet sera livré et vous acquerrez des connaissances grâce aux progrès, à l’expérience et aux réalisations.

C’est là le cœur d’une approche véritablement fondée sur les risques. Un plan n’est qu’un grand ensemble d’hypothèses – si nous faisons cela, nous pensons que ceci sera le résultat. Chaque étape comporte des risques et des opportunités. Ce n’est qu’en les équilibrant que vous êtes susceptible d’assurer le succès global.

L’importance du contrôle de la qualité

Si les protocoles de management des risques sont l’un des aspects de l’approche « fondée sur les risques » du management de projet, le contrôle de la qualité est l’autre côté de la médaille. Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez ; Cependant, si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.

Nous pensons parfois que le contrôle de la qualité est un peu comme voir avec du recul : Tout mérite 20/20 (Il est facile de voir vos erreurs après qu’elles aient été détectées par quelqu’un d’autre). Il est toujours préférable de ne pas être la cible de ce traitement, alors assurez-vous de lire nos stratégies pratiques pour vous assurer d’avoir pris en compte le contrôle de la qualité dans votre projet , du début à la fin.

Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le monde des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée. Rencontrez leur équipe ou contactez-les pour en savoir plus sur la façon dont Quay Consulting peut aider votre organisation.

Qu’adviendrait-il si vous portiez davantage d’attention à vos rituels ?

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

En tant que manager de projet, vous avez probablement déjà vos petites habitudes. Sont-elles réellement bénéfiques et un bon investissement de votre temps et attention ?

Rituals

https://seths.blog/2023/03/rituals/ par Seth Godin

Les choses que vous faites chaque jour, tous les jours, arrivent souvent sans intention.

Au moment où vous réalisez qu’elles sont maintenant des habitudes, ces comportements au départ aléatoires font déjà partie de la façon dont vous vous définissez et du temps que vous y consacrez.

Apporter de l’intention à vos rituels vous donne la possibilité de recâbler vos attitudes.

Mais d’abord, vous devez les voir.

Reconnaissez-vous facilement de ne pas savoir ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

« Je ne sais pas »

“I don’t know” de Seth Godin

https://seths.blog/2023/03/i-dont-know/

Surtout quand il s’agit de l’avenir. Et peut-être aussi du passé.

Le plus souvent, nous nous retrouvons dans des situations où nous ne savons pas. Où nous ne pouvons pas savoir.

C’est une évidence.

La question ouverte est de savoir combien de fois nous revendiquons cette position. Si cela nous met mal à l’aise ou si nous sommes inconfortables de reconnaître que nous ne savons pas, nous sommes à peu près certains de perdre confiance, de gaspiller notre confiance en nous-mêmes et de nous retrouver dans une impasse de temps en temps.

« Ne pas savoir » va se produire. Le reconnaître est un signe de confiance en soi et de prise de conscience.

Trouver des leaders qui possèdent cette compétence en vaut la peine.

DantotsuPM – Meilleur billet de 2023 : « Remettez en question votre processus de prise de décision avec la règle du dixième homme ! »

Le par mopertodans best practices, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Si neuf d’entre nous qui avons les mêmes informations arrivent à la même conclusion, il est du devoir du dixième homme de ne pas être d’accord. Aussi improbable que cela puisse paraître. Le dixième homme doit commencer à réfléchir à l’hypothèse que les neuf autres ont tort.

Billet original à lire pour découvrir tous les détails de cette technique.

Je connaissais le principe de « l’avocat du diable », voici une autre façon de mettre en place un processus qui challenge systématiquement les consensus de groupe pour éviter plusieurs biais cognitifs.

  1. Encouragez la pensée critique
  2. Veillez à ce que toutes les hypothèses et tous les risques potentiels soient pris en compte
  3. Réduisez la pensée de groupe
  4. Limitez les biais de confirmation
  5. Éliminez les biais d’autorité
  6. Améliorez la créativité
  7. Sortez des sentiers battus et considérez différentes idées
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Comment savoir ce que vous pouvez croire ou pas ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Je suis désolé de vous dire que cet article comprend une dure dose de réalité, qui est : Tout ce que vous voyez et lisez sur Internet n’est pas forcément vrai.

How to Know What You Can Believe par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/06/02/how-to-know-what-you-can-believe/

Je sais que c’est choquant pour certains d’entre vous, peut-être surtout pour ceux qui vivent leur vie selon l’évangile de TikTok. Quelqu’un m’a récemment expliqué que TikTok n’est pas Internet, c’est une application. Apple l’autorise dans son App Store. Donc, vous savez que toutes les informations à ce sujet sont correctes.

J’ai donc été un peu remis à ma place. 🥴

Savoir ce qu’il faut croire dans l’environnement riche en informations d’aujourd’hui peut être un défi. À la fin, les gens croiront ce qu’ils veulent croire. Beaucoup de gens cherchent des « preuves » pour étayer la position qu’ils ont déjà. Et il y a beaucoup de soi-disant preuves pour soutenir littéralement n’importe quelle position, peu importe à quel point elle peut être éloignée des sentiers battus.

Mais si vous êtes intéressé par votre développement, il est possible d’utiliser le flux incessant d’informations sur Internet pour également faire ceci.

Voici plusieurs stratégies clés pour aider à discerner les informations crédibles de la désinformation.

Évaluez la source.

⁃ Réputation : Tenez compte de la réputation de la source. Les institutions, les organes de presse et les revues universitaires établis et respectés sont généralement plus fiables.

⁃ Références de l’auteur : Vérifiez les qualifications et l’expertise de l’auteur. Les experts dans le domaine sont plus susceptibles de fournir des informations correctes.

⁃ Affiliations : Soyez conscient des affiliations et des biais potentiels de la source. Ces sources peuvent avoir des idéologies ou des motivations financières fortes. Elles peuvent présenter l’information de manière biaisée.

Effectuez des vérifications croisées.

⁃ Sources multiples : Recherchez des informations corroborées par plusieurs sources indépendantes. La cohérence entre diverses sources fiables augmente la crédibilité.

⁃ Sources primaires ou secondaires : Dans la mesure du possible, reportez-vous aux sources primaires (documents originaux, preuves directes) plutôt qu’aux sources secondaires (interprétations, résumés).

Vérifiez qu’il n’y a pas de biais.

⁃ Analyse de contenu : Évaluez si le contenu présente une vue équilibrée ou s’il semble avoir un agenda caché particulier. Un langage extrême ou des arguments unilatéraux indiquent souvent un parti pris.

⁃ Faits et opinions : Faites la distinction entre les reportages factuels et les articles d’opinion. Les faits doivent être étayés par des preuves, tandis que les opinions sont des interprétations subjectives.

Analysez les preuves.

⁃ Données à l’appui : Les informations fiables doivent être étayées par des données, des recherches et des références crédibles. Examinez attentivement la qualité des preuves présentées.

⁃ Cohérence logique : Assurez-vous que les informations sont logiquement cohérentes et consistantes avec les connaissances établies. Méfiez-vous des informations qui nécessitent d’accepter des prémisses improbables ou contradictoires.

Tenez compte du contexte.

⁃ Contexte historique et culturel : Comprenez le contexte plus large dans lequel l’information est présentée. Cela inclut le contexte historique, les facteurs culturels et les événements actuels.

⁃ Objectif et intention : Réfléchissez à l’objectif de l’information. S’agit-il d’informer, de persuader, de divertir ou de vendre quelque chose ? Comprendre l’intention peut révéler des biais potentiels.

Faites preuve d’esprit critique.

⁃ Questionnez les hypothèses : Ne prenez pas l’information au pied de la lettre. Remettez en question les hypothèses sous-jacentes et cherchez à comprendre le raisonnement derrière les affirmations.

⁃ Identifiez les erreurs : Soyez conscient des erreurs logiques courantes et des techniques rhétoriques qui peuvent être utilisées pour induire en erreur ou manipuler.

Demandez l’avis d’un expert.

⁃ Consultez des experts : En cas de doute, demandez l’avis d’experts dans le domaine. Ils peuvent fournir des informations basées sur des connaissances et une expérience approfondies.

⁃ Consensus d’experts : Tenez compte du consensus entre experts. Bien que les experts puissent avoir des opinions divergentes, un consensus fort indique généralement une conclusion fiable.

Restez informé et à jour.

⁃ Formation continue : Restez informé des développements dans divers domaines. Cela aide à comprendre de nouvelles informations dans le contexte des connaissances existantes.

⁃ Adaptez et mettez à jour vos croyances : Soyez prêt à réviser vos croyances à la lumière de nouvelles informations crédibles. La flexibilité de pensée est cruciale pour rester précis et bien informé.

J’essaie d’obtenir autant d’informations que possible à partir d’une variété de sources. J’ai un parti pris à l’encontre de la plupart des sources. Mais parfois, elles disent quelque chose qui me fait repenser ma position. Parfois, je peux même découvrir que je me suis trompé sur quelque chose.

Je pense que la vraie clé pour savoir ce que vous pouvez croire est de remettre en question tout ce que vous voyez et entendez. En utilisant les stratégies que j’ai décrites, vous pouvez mieux distinguer les informations crédibles de la désinformation. Cela vous permettra d’avoir des idées plus précises.

Dans le monde polarisé dans lequel nous vivons, il est vital que nous croyions ce qui est vrai et que nous rejetions ce qui ne l’est pas. C’est à chacun d’entre nous de décider. Je n’oserais jamais dire à qui que ce soit ce qu’il faut croire. Mais j’encourage vivement tout le monde à s’assurer que ce qu’ils croient est crédible.

DantotsuPM – Meilleur billet de 2013 : « 9 qualités des personnes qui ont vraiment confiance en elles-mêmes »

Le par mopertodans experience sharing, pointeurs utilesLaisser un commentaire

La confiance est calme : C’est une expression naturelle de capacité, d’expertise et de respect de soi.

Billet Original d’après le post LinkedIn de Dharmesh Schah

Les personnes vraiment confiantes partagent toutes un certain nombre de qualités.

  1. Elles adoptent une attitude non pas parce qu’elles pensent qu’elles ont … toujours raison, mais parce qu’elles n’ont pas peur de faire d’erreurs.
  2. Elles écoutent dix fois plus qu’elles ne parlent.
  3. Elles évitent la lumière des projecteurs pour qu’elle brille sur d’autres.
  4. Elles n’hésitent pas à demander de l’aide.
  5. Elles pensent, « Pourquoi pas moi ? »
  6. Elles ne dénigrent pas d’autres personnes.
  7. Elles n’ont pas peur de paraître idiotes …
  8. … et elles acceptent leurs erreurs.
  9. Elles cherchent uniquement l’approbation des personnes qui comptent vraiment.

Le nombre de personnes qui vous suivent est moins important que de gagner la confiance et le respect de peu de personnes qui comptent vraiment dans votre vie.

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DantotsuPM – Meilleur billet de 2009 : « 7 attributs du leadership pour le chef de projet »

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Comment résumer en quelques pages les attitudes, qualités et caractéristiques que j’ai retrouvées chez les plus brillants des managers de projets que j’ai eu la chance de côtoyer ?

Billet original à redécouvrir : Les « 7 attributs du leadership pour le chef de projet »

Voici 7 attributs principaux qui peuvent faire de vous en tant que manager de projet une ou un leader exceptionnel(le).

  1. Sachez communiquer une vision claire
  2. Maintenez un équilibre
  3. Apprenez à vous fier à votre instinct
  4. Soyez enthousiaste, inspirez vos équipes
  5. Faites preuve de respect
  6. Osez persévérer même dans l’adversité
  7. Adaptez-vous rapidement aux inévitables changements

Il me semble que ces attributs restent valides même 15 ans après que les ai décrits dans ce billet qui fut le plus apprécié de l’année 2009.

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« Bonjour et bienvenue ! » Le premier post de DantotsuPM a déjà 15 ans et reste toujours d’actualité.

Le par mopertodans agile, best practices, experience sharing, formations et certifications, forum de discussion, leadership, outils et méthodes, pmo et portofolio, pointeurs utiles, rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.

Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.

Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !

Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).

Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?

Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.

C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsu que j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».

J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !

Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.

Je m’efforce d’illustrer ces articles avec des images, vidéos, pointeurs utiles, partages d’expérience, bonnes pratiques, méthodes, outils, astuces, annonces de rencontres et wébinaires….

Vous pouvez suivre tous ces contenus directement sur ce blog https://dantotsuPM.com/ , ou sur vos médias sociaux favoris : Twitter, LinkedIn ou même Pinterest !

Si vous souhaitez à votre tour contribuer:

  1. N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
  2. Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.

Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.

Découvrez ou relisez les billets les plus appréciés de la dernière année pour vous faire une meilleure idée de ce que ce blog peut éventuellement vous apporter.

Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…

Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.

Visitez également l’espace ressources gratuites qui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.

J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).

Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.

Juste à temps

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Just in time par Seth Godin

https://seths.blog/2023/01/just-in-time/

Vous avez peut-être remarqué que lorsque vous finissez par trouver quelque chose, c’est au dernier endroit que vous avez cherché. Principalement, parce qu’après ça, on arrête de chercher.

Et lorsqu’un moment tant attendu arrive enfin, le répit arrive juste à temps, lorsque nous sommes au bout du rouleau. C’est en grande partie parce que si nous abandonnons avant cela, cela n’arrive jamais, et parce que nous pouvons probablement tenir les choses plus longtemps que nous ne voudrions le croire.

Attendre que le héros nous sauve juste à temps n’est pas aussi productif que de réaliser que nous avons notre libre arbitre. Nous avons le pouvoir de démissionner quand il est logique de démissionner (en mettant de côté les coûts irrécupérables) et nous avons le pouvoir de creuser plus profondément quand cela compte vraiment (en sachant que cela pourrait ne pas fonctionner).

Lorsque l’aide arrive, juste à temps, cela vaut la peine de la célébrer.

Adopter un état d’esprit agile

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Pour qu’une approche Agile, itérative et adaptative,  fonctionne pour votre projet, vous devez avoir le bon état d’esprit et l’insuffler dans toute votre organisation.

Embracing an Agile Mindset  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/embracing-an-agile-mindset/

L’adoption réussie des méthodologies agiles nécessite d’avoir le bon état d’esprit.

Pour que cette approche itérative et adaptative marche, vous devez adopter les éléments et caractéristiques suivants.

#1 – Rapidité et expérience.

Agile produit des résultats rapidement, mais cette vitesse a un coût. Vous avez besoin de personnes expérimentées et dédiées dans l’équipe pour produire des résultats de qualité et vous avez besoin d’une chaine de management impliquée dans l’effort, afin qu’elle sache ce qu’elle obtient. N’essayez pas de demander à des personnes moins expérimentées de produire des livrables intermédiaires, qui sont ensuite examinés par des personnes plus expérimentées. Si vous faites cela, les personnes expérimentées peuvent trouver des lacunes dans les livrables et demander des modifications. Pour que l’agilité fonctionne, les livrables et les décisions doivent être « à l’épreuve du veto ». C’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas être annulés par un responsable d’équipe ou un manager qui n’aime pas le résultat. Cela démoralise l’équipe et sacrifie la vitesse que l’agilité est censée générer.

#2 – Un état d’esprit de « permettre l’apprentissage ».

L’un des bénéfices de l’agilité est qu’il permet aux parties prenantes et aux membres de l’équipe d’apprendre. L’utilisation des livrables inspire l’apprentissage et l’amélioration continue des produits du projet. Cela signifie que les parties prenantes doivent être prêtes à ce que les produits soient retravaillés après l’installation. De plus, cet apprentissage déplace souvent les priorités de la production de nouveaux livrables vers la refonte des précédents. Dans l’ensemble, cette volatilité dans ce sur quoi l’équipe travaille est productive. L’inconvénient est que les parties prenantes désireuses d’utiliser de nouvelles fonctionnalités pourraient être déçues. Pour soutenir l’état d’esprit de l’organisation apprenante, assurez-vous de communiquer et de rassurer les parties prenantes.

#3 – Encourager de petites améliorations fréquentes.

Agile produit rapidement les livrables les plus importants pour améliorer l’entreprise. Cette livraison rapide de valeur peut créer des attentes selon lesquelles les améliorations de l’entreprise se poursuivront à ce même rythme. Oui, l’amélioration se poursuivra, mais pas au même rythme qu’au début du projet. Les résultats produits par l’agilité sont généralement des améliorations progressives. Il est rare que l’agilité produise de grands sauts quantiques. Assurez-vous que les parties prenantes comprennent que les améliorations seront mineures et que des changements se produiront souvent au fur et à mesure que le projet se poursuit.

#4 – Confiance et responsabilisation.

Pour qu’une équipe agile prospère, les parties prenantes, la direction, même les utilisateurs finaux, doivent faire confiance à l’équipe. L’équipe doit avoir la permission de décider comment atteindre les objectifs business. Cela inclut la prise de décisions sur l’ajustement des processus métier.   Si la confiance n’est pas là, la valeur de l’agilité diminue. La vitesse diminue et les membres de l’équipe seront frustrés.

#5 – Simplicité.

Les méthodologies agiles privilégient la simplicité à la complexité et à la documentation excessive. La simplicité s’applique aux processus, à la communication et aux livrables. Les parties prenantes doivent renoncer à la bureaucratie et à la documentation qu’elles ont reçues dans le passé. L’accent est plutôt mis sur la livraison de solutions fonctionnelles. La documentation est développée à partir d’un exercice d’observation de la façon dont les utilisateurs finaux utilisent ces solutions fonctionnelles.

Avez-vous d’autres suggestions à ajouter pour un bel état d’esprit agile ? Partagez-les avec nous.

Pour en savoir plus sur l’agilité, consultez la formation de Doug Roe Agile Foundations.

L’art de la diplomatie

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La diplomatie est l’art de dire aux gens d’aller en enfer de telle manière qu’ils demandent leur chemin. – Winston Churchill.

The art of Diplomacy par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/03/28/the-art-of-diplomacy/

La vie comportera toujours une certaine dose de conflits. De nombreuses personnes, y compris des personnes occupant des postes de leader, se donneront beaucoup de mal pour éviter de s’engager dans un conflit. Tout ce qu’elles peuvent faire, sauf s’engager dans la diplomatie.

La diplomatie permet de résoudre un conflit en travaillant avec les gens pour trouver une issue acceptable pour toutes les parties.

Vous ne pensez peut-être pas que vous êtes assez diplomate pour trouver un terrain d’entente avec des personnes d’opinions différentes. Mais il est tout à fait possible que vous le soyez. La diplomatie est une compétence et, comme je l’ai écrit à plusieurs reprises, les compétences peuvent être développées par le travail.

Être diplomate implique de bien gérer la communication et les relations. Il s’agit de naviguer dans des situations délicates ou litigieuses avec tact, empathie et considération pour les points de vue des autres. Si vous souhaitez améliorer vos compétences en diplomatie, voici quelques conseils sur la façon d’y parvenir.

Écoutez attentivement. Comprenez les préoccupations, les points de vue et les sentiments des autres. Faites-le en écoutant activement sans interrompre. Faites preuve d’empathie et validez leurs ressentis. Plus important encore, écoutez avec un esprit ouvert.

Choisissez les mots avec soin. Utilisez un langage neutre, respectueux et non conflictuel. Évitez les propos incendiaires ou accusateurs qui pourraient aggraver les tensions. Il est tout à fait acceptable d’avoir quelques moments de silence dans une conversation pendant que vous réfléchissez à ce que vous êtes sur le point de dire. N’oubliez jamais, une fois que c’est dit, cela ne peut pas être non-dit. Je préfère que les gens pensent que je suis une personne lente à penser et parler lentement plutôt que de dire quelque chose que je ne peux pas retirer.

Concentrez-vous sur un terrain d’entente. Trouvez des domaines d’accord ou des objectifs communs. Ils établiront un rapport et une base positive pour la discussion. Même le plus petit point d’accord peut être un élément de base pour une résolution future.

Reconnaissez les différences. Reconnaissez respectueusement les points de vue divergents sans les rejeter ou les rabaisser. Validez les points de vue des autres même si vous n’êtes pas d’accord. N’oubliez pas que si vous étiez eux, avec une éducation et des antécédents identiques, vous penseriez probablement exactement comme eux. Ce n’est pas qu’ils ont nécessairement tort, c’est juste qu’ils pensent différemment, en fonction de leur éducation différente de la vôtre.

Restez calme et posé. Maintenez un comportement calme, même dans des situations difficiles. Évitez de réagir de manière impulsive ou émotionnelle, car cela peut aggraver les conflits. Pensez-y de cette façon, si vous perdez le contrôle de vos émotions, vous avez perdu.

Cherchez la compréhension. Posez des questions de clarification pour comprendre les préoccupations et les motivations des autres. Cela démontre votre volonté d’écouter et de collaborer.

Évitez les reproches et les critiques. Au lieu de blâmer ou de critiquer les autres, concentrez-vous sur la résolution des problèmes et la recherche de solutions.

Offrez des solutions. Proposer des compromis qui répondent aux préoccupations de chacun. Soyez ouvert à la négociation et flexible pour trouver des résultats mutuellement bénéfiques.

Tenez compte du moment et du contexte. Soyez conscient du moment et du lieu des discussions. Choisissez les paramètres et le moment appropriés pour avoir des conversations sensibles. Si quelqu’un n’a pas le temps de parler, il est préférable de ne pas essayer de le faire parler.

Maintenez la confidentialité. Respectez la confidentialité lors de la discussion de sujets sensibles. Évitez de partager des informations privées sans autorisation. Comme on dit, deux personnes peuvent garder un secret si l’une d’elles est morte. Ainsi, lorsqu’on vous dit quelque chose en toute confidentialité, gardez-le confidentiel.

Établissez la confiance. Montrez vérité, honneur et fiabilité dans vos actions. Cela renforcera la confiance au fil du temps.

Après avoir conclu des accords, faites un suivi. Vérifiez que les engagements sont respectés et que tous les problèmes sont résolus.

En pratiquant ces stratégies diplomatiques, vous pouvez utiliser la diplomatie pour résoudre les problèmes sans déclencher une guerre. Vous pouvez bien gérer les situations difficiles. Vous pouvez également établir de meilleures relations. Cela créera un environnement plus positif et plus productif.

Cela vous rendra plus heureux et, selon toute vraisemblance, cela rendra « les autres » plus heureux aussi.

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Pardonnez-vous de ne pas savoir ce que vous ne saviez pas avant de l’apprendre.

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D’une manière générale, je pense que les gens sont plutôt indulgents… excepté envers eux-mêmes !

Se pardonner à soi-même par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/04/28/forgiving-yourself/

D’une manière générale, je pense que les gens sont plutôt indulgents. Cela peut prendre un certain temps, mais nous finissons par pardonner aux autres. Parfois même pour de graves transgressions. Mais il y a souvent une personne à qui nous avons beaucoup de mal à pardonner et c’est vraiment la personne qui a le plus besoin de notre pardon.

Cette personne, c’est nous-mêmes. Jusqu’à ce que nous puissions nous pardonner à nous-mêmes, il est beaucoup plus difficile d’accepter le pardon de quelqu’un d’autre. Le pardon des autres est presque sans importance si nous nous accrochons au sentiment que nous sommes impardonnables.

Vous n’êtes pas impardonnable. Voici une certitude absolue… avant même que vous ne sachiez que vous aviez fait quelque chose qui nécessitait le pardon, Dieu vous avait pardonné. Pensez à quel point c’est incroyable, car une fois que vous serez capable de digérer cette pensée, il vous sera plus facile de vous pardonner.

Mais même dans ce cas, se pardonner est un voyage qui demande de la patience et de l’autocompassion. Cela nécessite de savoir que faire des erreurs, même catastrophiques, est aussi humain qu’un humain peut l’être. Je dois également noter ici que faire la même « erreur » à plusieurs reprises n’est pas vraiment une erreur, c’est plutôt un choix. Personnellement, j’ai du mal à être aussi indulgent avec quelqu’un qui fait des choix répétés qui affectent négativement les autres.

Mais en supposant que vous ayez fait une véritable erreur, voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour commencer le processus de pardon de soi.

Reconnaissez votre erreur. Reconnaissez ce que vous avez fait de mal et acceptez-en la responsabilité. Parfois, nous sommes hantés par une erreur que nous ne voulons même pas admettre. Quelque part à l’intérieur, vous savez que vous avez mal agi, l’admettre, à vous-même, est un must si vous voulez vous pardonner.

Comprenez pourquoi c’est arrivé. Réfléchissez aux circonstances et aux facteurs qui ont conduit à vos actions. Avez-vous été stupide pendant une minute, avez-vous été malveillant, cherchiez-vous à vous venger ? Vous devez le savoir car cela aura un impact sur les mesures que vous prendrez pour vous assurer que cela ne se reproduise plus.

Ressentez vos émotions. Permettez-vous de ressentir de la culpabilité, de la honte ou des regrets associés à l’erreur. N’oubliez pas que vous êtes humain. Vous êtes une créature émotionnelle, assumez vos émotions et elles deviennent plus faciles à gérer.

Pratiquez l’autocompassion. Traitez-vous avec gentillesse et compréhension, comme vous le feriez avec un ami qui a fait une erreur.

Faites amende honorable si possible. Si vos actions ont affecté d’autres personnes, excusez-vous et prenez des mesures pour arranger les choses. Il est facile de se cacher sans rien faire dans la culpabilité et la honte. Être proactif dans la réparation a tendance à éviter trop de vous laisser aller. Ne vous apitoyez pas sur votre sort parce que vous avez foiré, faites quelque chose à ce sujet.

Apprenez et grandissez. Utilisez cette expérience comme une opportunité de croissance personnelle et d’amélioration personnelle. C’est la partie « faire de la limonade à partir de citrons » du processus. Si vous apprenez de votre erreur, cela peut faire de vous une meilleure personne au final. Cela rend le pardon de soi beaucoup plus facile.

Lâchez le passé. Libérez-vous du fardeau de la culpabilité et permettez-vous d’aller de l’avant. Ne continuez pas à revivre l’erreur. Rappelez-vous les leçons apprises, mais oubliez l’erreur elle-même, du moins autant que possible.

Répétez si nécessaire. Le pardon n’est souvent pas un événement ponctuel, mais un processus qui peut avoir besoin d’être revisité au fil du temps. Mais si vous avez besoin de pardon pour la même « erreur » encore et encore, vous devrez peut-être commencer à réfléchir davantage aux choix que vous faites.

Le pardon est un cadeau que nous réservons le plus souvent aux autres. N’oubliez pas que vous méritez le pardon autant que toute autre personne, même si cela signifie que vous devez vous l’accorder à vous-même.

Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results) : C’est si simple ! Alors pourquoi tout le monde ne les utilise-t-il pas ?

Le par mopertodans leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results), comme la plupart des méthodologies, supportent des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit et la conversation au sein de votre organisation.

OKRs: So simple! So then why isn’t everyone using them? par Kim Atherton

https ://www.mindtheproduct.com/okrs-so-simple-so-then-why-isn’t-everyone-using-them/

Livre sur Amazon

Beaucoup d’entre vous connaissent l’histoire des Objectives and Key Results (OKR). Lorsque j’ai découvert la méthodologie pour la première fois en 2013, j’ai été impressionnée par les histoires d’alignement et de concentration organisationnelles de Google, Twitter et LinkedIn. Je me suis précipitée pour acheter l’ancien livre de John Doerr : Mesurez ce qui compte: Comment Google, Bono et la fondation Gates ont révolutionné le monde grâce à la méthode OKR.

Après 7 ans de mise en œuvre d’OKRs à la fois depuis l’intérieur et l’extérieur des organisations, j’ai appris qu’ils ne sont pas la solution miracle que je pensais qu’ils étaient. Cependant, comme la plupart des méthodologies, il existe des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit organisationnel et la conversation.

Dans cet article, je vais vous donner quelques conseils pour vous remettre sur les rails avec les OKRs.

  • Soyez clair sur votre direction pour aider les équipes à aligner leurs objectifs et leurs résultats
  • Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment lors de l’utilisation des OKRs. Limitez vos priorités et cherchez toujours à ajouter de la valeur à vos tâches.
  • Faites un suivi et apprenez tout en encourageant un état d’esprit expérimental. L’utilisation de données peut être utile pour assurer la transparence et le sens de tout ce que vous faites. Soyez toujours à la recherche de choses qui fonctionnent et qui ne fonctionnent pas pour créer une culture d’apprentissage au sein de votre équipe et de l’organisation au sens large.

L’utilisation d’OKRs promet des avantages alléchants pour l’organisation.

1) Alignez les équipes et apportez de la clarté

La cascade des OKRs, depuis la stratégie de l’entreprise jusqu’au niveau de l’équipe, signifie que les efforts de chacun sont liés. Plutôt que de travailler en solos indépendants, tous les efforts sont ciblés et coordonnés, ce qui donne un sentiment de clarté qui pourrait autrement manquer. Apprenez-en davantage sur la constitution d’équipes extraordinaires.

2) Mettez l’accent sur les résultats axés sur la valeur

résultatsLes résultats clés (Key Results) doivent être des mesures quantifiables de la réussite de l’entreprise plutôt que des projets ou des jalons indéfinis. Cela permet à tout le monde de se concentrer sur ce qui compte vraiment plutôt que sur une liste de projets de prédilection des équipes de direction et éviter le risque de devenir une usine à fonctionnalités. Tout le monde s’efforce de créer de la valeur pour l’entreprise.

3) Encouragez un état d’esprit expérimental

Le fait de relier les initiatives (qui sont des expérimentations ou des projets) à des résultats clés (Key Results) quantifiables (résultats business) signifie que l’impact qu’elles ont peut être suivi. Cela permet à l’ensemble de l’organisation d’adopter une approche plus entrepreneuriale et contribue à intégrer les principes Agile que beaucoup d’entre vous cherchent à adopter. De plus, la cadence des OKRs est généralement annuelle au niveau de l’organisation, mais trimestrielle au niveau de l’équipe, ce qui conduit à une approche plus dynamique et adaptable.

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4) Donnez de la transparence et une raison d’être

Alors qu’auparavant, les objectifs stratégiques plus larges d’une entreprise n’étaient peut-être connus que de la direction, les OKRs devraient être visibles par tout le monde à tous les niveaux d’une organisation. Cela permet de favoriser la collaboration et le sentiment d’utilité en donnant aux équipes une compréhension de ce sur quoi tout le monde travaille et des opportunités de collaborer ensemble sur des objectifs communs. Dans une récente enquête MTP sur les OKRs, 48 % des personnes interrogées ont déclaré que le principal avantage de l’utilisation des OKRs est une transparence accrue dans l’ensemble de l’organisation.

Ça a l’air génial, mais attention à certains pièges fréquemment rencontrés.

Jusque-là, c’est simple mais hélas, comme toujours, le diable est dans les détails. Lorsque j’ai mis en œuvre les OKRs pour la première fois avec OVO Energy, nous étions une entreprise en pleine expansion qui allait bientôt devenir une licorne et j’ai pensé que bon nombre des pièges dans lesquels nous sommes tombés pouvaient être attribués à cela. Cependant, depuis que  j’ai lancé Just3Things il y a deux ans, en travaillant avec des clients de 200 à 20 000 employés, j’ai constaté qu’il existe des pièges communs aux organisations, grandes comme petites.

1) Les OKRs semblent simples, mais sont trompeusement difficiles à réussir !

La plupart des équipes commencent judicieusement par réfléchir aux objectifs qui soutiennent les résultats stratégiques à long terme et aux critères de mesure qui constitueraient le succès (jusque-là, tout va bien). Cependant, le plus souvent, les résultats clés (Key Results) ne sont pas mesurables, les données ne sont pas disponibles ou la métrique arrive tardivement et on ne s’attend pas à ce qu’elle change pendant des mois, quel que soit le nombre d’initiatives mises en œuvre. De plus, il est trop facile d’essayer d’intégrer trop d’indicateurs clés de performance dans les OKRs.

Pour essayer de décrire la différence : Imaginez que vous êtes allé chez le médecin pour un bilan de santé et que votre tension artérielle est bonne. Vous pourriez garder un œil dessus, mais vous ne prendrez aucune mesure pour la changer. Cependant, si votre tension artérielle est élevée, vous prendrez des mesures pour l’améliorer (par exemple, commencer à faire de l’exercice, changer de régime alimentaire, etc.), auquel cas la pression artérielle passera d’un indicateur clé de performance à un résultat clé. Étant donné qu’il est difficile de trouver des KRs (Key Results) qui sont mesurables, qui ne sont pas trop en retard, qui ne sont pas des KPIs (Key Performance Indicators)  et qui se rapportent réellement à l’objectif, il n’est pas étonnant que…

2) quand les OKRs sont prêts à être diffusés, c’est la déjà fin du trimestre !

J’ai vu cela à plusieurs reprises, allant de pair avec le piège d’avoir tellement d’OKRs par équipe qu’ils ont à peine le temps de commencer à faire bouger l’aiguille du cadran pour le prochain trimestre avant qu’il ne soit temps de recommencer à planifier. En fait, la nécessité de limiter les équipes à un petit nombre de priorités, afin de maintenir la faisabilité de leurs plans, est exactement le principe intégré à « Just3Things » depuis le départ.

3) Il est difficile d’obtenir le bon alignement.

Beaucoup de choses ont été écrites sur la question de savoir si les équipes devraient posséder un KR (Key Result) de l’objectif d’une autre équipe ; Si les équipes doivent partager les OKRs ; Si l’alignement doit être horizontal ou vertical ?

Ayant vécu cela avec de nombreuses organisations, la seule conclusion que je peux en tirer est qu’il n’y a pas de « taille unique » qui conviennent à toutes les organisations. Cependant, il est essentiel d’avoir une combinaison d’alignement descendant (où la direction définit les objectifs stratégiques et les OKRs annuels) et d’alignement ascendant (où les équipes définissent les OKR ssur lesquels elles savent qu’elles travaillent).

4) La prise de conscience que tout doit changer !

Lorsque j’ai commencé à travailler avec les OKRs, j’ai pensé qu’ils constitueraient un complément intéressant à la gouvernance et aux pratiques organisationnelles existantes. La réalité a commencé à s’immiscer lors de la première réunion de l’équipe de direction, lorsque le PDG a demandé à chaque département sa mise à jour mensuelle (le tour de table habituel des indicateurs clés de performance et du BAU « Business As Usual »). Il m’est venu à l’esprit que rien de ce qui avait été dit au cours de la dernière heure ne concernait les OKRs dont, quelques semaines auparavant, nous avions tous identifiés comme étant les choses les plus importantes que l’entreprise devait réaliser. Nous n’étions pas les seuls.

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Beaucoup de mes clients ne réalisent pas la nécessité de changer :

  • La façon dont les progrès sont suivis ;
  • La façon dont les mises à jour sont présentées ;
  • La manière dont les équipes relaient leurs progrès ;
  • La façon dont les réunions sont présidées et managées.

Et ceci est nécessaire avant de commencer à réfléchir à la façon dont les OKRs s’intègrent aux évaluations de performance (alerte spoiler : ce n’est pas le cas). Cependant, si vous faites les choses correctement, vous pourrez vraiment commencer à vous concentrer sur ce qui compte, jusqu’à ce que…

5) L’équipe de direction demande « qu’en est-il de mon projet favori ? »

Même si le rose est la couleur préférée du dirigeant, tout ne peut être peint en rose.

J’ai vu de nombreux déploiements d’OKRs dérailler au moment où un cadre exécutif se rende compte que : Si nous encourageons une culture responsabilisée d’équipes qui expérimentent des initiatives et leur donnons accès aux données client sous-jacentes pour voir si leurs livrables fonctionnent réellement… alors les backlogs ne peuvent plus contenir de fonctionnalités que moi et le reste de l’équipe de direction « avons vu l’entreprise X faire et elles doivent donc être géniales » !

6) Ne pas rendre les OKRs transparents, avec des progrès facilement traçables et des résultats faciles à apprendre.

Je suis le pire des vendeurs et je ne suis pas là pour blâmer les logiciels (honnêtement), mais avoir un moyen de partager l’alignement des OKRs, de suivre régulièrement les progrès et d’examiner ce qui fonctionne est essentiel à leur succès.

Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse d’une plate-forme logicielle – un disque partagé, un tableau blanc de bureau physique pré-COVID ou tout autre moyen de partage qui fonctionne est génial – mais les progrès doivent être suivis sinon les OKRs vont dans le sens de l’objectif annuel Powerpoint et ne seront dépoussiérés que lorsqu’il est temps de faire le bilan de l’année.

Alors pourquoi s’embêter ? Quelques points clés à retenir.

Il est indéniable que les OKRs sont difficiles à mettre en place et que trop d’entre nous peuvent être pris dans les « règles ». Cependant, comme tant de méthodologies, il existe des principes sous-jacents fantastiques.

Les choses que je retiendrais si je voulais créer une organisation responsabilisée habilitée seraient les suivantes :

Définissez une direction claire

En définissant les objectifs stratégiques et les objectifs organisationnels, les équipes peuvent aligner leurs objectifs et le travail qu’elles accomplissent pour les atteindre.

Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment

Faites la distinction entre les résultats business et les projets/initiatives/fonctionnalités car c’est déjà une énorme victoire. Concentrez-vous sur moins de priorités et travaillez en équipe pour les atteindre pour une réelle valeur ajoutée pour l’organisation et ses employés.

Suivez les progrès, apprenez et adaptez-vous

Assurez-vous que tous les objectifs et initiatives sont transparents. Encouragez les équipes à vérifier régulièrement les progrès et à noter pourquoi une initiative a fonctionné ou pas pour référence future afin de partager les apprentissages au sein de l’organisation.

Découvrez plus d’informations sur les OKRs.

 

Comment accepter la critique avec grâce ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Voici une question qui m’a interpelé car je reste assez mauvais je le reconnais dans cet exercice pourtant crucial car je souhaite encore et toujours m’améliorer.

How to Accept Criticism Gracefully par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/02/05/how-to-accept-criticism-gracefully/

Au début de ma carrière, je n’étais pas un adepte de la critique. À vrai dire, je n’en suis toujours pas un grand fan. Comme la plupart des gens, je préférerais entendre des éloges, mais avouons-le, la critique fait partie de la vie.

Cela étant, la façon dont nous la recevons et ce que nous en faisons déterminera si cela nous fait du mal ou nous aide. J’ai décidé il y a longtemps que la meilleure façon de faire face à la critique était de devenir mon propre pire critique. De cette façon, quand quelqu’un me critique pour quelque chose, il y a de fortes chances que je me sois moi-même déjà critiqué pour cela.

Cela me permet d’écouter l’opinion de la personne sans me mettre sur la défensive. Si je ne me suis pas déjà critiqué pour la même chose, je peux évaluer s’ils ont ou non un point de vue valable et décider ce que je dois en faire.

Parfois, je dis merci et la plupart du temps je l’ignore. Mais si c’est un point valable, j’essaie de l’utiliser pour m’améliorer. Peu importe qu’il s’agisse d’une critique constructive ou d’une critique destructive, si elle est valable, je peux l’utiliser à mon avantage.

Mais, et je pense que c’est énorme, je ne suis presque jamais prêt à accepter les critiques de quelqu’un que je ne respecte pas assez pour recevoir des conseils. S’ils ne réussissent pas, s’ils n’ont jamais fait ce qu’ils me disent de faire, ou s’ils ne sont qu’un banal « je sait tout », je rejette rapidement leurs critiques… J’espère avec un peu de grâce tout de même.

Accepter la critique avec élégance est une compétence précieuse. Cela peut conduire à votre propre croissance et amélioration personnelles. Cela peut vous mener à une meilleure communication et à de meilleures relations. Cela peut même vous permettre d’obtenir des critiques/commentaires plus constructifs à l’avenir.

Si vous souhaitez accepter les critiques d’une manière professionnelle et même gracieuse, voici quelques idées.

  • Écoutez attentivement : Lorsque vous recevez des critiques, accordez toute votre attention à la personne. Écoutez ce qu’elle dit sans les interrompre. Concentrez-vous sur son point de vue, écoutez pour comprendre, pas seulement pour répondre.
  • Restez calme : Il est naturel de se sentir sur la défensive ou contrarié lorsqu’on vous critique, mais essayez de rester calme. Nous n’entendons pas très bien quand nous sommes en colère. Respirez profondément si vous en avez besoin. Évitez de réagir impulsivement ou émotionnellement.
  • Ne prenez pas la critique personnellement : Rappelez-vous que la critique concerne vos actions ou vos comportements, et non votre valeur en tant que personne. Séparez votre identité des commentaires que vous recevez.
  • Demandez des éclaircissements : Si la critique n’est pas claire ou trop vague, n’hésitez pas à demander des exemples ou des détails spécifiques. Cela peut vous aider à mieux comprendre le problème et à savoir comment le résoudre. I la personne ne peut pas clarifier ses commentaires, ou si elle parle de grandes généralités, la critique pourrait être à rejeter rapidement.
  • Dites merci : Quelle que soit la façon dont la critique est formulée, remerciez la personne pour ses commentaires. Reconnaissez ses efforts pour la fournir, même si vous n’êtes pas d’accord avec tout ce qu’elle a dit.
  • Réfléchissez aux commentaires : Prenez le temps d’examiner les critiques de manière objective. Demandez-vous s’il y a une part de vérité là-dedans et comment vous pouvez l’utiliser pour vous améliorer. Envisagez également de demander l’avis d’autres personnes pour obtenir des points de vue différents. Cela peut nécessiter quelques minutes ou quelques jours, ne vous précipitez pas, vous ne voulez pas manquer le diamant dans une boîte d’éclats de roche.
  • Identifiez vos domaines de croissance : Utilisez la critique comme une opportunité d’auto-réflexion et de croissance. Recherchez des mesures spécifiques que vous pouvez prendre pour répondre aux commentaires et apporter des changements positifs.
  • Agissez : Une fois que vous avez réfléchi aux critiques, élaborez un plan pour mettre en œuvre les changements nécessaires. Fixez-vous des objectifs et des échéanciers réalistes pour votre amélioration.
  • Faites un suivi : Vérifiez auprès de la personne qui a formulé la critique et faites-lui savoir comment vous progressez. Cela montre que vous appréciez ses commentaires et que vous vous engagez à apporter des changements. Cela peut nécessiter de faire preuve d’un peu d’humilité, mais c’est bien mieux que de subir les mêmes critiques encore et encore.
  • Répétez le processus : Accepter la critique est un cheminement continu. Recherchez continuellement les commentaires des autres et utilisez-les pour alimenter votre développement personnel et professionnel. Si vous êtes comme moi et que vous essayez toujours de vous améliorer, il ne manquera pas de personnes qui vous proposeront des « suggestions » en cours de route.
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N’oubliez pas que vous avez le contrôle total de la façon dont vous répondez aux critiques et de la façon dont vous les utilisez.

  1. Ne laissez pas les critiques de quelqu’un d’autre vous ralentir.
  2. S’il s’agit d’une critique constructive, utilisez-la comme un tremplin vers un plus grand succès.
  3. S’il s’agit d’une critique destructive, utilisez-la comme carburant pour vous propulser si loin au-delà de leurs critiques que vous n’en entendrez plus jamais parler.

Réfléchissez-y à deux fois

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Certains problèmes et surtout solutions se prêtent à  réexamen. Une deuxième, une troisième ou même une quatrième réflexion peuvent êtres productives !

Giving it a second thought par Seth Godin

https://seths.blog/2022/10/giving-it-a-second-thought/

Certains problèmes se prêtent à un réexamen. Une deuxième, une troisième ou même une quatrième réflexion est productive, car nos impulsions initiales pourraient ne pas refléter nos meilleurs efforts pour comprendre les nuances de la situation.

Mais de nombreux problèmes ne font que créer plus de pensées, sans produire de solution productive. Lorsque nous sommes confrontés à quelque chose qui a peu de chances d’avoir un moyen simple ou productif d’aller de l’avant, il est facile d’entrer dans un étourdissement mental en imaginant des solutions.

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L’art consiste à comprendre à quel type de problème nous sommes confrontés. Et en consacrant la bonne quantité de réflexion (ni moins et certainement pas plus) à la situation dans laquelle nous nous trouvons.

Passer du temps à catégoriser le problème est probablement plus productif que de perdre du temps sur des problèmes qui ne méritent pas nos efforts.

 

5 caractéristiques des leaders agiles

Le par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.

Five Traits of Agile Leaders par Sam Adesoga

https://wu.valhegut.co/blog/5-traits-of-akil-leaders

Scrum et d’autres cadres d’agilité se basent sur des équipes auto-organisées / autogérées.

L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.

« Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils »

Ma phrase préférée dans le Manifeste Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ». Cela implique que les leaders doivent créer un environnement permettant aux équipes de collaborer au sein des équipes et entre les équipes.

Dans cet article, je décris 5 caractéristiques des leaders qui réussissent à créer un environnement propice à l’épanouissement des équipes agiles.

#1 – Des leaders qui responsabilisent les équipes.

Ces leaders démontrent aux équipes qu’elles peuvent et doivent prendre des décisions qui affectent leurs équipes. Ils veillent à ce que leurs équipes possèdent les compétences appropriées et disposent en permanence d’informations qui leur permettent de s’autogérer.

Les équipes autonomes ont le pouvoir de prendre des décisions qui affectent leur façon de travailler et le produit qu’elles créent. Elles ont également la permission d’expérimenter et d’échouer (d’apprendre).

#2 – Des leaders qui font confiance à leurs équipes.

La confiance est une condition fondamentale pour que l’agilité prospère. Les leaders qui ont peu confiance en l’équipe ont tendance à micro-manager leur équipe, ce qui entraîne la frustration des personnes qui travaillent dans ces équipes. Un processus de gouvernance trop restrictif pourrait être le signe d’un manque de confiance dans le fait que l’équipe fera ce qu’il faut. Les contrôles sont une bonne chose, mais dans les situations où ils entravent la création de valeur, les leaders doivent se poser la question de la confiance.

#3 – Les leaders qui capturent, suivent et améliorent les indicateurs de valeur.

Le type de leaders qui soutiennent l’agilité s’intéresse à des indicateurs tels que :

  • Valeur actuelle du produit.
  • Valeur non réalisée du produit
  • La capacité d’innovation des équipes
  • Délai de mise sur le marché

[Source : EBM Metrics]

Contrairement aux leaders qui s’intéresseraient qu’à des indicateurs tels que la quantité de travail effectuée par l’équipe, l’utilisation des ressources et nombreux autres indicateurs qui ne correspondent pas à l’agilité.

Les leaders qui se concentrent sur leur équipe et travaillent avec elle pour améliorer les indicateurs de valeur constituent des équipes et des organisations solides qui sont bien positionnées pour apporter de la valeur à leurs clients.

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#4 – Des leaders qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur les livrables.

Faire rêver ces équipes plutôt que les surveiller.

Nous avons souffert de leaders qui se concentraient trop sur les résultats tels que le nombre de lignes de code produites, les articles de communication écrits, les billets publiés sur les médias sociaux, etc. car ceux-ci sont faciles à capturer.

Nous coachons ces leaders pour qu’ils aident leurs équipes à définir des résultats, ce n’est qu’alors que ces leaders auront plus de chances de constituer des équipes autogérées. Ces leaders co-créent des objectifs avec leurs équipes et les aident à atteindre ces objectifs. Il peut s’agir, par exemple, d’améliorer le Net Promoter Score de 20 % ou d’améliorer la fidélisation des clients de 30 % d’une année sur l’autre. Une fois les objectifs fixés, les leaders doivent permettre à leurs équipes de trouver des idées qui pourraient les aider à atteindre ces objectifs et à mesurer leurs progrès.

#5 – Des leaders qui coachent leurs équipes.

Une organisation agile est une organisation dans laquelle chaque leader est un coach, c’est-à-dire qu’il aide les membres de son équipe à être de meilleures versions d’eux-mêmes. Ces leaders sont des cheerleaders pour leur équipe, ils n’entravent pas le travail et ils déploient de l’autonomie, de la maîtrise et de la détermination pour motiver leur équipe. Ces leaders délèguent autant que possible à leur équipe et « révèlent plutôt que résolvent » lorsque leurs équipes sont confrontées à des défis.

Notre travail a vu beaucoup trop d’organisations commencer leur parcours agile en formant leurs équipes alors que les leaders sont généralement trop occupés pour se former. Les leaders ne peuvent pas mener des efforts de changement dont ils ne font pas eux-mêmes partie.

Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer

  • Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
  • L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
  • Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
  • Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.

Livre Blanc IIL : « Intelligence artificielle (IA) Gestion de projet – Aide à la prise de décision » par Michael Shick

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Le potentiel révolutionnaire de l’IA dans la refonte de la gestion de projet est immense.

Qu’il s’agisse d’optimiser les processus de prise de décision ou de fournir des informations fondées sur des données, l’IA a le potentiel de transformer les méthodes traditionnelles de gestion de projet.

Elle peut améliorer l’efficacité, la précision et la productivité, conduisant ainsi à de meilleurs résultats pour les projets.

Alors que les organisations poursuivent leur voyage vers une gestion de projet pilotée par l’IA, elles doivent rester adaptatives, proactives et conscientes de l’éthique, en veillant à ce que la technologie améliore, et non remplace, l’expertise et le jugement humains.

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Michael Shick, MSPM®, PMP®, CSM®

Michael J. Shick, MSPM, PMP, CSM, fondateur de ROSEMET, est un combattant blessé au combat et un officier militaire supérieur à la retraite devenu un universitaire estimé et un expert en gestion de projet. Titulaire d’un doctorat de l’université Creighton et professeur adjoint à l’université Western Carolina, le dévouement de M. Shick va au-delà des qualifications, puisqu’il s’engage à donner aux individus et aux organisations les moyens d’atteindre l’excellence en matière de projets. Fort d’une vaste expérience militaire, universitaire et de direction de projet, il incarne la résilience, l’expertise et un dévouement inébranlable à la promotion de la croissance et de la réussite d’autrui.

 

Comment maintenir votre estime de soi ?

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Le maintien de l’estime de soi est crucial pour votre bien-être général et un état d’esprit positif. C’est également vital pour votre réussite.

How to Maintain Your Self Esteem par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/12/11/how-to-maintain-your-self-esteem/

L’une des plus grandes premières dames que les États-Unis aient jamais eues, Eleanor Roosevelt, a déclaré :

Personne ne peut nous faire sentir inférieurs sans notre consentement.

Malheureusement, à un moment ou à un autre, il semble que nous ayons tous donné notre consentement.

Mais les personnes qui réussissent le mieux ne le donnent pas pour longtemps. Elles se relèvent, se regardent dans le miroir et voient quelqu’un (elles-mêmes) qui a le potentiel d’accomplir tout ce qu’elles veulent. Elles croient en elles-mêmes, même si personne d’autre ne le fait. Tout spécialement quand personne d’autre ne le fait.

Il y a fort à parier que beaucoup d’entre vous me diront que croire en soi est plus facile à dire qu’à faire. Je répondrais en vous rappelant que presque tout ce qui vaut la peine d’être fait est plus facile à dire qu’à faire et pourtant, les gens qui réussissent le font quand même.

Le maintien de l’estime de soi est crucial pour le bien-être général et un état d’esprit positif. C’est également vital pour votre réussite. Si vous vous retrouvez parfois à mener la bataille d’une faible estime de vous-même, voici quelques stratégies que vous pourriez trouver utiles pour gagner la guerre.

L’estime de soi est la réputation que nous acquérons avec nous-mêmes. Nathaniel Branden.

Pratiquez l’auto-compassion

  • Traitez-vous avec gentillesse et compréhension, surtout dans les moments difficiles.
  • Reconnaissez que tout le monde fait des erreurs, et que cela fait partie de l’être humain.

Adoptez un discours intérieur positif

  • Remettez en question les pensées négatives et remplacez-les par des affirmations positives.
  • Concentrez-vous sur vos forces et vos réalisations plutôt que de vous attarder sur les échecs perçus.

Fixez-vous des objectifs réalistes

  • Divisez les objectifs plus importants en tâches plus petites et réalisables.
  • Célébrez vos réalisations, aussi petites soient-elles, pour créer un sentiment d’accomplissement.

Tirez les leçons des revers

  • Considérez les erreurs et les échecs comme des occasions d’apprendre et de grandir.
  • Analysez la situation objectivement et identifiez ce que vous pouvez faire différemment à l’avenir.

Entourez-vous de positivité

  • Construisez un réseau de soutien d’amis et de membres de la famille qui vous élèvent et vous encouragent.
  • Limitez l’exposition aux influences et aux environnements négatifs.

Prenez soin de vous physiquement

  • Faites de l’exercice régulièrement, dormez suffisamment et maintenez une alimentation équilibrée.
  • Le bien-être physique peut avoir un impact positif sur votre état mental et émotionnel.

Établissez et maintenez des limites

  • Apprenez à dire non lorsque c’est nécessaire pour éviter de trop vous engager et de vous sentir dépassé.
  • Établissez et communiquez vos limites personnelles avec les autres.

Concentrez-vous sur les valeurs personnelles

  • Identifiez et hiérarchisez vos valeurs fondamentales.
  • Alignez vos actions et vos décisions sur ces valeurs pour favoriser un sentiment d’authenticité et d’estime de soi.

Apprenez et grandissez

  • Saisissez les occasions de développement personnel et professionnel.
  • L’apprentissage et l’amélioration continus peuvent renforcer la confiance et l’estime de soi.

Pratiquez la gratitude

  • Réfléchissez régulièrement aux aspects positifs de votre vie et appréciez-les.
  • Tenir un journal de gratitude peut vous aider à vous concentrer sur les bonnes choses.

Pratiquez des activités que vous aimez

  • Pratiquez des passe-temps et des activités qui vous apportent de la joie et un sentiment d’accomplissement.
  • Faites des choses que vous aimez car cela peut améliorer votre sentiment général de bien-être.

N’oubliez pas que la construction et le maintien de l’estime de soi sont un processus continu. Cela demande des efforts constants et une réflexion sur soi-même. Soyez patient avec vous-même et célébrez les progrès que vous faites en cours de route.

Surtout, lorsque vous commencez à douter de vos capacités, rappelez-vous à quel point vous êtes incroyable.

Souvenez-vous de tout ce que vous avez déjà accompli. N’oubliez pas que vous êtes aimé. N’oubliez pas que vous êtes spécial. N’oubliez pas que vous comptez et rappelez-vous que vous faites une différence dans la vie de ceux qui vous entourent. Ne doutez jamais d’un seul de ces absolus !

Les métriques de flux et leur importance pour les équipes et les managers

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

Si vous vous retrouvez souvent à devoir repousser des histoires utilisateur d’un sprint au suivant, peut-être n’utilisez-vous pas les bonnes métriques ?

Flow Metrics and Why They Matter to Teams and Managers par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2024/01/flow-metrics-and-why-they-matter-to-teams-and-managers/   

Je continue à travailler avec des gens qui ont du mal avec leur approche agile. Ils me disent que leur estimation relative ne fonctionne pas pour eux. Ils continuent de repousser des items, d’un sprint à l’autre. Ils ont repoussé certains items pendant six mois ou plus. Les gens se sentent démoralisés. Et les Scrum Masters ou les managers de projet agiles n’ont aucune idée de la façon de remédier à la situation.

C’est alors que je leur recommande d’utiliser les métriques de flux au lieu d’une de leurs mesures plus traditionnelles. Parce que leurs mesures actuelles n’aident pas.

Les métriques de flux sont l’unique « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche. Ces métriques exposent les principes qui sous-tendent l’agilité. Lorsque les équipes mesurent ces 4 métriques, elles peuvent voir leur réalité et décider quoi faire pour créer un meilleur environnement. Et, comme pour la plupart des principes, il y a une petite différence dans la façon dont ils sont importants pour les équipes et les managers.

Tout d’abord, voyons quelles sont les métriques de flux.

4 Métriques de flux

  1. WIP / Work In Progress, Travail en cours : Tout le travail qui est en cours : commencé et pas encore terminé.
  2. Throughput, Débit : Nombre d’items de travail qu’une équipe/responsable peut effectuer par unité de temps.
  3. Cycle Time, Temps de cycle : Le temps nécessaire pour libérer de la valeur, en tant que tendance.
  4. Aging, Vieillissement : Depuis combien de temps un travail est en cours.

Bien que les métriques de flux soient indépendantes, elles créent des interactions et des dynamiques qui affectent le fonctionnement d’une équipe ou d’un manager. Commençons par une équipe.

Interaction entre les métriques de flux

Imaginez une équipe qui termine régulièrement un item de travail chaque semaine. C’est leur débit régulier. Maintenant, quelqu’un pense qu’il a besoin d’en faire « plus ». Peut-être que quelque chose a changé sur le marché ou que la direction n’est pas satisfaite du rendement de l’équipe. Ou peut-être qu’un concurrent gagne du terrain. Quoi qu’il en soit, l’organisation en veut « plus ».

Une personne bien intentionnée demande à l’équipe de commencer un item de plus cette semaine et de le terminer. Cela augmente le WIP de l’équipe. Cependant, à moins que l’équipe ne change quelque chose dans sa façon de travailler, elle n’augmente pas son débit juste parce qu’elle a commencé un item supplémentaire.

En fait, leur débit a diminué parce qu’ils travaillent sur deux éléments en même temps et qu’ils n’ont terminé aucun d’entre eux. Pire, leur temps de cycle augmente. Et maintenant, ils ont deux items de travail plus anciens, ce qui augmente le vieillissement de tous les items.

La demande de travail augmente, tout cela parce que l’équipe n’en a pas terminé « assez ».

C’est une boucle de rétroaction qui se renforce. Au fur et à mesure que l’encours augmente, le temps de cycle augmente. L’équipe a un débit plus faible, ce qui conduit à des items plus anciens. Tout cela augmente leurs travaux en cours.

Nous tournons en rond, créant un environnement de pire en pire pour l’équipe.

Si vous avez déjà vu une équipe « repousser » des histoires utilisateur d’un sprint à l’autre, vous avez vu cette dynamique. C’est pourquoi l’estimation relative et la vitesse ne sont pas utiles, mais la mesure du temps de cycle fonctionne.

La bonne nouvelle, c’est que l’équipe peut intervenir n’importe où dans ce cycle et apporter des améliorations.

Interventions d’équipe

Voici les questions que l’équipe peut poser :

  • Quelle est la seule et unique chose sur laquelle nous devrions travailler et terminer ? (Commencez par les travaux en cours.)
  • Quel âge a notre item le plus ancien ? Est-ce qu’il a encore de la valeur ? (Commencez par considérer le vieillissement.)
  • Que devrions-nous changer dans notre travail pour réduire notre temps de cycle ? (Concentrez-vous sur le temps de cycle.)
  • Comment pouvons-nous augmenter notre débit ? (Concentrez-vous sur le débit.)

J‘ai tendance à commencer par l’une ou l’autre des deux premières questions, car elles se concentrent sur une chose que l’équipe peut terminer. Lorsque l’équipe réduit son travail en cours à un seul élément, elle doit modifier sa façon de travailler.

Ensuite, plus le WIP est faible, plus le débit est élevé, plus le temps de cycle est faible et plus le nombre d’anciens éléments est réduit.

C’est la même boucle de rétroaction, mais d’une manière qui soutient l’équipe.

Est-ce que « un » item est toujours le bon nombre pour les travaux en cours ? Non, je recommande à l’équipe de commencer par diviser par deux le nombre de personnes dans l’équipe (pour déterminer le WIP optimal de l’équipe). Si vous avez un nombre impair de personnes, arrondissez en dessous. Donc, si vous avez cinq personnes, utilisez « deux » comme travail en cours maximal.

Mais votre équipe peut commencer par des changements au sein de l’équipe pour réduire le temps de cycle et augmenter le rendement. Vous pouvez commencer n’importe où car c’est une boucle de rétroaction.

Interventions du management

Les managers travaillent différemment. Les métriques ne changent pas, mais les interventions du management sont différentes.

Les métriques de flux interagissent de la même manière pour les managers que pour les équipes. Cependant, les managers ne produisent pas de fonctionnalités. Au lieu de cela, ils prennent des décisions. C’est pourquoi les idées de « Pourquoi minimiser le temps de décision de la direction/ Why Minimize Management Decision Time” sont si importantes.

Plus les managers ont de décisions non finalisées (vieillissement des décisions), plus ils ont de décisions en cours (leur WIP). Plus l’encours WIP d’un responsable est élevé, plus le temps de cycle est long et plus le débit est faible. Cela signifie que les gens ne savent pas quoi faire et décident par eux-mêmes. Les gens ne peuvent plus attendre une décision du management.

Les managers peuvent poser des questions légèrement différentes :
  • Dois-je prendre cette décision ou puis-je la déléguer à quelqu’un ou à une autre équipe ? (Cela réduit le WIP.)
  • Cette décision a-t-elle encore de la valeur ? (Réduire le vieillissement.)
  • Quelles décisions puis-je prendre aujourd’hui pour m’en débarrasser ? (Réduire le temps de cycle.)
  • De qui d’autre ai-je besoin pour prendre cette décision et comment pouvons-nous décider aujourd’hui ? (Augmenter le débit.)

Bien que les questions soient un peu différentes, les managers peuvent utiliser la boucle de rétroaction pour créer une boucle qui fonctionne pour eux, et non contre eux.

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Les métriques de flux peuvent guider de meilleures décisions

Lorsque les équipes et les responsables voient clairement leurs travaux en cours/WIP, leur temps de cycle, leur débit et leur vieillissement, ils peuvent décider de ce qu’ils souhaitent modifier.

  • Est-il temps de renforcer la collaboration ?
  • Commencez peut-être par la question de la valeur, comme dans « Quelle est la chose la plus précieuse que nous puissions terminer aujourd’hui ? »

Les métriques de flux sont importantes car elles permettent aux équipes et aux responsables de voir et de gérer leur façon de travailler.

Utilisez-les pour avoir un aperçu de l’endroit où vous pourriez choisir de modifier votre travail.

Cette lettre d’information aborde les sujets abordés dans les livres :

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