Vous avez peut-être remarqué que lorsque vous finissez par trouver quelque chose, c’est au dernier endroit que vous avez cherché. Principalement, parce qu’après ça, on arrête de chercher.
Et lorsqu’un moment tant attendu arrive enfin, le répit arrive juste à temps, lorsque nous sommes au bout du rouleau. C’est en grande partie parce que si nous abandonnons avant cela, cela n’arrive jamais, et parce que nous pouvons probablement tenir les choses plus longtemps que nous ne voudrions le croire.
Attendre que le héros nous sauve juste à temps n’est pas aussi productif que de réaliser que nous avons notre libre arbitre. Nous avons le pouvoir de démissionner quand il est logique de démissionner (en mettant de côté les coûts irrécupérables) et nous avons le pouvoir de creuser plus profondément quand cela compte vraiment (en sachant que cela pourrait ne pas fonctionner).
Lorsque l’aide arrive, juste à temps, cela vaut la peine de la célébrer.
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Pour qu’une approche Agile, itérative et adaptative, fonctionne pour votre projet, vous devez avoir le bon état d’esprit et l’insuffler dans toute votre organisation.
L’adoption réussie des méthodologies agiles nécessite d’avoir le bon état d’esprit.
Pour que cette approche itérative et adaptative marche, vous devez adopter les éléments et caractéristiques suivants.
#1 – Rapidité et expérience.
Agile produit des résultats rapidement, mais cette vitesse a un coût. Vous avez besoin de personnes expérimentées et dédiées dans l’équipe pour produire des résultats de qualité et vous avez besoin d’une chaine de management impliquée dans l’effort, afin qu’elle sache ce qu’elle obtient. N’essayez pas de demander à des personnes moins expérimentées de produire des livrables intermédiaires, qui sont ensuite examinés par des personnes plus expérimentées. Si vous faites cela, les personnes expérimentées peuvent trouver des lacunes dans les livrables et demander des modifications. Pour que l’agilité fonctionne, les livrables et les décisions doivent être « à l’épreuve du veto ». C’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas être annulés par un responsable d’équipe ou un manager qui n’aime pas le résultat. Cela démoralise l’équipe et sacrifie la vitesse que l’agilité est censée générer.
#2 – Un état d’esprit de « permettre l’apprentissage ».
L’un des bénéfices de l’agilité est qu’il permet aux parties prenantes et aux membres de l’équipe d’apprendre. L’utilisation des livrables inspire l’apprentissage et l’amélioration continue des produits du projet. Cela signifie que les parties prenantes doivent être prêtes à ce que les produits soient retravaillés après l’installation. De plus, cet apprentissage déplace souvent les priorités de la production de nouveaux livrables vers la refonte des précédents. Dans l’ensemble, cette volatilité dans ce sur quoi l’équipe travaille est productive. L’inconvénient est que les parties prenantes désireuses d’utiliser de nouvelles fonctionnalités pourraient être déçues. Pour soutenir l’état d’esprit de l’organisation apprenante, assurez-vous de communiquer et de rassurer les parties prenantes.
#3 – Encourager de petites améliorations fréquentes.
Agile produit rapidement les livrables les plus importants pour améliorer l’entreprise. Cette livraison rapide de valeur peut créer des attentes selon lesquelles les améliorations de l’entreprise se poursuivront à ce même rythme. Oui, l’amélioration se poursuivra, mais pas au même rythme qu’au début du projet. Les résultats produits par l’agilité sont généralement des améliorations progressives. Il est rare que l’agilité produise de grands sauts quantiques. Assurez-vous que les parties prenantes comprennent que les améliorations seront mineures et que des changements se produiront souvent au fur et à mesure que le projet se poursuit.
#4 – Confiance et responsabilisation.
Pour qu’une équipe agile prospère, les parties prenantes, la direction, même les utilisateurs finaux, doivent faire confiance à l’équipe. L’équipe doit avoir la permission de décider comment atteindre les objectifs business. Cela inclut la prise de décisions sur l’ajustement des processus métier. Si la confiance n’est pas là, la valeur de l’agilité diminue. La vitesse diminue et les membres de l’équipe seront frustrés.
#5 – Simplicité.
Les méthodologies agiles privilégient la simplicité à la complexité et à la documentation excessive. La simplicité s’applique aux processus, à la communication et aux livrables. Les parties prenantes doivent renoncer à la bureaucratie et à la documentation qu’elles ont reçues dans le passé. L’accent est plutôt mis sur la livraison de solutions fonctionnelles. La documentation est développée à partir d’un exercice d’observation de la façon dont les utilisateurs finaux utilisent ces solutions fonctionnelles.
Avez-vous d’autres suggestions à ajouter pour un bel état d’esprit agile ? Partagez-les avec nous.
Pour en savoir plus sur l’agilité, consultez la formation de Doug RoeAgile Foundations.
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La vie comportera toujours une certaine dose de conflits. De nombreuses personnes, y compris des personnes occupant des postes de leader, se donneront beaucoup de mal pour éviter de s’engager dans un conflit. Tout ce qu’elles peuvent faire, sauf s’engager dans la diplomatie.
La diplomatie permet de résoudre un conflit en travaillant avec les gens pour trouver une issue acceptable pour toutes les parties.
Vous ne pensez peut-être pas que vous êtes assez diplomate pour trouver un terrain d’entente avec des personnes d’opinions différentes. Mais il est tout à fait possible que vous le soyez. La diplomatie est une compétence et, comme je l’ai écrit à plusieurs reprises, les compétences peuvent être développées par le travail.
Être diplomate implique de bien gérer la communication et les relations. Il s’agit de naviguer dans des situations délicates ou litigieuses avec tact, empathie et considération pour les points de vue des autres. Si vous souhaitez améliorer vos compétences en diplomatie, voici quelques conseils sur la façon d’y parvenir.
Écoutez attentivement. Comprenez les préoccupations, les points de vue et les sentiments des autres. Faites-le en écoutant activement sans interrompre. Faites preuve d’empathie et validez leurs ressentis. Plus important encore, écoutez avec un esprit ouvert.
Choisissez les mots avec soin. Utilisez un langage neutre, respectueux et non conflictuel. Évitez les propos incendiaires ou accusateurs qui pourraient aggraver les tensions. Il est tout à fait acceptable d’avoir quelques moments de silence dans une conversation pendant que vous réfléchissez à ce que vous êtes sur le point de dire. N’oubliez jamais, une fois que c’est dit, cela ne peut pas être non-dit. Je préfère que les gens pensent que je suis une personne lente à penser et parler lentement plutôt que de dire quelque chose que je ne peux pas retirer.
Concentrez-vous sur un terrain d’entente. Trouvez des domaines d’accord ou des objectifs communs. Ils établiront un rapport et une base positive pour la discussion. Même le plus petit point d’accord peut être un élément de base pour une résolution future.
Reconnaissez les différences. Reconnaissez respectueusement les points de vue divergents sans les rejeter ou les rabaisser. Validez les points de vue des autres même si vous n’êtes pas d’accord. N’oubliez pas que si vous étiez eux, avec une éducation et des antécédents identiques, vous penseriez probablement exactement comme eux. Ce n’est pas qu’ils ont nécessairement tort, c’est juste qu’ils pensent différemment, en fonction de leur éducation différente de la vôtre.
Restez calme et posé. Maintenez un comportement calme, même dans des situations difficiles. Évitez de réagir de manière impulsive ou émotionnelle, car cela peut aggraver les conflits. Pensez-y de cette façon, si vous perdez le contrôle de vos émotions, vous avez perdu.
Cherchez la compréhension. Posez des questions de clarification pour comprendre les préoccupations et les motivations des autres. Cela démontre votre volonté d’écouter et de collaborer.
Évitez les reproches et les critiques. Au lieu de blâmer ou de critiquer les autres, concentrez-vous sur la résolution des problèmes et la recherche de solutions.
Offrez des solutions. Proposer des compromis qui répondent aux préoccupations de chacun. Soyez ouvert à la négociation et flexible pour trouver des résultats mutuellement bénéfiques.
Tenez compte du moment et du contexte. Soyez conscient du moment et du lieu des discussions. Choisissez les paramètres et le moment appropriés pour avoir des conversations sensibles. Si quelqu’un n’a pas le temps de parler, il est préférable de ne pas essayer de le faire parler.
Maintenez la confidentialité. Respectez la confidentialité lors de la discussion de sujets sensibles. Évitez de partager des informations privées sans autorisation. Comme on dit, deux personnes peuvent garder un secret si l’une d’elles est morte. Ainsi, lorsqu’on vous dit quelque chose en toute confidentialité, gardez-le confidentiel.
Établissez la confiance. Montrez vérité, honneur et fiabilité dans vos actions. Cela renforcera la confiance au fil du temps.
Après avoir conclu des accords, faites un suivi. Vérifiez que les engagements sont respectés et que tous les problèmes sont résolus.
En pratiquant ces stratégies diplomatiques, vous pouvez utiliser la diplomatie pour résoudre les problèmes sans déclencher une guerre. Vous pouvez bien gérer les situations difficiles. Vous pouvez également établir de meilleures relations. Cela créera un environnement plus positif et plus productif.
Cela vous rendra plus heureux et, selon toute vraisemblance, cela rendra « les autres » plus heureux aussi.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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D’une manière générale, je pense que les gens sont plutôt indulgents. Cela peut prendre un certain temps, mais nous finissons par pardonner aux autres. Parfois même pour de graves transgressions. Mais il y a souvent une personne à qui nous avons beaucoup de mal à pardonner et c’est vraiment la personne qui a le plus besoin de notre pardon.
Cette personne, c’est nous-mêmes. Jusqu’à ce que nous puissions nous pardonner à nous-mêmes, il est beaucoup plus difficile d’accepter le pardon de quelqu’un d’autre. Le pardon des autres est presque sans importance si nous nous accrochons au sentiment que nous sommes impardonnables.
Vous n’êtes pas impardonnable. Voici une certitude absolue… avant même que vous ne sachiez que vous aviez fait quelque chose qui nécessitait le pardon, Dieu vous avait pardonné. Pensez à quel point c’est incroyable, car une fois que vous serez capable de digérer cette pensée, il vous sera plus facile de vous pardonner.
Mais même dans ce cas, se pardonner est un voyage qui demande de la patience et de l’autocompassion. Cela nécessite de savoir que faire des erreurs, même catastrophiques, est aussi humain qu’un humain peut l’être. Je dois également noter ici que faire la même « erreur » à plusieurs reprises n’est pas vraiment une erreur, c’est plutôt un choix. Personnellement, j’ai du mal à être aussi indulgent avec quelqu’un qui fait des choix répétés qui affectent négativement les autres.
Mais en supposant que vous ayez fait une véritable erreur, voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour commencer le processus de pardon de soi.
Reconnaissez votre erreur. Reconnaissez ce que vous avez fait de mal et acceptez-en la responsabilité. Parfois, nous sommes hantés par une erreur que nous ne voulons même pas admettre. Quelque part à l’intérieur, vous savez que vous avez mal agi, l’admettre, à vous-même, est un must si vous voulez vous pardonner.
Comprenez pourquoi c’est arrivé. Réfléchissez aux circonstances et aux facteurs qui ont conduit à vos actions. Avez-vous été stupide pendant une minute, avez-vous été malveillant, cherchiez-vous à vous venger ? Vous devez le savoir car cela aura un impact sur les mesures que vous prendrez pour vous assurer que cela ne se reproduise plus.
Ressentez vos émotions. Permettez-vous de ressentir de la culpabilité, de la honte ou des regrets associés à l’erreur. N’oubliez pas que vous êtes humain. Vous êtes une créature émotionnelle, assumez vos émotions et elles deviennent plus faciles à gérer.
Pratiquez l’autocompassion. Traitez-vous avec gentillesse et compréhension, comme vous le feriez avec un ami qui a fait une erreur.
Faites amende honorable si possible. Si vos actions ont affecté d’autres personnes, excusez-vous et prenez des mesures pour arranger les choses. Il est facile de se cacher sans rien faire dans la culpabilité et la honte. Être proactif dans la réparation a tendance à éviter trop de vous laisser aller. Ne vous apitoyez pas sur votre sort parce que vous avez foiré, faites quelque chose à ce sujet.
Apprenez et grandissez. Utilisez cette expérience comme une opportunité de croissance personnelle et d’amélioration personnelle. C’est la partie « faire de la limonade à partir de citrons » du processus. Si vous apprenez de votre erreur, cela peut faire de vous une meilleure personne au final. Cela rend le pardon de soi beaucoup plus facile.
Lâchez le passé. Libérez-vous du fardeau de la culpabilité et permettez-vous d’aller de l’avant. Ne continuez pas à revivre l’erreur. Rappelez-vous les leçons apprises, mais oubliez l’erreur elle-même, du moins autant que possible.
Répétez si nécessaire. Le pardon n’est souvent pas un événement ponctuel, mais un processus qui peut avoir besoin d’être revisité au fil du temps. Mais si vous avez besoin de pardon pour la même « erreur » encore et encore, vous devrez peut-être commencer à réfléchir davantage aux choix que vous faites.
Le pardon est un cadeau que nous réservons le plus souvent aux autres. N’oubliez pas que vous méritez le pardon autant que toute autre personne, même si cela signifie que vous devez vous l’accorder à vous-même.
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Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results), comme la plupart des méthodologies, supportent des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit et la conversation au sein de votre organisation.
OKRs: So simple! So then why isn’t everyone using them? par Kim Atherton
Après 7 ans de mise en œuvre d’OKRs à la fois depuis l’intérieur et l’extérieur des organisations, j’ai appris qu’ils ne sont pas la solution miracle que je pensais qu’ils étaient. Cependant, comme la plupart des méthodologies, il existe des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit organisationnel et la conversation.
Dans cet article, je vais vous donner quelques conseils pour vous remettre sur les rails avec les OKRs.
Soyez clair sur votre direction pour aider les équipes à aligner leurs objectifs et leurs résultats
Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment lors de l’utilisation des OKRs. Limitez vos priorités et cherchez toujours à ajouter de la valeur à vos tâches.
Faites un suivi et apprenez tout en encourageant un état d’esprit expérimental. L’utilisation de données peut être utile pour assurer la transparence et le sens de tout ce que vous faites. Soyez toujours à la recherche de choses qui fonctionnent et qui ne fonctionnent pas pour créer une culture d’apprentissage au sein de votre équipe et de l’organisation au sens large.
L’utilisation d’OKRs promet des avantages alléchants pour l’organisation.
1) Alignez les équipes et apportez de la clarté
La cascade des OKRs, depuis la stratégie de l’entreprise jusqu’au niveau de l’équipe, signifie que les efforts de chacun sont liés. Plutôt que de travailler en solos indépendants, tous les efforts sont ciblés et coordonnés, ce qui donne un sentiment de clarté qui pourrait autrement manquer. Apprenez-en davantage sur la constitution d’équipes extraordinaires.
2) Mettez l’accent sur les résultats axés sur la valeur
Les résultats clés (Key Results) doivent être des mesures quantifiables de la réussite de l’entreprise plutôt que des projets ou des jalons indéfinis. Cela permet à tout le monde de se concentrer sur ce qui compte vraiment plutôt que sur une liste de projets de prédilection des équipes de direction et éviter le risque de devenir une usine à fonctionnalités. Tout le monde s’efforce de créer de la valeur pour l’entreprise.
3) Encouragez un état d’esprit expérimental
Le fait de relier les initiatives (qui sont des expérimentations ou des projets) à des résultats clés (Key Results) quantifiables (résultats business) signifie que l’impact qu’elles ont peut être suivi. Cela permet à l’ensemble de l’organisation d’adopter une approche plus entrepreneuriale et contribue à intégrer les principes Agile que beaucoup d’entre vous cherchent à adopter. De plus, la cadence des OKRs est généralement annuelle au niveau de l’organisation, mais trimestrielle au niveau de l’équipe, ce qui conduit à une approche plus dynamique et adaptable.
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4) Donnez de la transparence et une raison d’être
Alors qu’auparavant, les objectifs stratégiques plus larges d’une entreprise n’étaient peut-être connus que de la direction, les OKRs devraient être visibles par tout le monde à tous les niveaux d’une organisation. Cela permet de favoriser la collaboration et le sentiment d’utilité en donnant aux équipes une compréhension de ce sur quoi tout le monde travaille et des opportunités de collaborer ensemble sur des objectifs communs. Dans une récente enquête MTP sur les OKRs, 48 % des personnes interrogées ont déclaré que le principal avantage de l’utilisation des OKRs est une transparence accrue dans l’ensemble de l’organisation.
Ça a l’air génial, mais attention à certains pièges fréquemment rencontrés.
Jusque-là, c’est simple mais hélas, comme toujours, le diable est dans les détails. Lorsque j’ai mis en œuvre les OKRs pour la première fois avec OVO Energy, nous étions une entreprise en pleine expansion qui allait bientôt devenir une licorne et j’ai pensé que bon nombre des pièges dans lesquels nous sommes tombés pouvaient être attribués à cela. Cependant, depuis que j’ai lancé Just3Things il y a deux ans, en travaillant avec des clients de 200 à 20 000 employés, j’ai constaté qu’il existe des pièges communs aux organisations, grandes comme petites.
1) Les OKRs semblent simples, mais sont trompeusement difficiles à réussir !
La plupart des équipes commencent judicieusement par réfléchir aux objectifs qui soutiennent les résultats stratégiques à long terme et aux critères de mesure qui constitueraient le succès (jusque-là, tout va bien). Cependant, le plus souvent, les résultats clés (Key Results) ne sont pas mesurables, les données ne sont pas disponibles ou la métrique arrive tardivement et on ne s’attend pas à ce qu’elle change pendant des mois, quel que soit le nombre d’initiatives mises en œuvre. De plus, il est trop facile d’essayer d’intégrer trop d’indicateurs clés de performance dans les OKRs.
Pour essayer de décrire la différence : Imaginez que vous êtes allé chez le médecin pour un bilan de santé et que votre tension artérielle est bonne. Vous pourriez garder un œil dessus, mais vous ne prendrez aucune mesure pour la changer. Cependant, si votre tension artérielle est élevée, vous prendrez des mesures pour l’améliorer (par exemple, commencer à faire de l’exercice, changer de régime alimentaire, etc.), auquel cas la pression artérielle passera d’un indicateur clé de performance à un résultat clé. Étant donné qu’il est difficile de trouver des KRs (Key Results) qui sont mesurables, qui ne sont pas trop en retard, qui ne sont pas des KPIs (Key Performance Indicators) et qui se rapportent réellement à l’objectif, il n’est pas étonnant que…
2) quand les OKRs sont prêts à être diffusés, c’est la déjà fin du trimestre !
J’ai vu cela à plusieurs reprises, allant de pair avec le piège d’avoir tellement d’OKRs par équipe qu’ils ont à peine le temps de commencer à faire bouger l’aiguille du cadran pour le prochain trimestre avant qu’il ne soit temps de recommencer à planifier. En fait, la nécessité de limiter les équipes à un petit nombre de priorités, afin de maintenir la faisabilité de leurs plans, est exactement le principe intégré à « Just3Things » depuis le départ.
3) Il est difficile d’obtenir le bon alignement.
Beaucoup de choses ont été écrites sur la question de savoir si les équipes devraient posséder un KR (Key Result) de l’objectif d’une autre équipe ; Si les équipes doivent partager les OKRs ; Si l’alignement doit être horizontal ou vertical ?
Ayant vécu cela avec de nombreuses organisations, la seule conclusion que je peux en tirer est qu’il n’y a pas de « taille unique » qui conviennent à toutes les organisations. Cependant, il est essentiel d’avoir une combinaison d’alignement descendant (où la direction définit les objectifs stratégiques et les OKRs annuels) et d’alignement ascendant (où les équipes définissent les OKR ssur lesquels elles savent qu’elles travaillent).
4) La prise de conscience que tout doit changer !
Lorsque j’ai commencé à travailler avec les OKRs, j’ai pensé qu’ils constitueraient un complément intéressant à la gouvernance et aux pratiques organisationnelles existantes. La réalité a commencé à s’immiscer lors de la première réunion de l’équipe de direction, lorsque le PDG a demandé à chaque département sa mise à jour mensuelle (le tour de table habituel des indicateurs clés de performance et du BAU « Business As Usual »). Il m’est venu à l’esprit que rien de ce qui avait été dit au cours de la dernière heure ne concernait les OKRs dont, quelques semaines auparavant, nous avions tous identifiés comme étant les choses les plus importantes que l’entreprise devait réaliser. Nous n’étions pas les seuls.
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Beaucoup de mes clients ne réalisent pas la nécessité de changer :
La façon dont les progrès sont suivis ;
La façon dont les mises à jour sont présentées ;
La manière dont les équipes relaient leurs progrès ;
La façon dont les réunions sont présidées et managées.
Et ceci est nécessaire avant de commencer à réfléchir à la façon dont les OKRs s’intègrent aux évaluations de performance (alerte spoiler : ce n’est pas le cas). Cependant, si vous faites les choses correctement, vous pourrez vraiment commencer à vous concentrer sur ce qui compte, jusqu’à ce que…
5) L’équipe de direction demande « qu’en est-il de mon projet favori ? »
Même si le rose est la couleur préférée du dirigeant, tout ne peut être peint en rose.
J’ai vu de nombreux déploiements d’OKRs dérailler au moment où un cadre exécutif se rende compte que : Si nous encourageons une culture responsabilisée d’équipes qui expérimentent des initiatives et leur donnons accès aux données client sous-jacentes pour voir si leurs livrables fonctionnent réellement… alors les backlogs ne peuvent plus contenir de fonctionnalités que moi et le reste de l’équipe de direction « avons vu l’entreprise X faire et elles doivent donc être géniales » !
6) Ne pas rendre les OKRs transparents, avec des progrès facilement traçables et des résultats faciles à apprendre.
Je suis le pire des vendeurs et je ne suis pas là pour blâmer les logiciels (honnêtement), mais avoir un moyen de partager l’alignement des OKRs, de suivre régulièrement les progrès et d’examiner ce qui fonctionne est essentiel à leur succès.
Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse d’une plate-forme logicielle – un disque partagé, un tableau blanc de bureau physique pré-COVID ou tout autre moyen de partage qui fonctionne est génial – mais les progrès doivent être suivis sinon les OKRs vont dans le sens de l’objectif annuel Powerpoint et ne seront dépoussiérés que lorsqu’il est temps de faire le bilan de l’année.
Alors pourquoi s’embêter ? Quelques points clés à retenir.
Il est indéniable que les OKRs sont difficiles à mettre en place et que trop d’entre nous peuvent être pris dans les « règles ». Cependant, comme tant de méthodologies, il existe des principes sous-jacents fantastiques.
Les choses que je retiendrais si je voulais créer une organisation responsabilisée habilitée seraient les suivantes :
Définissez une direction claire
En définissant les objectifs stratégiques et les objectifs organisationnels, les équipes peuvent aligner leurs objectifs et le travail qu’elles accomplissent pour les atteindre.
Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment
Faites la distinction entre les résultats business et les projets/initiatives/fonctionnalités car c’est déjà une énorme victoire. Concentrez-vous sur moins de priorités et travaillez en équipe pour les atteindre pour une réelle valeur ajoutée pour l’organisation et ses employés.
Suivez les progrès, apprenez et adaptez-vous
Assurez-vous que tous les objectifs et initiatives sont transparents. Encouragez les équipes à vérifier régulièrement les progrès et à noter pourquoi une initiative a fonctionné ou pas pour référence future afin de partager les apprentissages au sein de l’organisation.
Voici une question qui m’a interpelé car je reste assez mauvais je le reconnais dans cet exercice pourtant crucial car je souhaite encore et toujours m’améliorer.
How to Accept Criticism Gracefully par Steve Keating
Au début de ma carrière, je n’étais pas un adepte de la critique. À vrai dire, je n’en suis toujours pas un grand fan. Comme la plupart des gens, je préférerais entendre des éloges, mais avouons-le, la critique fait partie de la vie.
Cela étant, la façon dont nous la recevons et ce que nous en faisons déterminera si cela nous fait du mal ou nous aide. J’ai décidé il y a longtemps que la meilleure façon de faire face à la critique était de devenir mon propre pire critique. De cette façon, quand quelqu’un me critique pour quelque chose, il y a de fortes chances que je me sois moi-même déjà critiqué pour cela.
Cela me permet d’écouter l’opinion de la personne sans me mettre sur la défensive. Si je ne me suis pas déjà critiqué pour la même chose, je peux évaluer s’ils ont ou non un point de vue valable et décider ce que je dois en faire.
Parfois, je dis merci et la plupart du temps je l’ignore. Mais si c’est un point valable, j’essaie de l’utiliser pour m’améliorer. Peu importe qu’il s’agisse d’une critique constructive ou d’une critique destructive, si elle est valable, je peux l’utiliser à mon avantage.
Mais, et je pense que c’est énorme, je ne suis presque jamais prêt à accepter les critiques de quelqu’un que je ne respecte pas assez pour recevoir des conseils. S’ils ne réussissent pas, s’ils n’ont jamais fait ce qu’ils me disent de faire, ou s’ils ne sont qu’un banal « je sait tout », je rejette rapidement leurs critiques… J’espère avec un peu de grâce tout de même.
Accepter la critique avec élégance est une compétence précieuse. Cela peut conduire à votre propre croissance et amélioration personnelles. Cela peut vous mener à une meilleure communication et à de meilleures relations. Cela peut même vous permettre d’obtenir des critiques/commentaires plus constructifs à l’avenir.
Si vous souhaitez accepter les critiques d’une manière professionnelle et même gracieuse, voici quelques idées.
Écoutez attentivement : Lorsque vous recevez des critiques, accordez toute votre attention à la personne. Écoutez ce qu’elle dit sans les interrompre. Concentrez-vous sur son point de vue, écoutez pour comprendre, pas seulement pour répondre.
Restez calme : Il est naturel de se sentir sur la défensive ou contrarié lorsqu’on vous critique, mais essayez de rester calme. Nous n’entendons pas très bien quand nous sommes en colère. Respirez profondément si vous en avez besoin. Évitez de réagir impulsivement ou émotionnellement.
Ne prenez pas la critique personnellement : Rappelez-vous que la critique concerne vos actions ou vos comportements, et non votre valeur en tant que personne. Séparez votre identité des commentaires que vous recevez.
Demandez des éclaircissements : Si la critique n’est pas claire ou trop vague, n’hésitez pas à demander des exemples ou des détails spécifiques. Cela peut vous aider à mieux comprendre le problème et à savoir comment le résoudre. I la personne ne peut pas clarifier ses commentaires, ou si elle parle de grandes généralités, la critique pourrait être à rejeter rapidement.
Dites merci : Quelle que soit la façon dont la critique est formulée, remerciez la personne pour ses commentaires. Reconnaissez ses efforts pour la fournir, même si vous n’êtes pas d’accord avec tout ce qu’elle a dit.
Réfléchissez aux commentaires : Prenez le temps d’examiner les critiques de manière objective. Demandez-vous s’il y a une part de vérité là-dedans et comment vous pouvez l’utiliser pour vous améliorer. Envisagez également de demander l’avis d’autres personnes pour obtenir des points de vue différents. Cela peut nécessiter quelques minutes ou quelques jours, ne vous précipitez pas, vous ne voulez pas manquer le diamant dans une boîte d’éclats de roche.
Identifiez vos domaines de croissance : Utilisez la critique comme une opportunité d’auto-réflexion et de croissance. Recherchez des mesures spécifiques que vous pouvez prendre pour répondre aux commentaires et apporter des changements positifs.
Agissez : Une fois que vous avez réfléchi aux critiques, élaborez un plan pour mettre en œuvre les changements nécessaires. Fixez-vous des objectifs et des échéanciers réalistes pour votre amélioration.
Faites un suivi : Vérifiez auprès de la personne qui a formulé la critique et faites-lui savoir comment vous progressez. Cela montre que vous appréciez ses commentaires et que vous vous engagez à apporter des changements. Cela peut nécessiter de faire preuve d’un peu d’humilité, mais c’est bien mieux que de subir les mêmes critiques encore et encore.
Répétez le processus : Accepter la critique est un cheminement continu. Recherchez continuellement les commentaires des autres et utilisez-les pour alimenter votre développement personnel et professionnel. Si vous êtes comme moi et que vous essayez toujours de vous améliorer, il ne manquera pas de personnes qui vous proposeront des « suggestions » en cours de route.
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N’oubliez pas que vous avez le contrôle total de la façon dont vous répondez aux critiques et de la façon dont vous les utilisez.
Ne laissez pas les critiques de quelqu’un d’autre vous ralentir.
S’il s’agit d’une critique constructive, utilisez-la comme un tremplin vers un plus grand succès.
S’il s’agit d’une critique destructive, utilisez-la comme carburant pour vous propulser si loin au-delà de leurs critiques que vous n’en entendrez plus jamais parler.
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Certains problèmes se prêtent à un réexamen. Une deuxième, une troisième ou même une quatrième réflexion est productive, car nos impulsions initiales pourraient ne pas refléter nos meilleurs efforts pour comprendre les nuances de la situation.
Mais de nombreux problèmes ne font que créer plus de pensées, sans produire de solution productive. Lorsque nous sommes confrontés à quelque chose qui a peu de chances d’avoir un moyen simple ou productif d’aller de l’avant, il est facile d’entrer dans un étourdissement mental en imaginant des solutions.
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L’art consiste à comprendre à quel type de problème nous sommes confrontés. Et en consacrant la bonne quantité de réflexion (ni moins et certainement pas plus) à la situation dans laquelle nous nous trouvons.
Passer du temps à catégoriser le problème est probablement plus productif que de perdre du temps sur des problèmes qui ne méritent pas nos efforts.
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L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
Scrum et d’autres cadres d’agilité se basent sur des équipes auto-organisées / autogérées.
L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
« Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils »
Ma phrase préférée dans le Manifeste Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ». Cela implique que les leaders doivent créer un environnement permettant aux équipes de collaborer au sein des équipes et entre les équipes.
Dans cet article, je décris 5 caractéristiques des leaders qui réussissent à créer un environnement propice à l’épanouissement des équipes agiles.
#1 – Des leaders qui responsabilisent les équipes.
Ces leaders démontrent aux équipes qu’elles peuvent et doivent prendre des décisions qui affectent leurs équipes. Ils veillent à ce que leurs équipes possèdent les compétences appropriées et disposent en permanence d’informations qui leur permettent de s’autogérer.
Les équipes autonomes ont le pouvoir de prendre des décisions qui affectent leur façon de travailler et le produit qu’elles créent. Elles ont également la permission d’expérimenter et d’échouer (d’apprendre).
#2 – Des leaders qui font confiance à leurs équipes.
La confiance est une condition fondamentale pour que l’agilité prospère. Les leaders qui ont peu confiance en l’équipe ont tendance à micro-manager leur équipe, ce qui entraîne la frustration des personnes qui travaillent dans ces équipes. Un processus de gouvernance trop restrictif pourrait être le signe d’un manque de confiance dans le fait que l’équipe fera ce qu’il faut. Les contrôles sont une bonne chose, mais dans les situations où ils entravent la création de valeur, les leaders doivent se poser la question de la confiance.
#3 – Les leaders qui capturent, suivent et améliorent les indicateurs de valeur.
Le type de leaders qui soutiennent l’agilité s’intéresse à des indicateurs tels que :
Contrairement aux leaders qui s’intéresseraient qu’à des indicateurs tels que la quantité de travail effectuée par l’équipe, l’utilisation des ressources et nombreux autres indicateurs qui ne correspondent pas à l’agilité.
Les leaders qui se concentrent sur leur équipe et travaillent avec elle pour améliorer les indicateurs de valeur constituent des équipes et des organisations solides qui sont bien positionnées pour apporter de la valeur à leurs clients.
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#4 – Des leaders qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur les livrables.
Faire rêver ces équipes plutôt que les surveiller.
Nous avons souffert de leaders qui se concentraient trop sur les résultats tels que le nombre de lignes de code produites, les articles de communication écrits, les billets publiés sur les médias sociaux, etc. car ceux-ci sont faciles à capturer.
Nous coachons ces leaders pour qu’ils aident leurs équipes à définir des résultats, ce n’est qu’alors que ces leaders auront plus de chances de constituer des équipes autogérées. Ces leaders co-créent des objectifs avec leurs équipes et les aident à atteindre ces objectifs. Il peut s’agir, par exemple, d’améliorer le Net Promoter Score de 20 % ou d’améliorer la fidélisation des clients de 30 % d’une année sur l’autre. Une fois les objectifs fixés, les leaders doivent permettre à leurs équipes de trouver des idées qui pourraient les aider à atteindre ces objectifs et à mesurer leurs progrès.
#5 – Des leaders qui coachent leurs équipes.
Une organisation agile est une organisation dans laquelle chaque leader est un coach, c’est-à-dire qu’il aide les membres de son équipe à être de meilleures versions d’eux-mêmes. Ces leaders sont des cheerleaders pour leur équipe, ils n’entravent pas le travail et ils déploient de l’autonomie, de la maîtrise et de la détermination pour motiver leur équipe. Ces leaders délèguent autant que possible à leur équipe et « révèlent plutôt que résolvent » lorsque leurs équipes sont confrontées à des défis.
Notre travail a vu beaucoup trop d’organisations commencer leur parcours agile en formant leurs équipes alors que les leaders sont généralement trop occupés pour se former. Les leaders ne peuvent pas mener des efforts de changement dont ils ne font pas eux-mêmes partie.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
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Le potentiel révolutionnaire de l’IA dans la refonte de la gestion de projet est immense.
Qu’il s’agisse d’optimiser les processus de prise de décision ou de fournir des informations fondées sur des données, l’IA a le potentiel de transformer les méthodes traditionnelles de gestion de projet.
Elle peut améliorer l’efficacité, la précision et la productivité, conduisant ainsi à de meilleurs résultats pour les projets.
Alors que les organisations poursuivent leur voyage vers une gestion de projet pilotée par l’IA, elles doivent rester adaptatives, proactives et conscientes de l’éthique, en veillant à ce que la technologie améliore, et non remplace, l’expertise et le jugement humains.
Michael J. Shick, MSPM, PMP, CSM, fondateur de ROSEMET, est un combattant blessé au combat et un officier militaire supérieur à la retraite devenu un universitaire estimé et un expert en gestion de projet. Titulaire d’un doctorat de l’université Creighton et professeur adjoint à l’université Western Carolina, le dévouement de M. Shick va au-delà des qualifications, puisqu’il s’engage à donner aux individus et aux organisations les moyens d’atteindre l’excellence en matière de projets. Fort d’une vaste expérience militaire, universitaire et de direction de projet, il incarne la résilience, l’expertise et un dévouement inébranlable à la promotion de la croissance et de la réussite d’autrui.
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L’une des plus grandes premières dames que les États-Unis aient jamais eues, Eleanor Roosevelt, a déclaré :
Personne ne peut nous faire sentir inférieurs sans notre consentement.
Malheureusement, à un moment ou à un autre, il semble que nous ayons tous donné notre consentement.
Mais les personnes qui réussissent le mieux ne le donnent pas pour longtemps. Elles se relèvent, se regardent dans le miroir et voient quelqu’un (elles-mêmes) qui a le potentiel d’accomplir tout ce qu’elles veulent. Elles croient en elles-mêmes, même si personne d’autre ne le fait. Tout spécialement quand personne d’autre ne le fait.
Il y a fort à parier que beaucoup d’entre vous me diront que croire en soi est plus facile à dire qu’à faire. Je répondrais en vous rappelant que presque tout ce qui vaut la peine d’être fait est plus facile à dire qu’à faire et pourtant, les gens qui réussissent le font quand même.
Le maintien de l’estime de soi est crucial pour le bien-être général et un état d’esprit positif. C’est également vital pour votre réussite. Si vous vous retrouvez parfois à mener la bataille d’une faible estime de vous-même, voici quelques stratégies que vous pourriez trouver utiles pour gagner la guerre.
L’estime de soi est la réputation que nous acquérons avec nous-mêmes. Nathaniel Branden.
Pratiquez l’auto-compassion
Traitez-vous avec gentillesse et compréhension, surtout dans les moments difficiles.
Reconnaissez que tout le monde fait des erreurs, et que cela fait partie de l’être humain.
Adoptez un discours intérieur positif
Remettez en question les pensées négatives et remplacez-les par des affirmations positives.
Concentrez-vous sur vos forces et vos réalisations plutôt que de vous attarder sur les échecs perçus.
Fixez-vous des objectifs réalistes
Divisez les objectifs plus importants en tâches plus petites et réalisables.
Célébrez vos réalisations, aussi petites soient-elles, pour créer un sentiment d’accomplissement.
Tirez les leçons des revers
Considérez les erreurs et les échecs comme des occasions d’apprendre et de grandir.
Analysez la situation objectivement et identifiez ce que vous pouvez faire différemment à l’avenir.
Entourez-vous de positivité
Construisez un réseau de soutien d’amis et de membres de la famille qui vous élèvent et vous encouragent.
Limitez l’exposition aux influences et aux environnements négatifs.
Prenez soin de vous physiquement
Faites de l’exercice régulièrement, dormez suffisamment et maintenez une alimentation équilibrée.
Le bien-être physique peut avoir un impact positif sur votre état mental et émotionnel.
Établissez et maintenez des limites
Apprenez à dire non lorsque c’est nécessaire pour éviter de trop vous engager et de vous sentir dépassé.
Établissez et communiquez vos limites personnelles avec les autres.
Concentrez-vous sur les valeurs personnelles
Identifiez et hiérarchisez vos valeurs fondamentales.
Alignez vos actions et vos décisions sur ces valeurs pour favoriser un sentiment d’authenticité et d’estime de soi.
Apprenez et grandissez
Saisissez les occasions de développement personnel et professionnel.
L’apprentissage et l’amélioration continus peuvent renforcer la confiance et l’estime de soi.
Pratiquez la gratitude
Réfléchissez régulièrement aux aspects positifs de votre vie et appréciez-les.
Tenir un journal de gratitude peut vous aider à vous concentrer sur les bonnes choses.
Pratiquez des activités que vous aimez
Pratiquez des passe-temps et des activités qui vous apportent de la joie et un sentiment d’accomplissement.
Faites des choses que vous aimez car cela peut améliorer votre sentiment général de bien-être.
N’oubliez pas que la construction et le maintien de l’estime de soi sont un processus continu. Cela demande des efforts constants et une réflexion sur soi-même. Soyez patient avec vous-même et célébrez les progrès que vous faites en cours de route.
Surtout, lorsque vous commencez à douter de vos capacités, rappelez-vous à quel point vous êtes incroyable.
Souvenez-vous de tout ce que vous avez déjà accompli. N’oubliez pas que vous êtes aimé. N’oubliez pas que vous êtes spécial. N’oubliez pas que vous comptez et rappelez-vous que vous faites une différence dans la vie de ceux qui vous entourent. Ne doutez jamais d’un seul de ces absolus !
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Si vous vous retrouvez souvent à devoir repousser des histoires utilisateur d’un sprint au suivant, peut-être n’utilisez-vous pas les bonnes métriques ?
Flow Metrics and Why They Matter to Teams and Managers par Johanna Rothman
Je continue à travailler avec des gens qui ont du mal avec leur approche agile. Ils me disent que leur estimation relative ne fonctionne pas pour eux. Ils continuent de repousser des items, d’un sprint à l’autre. Ils ont repoussé certains items pendant six mois ou plus. Les gens se sentent démoralisés. Et les Scrum Masters ou les managers de projet agiles n’ont aucune idée de la façon de remédier à la situation.
C’est alors que je leur recommande d’utiliser les métriques de flux au lieu d’une de leurs mesures plus traditionnelles. Parce que leurs mesures actuelles n’aident pas.
Les métriques de flux sont l’unique « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche. Ces métriques exposent les principes qui sous-tendent l’agilité. Lorsque les équipes mesurent ces 4 métriques, elles peuvent voir leur réalité et décider quoi faire pour créer un meilleur environnement. Et, comme pour la plupart des principes, il y a une petite différence dans la façon dont ils sont importants pour les équipes et les managers.
Tout d’abord, voyons quelles sont les métriques de flux.
4 Métriques de flux
WIP / Work In Progress, Travail en cours : Tout le travail qui est en cours : commencé et pas encore terminé.
Throughput, Débit : Nombre d’items de travail qu’une équipe/responsable peut effectuer par unité de temps.
Cycle Time, Temps de cycle : Le temps nécessaire pour libérer de la valeur, en tant que tendance.
Aging, Vieillissement : Depuis combien de temps un travail est en cours.
Bien que les métriques de flux soient indépendantes, elles créent des interactions et des dynamiques qui affectent le fonctionnement d’une équipe ou d’un manager. Commençons par une équipe.
Interaction entre les métriques de flux
Imaginez une équipe qui termine régulièrement un item de travail chaque semaine. C’est leur débit régulier. Maintenant, quelqu’un pense qu’il a besoin d’en faire « plus ». Peut-être que quelque chose a changé sur le marché ou que la direction n’est pas satisfaite du rendement de l’équipe. Ou peut-être qu’un concurrent gagne du terrain. Quoi qu’il en soit, l’organisation en veut « plus ».
Une personne bien intentionnée demande à l’équipe de commencer un item de plus cette semaine et de le terminer. Cela augmente le WIP de l’équipe. Cependant, à moins que l’équipe ne change quelque chose dans sa façon de travailler, elle n’augmente pas son débit juste parce qu’elle a commencé un item supplémentaire.
En fait, leur débit a diminué parce qu’ils travaillent sur deux éléments en même temps et qu’ils n’ont terminé aucun d’entre eux. Pire, leur temps de cycle augmente. Et maintenant, ils ont deux items de travail plus anciens, ce qui augmente le vieillissement de tous les items.
La demande de travail augmente, tout cela parce que l’équipe n’en a pas terminé « assez ».
C’est une boucle de rétroaction qui se renforce. Au fur et à mesure que l’encours augmente, le temps de cycle augmente. L’équipe a un débit plus faible, ce qui conduit à des items plus anciens. Tout cela augmente leurs travaux en cours.
Nous tournons en rond, créant un environnement de pire en pire pour l’équipe.
Si vous avez déjà vu une équipe « repousser » des histoires utilisateur d’un sprint à l’autre, vous avez vu cette dynamique. C’est pourquoi l’estimation relative et la vitesse ne sont pas utiles, mais la mesure du temps de cycle fonctionne.
La bonne nouvelle, c’est que l’équipe peut intervenir n’importe où dans ce cycle et apporter des améliorations.
Interventions d’équipe
Voici les questions que l’équipe peut poser :
Quelle est la seule et unique chose sur laquelle nous devrions travailler et terminer ? (Commencez par les travaux en cours.)
Quel âge a notre item le plus ancien ? Est-ce qu’il a encore de la valeur ? (Commencez par considérer le vieillissement.)
Que devrions-nous changer dans notre travail pour réduire notre temps de cycle ? (Concentrez-vous sur le temps de cycle.)
Comment pouvons-nous augmenter notre débit ? (Concentrez-vous sur le débit.)
J‘ai tendance à commencer par l’une ou l’autre des deux premières questions, car elles se concentrent sur une chose que l’équipe peut terminer. Lorsque l’équipe réduit son travail en cours à un seul élément, elle doit modifier sa façon de travailler.
Ensuite, plus le WIP est faible, plus le débit est élevé, plus le temps de cycle est faible et plus le nombre d’anciens éléments est réduit.
C’est la même boucle de rétroaction, mais d’une manière qui soutient l’équipe.
Est-ce que « un » item est toujours le bon nombre pour les travaux en cours ? Non, je recommande à l’équipe de commencer par diviser par deux le nombre de personnes dans l’équipe (pour déterminer le WIP optimal de l’équipe). Si vous avez un nombre impair de personnes, arrondissez en dessous. Donc, si vous avez cinq personnes, utilisez « deux » comme travail en cours maximal.
Mais votre équipe peut commencer par des changements au sein de l’équipe pour réduire le temps de cycle et augmenter le rendement. Vous pouvez commencer n’importe où car c’est une boucle de rétroaction.
Interventions du management
Les managers travaillent différemment. Les métriques ne changent pas, mais les interventions du management sont différentes.
Les métriques de flux interagissent de la même manière pour les managers que pour les équipes. Cependant, les managers ne produisent pas de fonctionnalités. Au lieu de cela, ils prennent des décisions. C’est pourquoi les idées de « Pourquoi minimiser le temps de décision de la direction/ Why Minimize Management Decision Time” sont si importantes.
Plus les managers ont de décisions non finalisées (vieillissement des décisions), plus ils ont de décisions en cours (leur WIP). Plus l’encours WIP d’un responsable est élevé, plus le temps de cycle est long et plus le débit est faible. Cela signifie que les gens ne savent pas quoi faire et décident par eux-mêmes. Les gens ne peuvent plus attendre une décision du management.
Les managers peuvent poser des questions légèrement différentes :
Dois-je prendre cette décision ou puis-je la déléguer à quelqu’un ou à une autre équipe ? (Cela réduit le WIP.)
Cette décision a-t-elle encore de la valeur ? (Réduire le vieillissement.)
Quelles décisions puis-je prendre aujourd’hui pour m’en débarrasser ? (Réduire le temps de cycle.)
De qui d’autre ai-je besoin pour prendre cette décision et comment pouvons-nous décider aujourd’hui ? (Augmenter le débit.)
Bien que les questions soient un peu différentes, les managers peuvent utiliser la boucle de rétroaction pour créer une boucle qui fonctionne pour eux, et non contre eux.
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Les métriques de flux peuvent guider de meilleures décisions
Lorsque les équipes et les responsables voient clairement leurs travaux en cours/WIP, leur temps de cycle, leur débit et leur vieillissement, ils peuvent décider de ce qu’ils souhaitent modifier.
Est-il temps de renforcer la collaboration ?
Commencez peut-être par la question de la valeur, comme dans « Quelle est la chose la plus précieuse que nous puissions terminer aujourd’hui ? »
Les métriques de flux sont importantes car elles permettent aux équipes et aux responsables de voir et de gérer leur façon de travailler.
Utilisez-les pour avoir un aperçu de l’endroit où vous pourriez choisir de modifier votre travail.
Cette lettre d’information aborde les sujets abordés dans les livres :
L’ajout d’une autre fonctionnalité est bon marché par rapport aux bénéfices qu’elle offre aux nouveaux utilisateurs ou aux utilisateurs existants.
Une fois qu’une fonctionnalité est ajoutée, elle n’est presque jamais supprimée.
Lorsque suffisamment de fonctionnalités sont ajoutées, le système tombe en panne et échoue.
Il ne s’agit pas seulement de développement logiciel. C’est le menu du restaurant. Ce sont les boutons sur le tableau de bord d’une voiture. C’est la variété de choix qui s’offrent aux parents quant aux dates de début ou de fin de camps de vacances. Tout ce qui demande beaucoup de travail acharné peut être légèrement amélioré simplement en ajoutant une option inoffensive.
À un moment donné, Yahoo avait 183 liens sur sa page d’accueil. Google, qui en avait deux, s’est finalement emparé de tout son trafic de recherche. L’application sur mon téléphone peut maintenant ouvrir le coffre de ma voiture si j’appuie sur suffisamment de boutons.
Les fonctionnalités sont utiles (c’est pourquoi nous les appelons fonctionnalités). Et oui, il est important de servir les personnes mal desservies et invisibles. Mais les ajouts ne peuvent pas continuer éternellement. À un moment donné, il y a faillite du système et le cycle recommence.
Bien que nous ne disions pas facilement non à une nouvelle fonctionnalité, nous pouvons être intelligents et proactifs lorsque vient le temps d’effacer l’ardoise et de recommencer.
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La sagesse et les bons conseils sont partout, aujourd’hui plus que jamais.
Et pourtant, malgré l’abondance disponible, les gens font souvent des erreurs dans leur recherche d’emploi, le lancement de nouveaux produits ou même la planification d’une fête.
Il peut y avoir trois raisons :
Le conseil n’est peut-être pas bon ou ne semble pas être valable. Il est difficile de distinguer les bons conseils des moins bons, il peut donc être payant de simplement les ignorer.
Le conseil peut être bon pour « quelqu’un », mais il est facile d’imaginer qu’il ne s’applique pas à vous. Après tout, le conseiller vous connaît à peine, vous êtes un cas particulier et dans une situation particulière. Sans compter que les bons conseils sont souvent conservateurs et visent à maintenir le statu quo, ce qui n’est apparemment pas utile pour quelqu’un qui veut faire bouger les choses.
La personne qui a besoin de conseils n’en veut peut-être pas vraiment. Vous voulez peut-être simplement être rassuré. Être rassuré sur le fait que votre instinct est bon, que vous seul pouvez faire la différence. Bien sûr, la réassurance est futile (car elle a besoin d’être constamment répétée), mais cela ne l’empêche pas d’être la plus importante des trois catégories.
Vous n’avez pas de pénurie de conseils. Vous avez une lacune dans leur sélection et leur application.
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L’harmonie entre le ou la manager de projet et le commanditaire du projet accroît votre capacité à atteindre les objectifs du projet. Parce que chaque relation est unique, vous devez la construire avec intention.
Voici les éléments essentiels à comprendre pour augmenter votre harmonie avec votre sponsor.
Le point de vue de votre sponsor sur ses propres points forts et domaines d’amélioration.
Identifiez les forces comme les faiblesses de votre sponsor de projet.
Tout le monde a des forces et des points à améliorer. Déterminez où votre sponsor se considère comme un contributeur solide et où il pense qu’il pourrait s’améliorer. De cette façon, vous pouvez optimiser les contributions que vous faites. Donnez la priorité aux résultats dont le sponsor a le plus besoin, que vous pouvez produire compte tenu de vos points forts, et que le sponsor pourrait avoir du mal à produire. Cette collaboration inspire confiance et augmente la productivité. Lorsque vous vous soutenez mutuellement, vos interactions deviennent plus faciles et prévisibles, ce qui profite à tous les projets sur lesquels vous travaillez ensemble.
Comment votre sponsor traite l’information.
Certaines personnes aiment avoir une vue d’ensemble, tandis que d’autres préfèrent plonger dans les détails. Un/une sponsor peut se concentrer sur l’état de la tâche ou se concentrer plutôt sur l’état du budget.
Pensez au plan de communication : Quelles informations, quel format de présentation, quelle méthode de communication et quelle fréquence.
Communiquez les informations qui intéressent le plus votre sponsor de manière à ce qu’elles soient plus faciles à comprendre. Lorsque d’autres renseignements sont importants, signalez-les-lui.
Utilisez la méthode et la fréquence de livraison préférées du sponsor, par exemple en personne tous les vendredis, par courriel au besoin. Faites de la communication avec les sponsors une priorité absolue.
Lorsque vous suivez les préférences de communication de votre sponsor, vous augmenterez votre efficacité et la confiance de votre sponsor.
La triple contrainte de votre sponsor.
La triple contrainte.
Managez votre projet en fonction de la priorité de votre sponsor en matière de coût, de portée et de temps. De cette façon, vous savez quels compromis votre sponsor serait prêt à faire.
Par exemple, si les délais sont le plus important, suivi de la portée/contenu, puis du coût, vous pouvez deviner que le sponsor choisira de dépenser plus et de réduire un peu la portée afin de respecter le calendrier.
Cette priorité vous guide également dans la gestion des réponses aux risques et les rapports sur les écarts. Grâce à cette compréhension, vous pouvez recommander ou mettre en œuvre des ajustements de manière proactive au fur et à mesure de l’avancement du projet.
Vous et votre sponsor serez sur la même longueur d’onde, même lorsque les choses ne sont pas sur la bonne voie.
L’approche décisionnelle de votre sponsor.
Certains managers préfèrent disposer de faits afin de pouvoir les analyser pour déterminer un plan d’action. D’autres veulent que vous fassiez l’analyse et que vous présentiez les options avec les avantages et les inconvénients afin qu’ils ou elles puissent choisir.
Votre sponsor prendra des décisions plus rapidement lorsque vous lui donnerez l’information qu’il ou elle souhaite.
Suivre leur approche décisionnelle peut également rationaliser la façon dont vous managez le changement dans vos projets.
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Avez-vous découvert d’autres choses qui peuvent vous aider à établir une meilleure relation avec un/une sponsor de projet ?
Ou avez-vous des questions sur la façon de mettre en œuvre ceux de cet article ?
Si c’est le cas, partagez-les avec des commentaires.
Vous vous opposez en retenant votre action ou votre soutien parce que vous remettez en question une ou plusieurs données.
Mais la contrepartie de cela est l’obligation : Si les données finissent par répondre à la norme de preuve que vous leur avez fixée, vous devez changer d’avis et dépenser autant d’énergie à soutenir l’idée que vous en aviez mis à vous y opposer.
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Tout comme Steve Keating, je ne pense pas pouvoir changer le monde, mais je sais que je peux aider à (un tout petit peu) changer le monde de certaines personnes qui lisent mes billets.
Tout le monde peut faire la différence et tout le monde devrait essayer.
C’est une affirmation très juste, nous pouvons tous faire une différence, nous avons seulement besoin de décider quel genre de différences nous voulons faire.
Je ne pense pas pouvoir changer le monde, mais je sais que je peux aider à changer le monde pour les personnes que j’aide. J’essaie donc de faire une différence en aidant les autres à être la meilleure version d’eux-mêmes.
Faire une différence peut prendre de nombreuses formes, et l’impact qu’une personne peut avoir varie en fonction du contexte et de l’ampleur de ses actions.
Plus vous êtes haut placé dans votre organisation, plus il peut être facile de faire une différence. Si vous occupez un poste de direction au sein d’une organisation ou d’un gouvernement, vous trouverez peut-être plus d’opportunités de faire une différence. Mais ne vous y trompez pas : peu importe où vous en êtes dans la vie, peu importe votre place dans une hiérarchie organisationnelle, peu importe votre niveau d’éducation ou votre situation financière, VOUS pouvez faire une différence dans la vie des autres. Vous n’avez qu’à vous en soucier suffisamment pour le faire.
Donc, si vous cherchez à faire une différence aujourd’hui et à l’avenir, voici quelques étapes et principes généraux que vous pouvez suivre pour avoir une différence positive.
L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.
Définissez vos valeurs et votre passion : Comprenez ce qui compte pour vous et quels sont les enjeux qui vous passionnent. Cela peut être lié à la justice sociale, aux questions environnementales, à l’éducation, aux soins de santé ou à toute autre cause.
Formez-vous : Renseignez-vous sur les questions qui vous tiennent à cœur. Restez informé grâce à des sources fiables, à des recherches et à des conversations avec des experts. Comprendre les causes profondes et les complexités d’un problème est crucial pour une action efficace.
Commencez localement : Pour faire la différence, il n’est pas toujours nécessaire de faire de grands gestes. Cherchez des opportunités dans votre communauté locale. Faites du bénévolat auprès d’organismes locaux, participez à des événements communautaires ou soutenez des initiatives locales.
Utilisez vos compétences et vos talents : Identifiez vos compétences et vos talents et trouvez des moyens de les appliquer aux causes qui vous tiennent à cœur. Que vous soyez doué pour l’organisation d’événements, l’écriture, le développement informatique ou toute autre compétence, il existe probablement un moyen de l’utiliser pour un changement positif.
Connectez-vous avec des personnes partageant les mêmes idées : Rejoignez ou créez des communautés qui partagent vos valeurs. L’action collective a souvent plus d’impact que les efforts individuels. Travailler avec d’autres vous permet de mettre en commun des ressources, de partager des idées et d’amplifier votre impact.
Plaidez pour le changement : Exprimez-vous sur les questions qui vous tiennent à cœur. Plaidez en faveur du changement à différents niveaux, que ce soit sur votre lieu de travail, dans votre communauté ou à plus grande échelle. Utilisez les médias sociaux, écrivez des articles ou engagez-vous dans un militantisme pacifique pour sensibiliser le public.
Soutenez les initiatives existantes : Il existe probablement des organisations et des initiatives qui s’attaquent déjà aux questions qui vous tiennent à cœur. Soutenez-les par des dons, du bénévolat ou en faisant passer le mot. Cela peut être un moyen efficace de contribuer sans avoir à recommencer quelque chose à partir de zéro.
Donnez l’exemple : Démontrez les valeurs et les comportements que vous voulez voir dans le monde. Qu’il s’agisse de pratiquer la durabilité, la gentillesse ou l’inclusion, donner l’exemple peut inspirer les autres à faire de même.
Ceci est vrai pour toutes les difficultés.
Soyez adaptable et persévérant : Le vrai changement prend souvent du temps. Soyez patient et persévérant dans vos efforts. Adaptez vos stratégies au besoin et apprenez de vos réussites et de vos échecs.
Formez les autres : Partagez vos connaissances et votre passion avec les autres. Aidez à sensibiliser et à inspirer plus de gens à s’impliquer. L’éducation est un outil puissant pour créer le changement.
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La clé est de prendre des mesures significatives et durables alignées sur vos valeurs.
Faire une différence est souvent un processus graduel. Mais chaque petit effort contribue à un changement positif au fil du temps. Les progrès ne se font pas souvent à pas de géant. Ils proviennent souvent de petites réalisations sur une période prolongée. Mais tout progrès est un progrès et un petit progrès ici et un petit progrès là, peuvent mener à une très grande différence au fil du temps.
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Surmonter ce sentiment, c’est trouver un équilibre entre efficacité professionnelle et relations interpersonnelles. Vous devez également être intentionnel et appliquer quelques mesures pratiques.
Voici quelques mesures que vous pouvez prendre
Tirez parti du processus de prise de décision.
La prise de décision et la résolution des problèmes se font souvent seul(e) dans votre bureau. Mais il est possible de vous connecter et d’interagir avec les autres dans le processus de prise de décision. Vous devez consulter les principales parties prenantes. Vous devez collecter des informations et les analyser avec votre équipe et/ou votre sponsor. Cette vue d’ensemble de la prise de décision vous rappellera que d’autres personnes contribuent au processus – vous n’avez pas à gérer les décisions complètement par vous-même.
Faites partie de votre équipe.
En tant que manager de projet, vous n’avez pas à vous tenir à l’écart de l’équipe. Oui, vous devez être impartial et ne pas favoriser un membre de l’équipe par rapport à un autre. Mais vous pouvez travailler en étroite collaboration avec les membres de l’équipe. Développez des relations solides avec l’équipe et déterminez comment vous pouvez l’aider à se développer. Collaborez avec eux de manière solidaire lorsque cela vous aidera à accomplir vos tâches. Invitez-les à collaborer avec vous sur des tâches de management de projet. (Cela vous fera gagner du temps, vous permettra de déléguer si vous êtes en retard sur votre travail et vous aidera à surmonter ce sentiment d’être déconnecté.)
Soyez fier des livrables que vous produisez.
Le télétravail peut accroitre ce risque de sentiment d’isolement.
En tant que manager de projet, vous contribuez à l’élaboration de livrables qui aident votre organisation. Vous risquez de ne pas attirer l’attention pendant la construction des produits, ce qui est une bonne chose. Cela signifie que vous avez gagné votre indépendance ! Le manque d’attention peut vous donner l’impression d’être exclu, ignoré. Faites un peu d’introspection. Vous sentez-vous isolé lorsque vous pensez aux livrables sur lesquels vous travaillez ? Si c’est le cas, vous devez obtenir un retour d’information ou une validation. Planifiez un examen des progrès avec votre sponsor et/ou les principales parties prenantes.
Travaillez sur l’environnement de votre équipe.
Le travail ne doit pas toujours être un dur labeur. Incluez de brefs événements sociaux dans l’environnement de votre projet. Cela aide non seulement l’équipe à mieux travailler ensemble, mais cela peut également remédier au sentiment de déconnexion. Des cafés virtuels, des déjeuners en équipe ou de petites cérémonies de remise de prix lorsque des jalons sont atteints. Vous vous sentirez tous plus connectés à mesure que vous améliorerez la dynamique de l’équipe.
Réseautez avec d’autres managers de projet.
Il n’est pas nécessaire de tout gérer seul ! Vous n’êtes pas le seul manager de projet, et vous n’êtes pas le seul à vous sentir parfois isolé. Trouvez un mentor. Parlez à d’autres managers de projet. Vous trouverez forcément des personnes qui comprennent ce que vous vivez.
Si vous avez des conseils, des anecdotes ou des questions sur la création de liens relationnels, partagez-les dans les commentaires. Et si vous êtes à la recherche d’une communauté de managers de projet, rejoignez un ou plusieurs groupes liés au management de projet sur LinkedIn.*
Cet article fait partie de la série de bulletins d’information Bonnie’s Project Pointers, qui compte plus de 47 000 abonnés. Cette newsletter est écrite à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ou d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonnerpour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article (en anglais) est publié.
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* Voici les groupes LinkedIn sur le management de projets que je suis personnellement.
Nous pouvons laisser un peu d’espace dans nos vies. Nous pouvons créer des cycles afin de ne pas avoir à gérer de crises à propos du temps sur une base régulière.
S’il y a un autre train après celui-ci, vous n’avez pas à vous inquiéter.
Si la date limite pour le projet est demain, pas aujourd’hui, vous n’avez pas à vous en faire autant.
Si les invités n’arrivent pas avant une heure…
Parfois, nous choisissons d’utiliser l’urgence de la crise comme carburant. Nous organisons nos vies autour de la création de ces échéances, en nous rappelant que si nous franchissons cette ligne, nous sommes morts.
Et ensuite, nous permettons à tout le monde de nous le faire. Créer des urgences simplement pour capter notre attention et notre concentration.
La productivité est une mesure de la valeur de ce que nous livrons dans le temps que nous devons y investir. Elle n’est pas mesurée en drame.
Il est possible de faire du bon travail sans tout mettre en péril.
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Recevoir des informations difficiles peut être difficile, cependant c’est une partie inévitable de la vie. Et, si vous êtes manager de projet, ceci fait souvent partie de votre quotidien !
Recevoir des informations difficiles peut être difficile, mais c’est une partie inévitable de la vie. Qu’il s’agisse de mauvaises nouvelles, comme un licenciement, des critiques ou d’autres informations indésirables, la façon dont vous les gérez peut grandement affecter votre bien-être émotionnel. Cela peut également avoir un impact négatif sur votre capacité à prendre des décisions judicieuses.
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Voici quelques étapes pour vous aider à faire face aux moments où des informations difficiles se présentent à vous.
Restez calme
Relisez ce billet qui propose une très simple technique.
Lorsque vous recevez pour la première fois des informations difficiles, il est normal d’avoir une réaction émotionnelle, comme un choc, de la colère, de la tristesse ou de la peur.
Permettez-vous de ressentir ces émotions, mais essayez de rester aussi calme que possible.
Des respirations profondes ou un moment de solitude peuvent vous aider à retrouver votre calme.
Cherchez à clarifier
Assurez-vous de bien comprendre l’information. S’il s’agit d’une personne, demandez des éclaircissements ou des détails si nécessaire. Les malentendus peuvent entraîner un stress et une anxiété inutiles.
Donnez-vous du temps
Ne vous sentez pas obligé de réagir immédiatement.
Prenez le temps de digérer l’information et vos émotions.
Cela peut signifier attendre quelques minutes, quelques heures, voire quelques jours avant de décider comment réagir ou quelles mesures prendre.
Appuyez-vous sur vos soutiens
Contactez vos amis, votre famille ou une personne de confiance pour parler de ce que vous avez entendu. Partager vos sentiments et vos pensées peut fournir un soutien émotionnel et une nouvelle perspective sur la situation.
Tenez un journal de vos pensées
Écrire vos pensées peut être un moyen utile de traiter les informations difficiles. Il vous permet de vous exprimer sans jugement et peut vous aider à gagner en clarté sur vos émotions et vos pensées.
Tenez compte de la source
Avez-vous confiance en cette source ?
Évaluez la crédibilité et la fiabilité de la source d’information. Parfois, les gens peuvent transmettre des informations inexactes, exagérées ou biaisées. Il est essentiel d’évaluer la fiabilité de la source avant de prendre des mesures. Ceci est particulièrement important lorsque vous recevez des critiques sur vous-même ou sur vos performances. Et d’ailleurs, je recommanderais d’ignorer en grande partie les critiques qui viennent de toute personne dont vous n’accepteriez pas les conseils.
Évaluez les options qui s’offrent à vous
Réfléchissez aux options qui s’offrent à vous en réponse à l’information difficile. Évaluez les conséquences potentielles de chaque option et la façon dont elles s’alignent sur vos valeurs et vos objectifs. Ce n’est pas une mauvaise chose à faire avant même de recevoir les informations difficiles. Par exemple, si vous deviez être mis à pied, quelles sont vos options ? Quelles sont les conséquences immédiates pour votre capacité à payer vos factures et à survivre ? Où chercherez-vous du travail ? Comment allez-vous communiquer avec votre réseau et vos collègues de travail pour leur faire savoir que vous êtes à la recherche d’un emploi ? Avez-vous préparé un curriculum vitae à jour ? Avoir un plan « au cas où » peut grandement contribuer à limiter le stress qui accompagne la réception de nouvelles difficiles comme un avis de mise à pied.
Consultez des experts
Selon la nature de l’information, il peut être avantageux de demander conseil à des professionnels, tels que des avocats, des médecins ou des conseillers financiers. Ils peuvent vous fournir des avis d’experts et vous aider à prendre des décisions éclairées.
Prenez soin de vous
Participez à des activités qui vous plaisent qui vous aident à gérer le stress et à maintenir votre bien-être général.
Il peut s’agir de faire de l’exercice ou de s’adonner à des passe-temps qui vous apportent de la joie.
Développer la résilience
Le renforcement de la résilience est crucial pour traiter les informations difficiles à long terme. Travaillez sur le développement de stratégies d’adaptation, d’intelligence émotionnelle et de compétences en résolution de problèmes. Celles-ci vous aideront à mieux naviguer dans les situations difficiles à l’avenir.
Acceptation
Parfois, il se peut que vous ne puissiez pas changer la situation ou les informations que vous avez reçues. Dans de tels cas, pratiquez l’acceptation et concentrez-vous sur la façon dont vous pouvez vous adapter et aller de l’avant. Comprenez également que l’information difficile n’est souvent pas une réflexion sur vous ou vos capacités personnelles. Il s’agit plus probablement du reflet d’un ensemble de circonstances qui sont pour la plupart hors de votre contrôle.
Passez à l’action
Une fois que vous avez traité vos émotions et évalué vos options, prenez les mesures appropriées. Il peut s’agir de prendre des décisions, de fixer des limites, de chercher des solutions ou de rechercher des informations supplémentaires. Passer à l’action fera plus pour éliminer le stress associé à la réception d’informations difficiles que presque tout ce que vous pouvez faire.
N’oubliez pas que gérer des informations difficiles est une compétence.
Comme toutes les compétences, la capacité de recevoir, de traiter et de traiter des informations difficiles peut être développée au fil du temps. Il n’y a pas de mal à demander l’aide d’un professionnel si vous avez du mal à faire face à des informations difficiles par vous-même. De plus, s’entourer d’un réseau d’amis et de membres de la famille peut faire une différence significative dans la façon dont vous gérez de telles situations.
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Le scepticisme est une vertu. Il faut être prêt à remettre en question la sagesse conventionnelle et avoir le courage d’accepter quelque chose après avoir découvert que c’est vrai.
Le déni, en revanche, est un rejet volontaire de la réalité. C’est sûr, facile et improductif. Parce qu’il n’y a pas de place pour changer d’avis.
Pour être un sceptique généreux, vous devez indiquer à l’avance précisément ce qu’il faudrait pour que vous vous engagiez dans l’idée proposée, puis le faire une fois que vos normes sont remplies.
C’est un travail difficile. Il n’est pas facile de changer d’avis. C’est difficile mais ça vaut le coup. Les grands changements de perception sont rares et ce n’est pas quelque chose que vous attendez avec impatience.
Les sceptiques sont la clé de la méthode scientifique, de la conception organisationnelle et même de l’investissement. Vous vous engagez à douter, à remettre en question et à pousser, puis vous devenez un contributeur productif en adoptant les nouveaux outils et résultats.
Souvent, les gens dans le déni font semblant d’être des sceptiques. Cela semble mieux que de reconnaître que vous évitez simplement le changement.
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Et lorsqu’un moment tant attendu arrive enfin, le répit arrive juste à temps, lorsque nous sommes au bout du rouleau. C’est en grande partie parce que si nous abandonnons avant cela, cela n’arrive jamais, et parce que nous pouvons probablement tenir les choses plus longtemps que nous ne voudrions le croire.
Attendre que le héros nous sauve juste à temps n’est pas aussi productif que de réaliser que nous avons notre libre arbitre. Nous avons le pouvoir de démissionner quand il est logique de démissionner (en mettant de côté les coûts irrécupérables) et nous avons le pouvoir de creuser plus profondément quand cela compte vraiment (en sachant que cela pourrait ne pas fonctionner).
DantotsuPM.com 