« Vaut-il mieux mettre tous vos œufs dans le même panier et bien le surveiller ou plutôt répartir vos œufs en plusieurs endroits ? » La question se doit d’être posée si vous êtes l’une ou l’un des décideurs sur la composition de votre portefeuille de projets (PPM).
Une émission peut faire l’année de Netflix. Une action peut faire les chiffres pour un investisseur. Un joueur peut conduire une équipe à la victoire.
La clé est : « Je ne suis pas sûr duquel ce sera, mais ce sera l’un d’entre eux. »
Le défi de tomber amoureux du potentiel d’un seul œuf est que nous finissons souvent par composer tout le panier de la même manière. Ce n’est plus un portefeuille, c’est un pari encore et encore.
Les meilleurs portfolios ont des éléments dont vous êtes presque sûr qu’ils sont faux. Ils finissent souvent par avoir raison.
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10 soft skills à développer en tant que chef de projet
La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.
Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.
Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.
Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.
Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.
Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.
1 ) Résolution de problèmes complexes
Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.
L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.
Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.
Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.
En tant que chef de projet, vous allez ainsi :
Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.
2 ) Esprit critique
L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.
C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.
Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.
Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.
Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.
C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.
Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.
3 ) Intelligence émotionnelle
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.
Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.
Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.
Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.
On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.
Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.
4 ) Excellence du service
Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.
Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.
Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.
L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.
Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.
Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.
Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.
Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.
C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.
5 ) Prise de décision
Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.
Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.
Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.
Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.
Mais parfois, ce n’est pas si évident.
Dans ce cas, vous devez :
Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré
Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.
6 ) Adaptabilité
Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.
Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.
Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.
Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.
Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.
Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !
Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.
Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.
On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.
7 ) Gestion des conflits
Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.
Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.
D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.
Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.
Résoudre des conflits commence toujours par :
Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.
8 ) Autonomie
Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.
Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.
Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.
Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.
Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.
9 ) Organisation
Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.
Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :
Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !
La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.
10 ) Négociation
Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.
L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.
Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :
Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.
Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.
Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.
Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Thibault Baheux
Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.
Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.
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Les contrôles de projet sont-ils simplement une partie supplémentaire de la fonction PMO ou s’agit-il d’une fonction complètement distincte ? Et est-ce vraiment important ?
Les similitudes et les différences entre les contrôles de projet et le PMO doivent être clairement comprises afin de tirer parti des domaines de collaboration et d’éviter les chevauchements et les dédoublements de services.
Le huitième rapport Inside PMO a cherché à comprendre l’évolution de la relation entre la fonction de contrôle de projet et le PMO, aujourd’hui et demain !
Voici quelques-unes des idées que vous découvrirez plus en détail dans ce document.
Les contrôles de projet visent principalement les niveaux projet et programme, le PMO les étend au portefeuille et à l’entreprise.
Les capacités des contrôles de projet, telles que la planification, l’ordonnancement, les coûts et les risques, peuvent être réalisées par le PMO sans nécessairement de fonction ni ressources spécialisées spécifiques au niveau projet (en fonction de sa taille).
Le PMO définit les contrôles à utiliser sur les projets et les spécialistes des contrôles de projet suivent ces contrôles. Le projet ne peut pas à la fois définir les contrôles et les assurer.
La fonction de contrôle du projet et le PMO seront impactés par l’essor des technologies d’IA (fournisseurs de données dans le contrôle de projet).
Le PMO, tout en fournissant des services liés aux données et aux rapports (provenant également de l’IA), permet un meilleur soutien à la décision.
Le contrôle de projet est principalement utilisé dans les grands projets d’infrastructure et d’investissement, tandis que le PMO s’est étendu à tous les types d’entreprises et d’industries, soutenant des projets tels que l’informatique et le changement business.
L’avenir des deux dépendra d’un parcours professionnel plus formel, de préférence combiné, qui montre toutes les opportunités qui existent pour les professionnels qui choisissent une carrière dans le soutien PPM.
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Dans un contexte d’escalade du changement climatique, l’atteinte du zéro émission nette de carbone est peut-être déjà devenue un objectif crucial pour votre organisation. Comment aborder ce challenge ?
Achieving Net Zero Carbon Emissions Through Project Portfolio Management and Project Selection par Michael Young
L’un de nos clients a récemment déclaré une ambition audacieuse :
« Atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. »
Lorsque nous leur avons demandé leur plan, ils ont répondu : « C’est pourquoi vous êtes ici. »
Dans un contexte d’escalade du changement climatique, l’atteinte du zéro émission nette de carbone est devenue un objectif crucial pour de nombreuses organisations. La course est lancée, de nombreuses entreprises s’engageant publiquement à atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. Malgré ces engagements publics, de nombreuses organisations n’ont aucune idée de la façon dont elles y parviendront. Pour atteindre cet objectif, les organisations doivent gérer leur empreinte carbone, ce qui s’apparente à la gestion d’un budget financier. La gestion de portefeuille de projets (Project Portfolio Management / PPM) et la sélection stratégique des projets jouent un rôle central dans cette entreprise, permettant aux organisations d’aligner leurs activités de projet sur leurs objectifs de réduction des émissions de carbone.
Maîtriser le concept de budget carbone
Un budget carbone est la quantité totale d’émissions de CO2 autorisées sur une période donnée pour rester dans une limite de température spécifique, telle que définie par l’Accord de Paris. Pour les organisations, ce concept se traduit par une limite auto-imposée d’émissions de CO2 de toutes leurs activités, y compris les projets nouveaux et existants.
La gestion d’un budget carbone passe par :
Fixer des objectifs d’émissions de carbone : Définir des objectifs clairs et mesurables pour réduire les émissions de CO2 au fil du temps.
Surveillance des émissions : Suivi continu des émissions de tous les projets et opérations.
Équilibrer les émissions : S’assurer que les nouveaux projets réduisent les émissions ou sont compensés par d’autres initiatives de réduction des émissions de carbone afin de respecter le budget carbone.
Le rôle de la gestion de portefeuille de projets dans l’atteinte de la neutralité carbone
Le PPM fournit un cadre structuré pour la sélection et la gestion des projets afin de s’assurer qu’ils s’alignent sur les objectifs stratégiques d’une organisation, y compris l’atteinte des objectifs de réduction des émissions de carbone. En alignant les projets sur les stratégies de réduction des émissions de carbone, les organisations peuvent prioriser les initiatives qui offrent des avantages environnementaux significatifs.
L’intégration de l’impact carbone dans les critères de sélection des projets est essentielle. Les projets doivent être évalués non seulement sur leurs rendements financiers, mais aussi sur leur potentiel d’augmentation ou de diminution des émissions de carbone. Ce double objectif permet de s’assurer que les projets sélectionnés soutiennent le budget carbone global de l’organisation.
Intégrer la budgétisation carbone dans la sélection des projets
Pour gérer efficacement un budget carbone, les organisations doivent intégrer les considérations carbone dans leur processus de sélection de projet. Lorsque de nouveaux projets sont ajoutés au portefeuille, leurs émissions de carbone doivent être soigneusement évaluées et intégrées dans le budget carbone global. Cette étape est cruciale pour s’assurer que l’organisation reste sur la bonne voie pour atteindre ses objectifs de carboneutralité. Sans adopter cette approche, comme c’est souvent le cas dans de nombreuses organisations, il n’y a pas de chemin clair pour atteindre la neutralité carbone. Au lieu de cela, l’atteinte de la neutralité carbone est largement laissée au hasard.
En intégrant la budgétisation carbone dans le PPM, les organisations peuvent prendre des décisions plus éclairées sur les projets à poursuivre. Cette approche garantit que les impacts environnementaux sont pris en compte en même temps que les mesures financières, ce qui permet d’obtenir des portefeuilles de projets plus durables.
Mettre en œuvre la budgétisation carbone dans le PPM : un guide étape par étape
Préparation
Fixez des objectifs clairs : Établissez des objectifs clairs et mesurables de réduction des émissions de carbone qui s’alignent sur les objectifs stratégiques de l’organisation et les normes de l’industrie.
Élaborez un cadre de comptabilisation du carbone : Mettez en œuvre un cadre solide pour le calcul et le suivi des émissions de carbone dans tous les projets. Cela devrait inclure des outils et des méthodologies pour des mesures et des rapports précis.
Impliquez les parties prenantes : Impliquez les principales parties prenantes dans le processus de budgétisation carbone, notamment les chefs de projet, les équipes financières et les responsables du développement durable. Assurez-vous que chacun comprend l’importance de la gestion du carbone et son rôle dans l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Sélection et priorisation des projets
Intégrez les mesures carbone dans la sélection des projets : Assurez-vous que les mesures carbone sont un élément central du processus de sélection des projets. Élaborez des critères d’évaluation de l’impact carbone des projets et priorisez ceux qui contribuent à la réduction des émissions de carbone.
Évaluez l’empreinte carbone du projet : Évaluez l’empreinte carbone de chaque projet potentiel. Il s’agit de calculer les émissions de CO2 prévues sur tout le cycle de vie du projet, y compris les émissions directes (par exemple, la consommation d’énergie) et les émissions indirectes (par exemple, les impacts sur la chaîne d’approvisionnement).
Privilégiez les projets à faible émission de carbone : Privilégiez les projets qui ont une faible empreinte carbone ou qui contribuent à des réductions significatives de carbone. Par exemple, les projets d’énergie renouvelable, les améliorations de l’efficacité énergétique et le développement de produits durables doivent être prioritaires.
Compensez ou reconsidérez les projets à forte émission de carbone : Pour les projets à fortes émissions de carbone, mettez en œuvre des stratégies de compensation carbone pour neutraliser leur impact. Il peut s’agir d’investir dans des projets de reforestation, des technologies de capture du carbone ou l’achat de crédits carbone.
Équilibrage du portefeuille
Équilibrez en permanence le portefeuille :Gérez la combinaison de projets à fortes émissions et à faibles émissions. Veillez à ce que les émissions globales restent dans les limites du budget carbone fixé. Mettez en œuvre les compensations ou les améliorations nécessaires aux projets à faibles émissions de carbone pour contrebalancer les émissions des projets à forte émission de carbone.
Examinez et adaptez : Examinez régulièrement le processus de budgétisation carbone pour vous assurer qu’il reste efficace et qu’il est conforme à l’évolution des normes et des exigences réglementaires de l’industrie. Adaptez les stratégies au besoin pour rester sur la bonne voie vers les objectifs de carboneutralité.
Surveillez et rapportez les progrès : Surveillez en permanence les avancements par rapport aux objectifs de réduction des émissions de carbone et rendez compte des performances. Utilisez ces données pour prendre des décisions éclairées sur les ajustements de projet et l’allocation des ressources.
Perspectives pratiques
Par exemple, dans l’industrie textile en Europe de l’Est, une entreprise s’est associée à GPM pour aligner son portefeuille de projets sur les objectifs de durabilité. Cela comprenait la mise en œuvre de l’évaluation de certification GPM360º, qui évalue les projets en fonction de 49 critères de durabilité. De même, une société nord-américaine de gestion immobilière résidentielle a réussi à intégrer la gestion de projet durable afin de réduire les émissions de carbone et améliorer la confiance des parties prenantes.
Matière à réflexion
L’atteinte de la carboneutralité nécessite une approche stratégique qui intègre la gestion du carbone dans tous les aspects des opérations d’une organisation. La gestion de portefeuille de projets et la sélection de projets sont des outils essentiels dans cet effort, fournissant un cadre structuré pour aligner les projets sur les objectifs de réduction des émissions de carbone, gérer efficacement les ressources et assurer une amélioration continue.
En adoptant une approche de budgétisation carbone, les organisations peuvent équilibrer leurs émissions de carbone, prioriser les projets durables et démontrer leur engagement envers la gestion de l’environnement. Alors que le changement climatique continue de poser des défis importants, une gestion efficace du carbone par le biais de la PPM sera essentielle pour construire un avenir durable et résilient.
Ne laissez pas le voyage vers le net zéro au hasard. Planifiez de manière stratégique, agissez de manière décisive et suivez méticuleusement les progrès.
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En tant que manager de projet, vous avez probablement déjà vos petites habitudes. Sont-elles réellement bénéfiques et un bon investissement de votre temps et attention ?
Les choses que vous faites chaque jour, tous les jours, arrivent souvent sans intention.
Au moment où vous réalisez qu’elles sont maintenant des habitudes, ces comportements au départ aléatoires font déjà partie de la façon dont vous vous définissez et du temps que vous y consacrez.
Apporter de l’intention à vos rituels vous donne la possibilité de recâbler vos attitudes.
Mais d’abord, vous devez les voir.
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Les demandes sont si nombreuses et tout parait si important qu’il est souvent difficile de faire le tri…
#1 – Définissez vos priorités
En fin de semaine pour ce que vous allez accomplir la semaine suivante. Et chaque matin sur vos 3 actions du jour pour atteindre votre objectif hebdomadaire.
#2 – Prêtez attention aux réunions
Quelques suggestions:
Ni avant 9:00 et ni après 18:00
Une journée ou deux matinées sans réunion par semaine
Questionnez-vous sur la nécessité pour vous d’y participer
Refusez des réunions à des horaires inadaptés pour vous (ou proposez d’autres créneaux)
#3 – Chaque semaine, bloquez des créneaux de concentration pour produire vos livrables personnels.
#4 – Traitez les mails en batch sur quelques créneaux par jour, pas plus.
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Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la WBS et les ressources de l’organisation) permet au manager de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).
La Charte Projet est le début officiel du projet. Elle vous autorise formellement vous et votre équipe à commencer le travail sur les tâches requises. Sans charte, vous n’avez pas le mandat de faire faire des choses !
Billet Original d’après « 6 Things to Include in Your Project Charter » de Jennifer Whitt
Voici 6 choses critiques à inclure dans votre charte.
Déclaration des besoins fonctionnels
Besoins du Projet
Chef de projet assigné
Jalons de Projet
Assomptions de projet
Parties prenantes du projet
Rappelez-vous d’inclure le développement de la charte projet dans le planning de projet.
La charte projet est un début essentiel à un projet. Vous pouvez la réviser plus tard, particulièrement si votre projet va avoir des phases multiples, ne considérez pas qu’elle soit gravée dans le marbre.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
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Voici une liste de dangers qui reflète toute une expérience avec des exemples et leurs conséquences que vous pourrez mieux éviter en prenant conscience et en manageant proactivement ces risques.
Erreur n°1 : Ne pas impliquer les équipes !
Les collaborateurs ne sont pas consultés en amont ni impliqués dans le processus de changement.
Exemple : Lors de la mise en place d’un nouveau logiciel CRM/ERP, ne pas consulter les équipes de vente et administratives qui l’utiliseront quotidiennement.
Ces équipes, étant en première ligne, peuvent offrir des insights précieux sur les fonctionnalités nécessaires et les améliorations à apporter.
Conséquence : Une forte résistance au changement et un manque d’engagement, impactant la réussite du projet.
Erreur n°2 : Absence d’un planning clair et complet
Le manque de planification détaillée pour chaque étape du changement entraîne des imprécisions et des retards.
Exemple : Lancer une restructuration organisationnelle sans étapes définies ni jalons précis peut entraîner des chevauchements de tâches et des délais manqués.
Conséquence : Des objectifs flous et une mise en œuvre incohérente des initiatives de changement.
Erreur n°3 : Manque de communication et de suivi !
Les objectifs et les raisons du changement ne sont pas clairement communiqués à tous les niveaux de l’organisation, et il n’y a pas de suivi régulier.
Exemple : Lors de l’implémentation d’un nouvel outil de gestion de projet, ne pas expliquer ses bénéfices, et ne pas organiser de feedback réguliers empêche son adoption.
Conséquence : Des malentendus, des résistances au changement et une mauvaise exécution des initiatives de changement.
Erreur n°4 : Sous-estimer la résistance au changement !
Ne pas anticiper la résistance au changement peut faire échouer les initiatives.
Exemple : Imposer une nouvelle méthode de travail agile sans préparer les équipes à ce changement.
Conséquence : Un manque de soutien et de participation des équipes.
Erreur n°5 : Ne pas prévoir de formation !
Les collaborateurs ne sont pas formés pour s’adapter aux nouveaux outils ou processus.
Exemple : Mettre en place un nouveau système de gestion de projet sans offrir de formation approfondie.
Conséquence : Une utilisation inefficace des fonctionnalités et une frustration.
Erreur n°6 : Ne pas évaluer les risques et les suivre !
Ignorer les risques potentiels peut avoir des impacts importants.
Exemple : Introduire une nouvelle technologie ou un nouvel outil sans évaluer les risques de compatibilité avec les systèmes existants.
Conséquence : Des développements non anticipés et des coûts supplémentaires.
Erreur n°7 : Ne pas mobiliser les champions du changement !
Ne pas avoir de sponsor ou d’ambassadeurs du changement peut ralentir le processus.
Exemple : Ne pas avoir de sponsor fort pour allouer des ressources, communiquer et encourager les équipes durant la transition.
Conséquence : Une diffusion et une adoption plus lentes des initiatives de changement.
Erreur n°8 : Ne pas monitorer les progrès !
Ne pas suivre régulièrement les progrès peut faire dérailler le projet.
Exemple : Lancer une nouvelle stratégie de marketing sans suivre les indicateurs de performance clés (KPI).
Conséquence : Des ajustements tardifs et une perte de direction.
Erreur n°9 : Ne pas considérer le feedback post-changement !
Ignorer les retours après la mise en œuvre peut entraîner des problèmes non résolus.
Exemple : Ne pas recueillir les avis des utilisateurs après le déploiement d’un nouvel outil de travail collaboratif pour améliorer son adoption.
Conséquence : Des inefficacités persistantes et une frustration.
Erreur n°10 : Ne pas fêter les succès !
Ne pas reconnaître et célébrer les réussites peut démotiver les équipes.
Exemple : Ne pas organiser de réunion de célébration après avoir atteint un objectif majeur.
Conséquence : Une baisse de moral et un engagement réduit.
Christelle Picault
J’ai plus de 20 ans d’expérience en gestion de projets.
J’accompagne des entreprises dans l’optimisation de leurs processus et leur digitalisation.
J’accompagne les entreprises dans la gestion de projets, la gestion du changement, l’amélioration continue et la digitalisation.
Je suis passionnée par l’optimisation des processus, les démarches agiles et d’amélioration continue.
Dans ma boite à outils j’ai Notion qui peut être un outil de structuration très puissant.
Je suis certifiée PMP® (Project Management Professional) depuis 2011 et certifiée Lean Six Sigma Green Belt depuis 2017.
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Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.
Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.
Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !
Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).
Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?
Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.
C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsuque j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».
J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !
Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.
N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.
Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.
Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…
Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.
Visitez également l’espace ressources gratuitesqui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.
J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).
Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.
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Examinons quatre problèmes courants liés aux réunions de projet : objectif peu clair, changement de sujet, indécision et direction peu claire.
4 problèmes liés aux réunions de projet
#1 – Objectif peu clair
Bien trop souvent, les gens assistent aux réunions sans savoir pourquoi ils ont été invités. Vous pouvez parier alors que la réunion se déroulera sans but sans objectifs clairs.
L’animateur de la réunion doit spécifier l’objectif dans l’ordre du jour, par exemple :
Sélectionner les histoires utilisateur de l’arriéré de produit pour le prochain sprint.
Ensuite, commencez vos réunions en indiquant l’objectif de la réunion, par exemple :
Le but de cette réunion est de sélectionner les histoires utilisateur de l’arriéré de produit pour le prochain sprint.
De plus, passez en revue les sujets à l’ordre du jour et les règles de base. Demandez s’il y a des questions ou des points supplémentaires à mettre à l’ordre du jour.
Ces étapes permettent de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde et comprend l’objectif, les sujets et la conduite souhaitée.
#2 – Changement de sujet
Beaucoup de gens sont des libres penseurs, sautant d’un sujet à l’autre. Cependant, cette digression diminue l’efficacité et l’efficience de vos réunions.
L’examen de votre objectif et des points de l’ordre du jour définit les limites de vos réunions. Qu’est-ce qui est dans le périmètre de cette rencontre ? Qu’est-ce qui est hors périmètre ?
De plus, utilisez un Parking-lot. Les réunions stimulent les idées. Les gens ne veulent pas les oublier. Capturez l’idée ou les sujets de discussion pour les traiter plus tard.
De plus, envisagez d’utiliser un gardien(du temps et de l’agenda). Ce membre de l’équipe maintient l’équipe sur la bonne voie. Si les membres de l’équipe errent sans but, le gardien redirige l’équipe vers le sujet actuel.
#3 – Indécision
Nous quittons souvent les réunions de projet sans aucune décision. Pourquoi ?
Premièrement, il y a un manque de clarté sur qui prendra les décisions. Deuxièmement, personne ne sait comment les décisions seront prises (par exemple, par consensus). Enfin, il y a un manque d’information ou d’analyse. Déterminez ces facteurs avant la réunion.
De plus, le nombre de participants à la réunion est important. Il existe une relation inverse entre le nombre de participants et la rapidité avec laquelle les décisions sont prises. Assurez-vous d’avoir une représentation adéquate des parties prenantes, mais limitez les participants à 8 personnes lorsque cela est possible.
#4 – Direction peu claire
Les managers de projet peuvent ne pas assurer le suivi de l’agenda de la réunion. De plus, il peut ne pas avoir de méthode pour capturer les actions et les décisions importantes.
Une réunion bien menée doit aboutir à une direction claire et faire progresser votre projet. Le facilitateur doit s’assurer que les éléments suivants sont saisis pendant la réunion et examinés à la fin de la réunion :
Le RAID
Risques. Capturez les menaces et les opportunités dans votre Registre des risques.
Actions : Les actions doivent inclure : la date de la mesure, les mesures à prendre, la personne responsable, la date d’échéance, le statut (ouvert ou fermé).
Issues / Problèmes. Les problèmes sont des menaces qui se sont matérialisées et qui nécessitent une gestion. Les questions doivent inclure : la date de début, la description, la personne responsable, la date d’échéance, le statut.
Décisions. Quelles décisions ont été prises ? Qui a pris la décision ? Quelle était la date de la décision ? Quels facteurs ont contribué à la décision ?
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Vous attribuez des tâches aux membres de votre équipe et leur réclamez des mises à jour dès que vous estimez qu’elles auraient dû être finies.
Peu importe ce que les membres de votre équipe sont en train de faire, vous pensez qu’ils devraient être en train de travailler sur autre chose.
Vous venez d’assigner une tâche à une personne et vous faites immédiatement un suivi avec des instructions sur la façon dont elle doit le faire.
Vous êtes tellement dérangé par la façon dont les membres de votre équipe passent leur temps ; Et vous devez vous assurer qu’ils ont assez de travail pour 40 heures par semaine, c’est ce que dit leur contrat de toute façon.
Vous pensez que ce membre de votre équipe devrait être capable d’effectuer plusieurs tâches à la fois, car c’est inhérent aux humains.
Un membre de votre équipe a partagé une meilleure idée, mais vous ne croyez pas qu’il soit assez brillant ; Vous insistez donc sur le fait que cela doit être fait à votre façon.
Les membres de votre équipe font partie d’une équipe produit, mais vous souhaitez les garder dans une équipe fonctionnelle cloisonnée où ils vous rendent compte.
Vous avez vraiment besoin d’un rapport d’avancement quotidien : Ce sur quoi ils travaillent actuellement et ce qu’ils ont fait la veille.
Vous pensez que vous devez aider ce membre de votre équipe à hiérarchiser son travail, car il doit avoir des difficultés.
Vous devez prendre une décision, même si votre équipe aurait pu prendre ces décisions ; à la fin de la journée, vous êtes le BOSS.
Est-ce que l’une de ces affirmations résonne en vous ?
Les managers ont un rôle crucial à jouer dans les organisations, mais les managers peuvent vouloir trop aider et ainsi entraver un travail efficace.
Souvent, les méthodes de travail sont une tentative d’optimisation de l’efficacité, ce qui affecte finalement négativement la réelle efficacité de l’équipe. Les comportements énumérés ci-dessus pourraient être appropriés dans un domaine complexe tel que l’industrie manufacturière, où les managers ont le besoin de maximiser l’utilisation de « machines ». Dans un domaine complexe comme le développement de produits, ces types de comportements ont tendance à avoir des effets néfastes sur les gens et sont contre-productifs. Les gens sont le produit de leur environnement et les managers micro-managent pour une myriade de raisons, notamment la pression des dates, le manque de confiance, les équipes immatures, entre autres.
Vous trouverez ci-dessous quelques conséquences du micro-management.
Épuisement professionnel : Les employés vont s’épuiser à s’assurer continuellement qu’ils travaillent toujours 40 heures par semaine, sans temps pour réfléchir, sans temps pour développer leurs compétences ni temps de respirer, de réfléchir à leurs apprentissages et de décider de la meilleure façon de s’attaquer aux objectifs futurs
Manque de créativité : Vous n’arriverez jamais vraiment à faire en sorte que les membres de votre équipe débloquent et exploitent la créativité qui leur est inhérente ; Les travailleurs du savoir évoluent dans un domaine complexe qui nécessite beaucoup de créativité pour réussir vraiment. Les micro-managers n’obtiendront jamais le meilleur de leurs équipes.
Taux élevé de départs du personnel : Les personnes qui travaillent pour un leader qui micro-manage sont généralement au plus bas et ont un moral en berne, ne sont pas engagées dans les objectifs qui leur sont fixés et ce n’est qu’une question de temps pour que ces personnes quittent votre organisation pour un meilleur emploi où elles seront appréciées en tant que professionnels qu’elles sont vraiment.
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Il existe une meilleure façon de manager les personnes ! et le Scrum Framework est un cadre de management d’équipe que je recommande pour apprendre à construire des individus efficaces qui travaillent au sein d’équipes efficaces pour une organisation efficace.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
Nous proposons des ateliers Scrum et Agile Leadership pour commencer à désapprendre le micro-management et apprendre à gérer les personnes par des objectifs sur le lieu de travail.
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Voici une question qui m’a interpelé car je reste assez mauvais je le reconnais dans cet exercice pourtant crucial car je souhaite encore et toujours m’améliorer.
How to Accept Criticism Gracefully par Steve Keating
Au début de ma carrière, je n’étais pas un adepte de la critique. À vrai dire, je n’en suis toujours pas un grand fan. Comme la plupart des gens, je préférerais entendre des éloges, mais avouons-le, la critique fait partie de la vie.
Cela étant, la façon dont nous la recevons et ce que nous en faisons déterminera si cela nous fait du mal ou nous aide. J’ai décidé il y a longtemps que la meilleure façon de faire face à la critique était de devenir mon propre pire critique. De cette façon, quand quelqu’un me critique pour quelque chose, il y a de fortes chances que je me sois moi-même déjà critiqué pour cela.
Cela me permet d’écouter l’opinion de la personne sans me mettre sur la défensive. Si je ne me suis pas déjà critiqué pour la même chose, je peux évaluer s’ils ont ou non un point de vue valable et décider ce que je dois en faire.
Parfois, je dis merci et la plupart du temps je l’ignore. Mais si c’est un point valable, j’essaie de l’utiliser pour m’améliorer. Peu importe qu’il s’agisse d’une critique constructive ou d’une critique destructive, si elle est valable, je peux l’utiliser à mon avantage.
Mais, et je pense que c’est énorme, je ne suis presque jamais prêt à accepter les critiques de quelqu’un que je ne respecte pas assez pour recevoir des conseils. S’ils ne réussissent pas, s’ils n’ont jamais fait ce qu’ils me disent de faire, ou s’ils ne sont qu’un banal « je sait tout », je rejette rapidement leurs critiques… J’espère avec un peu de grâce tout de même.
Accepter la critique avec élégance est une compétence précieuse. Cela peut conduire à votre propre croissance et amélioration personnelles. Cela peut vous mener à une meilleure communication et à de meilleures relations. Cela peut même vous permettre d’obtenir des critiques/commentaires plus constructifs à l’avenir.
Si vous souhaitez accepter les critiques d’une manière professionnelle et même gracieuse, voici quelques idées.
Écoutez attentivement : Lorsque vous recevez des critiques, accordez toute votre attention à la personne. Écoutez ce qu’elle dit sans les interrompre. Concentrez-vous sur son point de vue, écoutez pour comprendre, pas seulement pour répondre.
Restez calme : Il est naturel de se sentir sur la défensive ou contrarié lorsqu’on vous critique, mais essayez de rester calme. Nous n’entendons pas très bien quand nous sommes en colère. Respirez profondément si vous en avez besoin. Évitez de réagir impulsivement ou émotionnellement.
Ne prenez pas la critique personnellement : Rappelez-vous que la critique concerne vos actions ou vos comportements, et non votre valeur en tant que personne. Séparez votre identité des commentaires que vous recevez.
Demandez des éclaircissements : Si la critique n’est pas claire ou trop vague, n’hésitez pas à demander des exemples ou des détails spécifiques. Cela peut vous aider à mieux comprendre le problème et à savoir comment le résoudre. I la personne ne peut pas clarifier ses commentaires, ou si elle parle de grandes généralités, la critique pourrait être à rejeter rapidement.
Dites merci : Quelle que soit la façon dont la critique est formulée, remerciez la personne pour ses commentaires. Reconnaissez ses efforts pour la fournir, même si vous n’êtes pas d’accord avec tout ce qu’elle a dit.
Réfléchissez aux commentaires : Prenez le temps d’examiner les critiques de manière objective. Demandez-vous s’il y a une part de vérité là-dedans et comment vous pouvez l’utiliser pour vous améliorer. Envisagez également de demander l’avis d’autres personnes pour obtenir des points de vue différents. Cela peut nécessiter quelques minutes ou quelques jours, ne vous précipitez pas, vous ne voulez pas manquer le diamant dans une boîte d’éclats de roche.
Identifiez vos domaines de croissance : Utilisez la critique comme une opportunité d’auto-réflexion et de croissance. Recherchez des mesures spécifiques que vous pouvez prendre pour répondre aux commentaires et apporter des changements positifs.
Agissez : Une fois que vous avez réfléchi aux critiques, élaborez un plan pour mettre en œuvre les changements nécessaires. Fixez-vous des objectifs et des échéanciers réalistes pour votre amélioration.
Faites un suivi : Vérifiez auprès de la personne qui a formulé la critique et faites-lui savoir comment vous progressez. Cela montre que vous appréciez ses commentaires et que vous vous engagez à apporter des changements. Cela peut nécessiter de faire preuve d’un peu d’humilité, mais c’est bien mieux que de subir les mêmes critiques encore et encore.
Répétez le processus : Accepter la critique est un cheminement continu. Recherchez continuellement les commentaires des autres et utilisez-les pour alimenter votre développement personnel et professionnel. Si vous êtes comme moi et que vous essayez toujours de vous améliorer, il ne manquera pas de personnes qui vous proposeront des « suggestions » en cours de route.
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N’oubliez pas que vous avez le contrôle total de la façon dont vous répondez aux critiques et de la façon dont vous les utilisez.
Ne laissez pas les critiques de quelqu’un d’autre vous ralentir.
S’il s’agit d’une critique constructive, utilisez-la comme un tremplin vers un plus grand succès.
S’il s’agit d’une critique destructive, utilisez-la comme carburant pour vous propulser si loin au-delà de leurs critiques que vous n’en entendrez plus jamais parler.
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Bonjour, je vous ai bien sûr déjà parlé du célèbre Plan-Do-Check-Act* mais comment créer et suivre un indicateur pratique PDCA dans le suivi des actions de votre projet ?
Dans cet épisode de sa série « Tutoriel », Christian Hohmann précise l’utilité et l’utilisation de l’indicateur PDCA de le modèle de plan d’actions, basé sur le tableur Excel, qu’il avait présenté ici.
Après avoir revu cet épisode, voici le nouveau tutoriel sur la mise en place d’un indicateur PDCA dans votre fichier de suivi.
L’affichage automatique des symboles PDCA
L’indicateur PDCA
Filtrage sur le PDCA
Très simple, visuel et efficace ! Essayez-le et partagez vos retours.
Rappel de ce qu’est le « Plan Do Check Act », Cycle PDCA pour l’amélioration continue.
Relisez aussi l’article de Jean-Baptiste Jourdant : cultivez vos talents – Projet et qualité, de nombreux points communs !
Le Plan Do Check Act – Cycle PDCA est une méthode à 4 étapes fréquemment utilisée dans le processus d’amélioration continue. Chacun des quatre composants joue un rôle spécifique dans ce processus d’amélioration continue.
Plan – Préparer, Planifier
Do – Développer, réaliser, mettre en œuvre
Check – Contrôler, vérifier
Act (ou Adjust) – Agir, ajuster, réagir
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L’ajout d’une autre fonctionnalité est bon marché par rapport aux bénéfices qu’elle offre aux nouveaux utilisateurs ou aux utilisateurs existants.
Une fois qu’une fonctionnalité est ajoutée, elle n’est presque jamais supprimée.
Lorsque suffisamment de fonctionnalités sont ajoutées, le système tombe en panne et échoue.
Il ne s’agit pas seulement de développement logiciel. C’est le menu du restaurant. Ce sont les boutons sur le tableau de bord d’une voiture. C’est la variété de choix qui s’offrent aux parents quant aux dates de début ou de fin de camps de vacances. Tout ce qui demande beaucoup de travail acharné peut être légèrement amélioré simplement en ajoutant une option inoffensive.
À un moment donné, Yahoo avait 183 liens sur sa page d’accueil. Google, qui en avait deux, s’est finalement emparé de tout son trafic de recherche. L’application sur mon téléphone peut maintenant ouvrir le coffre de ma voiture si j’appuie sur suffisamment de boutons.
Les fonctionnalités sont utiles (c’est pourquoi nous les appelons fonctionnalités). Et oui, il est important de servir les personnes mal desservies et invisibles. Mais les ajouts ne peuvent pas continuer éternellement. À un moment donné, il y a faillite du système et le cycle recommence.
Bien que nous ne disions pas facilement non à une nouvelle fonctionnalité, nous pouvons être intelligents et proactifs lorsque vient le temps d’effacer l’ardoise et de recommencer.
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Imaginez que vous êtes à la tête d’un projet crucial et que vous naviguez dans le brouillard de l’incertitude. Et si vous aviez une boussole qui non seulement vous indiquait la bonne direction, mais vous préparait également aux tempêtes à venir ?
C’est là qu’entre en jeu l’ordre de grandeur approximatif, un outil que tout manager de projet doit maîtriser pour mener ses projets vers le succès à travers des marées de risques et d’incertitudes.
Définition de l’ordre de grandeur approximatif
L’ordre de grandeur approximatif est une technique d’estimation précoceutilisée dans le management de projet pour fournir des estimations approximatives du coût et de la durée du projet. Il donne une évaluation préliminaire de la portée du projet et des ressources nécessaires. Il ne s’agit pas d’une précision extrême, mais de donner une vue d’ensemble réaliste basée sur les informations disponibles.
Estimation approximative de l’ordre de grandeur
L’historique est un regard en arrière…
L’ordre de grandeur approximatif est estimé à l’aide de données historiques, de jugements d’experts et de normes de l’industrie. Il s’agit souvent d’une estimation par analogie ou paramétrique, où des données de projet antérieures ou des modèles standardisés sont utilisés pour prévoir les exigences du projet en cours. La clé est d’exploiter intelligemment les données disponibles tout en reconnaissant les incertitudes inhérentes à ce stade précoce d’avant-projet.
Relisez ce billet sur les estimations à 3 points.
Lors du lancement d’un projet, une estimation approximative de l’ordre de grandeur peut être exprimée sous la forme d’une fourchette (par exemple, -25 % à +75 %) par rapport à la réalité.
Lors de la planification d’un projet, la fourchette peut se réduire jusqu’à une fourchette de -10 à +25 % par rapport à la réalité (c’est l’estimation budgétaire). Et plus tard dans le projet, l’estimation définitive pourrait être dans une fourchette de +/- 10 % par rapport à la réalité.
L’ordre de grandeur approximatif et les réserves pour éventualités
La relation entre l’ordre de grandeur approximatif et les réserves pour éventualités est essentielle. Les réserves pour éventualités sont des fonds ou du temps mis de côté pour faire face aux « risques connus » d’un projet et tenir compte de l’incertitude des coûts, comme les corrections et ajustements. Étant donné que l’ordre de grandeur approximatif fournit une estimation initiale assortie d’une fourchette d’incertitude, il influe directement sur le montant de la réserve pour éventualités à allouer.
Un ordre de grandeur approximatif bien calculé peut garantir que les réserves pour éventualités ne sont ni trop prudentes (ce qui entraîne une sous-utilisation des ressources) ni trop optimistes (ce qui entraîne des pénuries de ressources). N’oubliez pas les réserves de management pour faire face aux risques « inconnus ».
Importance par rapport aux risques du projet
L’ordre de grandeur approximatif joue un rôle crucial dans la gestion des risques. En quantifiant l’incertitude dans les premières étapes d’un projet, il permet d’identifier les risques potentiels en termes de dépassements de coûts et de délais.
Cette identification précoce permet aux managers de projet d’élaborer des stratégies de management des risques plus efficaces, en veillant à ce que les risques soient gérés de manière proactive plutôt que réactive.
La puissance d’une estimation définitive
Au fur et à mesure de l’avancement du projet, l’ordre de grandeur approximatif est affiné en une estimation définitive. Cette estimation définitive est cruciale car elle fournit une projection plus précise et détaillée des coûts et de la durée du projet.
Elle aide dans :
Budgétisation améliorée : Avec une image plus claire, la planification financière devient plus précise, ce qui réduit les risques de dépassements imprévus.
Amélioration de la confiance des parties prenantes : Des estimations précises renforcent la crédibilité auprès des parties prenantes, ce qui favorise la confiance et le soutien.
Meilleure allocation des ressources : Il permet une allocation optimale des ressources, garantissant que le projet dispose de ce dont il a besoin quand il en a besoin.
Amélioration du management des risques : Une estimation définitive identifie des domaines de risque spécifiques, ce qui permet d’élaborer des stratégies de gestion des risques ciblées.
Dans le paysage dynamique du management de projet, l’ordre de grandeur approximatif n’est pas seulement un outil d’estimation préliminaire.
Il s’agit d’une boussole stratégique qui guide les managers de projet à travers les premières étapes de l’incertitude et du risque.
En passant de l’ordre de grandeur approximatif aux estimations définitives, les managers de projet peuvent mener leurs projets avec plus de confiance, de précision et de préparation pour les défis à venir.
N’oubliez pas que la réussite d’un projet dépend souvent de la façon dont vous estimez et managez les risques dès le départ. Alors, adoptez la puissance de l’ordre de grandeur approximatif et transformez les incertitudes en tremplins pour la réussite de votre projet.
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Un manager de projet prend des décisions en fonction de son point de vue sur les risques. C’est-à-dire qu’il perçoit les désirs de l’organisation et des parties prenantes et cherche à les satisfaire. Cependant, le manager de projet peut rater la cible. Pourquoi ? Mauvaise compréhension de l’appétit pour le risque des parties prenantes. Dans cet article, explorez le quoi, le pourquoi et le comment de l’appétit pour le risque d’un projet.
Qu’est-ce que l’appétit pour le risque ?
L’appétit pour le risque est « le degré d’incertitude qu’une organisation ou une personne est prête à accepter en vue d’une récompense » (Guide PMBOK®, septième édition).
Regardons cette définition de plus près.
Premièrement, l’appétit pour le risque est le degré d’incertitude.
Relisez ce billet sur le cône d’incertitude
Nous ne possédons pas certaines connaissances, ou les choses ne sont pas clairement définies.
Et il y a un degré d’incertitude qui peut être exprimé qualitativement (par exemple, faible, moyen, élevé) ou quantitativement (par exemple, être prêt à accepter une exposition à un risque de € 100 000).
Deuxièmement, l’appétit pour le risque peut être au niveau d’une organisation ou d’un individu.
Vous pouvez analyser l’appétit pour le risque d’un groupe d’individus ou de parties prenantes.
Ces intervenants peuvent avoir des opinions différentes sur le niveau de risque acceptable, et leurs opinions peuvent changer au cours du projet.
Troisièmement, nous définissons l’appétit pour le risque afin de clarifier le niveau de risque que l’on est prêt à accepter.
Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.
Il y a la possibilité de perdre l’investissement une fois que nous finançons un projet.
Comment ?
Le projet peut échouer, ou nous pouvons annuler le projet à mi-chemin et assumer les pertes.
Quatrièmement, nous nous attendons à une récompense.
Pourquoi investissons-nous dans des projets ?
Parce qu’il y a un rapport coût/bénéfice favorable, nous attendons un retour sur investissement.
Enfin, l’appétit pour le risque définit les types de risques que nous prenons.
Par exemple, un sponsor de projet peut être prêt à prendre un risque budgétaire plus élevé, mais avoir une tolérance zéro pour le non-respect d’une échéance.
Dans ce cas, le manager de projet peut constituer des réserves de contingence et de management appropriées.
Pourquoi l’appétit est-il important ?
Ma femme et moi sommes mariés depuis plus de 30 ans. Elle me connaît très bien. Imaginez que nous nous tenions tous les deux dans une file d’attente pour un buffet avec elle derrière moi. Avant que je ne choisisse mes aliments, elle pourrait vous dire quels seront mes choix. Comment peut-elle faire cela ? Parce qu’elle connaît mon appétit : Ce que j’aime et ce que je n’aime pas.
Si vous travaillez avec des sponsors de projets et des parties prenantes depuis des années, vous connaissez probablement leurs désirs. Bien sûr, ce n’est pas une excuse pour une mauvaise analyse des parties prenantes. Nous devrions interroger chacune d’entre elles et leur poser des questions sur leurs besoins et sur la quantité et les types de risques qu’elles sont prêtes à accepter.
Un manager de projet repose sur une base solide pour prendre de meilleures décisions une fois que l’appétit pour le risque a été discuté et documenté. C’est alors que le manager de projet peut mieux répondre aux attentes des parties prenantes.
Comment analyser l’appétit pour le risque
Il existe plusieurs façons d’analyser l’appétit pour le risque des parties prenantes. Un manager de projet peut utiliser une liste de catégories de risques (par exemple, échéancier, budget, contenu, qualité) et demander à chaque intervenant d’évaluer sa volonté de prendre des risques sur celles-ci (par exemple, faible, moyen, élevé).
Une autre méthode consiste à utiliser des scénarios pour évaluer l’appétit pour le risque. Décrivez les différents scénarios de perte potentielle et demandez-vous quels scénarios seraient acceptables.
Le manager de projet doit utiliser des stratégies de management des conflits (par exemple, consensus, résolution de problèmes) pour résoudre ces conflits et parvenir à une entente sur l’appétit pour le risque.
Appétit pour le risque au niveau de l’entreprise, du portefeuille, du programme et du projet
L’appétit pour le risque peut être défini pour chaque domaine de risque, tel que
Management des risques d’entreprise
Management des risques de portefeuille
Management des risques liés aux programmes
Management des risques liés aux projets
Les appétits pour le risque doivent être harmonisés afin de s’assurer que chaque domaine soutient les objectifs stratégiques de l’organisation.
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Exemple d’appétit pour le risque d’un projet
Alors, à quoi ressemble une déclaration d’appétit pour le risque ? L’appétit pour le risque peut prendre plusieurs formes et peut être à la fois qualitatif et quantitatif.
Voici un exemple concret :
L’équipe du projet Magic Tech cherche à réduire les menaces et à augmenter les opportunités d’atteindre les objectifs du projet. Il y a un faible appétit pour les manques de fonctionnalités. L’échéancier du projet ne doit pas déraper de plus de deux semaines. Appétit modeste pour les augmentations budgétaires. Les réserves pour éventualités ne devraient pas dépasser €125 000.
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Les maths sont simples : Beaucoup de gens en font moins qu’ils ne le devraient.
Ils sont peut-être égoïstes, mais il est probable qu’ils soient aux prises avec un manque de ressources ou autre insuffisance. Quoi qu’il en soit, dans n’importe quelle communauté ou organisation, de nombreuses personnes contribuent moins que leurs pairs.
Qu’il s’agisse de partager un chèque, de réaliser un projet ou d’avoir un impact sur la culture ou dans une cause, si vous voulez que les choses s’améliorent, la seule façon est d’être prêt à faire plus que votre juste part.
Parce que vous devez compenser pour les gens qui ne le font pas.
A l’attention des managers de projets
Certains managers de projet pense intimement que la totale responsabilité du succès du projet repose sur leurs épaules et que la meilleure façon de réussir est de reprendre à leur compte toutes les activités critiques qui seraient en difficulté.
Bien sûr, ceci n’est pas le cas.
Il est complexe de définir exactement quand un manager de projet franchit la ligne invisible entre ce qu’il est logique de prendre à sa charge pour le bien du projet et quand un manquement d’autres personnes indique un mal plus profond que sa seule bonne volonté et travail supplémentaire ne sauront résoudre.
Soyez enclin à retrousser vos manches quand la situation l’exige et vous serez apprécié. Faites-en la norme et vous serez critiqué, que le projet réussisse ou échoue.
Kiron Bondale avait il y a déjà quelque temps listé plusieurs signaux. qui devraient vous alerter.
Parfois les signaux d’alarme ne sont pas aussi visibles
Des heures supplémentaires significatives et répétées de la part du PM et de personne d’autre.
De la négligence dans la partie ‘administrative’ du projet (registres pas tenus à jour, échéanciers périmés, minutes de réunions non publiées…).
Un manque cohérence et de qualité de la communication.
Une utilisation excessive de « Je » et « Moi » au lieu de « Nous » quand le PM parle du projet.
Des départs prématurés parmi les meilleurs membres de l’équipe.
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3 billets très différents et complémentaires sur mieux manager le changement, mieux communiquer avec son sponsor et garder son projet sous contrôle.
Lorsque vous essayez de mettre en œuvre le changement au travail, vous pouvez ressentir que ceux qui ont un état d’esprit figé bloquent vos progrès. Comment manager ceci ?
De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références !
Le scepticisme est une vertu. Il faut être prêt à remettre en question la sagesse conventionnelle et avoir le courage d’accepter quelque chose après avoir découvert que c’est vrai.
Le déni, en revanche, est un rejet volontaire de la réalité. C’est sûr, facile et improductif. Parce qu’il n’y a pas de place pour changer d’avis.
Pour être un sceptique généreux, vous devez indiquer à l’avance précisément ce qu’il faudrait pour que vous vous engagiez dans l’idée proposée, puis le faire une fois que vos normes sont remplies.
C’est un travail difficile. Il n’est pas facile de changer d’avis. C’est difficile mais ça vaut le coup. Les grands changements de perception sont rares et ce n’est pas quelque chose que vous attendez avec impatience.
Les sceptiques sont la clé de la méthode scientifique, de la conception organisationnelle et même de l’investissement. Vous vous engagez à douter, à remettre en question et à pousser, puis vous devenez un contributeur productif en adoptant les nouveaux outils et résultats.
Souvent, les gens dans le déni font semblant d’être des sceptiques. Cela semble mieux que de reconnaître que vous évitez simplement le changement.
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Les meilleurs portfolios ont des éléments dont vous êtes presque sûr qu’ils sont faux. Ils finissent souvent par avoir raison.
Voici 6 choses critiques à inclure dans votre charte.
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