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« Quand un projet échoue, ce n’est pas l’outil : C’est l’adhésion » par Émilie Lerendu

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Le vrai problème n’est pas toujours visible.

On lance un ERP (Enterprise Resource Planning). Le plan de transformation est cadré, clair et partagé. Mais quelques mois plus tard, tout s’enlise : On accumule les réunions sans décision, les équipes décrochent, les partenaires externes prennent le contrôle. Ce scénario est courant et pourtant ce n’est pas un problème de méthode.

Les projets échouent rarement à cause de la technologie. Ils échouent parce que l’adhésion humaine n’est pas là. Et ce décalage devient vite un coût invisible : Perte de temps, tensions internes, démotivation. Voici ce que cette réalité m’a appris sur les vraies causes d’échec et les moyens d’y répondre.

#1 – Un ERP stratégique peut devenir une fracture invisible.

Dans un groupe multi-agences régionales, un projet de centralisation d’un ERP financier avait pour but d’harmoniser la gestion financière au siège. Sur le papier, tout était prêt.

Mais rapidement, des blocages ont émergé :

  • Des agences régionales inquiètes de perdre leur autonomie.
  • Des incompréhensions malgré les formations.
  • Des tensions croissantes entre terrain, direction et prestataires.

Résultat : Des jalons majeurs repoussés. Le prestataire externe a peu à peu pris le contrôle du projet. Le projet a été mené dans la douleur et sans l’adhésion de ceux qui allaient l’utiliser.

#2 – Quand la dynamique s’enraie.

Dans ce type de transformation, ce ne sont pas les outils qui bloquent. Ce sont les décalages entre les acteurs : Terrain, direction, partenaires. Ces micro-frictions s’accumulent et finissent par désorganiser la dynamique.

On observe alors :

  • Des équipes écartées des décisions, qui se referment.
  • Des sponsors absents ou peu visibles.
  • Des arbitrages flous, pris sous pression.

À court terme, on constate des tensions, du retard et du désengagement.
À long terme, les conséquences peuvent être plus conséquente avec une perte de gouvernance, une rupture de confiance des équipes.

#3 – Ce qu’on retient de ce projet

  • Les tensions internes sont lisibles de l’extérieur : Un prestataire les détecte et les exploite.
  • Un projet a besoin d’un sponsor fort avec des objectifs communs : Le chef de projet se retrouve seul face à des enjeux politiques.
  • Un planning sans cap humain n’est qu’un échéancier : Il faut aussi suivre l’engagement, et maintenir l’énergie et la compréhension.

Leviers d’action immédiate à mettre en place.

  1. Relancer le dialogue : Mise en place d’ateliers, faire des points individuels, rituels réguliers.
  2. Redonner la légitimité au sponsor.
  3. Clarifier les rôles et les décisions attendues.
  4. Co-adapter les usages avec les équipes concernées.
  5. Redonner du sens : Pourquoi ce projet, pour qui, avec quels bénéfices ?

Conclusion – Un projet bien mené se joue d’abord sur le terrain humain.

Un bon outil mal porté crée du rejet. Une gouvernance floue affaiblit l’adhésion. Et un chef de projet seul ne peut compenser un manque de vision partagée.

Réussir une transformation, ce n’est pas seulement tenir les délais. C’est sécuriser les dynamiques humaines tout au long du parcours. C’est là que se joue la vraie continuité du changement.

Émilie Lerendu

Émilie Lerendu

Émilie est cheffe de projet indépendante avec 5 ans d’expérience au sein de grands groupes industriels français.
Elle intervient sur des projets stratégiques de transformation et conduite du changement en combinant efficacité opérationnelle et dynamique d’équipe.

10 conseils pour prendre des décisions quand vous êtes sous pression !

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« Nous découvrons notre caractère dans les décisions sous pression. » Dan Millman.

How to Make Pressure-Packed Decisions par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/01/19/how-to-make-pressure-packed-decisions/

Lorsqu’ils sont confrontés à une décision particulièrement difficile, beaucoup de gens, peut-être même la plupart des gens, décident de ne pas se décider. Ce qu’ils ne comprennent pas, c’est que c’est une décision, c’est une décision de ne rien faire, de maintenir le statu quo, et de « voir ce qui se passe ».

C’est renoncer au contrôle de leur situation. Il s’agit d’espérer le meilleur plutôt que d’élaborer des stratégies et de planifier pour donner au « meilleur » une meilleure chance de se produire.

Mais décider peut s’avérer difficile, surtout lorsque vous prenez des décisions importantes dans votre vie, votre carrière ou vos affaires. Cela devient encore plus difficile lorsque, pour une raison quelconque, vous disposez d’un temps limité pour prendre la décision. La pression peut, parfois, être écrasante.

Mais des décisions doivent néanmoins être prises. La bonne nouvelle, c’est que VOUS pouvez le faire !

Bien qu’il puisse être difficile de prendre des décisions difficiles sous pression, le fait d’avoir une approche structurée et planifiée de la prise de décision permet d’obtenir de meilleurs résultats.

Voici un processus étape par étape que vous voudrez peut-être envisager d’utiliser lorsque vous êtes confronté à une décision sous pression.

#1 – Restez calme et centré

Prenez un moment pour faire une pause et respirer. Le stress peut obscurcir le jugement, donc vous recentrer vous aide à penser plus clairement.

Si le temps le permet, éloignez-vous de la pression immédiate pour prendre du recul. Même une pause de 30 minutes peut faire une grande différence.

#2 – Clarifiez l’objectif

Identifiez le résultat que vous souhaitez obtenir. Si vous n’avez pas de résultat identifiable, revenez en arrière et déterminez où vous voulez aller, avant de choisir un chemin pour y arriver.

Posez-vous les questions suivantes : Quel est l’objectif ultime ? Quel problème est-ce que je résous ?

#3 – Priorisez les facteurs clés

Concentrez-vous sur ce qui compte le plus dans la décision. Les grands décideurs savent que si les détails comptent, et tous les détails ne sont pas égaux.

Tenez compte de facteurs tels que la sensibilité au temps, les risques, les impacts à long terme et l’alignement avec vos valeurs ou vos objectifs.

#4 – Recueillez les informations essentielles

Recherchez les informations les plus essentielles disponibles dans les contraintes de temps.

Évitez la paralysie de l’analyse en vous concentrant sur ce qui est nécessaire, pas sur chaque détail.

#5 – Pesez les options

Énumérez les choix possibles et leurs résultats potentiels.

Utilisez une liste des avantages et des inconvénients ou un système de classement simple pour évaluer chaque option objectivement.

#6 – Faites confiance à votre instinct et à votre expérience

Sous pression, vous n’aurez peut-être pas le temps de réfléchir longtemps. Faites confiance à votre instinct, surtout si vous avez déjà été confronté à des situations similaires.

Tirez parti des expériences et des leçons passées pour guider vos décisions.

#7 – Envisagez le pire des scénarios

Posez-vous les questions suivantes : Quel est le pire qui puisse arriver ? Puis-je vivre avec ?

Si les conséquences sont gérables, cela peut réduire l’anxiété de faire le mauvais choix. N’oubliez pas qu’il est souvent plus facile de « réparer » une mauvaise décision que de corriger une absence de décision. Alors, décidez !

#8 – Demandez des commentaires si possible

Si le temps le permet, consultez une personne de confiance pour un deuxième avis. Elle pourrait offrir une perspective que vous n’avez pas envisagée.

Dans les moments de forte pression, une discussion rapide peut apporter de la clarté.

#9 – Prenez la décision et engagez-vous fermement

Une fois que vous avez pesé vos options, faites un choix et engagez-vous à le mener à bien. Si vous n’agissez pas sur la décision, alors selon toute vraisemblance, vous n’avez pas réellement pris de décision.

L’indécision fait perdre du temps et crée davantage de stress. Ayez confiance que vous avez fait de votre mieux avec les informations disponibles.

#10 – Évaluez et ajustez si nécessaire

Après la décision, évaluez son impact et soyez prêt à faire des ajustements si nécessaire.

Apprenez de l’expérience pour améliorer votre processus de prise de décision à l’avenir.

Conseils sur l’état d’esprit pour prendre des décisions sous pression.

Embrassez l’imperfection : Aucune décision n’est parfaite. Concentrez-vous sur la prise de la meilleure décision compte tenu des circonstances. N’oubliez pas que parfois vous prenez les bonnes décisions et parfois vous devrez prendre la décision de la bonne manière.

Restez positif : La confiance en votre capacité à relever les défis renforce la résilience dans les situations difficiles.

Concentrez-vous sur l’action : Évitez de trop réfléchir et passez rapidement à l’action une fois la décision prise.

Votre vie est faite de choix et de décisions. Si vous ne prenez pas de décisions concernant VOTRE vie, parfois des décisions importantes et sous pression, alors quelqu’un d’autre les prendra pour vous. Ce n’est pas la façon de vivre la meilleure vie possible.

Alors décidez aujourd’hui que vous serez celui qui prendra VOS décisions de vie, peu importe à quel point elles peuvent être difficiles.

Le poids de l’indécision

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Faites vous davantage confiance !

The Weight of Indecision par Lopamudra Misra

Pendant des jours (peut-être des semaines), j’ai porté le poids de l’indécision. La poussée et la traction constantes : Et si ce n’était pas la bonne décision ? Et si je le regrette ? Ceci m’a bloqué.

La voix du jugement murmurait : Que vont penser les gens ?
La voix de la peur m’avertissait : Et si tu échoues ?
La voix du cynisme se moquait : Cela ne marchera pas.

Et donc, j’ai attendu. Et trop réfléchi. Et tout remis en question.

Jusqu’à ce qu’un jour cette semaine, je… …décide. J’ai fait un pas en avant. Et juste là, je me suis senti plus légère. Parce que le vrai fardeau n’était pas la décision elle-même, c’était les tergiversations sans fin, la peur de manquer quelque chose, l’analyse excessive.

Si vous êtes coincé au bord de l’abime, en réfléchissant trop à votre prochain mouvement, voici ce que j’ai appris : La peur ne disparaît pas, mais l’action la rend plus silencieuse.

Faites-vous confiance. Faites le saut.

Au moment où vous le ferez, vous vous demanderez pourquoi vous ne l’avez pas fait plus tôt.

Le product backlog ou arriéré de produit n’est pas une liste linéaire !

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« Tout est une question d’arriéré de produit (Product Backlog). Le Product Owner doit le gérer. Donnez-lui la priorité. Remplissez-le de User Stories. »

Backlog is not a Linear List par Zuzi Sochova

https://agile-scrum.com/2025/03/30/backlog-is-not-a-linear-list/

Cela vous semble familier ? À certains stades de la transformation agile, il est typique de se concentrer sur la construction d’un arriéré ou backlog de produit. Et d’utiliser Jira pour cela. Vous trouverez de telles listes linéaires de tâches dans presque toutes les organisations au début de leur parcours agile. Et bien que le Product Backlog soit un outil très important car il apporte de la clarté et aligne les gens autour des mêmes objectifs business, c’est aussi l’un des outils les plus mal compris et les plus mal utilisés.

Cela part souvent par une bonne intention, le Product Owner demandant aux clients ce qu’ils veulent. Et ils réfléchissent à toutes les fonctionnalités possibles que vous pouvez imaginer, dans une bonne intention. Et le backlog/contenu ne cesse de croître alors que les attentes en matière de délais restent les mêmes. C’est le début très fréquent d’une grande déception avec Agile.

« Cela ne nous a pas aidés. Ce n’est pas plus rapide ! » disent les gens, et ils ont raison.

L’agilité n’est pas le moyen de fournir plus de fonctionnalités plus rapidement. Bien au contraire. C’est un moyen d’obtenir plus rapidement une valeur business plus élevée, et ce sont là deux choses différentes.

Donc, si vous voulez obtenir plus de valeur business, commencez par le backlog.

Mais cette fois-ci, vous ne demandez pas ce que vous voulez mettre en œuvre, mais plutôt les besoins et recherchez une fonctionnalité minimale à mettre en œuvre pour satisfaire ces besoins. 80 % de la valeur réside dans 20 % de la fonctionnalité et c’est exactement ce qu’un bon Product Backlog doit identifier. Les objets de plus grande valeur en premier, le reste plus tard ou jamais.

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Un bon Product Backlog est co-créé en collaboration avec le client, les parties prenantes et les membres de l’équipe. Ils doivent tous découvrir les besoins de l’entreprise. Ils doivent tous développer une empathie pour les clients. Dans la plupart des cas, le Product Backlog qu’ils créent ensemble n’est pas une liste linéaire qui s’adapterait à des outils traditionnels comme Jira ou Excel, mais très souvent, nous utilisons la technique du Story Mapping pour créer des cartes multidimensionnelles, ou la technique de cartographie d’impact pour créer une carte mentale, ou visualiser le produit sous forme d’arbre et élaguer les branches. Rien qui ressemblerait à une liste linéaire de choses à faire.

Toutes les techniques ont une chose en commun ; Elles se concentrent sur la valeur commerciale et les besoins du client. Elles ne décrivent pas la solution.

Le comment dans Scrum doit être découvert lors du Sprint en collaboration d’équipe. Alors :

Oubliez les exigences, arrêtez de demander à vos clients ce qu’ils veulent, et concentrez-vous plutôt sur la découverte de leurs besoins et visualisez ensemble la valeur dans votre Product Backlog.

Quand le comité décide…

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Les comités favorisent presque toujours le statu quo.

When the committee decides par Seth Godin

https://seths.blog/2023/12/when-the-committee-decides/

Quand les comités décident… Ils sont presque toujours conservateurs. Qu’il s’agisse d’un organisme gouvernemental, du groupe stratégique d’une grande entreprise ou du panel de membres d’un country club local, vous pouvez apprendre beaucoup en voyant ce qu’ils approuvent et quand ils bloquent.

Bien sûr, chacun d’entre vous en sait beaucoup sur votre proposition, le changement que vous cherchez à apporter et pourquoi c’est mieux. Il est facile de croire « si j’étais vous, je ferais ce choix évident et rationnel… » et argumenter en conséquence.

Mais ils ne sont pas vous. C’est le comité. Et le comité ne prend presque jamais ce que les externes pourraient dire être la « bonne » décision, au lieu de cela, ils choisissent ce qui est bon pour eux, à cet instant précis.

Et il s’agit généralement d’une combinaison de :

Latence. Une nouvelle idée n’est presque jamais adoptée tout de suite. Cela peut prendre des années. Il est plus facile d’attendre de voir qui sera là demain que de saisir ce qu’il y a ici aujourd’hui.

Urgence. La planification préalable est clairement la décision la plus intelligente, mais avec la peur, l’évitement des risques et les priorités concurrentes, c’est l’urgence qui est souvent mise à l’ordre du jour.

Affiliation. « Que diront nos pairs ? » est une force tacite mais puissante. Tout le monde, ou l’apparence de tout le monde, a un impact énorme.

Qu’est-ce que j’en retire personnellement ? (What’s in it for me ?). La vérité est que chaque personne qui décide commence par se soucier de ce qu’elle y gagne. Il peut s’agir d’un statut, d’une affiliation, d’un évitement de la peur ou d’un désir simple (ou complexe).

Compromis. C’est un comité, après tout. L’acceptation collective d’un petit bénéfice peut être considérée comme meilleure qu’un avantage plus grand qui divise.

Statut. Il y a les rôles de statut au sein du comité (qui a suggéré ceci, qui en bénéficiera le plus) et les rôles de statut que le comité voit au sein de l’organisation et entre les organisations. Monter en statut (ou ne pas baisser) est au premier plan de nombreuses décisions.

Une meilleure idée a peu de chance face à ces forces.

Relisez le billet sur le biais cognitif de statu quo.

Biais Cognitifs – (de) Statu quo

« Comment être un/e meilleure chef/fe de projet : l’art de conjuguer compétences techniques et humaines avec courage » par Patricia C. Brooks

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Dans un monde professionnel en constante évolution, la gestion de projets est devenue un métier beaucoup plus pertinent que jamais. Pour réussir dans ce rôle complexe, il ne suffit pas d’être organisé ou de maîtriser des outils informatiques.

Un bon chef de projet doit savoir allier deux types de compétences : Les compétences techniques (ou « hard skills ») et les compétences non techniques (ou « soft skills »). Mais ce qui constitue chaque genre de compétences ?

Les compétences techniques

Les compétences techniques sont la base opérationnelle et elles sont souvent celles qui viennent à l’esprit en premier quand on pense à la gestion de projet.  Quelques compétences techniques comprennent :

  • Maîtrise des outils de planification (Gantt, Trello, MS Project, etc.)
  • Compétences en gestion budgétaire
  • Analyse des risques
  • Méthodologies de gestion de projets (Agile, Scrum, Waterfall…)
  • Compétences en informatique ou techniques spécifiques au secteur

Ces aptitudes permettent au chef de projet de structurer, planifier, suivre et livrer un projet selon les objectifs fixés. En effet, elles sont essentielles ; cependant, elles ne suffisent pas toutes seules à garantir le succès.

Mais quoi d’autre est nécessaire pour être un/e meilleure responsable de projet ?

Les compétences non techniques

Souvent sous-estimées, les compétences non techniques jouent pourtant un rôle clé dans le pilotage d’un projet. Elles permettent de gérer les relations humaines, de motiver les équipes, de s’adapter aux changements, de naviguer dans les zones d’incertitude en gardant la tête froide. Ces compétences sont le ciment de la relation et de la résilience.

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Voici dix compétences non techniques cruciales pour un gestionnaire de projet qui sont le plus souvent évoquées.

  1. Communication : Savoir écouter, expliquer, convaincre.
  2. Empathie : Comprendre les émotions et les besoins des autres.
  3. Gestion des conflits : Régler les tensions de manière constructive.
  4. Leadership : Inspirer et guider les équipes.
  5. Gestion du stress : Rester calme et efficace sous pression.
  6. Pensée critique : Analyser les situations avec recul et objectivité.
  7. Adaptabilité : Faire face au changement sans perdre de vue les objectifs.
  8. Créativité et l’esprit ouvert : Trouver des solutions innovantes.
  9. Négociation : Parvenir à des accords bénéfiques.
  10. Collaboration : Aligner les talents pour concrétiser ensemble la vision du projet.
C’est une bonne liste de compétences générales, néanmoins il y en a une autre qui est aussi important que les autres : Le courage.

« Le courage est la plus grande des vertus, car sans courage, aucune autre vertu ne peut se maintenir. » Maya Angelou

Quand j’ai commencé ma carrière comme chargée de projet en 2001, je ne possédais pas beaucoup de compétences, ni techniques ni non techniques. Mais au fur et à mesure, avec chaque projet sur lequel j’ai travaillé, j’ai amélioré mes compétences. Ce qui m’a surprise, c’est que les compétences auxquelles je n’avais pas prêté attention, au début, sont devenues les plus importantes pour moi, non seulement dans la gestion de mes projets, mais aussi dans ma vie personnelle.

J’ai pu rester dans ce métier et m’épanouir parce que j’ai travaillé sur moi-même et trouvé la confiance d’honorer mes valeurs. Pour le faire il était crucial de s’appuyer sur mon courage. Ainsi, j’ai appris à lever la main et poser des questions, même quand je pensais qu’elles étaient stupides. J’ai trouvé le courage de remettre en question des décisions, même quand toute l’équipe était d’accord avec elles. J’ai même quitté un poste lorsque qu’un directeur m’a demandé de faire quelque chose qui allait à l’encontre de mes valeurs fondamentales. Toutes ces choses étaient difficiles et inconfortables à faire, mais à la fin du compte je peux encore me regarder dans le miroir et me sentir bien par rapport de moi-même.

Je partage cela pour souligner à quel point il est vital de développer son courage. Car au cœur des compétences non techniques se trouve cette qualité fondamentale, trop rarement citée, mais pourtant indispensable : Le courage.

Il ne s’agit pas ici d’héroïsme mais d’une attitude mentale : Oser faire face à l’inconfort, prendre position, et agir malgré la peur ou l’incertitude.

Pourquoi le courage est-il indispensable en gestion de projets ?

  1. Prendre des décisions impopulaires : Parfois, un chef de projet doit dire non à un client ou à sa direction pour protéger l’intégrité du projet.
  2. Affronter les conflits : Fuir les tensions affaiblit le projet ; les affronter avec fermeté et respect le renforce.
  3. Assumer ses erreurs : Reconnaître une mauvaise décision permet de la corriger rapidement et de conserver la confiance de l’équipe.
  4. Innover : Sortir des sentiers battus comporte toujours un risque d’échec. Il faut du courage pour l’accepter.
  5. S’opposer à la hiérarchie quand c’est nécessaire : Défendre une idée ou un membre de l’équipe face à une autorité demande du cran.

Comment développer son courage en tant que chef de projets ?

Le courage n’est pas un don inné, c’est une capacité que l’on cultive. Voici quelques pistes concrètes :

  1. Sortir régulièrement de sa zone de confort : Oser des initiatives, même petites, aide à s’habituer à l’incertitude.
  2. Travailler sa confiance en soi : Se connaître, reconnaître ses forces et ses limites.
  3. Demander du feedback sincère : Pour grandir, il faut apprendre à entendre la critique sans se braquer.
  4. S’entourer de modèles courageux : Mentors, coachs ou collègues inspirants peuvent être des sources d’énergie et de réflexion.
  5. Prendre du recul : En situation difficile, se poser, respirer et analyser calmement permet de mieux agir.

En conclusion, un/e bon/ne chef/fe de projet n’est pas simplement un expert en méthodes ou en outils.

C’est avant tout une personne capable de faire face aux défis humains, techniques et organisationnels avec lucidité, empathie… et courage. Ce dernier agit comme le socle invisible mais essentiel qui permet aux compétences non techniques de s’exprimer pleinement. Cultiver le courage, c’est ouvrir la porte à un leadership plus authentique, plus résilient, et plus humain.

Patricia C. Brooks

Patricia C. Brooks

Patricia C. Brooks est une Américaine qui a posé ses valises en France en 2018. Aujourd’hui, elle met tout son cœur et son expérience dans The Courage Catalyst, l’entreprise qu’elle a fondée pour accompagner celles et ceux qui rêvent de recommencer leur vie dans un nouveau pays. Forte de son parcours en gestion de projets, Patricia aide ses clients à gagner en confiance, à cultiver leur courage et à tracer un chemin clair pour vivre ce grand changement avec sérénité et détermination.

 

 

Devriez-vous réanimer ce projet voué à l’échec ?

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Avant de saisir le défibrillateur et de tenter de relancer un projet, déterminez si cette chose a même un pouls.

Should You Resurrect That Doomed Project?  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/should-you-resurrect-that-doomed-project/

Lorsque les gens perdent confiance en un projet, ils peuvent toujours trouver des choses plus excitantes à faire, comme réorganiser leurs rangements ou regarder la climatisation gonfler la coiffure de leur collègue.

#1 – Qui est à l’origine de cette demande de redémarrage ?

Et je ne parle pas de la personne qui vous a envoyé un e-mail. Je veux dire le vrai marionnettiste. Si ce sont les mêmes personnes qui l’ont laissé se faner auparavant, soyez sceptique. S’il s’agit de quelqu’un de nouveau, il se peut qu’il ait le muscle nécessaire pour le maintenir en vie cette fois-ci.

#2 – Quel est leur pouvoir ?

Peuvent-ils réellement affecter des ressources et obtenir des financements, ou ne sont-ils que des supporters optimistes ? De plus, est-ce qu’ils se présentent pour être le sponsor du projet ? Si ce n’est pas le cas, préparez-vous pour une autre manche du jeu « Faisons semblant que c’est important ».

#3 – Sont-ils là pour le long terme ?

Un sponsor doit avoir trois choses : l’engagement, la connaissance de ce que ce projet est censé faire et l’endurance nécessaire pour le mener à bien. S’ils sont simplement à la recherche d’une victoire rapide pour impressionner leur supérieur, vous risquez d’être aux prises avec un autre échec.

#4 – Le projet a-t-il encore un sens ?

Si l’analyse de rentabilité était faible la dernière fois, cela pourrait expliquer pourquoi tout le monde a quitté le navire. Vérifiez si ce projet est toujours pertinent. Sinon, il s’agit d’une suite de la franchise « Qui peut ignorer cela le plus longtemps ? ».

#5 – Quelle est la concurrence pour les ressources ?

Y a-t-il des projets plus importants et plus brillants qui pomperont votre personnel et votre budget au moment où les choses se compliqueront ? Si votre projet n’est pas une priorité maintenant, il ne sera pas non plus dans six mois, sauf peut-être comme une future mise en garde contre les « leçons apprises ».

Si, après ce rappel à la réalité, le projet semble pouvoir se tenir debout sur ses deux pieds, allez-y. Mais ne gardez pas vos résultats pour vous, partagez-les avec les acteurs clés et les membres de l’équipe. Si vous êtes sceptique, c’est probablement le cas pour eux aussi. Mieux vaut aborder ces doutes dès le départ que de regarder l’histoire se répéter.

Cet article fait partie de la série Bonnie’s Project Pointers newsletter et vous pouvez  vous y abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article en langue anglaise est publié.

Travailler avec des problèmes…

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Certains adore se focaliser sur les problèmes alors que d’autres les évitent à tout prix, quitte à se boucher les yeux. Quelles questions se poser avant d’agir (ou pas) ?

Working with problems by Seth Godin

https://seths.blog/2023/11/working-with-problems/

Ils sont partout où vous regardez. Voici quelques réflexions sur ceux qui ne disparaîtront pas :

Premièrement, s’agit-il d’un problème ou d’une situation ?

Les problèmes, par définition, ont des solutions. Vous n’aimez peut-être pas le coût de la solution, les compromis qu’elle entraîne, ou le temps et les efforts qu’elle nécessite, mais les problèmes ont des solutions.

D’un autre côté, les situations n’en ont pas. Les situations sont simplement des choses avec lesquelles vous devez vivre.

Une fois que vous réalisez qu’un problème que vous avez n’est pas du tout un problème, mais en fait une situation, il est plus facile de faire de votre mieux pour aller de l’avant et la dépasser. Vous concentrer sur une situation est généralement une source de stress, et pas une voie à suivre.

Deuxièmement, quelqu’un d’autre a-t-il déjà résolu un problème comme le vôtre de manière utile ?

Si ce n’est pas le cas, il se peut qu’il s’agisse d’une situation. Voir la première question.

Troisièmement, si le problème existe depuis un certain temps, ce n’est peut-être pas un problème facile.

Ceux-ci ont tendance à être résolus immédiatement. C’est probablement un problème qui implique plus d’efforts ou de compromis que vous ne l’espériez. Redéfinir vos attentes quant à ce qu’il pourrait falloir résoudre vous donne la possibilité de la recalibrer en tant que situation avec laquelle vous êtes prêts à vivre, simplement parce que le coût de la solution est trop élevé.

Et finalement, certains problèmes s’améliorent si vous êtes prêts à en parler.

Certaines situations, en revanche, s’aggravent lorsque vous concentrez votre énergie et votre communauté sur elles.

Si une chose semble être cassée dans votre projet, commencez par vous demander si cela mérite vraiment d’être résolu.

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Presque tous les problèmes peuvent être résolus si vous y mettez les moyens. Mais vos moyens restent limités !

Nos téléphones reçoivent bien la 4G au bureau mais plus la 5G. Il y a clairement un problème. Une chose peut ne pas fonctionner ou être clairement cassée, mais ce n’est pas non plus nécessairement un problème (la 4G suffit pour nos usages pros). Ce n’est certainement pas un problème qui mérite l’attention de quiconque alors qu’il y a tant d’autres problèmes à résoudre.

Presque tous les problèmes peuvent être résolus si vous y mettez les moyens. Mais tous ne valent peut-être pas la peine de vous mobiliser et d’y accorder vos efforts.

Il est important de laisser certains problèmes tranquilles, car cela vous permet de travailler sur des choses que d’autres pensent ne pas être des problèmes mais qui valent en réalité vraiment la peine d’être adressées.

Comment pouvez-vous devenir plus persuasif dans vos communications ?

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La communication est ce qui se produit quand vous amenez une autre personne à voir ce que vous voyez. La persuasion est ce qui se produit quand vous amenez une autre personne à croire ce que vous croyez. Roy H. Williams

Becoming a More Persuasive Communicator par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/01/12/becoming-a-more-persuasive-communicator/

Il y a un fait fondamental que les gens qui aiment vraiment argumenter ne parviennent pas à saisir. Ce fait est qu’une personne convaincue contre sa volonté est toujours du même avis qu’auparavant.

C’est pourquoi il est presque impossible de vraiment « gagner » un argument. Les gens peuvent abandonner le combat vous donnant leur accord, ou peut-être tenter d’arrêter la dispute en acceptant simplement de ne pas être d’accord. Mais il est très probable que le « gagnant » de l’argument n’a rien fait pour changer réellement la pensée des « perdants ».

La seule façon de changer l’opinion d’une autre personne est la persuasion. Cette personne doit croire pleinement ce que vous dites si elle veut remplacer sa pensée par la vôtre. Mais comme toutes les choses qui valent la peine d’être faites, persuader les autres de penser comme vous est plus facile à dire qu’à faire.

Pour devenir un communicateur plus persuasif, il faut maîtriser des techniques qui vous aident à influencer efficacement les autres tout en instaurant la confiance et le respect.

Voici quelques idées pour vous aider à améliorer vos compétences en communication persuasive.

#1 – Comprenez votre public

Connaissez leurs besoins : Comprenez les valeurs, les préoccupations et les priorités de la personne ou du groupe à qui vous vous adressez.

Faites preuve d’empathie : mettez-vous à leur place pour vous connecter émotionnellement et faire preuve d’une véritable compréhension.

#2 – Renforcez votre crédibilité

Démontrez votre expertise : Montrez que vous êtes bien informé et crédible sur le sujet.

Soyez digne de confiance : Soyez honnête, cohérent et juste dans votre communication. N’exagérez pas.

Utilisez un langage corporel confiant : Maintenez un contact visuel, tenez-vous droit et évitez de vous agiter.

#3 – Faites appel aux émotions

Racontez des histoires : Utilisez des anecdotes et des histoires qui évoquent des émotions et rendent votre message mémorable.

Faites preuve d’enthousiasme : laissez transparaître votre passion pour le sujet.

Utilisez des images et des métaphores : Brossez des images vivantes avec des mots pour créer un lien émotionnel.

#4 – Utilisez la logique et la raison

Présentez des arguments clairs : Structurez vos points de vue de manière logique et utilisez des données ou des preuves pour étayer vos affirmations.

Anticipez les objections : Traitez les contre-arguments potentiels de manière proactive.

Soyez précis : Utilisez des détails précis plutôt que de vagues généralisations.

#5 – Maîtrisez l’art de l’écoute

Écoutez activement : Montrez un véritable intérêt pour le point de vue des autres en hochant la tête, en posant des questions de clarification et en résumant leurs retours.

Faites une pause de réflexion : Donnez aux gens le temps de traiter votre message et d’y répondre de manière réfléchie.

#6 – Adaptez votre style de communication

Adaptez-vous à leur ton : Ajustez votre langage, votre ton et votre rythme pour vous aligner sur les préférences du public.

Choisissez le bon support : Demandez-vous si le face à face, l’e-mail ou une présentation est le plus approprié pour votre message.

Simplifiez les idées complexes : Rendez votre message accessible et facile à comprendre.

#7 – Pratiquez la communication non verbale

Soyez conscient de votre langage corporel : Alignez vos gestes, vos expressions faciales et votre posture avec vos mots.

Utilisez le ton de votre voix : Utilisez des variations de tonalité, de vitesse et de volume pour mettre l’accent sur les points clés.

Maintenez un contact visuel : Maintenez un équilibre pour montrer votre confiance et établir une relation.

#8 – Appelez à l’action

Soyez clair et direct : Décrivez clairement l’action que vous souhaitez que votre public entreprenne.

Mettez en évidence les bénéfices : Expliquez en quoi le fait de suivre votre suggestion leur est bénéfique.

Utilisez l’urgence : Encouragez une action rapide pour des raisons urgentes.

#9 – Pratiquez, revoyez et améliorez-vous

Demandez des commentaires : Demandez à des pairs ou à des mentors de confiance des commentaires constructifs sur votre style de communication.

Enregistrez-vous : Pratiquez vos prises de parole ou présentations et examinez-les en détail pour identifier les domaines à améliorer.

Apprenez des autres : Étudiez les communicateurs compétents et intégrez leurs techniques.

Que vous vous adressiez à une seule personne ou à un grand groupe, en combinant empathie, crédibilité, arguments logiques et attrait émotionnel, vous pouvez devenir un communicateur plus persuasif.

Vous n’aurez pas à argumenter pour gagner les gens à votre façon de penser.

Vous n’aurez pas à perdre leur respect et leur confiance.

En fait, c’est tout le contraire : Une communication persuasive renforcera la confiance et le respect. Et vous n’aurez pas à vous demander si les personnes à qui vous parlez sont toujours du même avis qu’auparavant.

Choisir un travail significatif est un vote, votre vote !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Lorsque vous optez pour un travail significatif, vous faites le choix de donner votre meilleur.

Significant work is a vote de Seth Godin

https://seths.blog/2023/08/significant-work-is-a-vote/

Lorsque vous vous présentez pour apporter de l’humanité au travail, vous faites un choix.

Cela implique des risques, des efforts et un travail émotionnel. Vous êtes ici pour faire changer les choses, et vous donnez quelque chose pour que cela se produise.

C’est donc un vote.

Un vote pour le client que vous cherchez à servir.

Un vote pour le dirigeant et les propriétaires de l’institution où vous travaillez.

Un vote pour vos collègues.

S’ils ne l’ont pas mérité, si vous ne pouvez pas leur faire confiance, les soutenir et les encourager, vous devriez aller le faire ailleurs. Ne vous portez pas volontaire pour travailler pour un partenaire qui ne travaillera pas pour vous.

Votre travail le meilleur est rare. Vous ne devriez pas le gaspiller avec des imbéciles, des arnaqueurs égoïstes ou ceux qui ne l’apprécient pas.

Que faire face à l’argument des faibles enjeux ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Ne vous laissez pas distraire de ce qui est difficile et réellement important.

The low-stakes argument de Seth Godin

https://seths.blog/2023/08/the-low-stakes-argument/

Il est tentant et amusant d’argumenter à propos d’un logo. Sur la façon dont le papier toilette est suspendu. Sur la façon d’optimiser le chargement du coffre de la voiture.

Ce genre d’arguments fonctionne précisément parce qu’ils n’ont pas d’importance. Aucune importance.

Et ils nous distraient du travail incroyablement difficile comme de débattre des choses qui comptent vraiment. Sur lesquelles nous pouvons agir. Et qui sont plus faciles à ignorer.

Il n’y a jamais assez de temps…

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Trop souvent, nous décidons de ne pas faire quelque chose parce que nous pensons ne pas avoir assez de temps. Mais, si cette chose est importante, quand aurez-vous assez de temps pour la faire ?

There is Not Enough Time par Leo Babauta

https://zenhabits.net/not-enough-time/

Parfois, nous décidons de ne pas faire quelque chose parce que nous avons l’impression ne pas avoir assez de temps pour faire la tâche. Il me faudra 2 heures pour travailler sur cette tâche, et je n’ai que 20 minutes, alors pourquoi commencer ?

Nous faisons ce genre de choses plus souvent que nous ne le réalisons. Il n’y a pas assez de temps pour terminer cela, alors pourquoi débuter ? Je ne sais pas si je le terminerai un jour, alors pourquoi m’embêter ?

Ce sentiment de vacuité est l’un de nos plus grands obstacles.

Cela semble inutile, alors pourquoi essayer ? Pourquoi même commencer ?

Cela assimile la valeur de l’essai au résultat de l’activité. Cela signifie que cela n’a de valeur que si nous terminons, si nous réussissons. Cela diminue la valeur de nos efforts, car cela signifie qu’essayer n’en vaut la peine que si nous obtenons le résultat que nous voulons.

Et s’il y avait de la valeur à essayer, quel que soit le résultat ?

Et si le fait de s’investir dans quelque chose avait de la valeur parce qu’il nous fait grandir, parce que nous apprenons ou parce que l’activité elle-même vaut la peine d’être savourée ?

Que se passe-t-il si nous commençons une tâche, que nous ne la faisons que pendant 20 minutes et que nous la laissons inachevée, et que ce n’est pas grave ? Peut-être que le fait de le commencer fera avancer le sujet de manière significative. Peut-être pas, peut-être que le simple fait de commencer est une bonne pratique en soi, parce qu’alors nous nous forçons à surmonter notre résistance initiale.

Apprenez à remarquer cette pensée quand elle se manifeste : « Ce n’est pas la peine de commencer, ça ne vaut pas la peine d’essayer, à quoi bon ? »

Puis trouvez le sens profond pour vous-même, et surmontez ce biais d’inutilité.

Qu’est-ce qui compte vraiment dans votre projet aujourd’hui ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

En tant que manager de projet, vous avez de nombreuses préoccupations et choses à faire, mais il est très important de toujours garder à l’esprit ce qui compte vraiment en ce moment pour réussir votre projet.

What Matters Today par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2024/11/04/what-matters-today/

Le leadership n’est que fadaises lorsque vous négligez ce qui compte. L’effervescence dans vos activités vous fait manquer ce qui compte aujourd’hui.

7 choses qui n’ont pas beaucoup d’importance

  1. Rester assis derrière un bureau.
  2. Présenter des excuses.
  3. Répondre à l’e-mail dès qu’il arrive.
  4. Contrôler les gens.
  5. Faire semblant d’être parfait.
  6. Parler sans agir.
  7. Se souvenir des offenses.

Il est important d’établir des liens avec les gens.

Le leadership, c’est l’influence. L’influence nécessite une connexion. L’influence grandit lorsque les relations se renforcent.

La connexion exige de l’humilité. Un leadership isolé est un leadership arrogant.

Les leaders isolés utilisent le secret et la distance pour créer l’illusion d’un statut. Les leaders connectés suscitent le respect. Le respect élimine la nécessité d’un poste élevé et d’un titre.

11 façons de faire ce qui compte aujourd’hui.

  1. Pratiquez le “MBWA” (Management by wandering around). Managez en vous promenant.
  2. Considérez les interruptions comme des opportunités. Demandez : « Que suggérez-vous ? »
  3. Mettez en évidence le pourquoi. Expliquez la raison pour laquelle vous adressez certains problèmes. L’objectif commun renforce les relations.
  4. Demandez des commentaires sur les comportements rebutants. Réfléchissez à la manière dont :
    • Vous parlez : le ton, le contenu, l’intention.
    • Vous écoutez.
  5. Ce que ressentent les gens lorsque vous quittez la pièce ou les appelez.
  6. Rejetez le leadership « je-sais-tout ». Recherchez constamment les retours et le point de vue des autres.
  7. Compensez les faiblesses. Tous ceux qui ont tout compris cachent quelque chose.
  8. Partagez l’information abondamment parce que les secrets bloquent la connexion et suggèrent des inégalités.
  9. Aidez les autres à se connecter. Demandez leur : « Qui pourrait être utile », et non « Qu’est-ce qui pourrait être utile ? »
  10. Partagez des histoires.
  11. Soyez transparent sur vos faiblesses et vos échecs. Ne vous plaignez pas. Une façon saine de révéler l’échec est de dire : « Une chose que j’ai apprise… »

3 façons de trouver le temps de se connecter.

Il n’y a que trois façons de trouver plus de temps.

  1. Éliminez. Faites moins de ce qui compte moins.
  2. Accélérez. Améliorez-vous dans ce qui compte le plus, la connexion, par exemple.
  3. Déléguez. Demandez à quelqu’un d’autre de faire certaines choses.

Quelle est selon vous la chose qu’un leader peut faire aujourd’hui pour se connecter avec les personnes ?

Prenez de bonnes notes et minutes de réunions car ce sont elles qui font l’histoire !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Les faits ne prennent toute leur signification que lorsqu’ils sont bien articulés dans une histoire.

Prendre note des faits est important car les faits sont importants. Cependant les faits seuls ne permettent pas d’apprendre. Ce sont les histoires qui permettent de comprendre, de mémoriser et donc d’apprendre.

Une histoire peut changer notre compréhension des faits et du monde.

Les meilleurs professeurs que j’ai eu la chance d’avoir étaient des conteurs, ils et elles racontaient une histoire qui me parlait. Elle me permettait de mémoriser les faits en comprenant leur signification et leur logique.

Aussi, vos notes et minutes de réunions de projet ne doivent pas être une liste de faits et de « bullet points » (liste à puces).

Votre compte rendu est un outil pour raconter une histoire et permettre aux participants comme aux autres lecteurs de s’approprier les faits, leur cohérence et leur évolution. Elles permettent de comprendre les risques rencontrés et les décisions prises, avec la logique qui a amené à ces décisions et les rôles des protagonistes dans cette histoire (sponsor, participants, acteurs, bénéficiaires).

Lorsque vous relisez vos notes, elles doivent vous rappeler une histoire que vous comprenez déjà et que vous transmettez à d’autres à travers votre compte rendu.

Et voici d’autres idée pour vous améliorer dans ce domaine critique pour tous les managers de projets.

Si « non » n’est pas une option…

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

If “no” is not an option… par Seth Godin

https://seths.blog/2023/08/if-no-is-not-an-option/

Alors, « oui » ne l’est pas non plus.

L’engagement nécessite un choix.

Votre compromis est-il raisonnable ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Négocier des compromis raisonnables avec les parties prenantes est une évidence dans la vie d’un manager de projet. Mais qu’est-ce qui constitue un compromis « raisonnable » ?

Is Your Compromise Reasonable? par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/is-your-compromise-reasonable/

Voici les éléments à prendre en compte pour déterminer si un compromis est raisonnable.

De multiples solutions ont été explorées.

Ne laissez pas la discussion s’arrêter lorsqu’une première solution est identifiée. Les meilleures discussions de compromis explorent des alternatives pour s’assurer que tout le monde comprend parfaitement les implications à court et à long terme de la solution. Assurez-vous que l’équipe envisage autant de solutions pratiques que possible. Remarque : Une exception à cette suggestion est quand un projet confronté à des contraintes de temps. Dans ce cas, il peut être préférable d’aller de l’avant avec la première solution acceptable.

Tout le monde peut identifier les bénéfices.

Idéalement, le compromis est un scénario « gagnant-gagnant », où toutes les parties s’en vont en pensant qu’elles ont obtenu ce qu’elles voulaient de la négociation. Ce n’est pas toujours possible. Cependant, si toutes les parties constatent qu’elles tirent un certain bénéfice des pourparlers, le compromis peut être raisonnable, en supposant que plusieurs solutions ont été explorées.

Personne ne « doit quoi que ce soit » lorsque la négociation est terminée.

Demandez à tout le monde s’ils sont satisfaits de la solution et s’ils ne pensent pas que quelqu’un doive renoncer à quelque chose à l’avenir. Si tout le monde a l’impression d’avoir été traité équitablement, il est probable qu’un compromis raisonnable ait été trouvé. Si les règles du jeu semblent inégales après un compromis, les discussions futures seront difficiles et, dans le pire des cas, les relations à long terme peuvent être endommagées.

La solution répond à l’objectif du projet.

Les solutions de compromis ne sont pas raisonnables (ni même des solutions) si elles modifient l’objectif du projet ou réduisent les bénéfices business. Une solution de compromis aboutissant à un ordre de modification peut être logique. Mais les vraies solutions doivent soutenir les résultats pour lesquels le projet a été lancé.

Tous les intervenants de haut niveau approuvent tout précédent établi par la solution.

Les solutions de compromis peuvent entraîner un changement dans la méthodologie du projet ou l’approche de gestion des risques. Ces solutions susceptibles de créer un précédent doivent être examinées par un large éventail de dirigeants. Cet examen permet de s’assurer que le précédent créé est acceptable pour les projets futurs et qu’il est évalué en fonction des objectifs stratégiques et culturels de l’organisation.

Essayez de créer une liste de contrôle des considérations pour déterminer si un compromis dans un projet est raisonnable. Pour chaque point de la liste, décrivez les actions que vous pouvez entreprendre pour évaluer ces considérations.

Si vous souhaitez commencer quelques étapes plus tôt dans ce processus, la bibliothèque LinkedIn Learning propose de nombreux cours sur la négociation. Découvrez les compétences de négociation de Chris Croft ou la négociation stratégique de Mike Figliuolo.

Pointeurs vers de précédents billets sur les décisions collaboratives et compromis.

Comment pouvez-vous utiliser l’effet cumulatif pour obtenir ce que vous voulez ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Pour améliorer quelque chose, choisissez un objectif spécifique. Pour voir l’effet cumulatif, rassemblez des données pertinentes.

How Can You Use the Compounding Effect to Achieve What You Want? par Johanna Rothman

https://createadaptablelife.com/2023/07/how-can-you-use-the-compounding-effect-to-achieve-what-you-want.html

Si vous êtes comme moi, vous avez beaucoup d’objectifs d’amélioration. J’ai des objectifs personnels, professionnels et de nettoyage de bureau. (Comme mon bureau semble être un désordre perpétuel, je considère cela comme un objectif distinct et très subsidiaire.) J’utilise souvent l’effet cumulatif pour réaliser ces améliorations.

L’effet cumulatif fonctionne très bien pour l’argent. Mettez de l’argent sur un compte avec un certain rendement, n’y touchez pas et regardez-le fructifier. Au fil du temps, votre argent doublera, puis doublera à nouveau, en fonction de votre taux de rendement.

Mais l’amélioration basée sur l’humain est différente. Nous pouvons toujours utiliser l’effet cumulatif, mais nous devons agir, ne pas laisser nos bonnes intentions toutes seules. L’amélioration exige l’action.

Même si nous agissons la plupart du temps, il arrive que nous arrêtions notre amélioration. Par exemple, je mets souvent en pause mes diverses améliorations pendant les vacances.

Parfois, nous décidons que nous ne voulons plus travailler sur une amélioration particulière. Nous arrêtons les actions pour cet effet cumulatif. Si vous êtes comme moi, vous pourriez décider d’améliorer autre chose.

Mais même si nous continuons à pratiquer avec intention, parfois, nous atteignons un plateau. J’ai récemment atteint un plateau avec mon écriture. Mais c’est parce que j’ai remarqué quand l’effet cumulatif s’est arrêté.

Les données nous aident à remarquer les effets cumulatifs

Je vis selon l’idée de mesurer à la fois ce que je veux et ce que je ne veux pas. (Oui, j’ai écrit cela dans plusieurs de mes livres !) Je ne suis pas sûre d’être la « reine » des feuilles de calcul, mais j’en ai beaucoup.

J’ai une feuille de calcul personnelle pour suivre mon sommeil et mon poids. Bien que ma taille ne change pas, mon poids est susceptible de changer, surtout en vacances. C’est pourquoi j’ai soupiré en montant sur la balance ce matin, de retour de vacances. Je me doutais que je verrais les effets cumulatifs des desserts en vacances, et je l’ai constaté. J’ai maintenant l’information dont j’ai besoin pour ajuster mes habitudes alimentaires.

Mais j’utilise aussi les effets cumulatifs à des fins professionnelles. Pour l’écriture, j’utilise une feuille de calcul avec des données hebdomadaires, mensuelles et annuelles pour voir où j’en suis pour chaque type d’écriture. J’ai remarqué que mes écrits de fiction étaient plus bas au cours des deux derniers mois qu’au cours des mois précédents. J’avais les données dont j’avais besoin pour réfléchir à ce qui pourrait causer ces changements.

Bien que vous n’appréciiez peut-être pas les feuilles de calcul comme moi, nous avons tous besoin de données objectives. L’intuition est insuffisante si vous voulez utiliser l’effet cumulatif, surtout si vous voulez sortir d’un plateau. En effet, les données vous aident à choisir vos prochaines actions.

Choisissez des actions basées sur les données.

Dans le passé, j’utilisais de la musique classique sans paroles pour accompagner mes timebox d’écriture. Ma préférée est Bach Cello Suites de Yo-Yo Ma.

Mais même avec la musique de Ma, mon écriture de fiction était plus lente que prévu. Une partie de ma lenteur est due au fait que j’expérimente avec des genres que je ne lis pas. Cela signifie que je ne connais pas encore les stéréotypes et qu’il me faut un certain temps pour écrire une bonne histoire. Et une partie de ma lenteur est que mes muscles d’écriture de fiction sont (encore) plus faibles que mes muscles d’écriture de non-fiction. J’ai utilisé l’effet cumulatif sur mes écrits non-fiction pendant des décennies de plus que sur ceux de fiction.

J’ai donc changé de mon Bach bien-aimé. Je raccourcis également mes plages horaires d’écriture pour rester concentrée. Cependant, je ne lis pas encore ces genres de livres, parce que j’ai encore trop de livres que je veux lire. Qu’est-ce que cela fera à mon effet cumulatif ? J’aurai besoin de quelques semaines de plus pour voir ce qui fonctionne.

Commencez par les données, créez des expériences (actions) et réévaluez.

Pour améliorer quelque chose, choisissez un objectif spécifique. Pour voir l’effet cumulatif, rassemblez des données pertinentes. Ensuite, si vous remarquez que vous ne vous améliorez plus, envisagez de petites expériences, des actions, et voyez ce qu’il se passe avec vos données.

Vous pouvez toujours choisir ce que vous voulez expérimenter et pendant combien de temps. Mais j’essaie d’utiliser l’effet cumulatif, surtout si je suis bloquée sur un plateau. Cela m’aide à atteindre mes objectifs d’amélioration et à dépasser ce plateau. Vous pourriez découvrir la même chose.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Seriez-vous cannibale sans le savoir ?

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Sommes-nous toutes et tous des cannibales ?

Are we cannibals? par Seth Godin

https://seths.blog/2023/07/we-are-cannibals/

Une partie du challenge à passer du temps avec des cannibales est qu’il est très difficile de bénéficier d’une bonne nuit de sommeil.

Les mathématiques pour trouver un groupe de personnes qui se soucie de la communauté est assez convaincant. Bien que les choix égoïstes individuels puissent sembler productifs sur le moment, s’ils sapent la santé de la communauté, ils sont finalement contre-productifs.

La culture est l’antidote. La façon dont les choses se passent ici. L’accent mis sur une connexion à plus long terme, avec des bénéfices mutuels.

Alors que notre monde est devenu plus encombré et plus connecté, il est plus facile que jamais de marcher sur les pieds de quelqu’un. La culture nous donne la possibilité de créer les conditions pour que les gens adoptent une vision à plus long terme. Et dorment mieux aussi.

Tout le monde est en aval de quelqu’un d’autre.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Dans vos projets, posez toujours la question de la valeur avant celle du budget.

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De nombreux directeurs et managers demandent souvent en premier combien coûtera un projet et combien de temps l’équipe prendra pour le réaliser. Répondez d’abord par la question sur la valeur attendue.

Combien coûtera le projet est important mais ce n’est pas la question la plus utile, car personne ne peut réellement le savoir au tout début du projet.

Par la suite, même après avoir bien avancé dans le projet, peu d’entre nous peuvent le dire précisément. Et à la fin, vous aurez déjà dépensé l’argent et pris le temps nécessaire.

Le cas d’affaire (Business case) du projet doit détailler les bénéfices attendus.

Voici des questions plus utiles sur la valeur.

Avant de commencer

  • Quelle est la valeur de ce projet ?
  • Devrions-nous le faire ou pas du tout ? Demandez ce que la valeur signifie pour ce projet : Revenus, réduction de coûts, satisfaction client, part de marché, innovation, image de l’entreprise, durabilité…
  • Quel est le coût ou le manque à gagner de ne pas avoir ce projet complété ?

Pendant le projet

  • Est-ce que ce projet a encore de la valeur ? Question à poser régulièrement et qui permettra de poser les suivantes.
    • Est-il temps de s’arrêter ?
    • Le futur rapport nouvelle fonctionnalité sur coût et temps additionnels justifie-t-il de continuer ?

Quand vous connaissez la valeur du projet.

Lorsque vous savez ce que la valeur signifie pour vous et pour vos commanditaires, mesurez le temps de création de cette valeur, le temps nécessaire à l’équipe, les moyens nécessaires et donc l’estimation de coût.

Pendant le projet, puis à la fin, mesurez la valeur acquise par rapport à celle attendue. (Et n’oubliez pas que, parfois, la valeur ne s’obtient qu’après de nombreux mois d’utilisation des livrables du projet).