La règle #80 : Souvenez-vous de qui est le client et de quels sont ses objectifs (c’est-à-dire, vérifiez avec lui avant de changer quoi que ce soit de significatif).
Instructions de Management de la NASA
La règle #81 : Les Instructions de Management de la NASA ont été écrites par un autre employé de la NASA comme vous; donc, challengez-les si elles n’ont aucun sens. Il est possible qu’un autre employé de NASA les réécrive ou vous en dispense.
Processus décisionnel
La règle #82 : De mauvaises décisions prises tôt peuvent être récupérées. De bonnes décisions prises tard ne peuvent les corriger.
La règle #83 :Parfois la meilleure chose à faire est rien. C’est aussi de temps en temps la meilleure aide que vous pouvez donner. Juste écouter est tout ce qui est nécessaire dans de nombreuses occasions. Vous pouvez être le chef, mais si vous devez constamment résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre, vous travaillez pour lui.
La règle #84 : Ne prenez jamais une décision sur une représentation graphique. Regardez le vrai matériel ou quelle information tangible est disponible comme des maquettes. Trop de temps est gaspillé par les gens essayant de réparer un dessin dont la fonction est d’expliquer le principe.
Éthique Professionnelle et Intégrité
La règle #85 : L’intégrité signifie que vos équipes ont confiance en vous.
La règle #86 : Dans la frénésie de réaliser des choses, il est toujours important de se souvenir de pour qui vous travaillez. Tenir le boss à l’écart vous desservira sur le long terme.
Management de projet et Collaboration
La règle #87 : Les projets exigent que la collaboration d’équipe réussisse. Souvenez-vous, la plupart des équipes ont un entraîneur et pas un patron, mais l’entraîneur doit toujours décider de certaines phases de jeu.
La règle #88 : Ne supposez jamais que quelqu’un sait quelque chose ou a fait quelque chose à moins que vous ne leur ayez demandé; même l’évidence est oubliée ou ignorée occasionnellement, particulièrement dans une activité très stressante.
La règle #89 : Celui qui a dit que les mendiants ne peuvent pas faire les difficiles ne comprend pas le management de projet. Même si souvent il vaut mieux faire confiance à sa chance qu’obtenir un faible support.
La règle #90 : Un puzzle est difficile à résoudre avec juste une pièce. Alors, ne soyez pas étonné si des membres d’équipe privés d’informations arrivent à une conclusion erronée.
La règle #91 : Souvenez-vous, le Président, le Congrès, le quartier Général de la NASA, le management senior et vos clients ont tous des jobs à faire. Tout ce que vous avez à faire est de tous les garder heureux.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Pendant presque quatre décennies, les entreprises au plan mondial ont cherché à créer une méthodologie spécifique qui pourrait être utilisée pour gérer tous leurs projets. Une méthodologie spécifique était une nécessité pour la direction qui était peu disposée à abandonner l’approche “ordonner et contrôler” envers la communauté de management de projet. Des méthodologies ont été conçues pour que la direction puisse conserver un certain degré de standardisation et de contrôle du sommet jusqu’en bas de la hiérarchie. On ne permettait pas à ces équipes de projet de prendre des décisions qui étaient réservées pour les niveaux plus élevés de management. Les cadres exécutifs, le marketing et les commerciaux craignaient le pouvoir et l’autorité que les managers de projet pourraient acquérir.
Les managers de projet actuels ne comprennent pas le degré de défiance que certains d’entre nous ont dû endurer en tant que managers de projet pendant toutes ces années. À ce moment-là, si le choix en avait été laissé aux responsables chez les sous-traitants, les managers de projet n’existeraient pas et tous les projets seraient dirigés par le management fonctionnel, le marketing ou les ventes. Mais les clients et les parties prenantes ont préféré parler directement aux managers de projet (plutôt que de communiquer seulement avec les commerciaux et le marketing) et ont encouragé les sous-traitants à reconnaître le besoin de créer des positions de management de projet.
La croissance des projets non traditionnels
Des méthodologies spécifiques ont fourni aux dirigeants le contrôle qu’ils désiraient, mais il y avait quelques risques. Les cadres exécutifs ont essayé de mettre en application la croyance qu’une méthodologie spécifique était la solution à leurs soucis de management de projet et que « la même méthodologie pour tout » fonctionnait. Ce qui signifiait que chaque projet dans la société devait obligatoirement utiliser la même approche spécifique. Malheureusement, le management sénior a bientôt commencé à se rendre compte que tous les projets ne peuvent pas utiliser une méthodologie « taille unique ». Des projets opérationnels ou traditionnels peuvent être capables de suivre une méthodologie spécifique, mais les projets stratégiques et autres projets non traditionnels devraient être managés différemment.
L’approche que les sociétés ont alors adopté était d’avoir des projets stratégiques et non traditionnels managés par les managers fonctionnels auxquels elles ont alors donné beaucoup de liberté sur comment manager les projets. Les dirigeants ont fait davantage confiance aux managers fonctionnels et les managers de projet n’ont alors plus été perçus comme une menace pour eux.
Au changement de siècle, le nombre de projets non traditionnels augmentait. Plus de confiance était placée entre les mains des managers de projet et des entreprises ont commencé à reconnaître que l’approche « taille unique » devaient être modifiée ou remplacée par des méthodologies ou des structures flexibles, comme Agile ou Scrum, ce qui a redonné plus de liberté et d’autorité aux managers de projet.
L’impact de l’augmentation des projets non traditionnels
Dans certaines sociétés, le nombre de projets non traditionnels était peut-être deux fois plus importants que celui des projets traditionnels comme on peut l’observer au centre du schéma ci-dessous. Comme le besoin de davantage de flexibilité se confirmait dans le management de projet, des changements ont commencé à apparaître dans la façon dont certains des processus traditionnels étaient utilisés.
Les changements dans notre vue des Processus de Management de projet
L’Hexagone de l’excellence
L’hexagone de l’excellence identifie certains des changements que les entreprises ont mis en place comme elles commençaient à utiliser le management de projet sur les projets non traditionnels :
Processus Intégrés : On attendait maintenant des managers de projet qu’ils prennent des décisions business aussi bien que les traditionnelles décisions techniques ou projet. Aussi, les processus commerciaux ont été alors intégrés avec les processus de management de projet dans des approches flexibles de management de projet.
Culture : Le management de projet a été reconnu comme les processus qui peuvent et vont affecter la société toute entière plutôt que seulement des secteurs fonctionnels spécifiques. Ainsi, une culture de management de projet qui s’appuie sur une coopération concernant l’ensemble de l’entreprise doit être développée et mise en application par la direction.
Support du management : L’appui du management est essentiel. Les membres de la direction doivent se rendre compte qu’il leur faut activement fonctionner comme des sponsors de projet et participer aux comités de direction. Ils doivent aussi se rendre compte que la gouvernance de projet n’est pas la même que la gouvernance fonctionnelle et doivent se montrer désireux de comprendre et accepter les nouveaux niveaux d’autorité, de responsabilité et de processus décisionnel.
Formation et éducation :Ne former que les chefs de projet ne marche plus. Si une culture de management de projet à la taille de l’entreprise doit être créée, il est possible que toute l’organisation doive recevoir un peu de formation.
Management de projet informel : Une partie de la formation doit promouvoir les pratiques informelles de management de projet qui sont basées sur des gens qui travaillent ensemble sans avoir à compter sur l’utilisation de rapports hiérarchiques. Les titres et les niveaux d’autorité ne devraient pas être critiques au travail des équipes projet.
Excellence comportementale : Les formations sur le management des personnes vont se développer. Plutôt que de se concentrer sur les théories comportementales traditionnelles, le focus sera mis sur la communication, la coopération, la collaboration et la confiance, la confiance étant peut-être l’item le plus important.
Capturer les meilleures pratiques
Pendant des décennies, nous avons compté entièrement sur le recueil des meilleures pratiques mais seulement celles liées au management de projet. Aujourd’hui, nous croyons que, si vous managez un projet, vous managez une partie du business et on attend de vous des décisions business aussi bien que des décisions de projet. Donc, nous capturons maintenant les meilleures pratiques dans tous les secteurs du business plutôt que juste dans le management de projet. Ce que nous découvrons est que nous devenons maintenant une partie d’un entrepôt d’informations plutôt qu’une bibliothèque de meilleures pratiques. Comme vu dans ce schéma, nous développons maintenant un processus structuré par lequel on peut découvrir toutes sortes de meilleures pratiques.
Modèles de maturité en management de projet
Des modèles de maturité de management de projet typiques, comme indiqués dans le schéma s’appliquent toujours, mais de nouveaux modèles entrent en scène.
Le Niveau 3 peut être remplacé des méthodologies flexibles plutôt qu’une approche spécifique. On s’attend à ce que le Niveau 4 croissent significativement comme les entreprises se rendent compte que se « benchmarker » / évaluer leur performance par rapport aux sociétés qui sont des leaders mondiaux dans le management de projet peut donner de meilleurs résultats que se comparer uniquement aux sociétés de leur propre industrie. Au Niveau 5, les sociétés démontrent un plus fort empressement à mettre en œuvre des changements qui vont dans l’intérêt supérieur de l’entreprise plutôt que s’inquiéter de leur propre pouvoir et autorité.
PMOs en réseau
Les sociétés reconnaissent le besoin de PMOs depuis plus de trois décennies. Cependant, il y avait des luttes de pouvoir significatives sur quel exécutif conserverait le contrôle du PMO. Il y avait une croyance que “l’information est le pouvoir” et que tout cadre qui contrôlerait le PMO deviendrait plus puissant que ses collègues.
Comme les projets non traditionnelsse sont multipliés, il y avait un besoin évident de multiples PMOs. La situation devint plus complexe quand les sociétés commencèrent à s’étendre géographiquement et reconnurent le besoin de PMOs géographiquement distribués. Mais certains cadres exécutifs se sentaient toujours menacés par le concept de PMO et optaient pour la création de PMOs « maître » et « affilié ». Aujourd’hui, ce concept semble avoir reculé comme les entreprises ont reconnu l’importance de mettre en réseau leurs PMOs comme indiqué dans le schéma.
Le changement arrive et il améliorera encore le management de projet
Dr Harold Kerzner
Il y a bien plus d’informations que nous ne pouvions en discuter qui sont liées à chaque composant du schéma d’ensemble et qui résultent de la croissance des projets non traditionnels. Mais il apparaît évident que ce changement arrive et semble être en faveur d’améliorations pour la communauté du management de projet. Où le management de projet nous emmènera, nous ne le savons pas. Mais il est certain qu’il y a une croissance dans l’utilisation de projets non traditionnels et des processus de management de projet qui les accompagnent.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ma référence pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)
Garr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes assistant à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions plus dynamiques, inspirantes et mémorables. Je ne saurai donc que vous recommander son livre présentationzen.
Dans ce billet, il nous propose quelques leçons à puiser dans l’Aïkido pour améliorer nos performances lors de présentations interactives où il arrive souvent que le présentateur soit challengé par des membres de l’auditoire.
À un certain point dans une présentation future vous pouvez rencontrer des questions difficiles ou même un membre de l’auditoire hostile plus intéressé par vous faire paraître idiot ou vous faire dérailler pendant votre conversation que de rechercher la vérité. Cela arrive. Même si un membre de l’auditoire veut vraiment assumer le rôle « d’adversaire », votre irritation ou toute expression de colère ne donnera certainement rien de bon, ni pour vous, ni pour le de votre auditoire (dont 98 % pourraient soutenir vos idées). L’art martial japonais moderne d’Aïkido (合気道) est porteur de nombreuses leçons sur comment nous comporter efficacement dans des situations quotidiennes de challenge, y compris comment répondre à des questions et personnes difficiles. L’aïkido signifie « la voie d’harmonie spirituelle » et a été établi dans les années 1920 par Morihei Ueshiba. L’aïkido est pratiqué dans un dojo mais il nous offre aussi des applications d’harmonie et de paix dans la vie quotidienne qui s’étendent bien au-delà du tatami. L’aïkido est une réponse efficace au conflit ainsi qu’une approche envers la vie et un mode de vie qui cherche à promouvoir des solutions harmonieuses.
La non-résistance, l’harmonie et l’assertivité
Ueshiba-sensei, aussi appelé O-sensei (le grand enseignant), n’était pas un homme imposant par sa taille, mais ses compétences d’artiste des arts martiaux étaient réputées pour être inégalées. Et comme indiqué par John Steven dans Budo Secrets, Ueshiba était aussi un philosophe et un homme très spirituel qui a passé beaucoup de temps à parler avec ses étudiants des significations plus profondes reflétées dans l’Aïkido. « L’univers nous apprend toujours l’Aïkido, même si nous échouons à le percevoir » a dit Ueshiba. O-sensei pensait que l’univers est notre plus grand enseignant et notre plus grand ami. L’aïkido est non violent et souligne le concept d’utiliser plutôt que s’opposer à la force d’une autre personne ou d’une situation. « La voie du Guerrier n’est pas de tuer et de détruire, mais de favoriser la vie, de continuellement créer. » Dans l’Aïkido on n’attaque pas. « Si vous voulez frapper d’abord pour gagner l’avantage sur quelqu’un, c’est la preuve que votre formation est insuffisante » a dit O-sensei. Cependant, on ne s’enfuit pas ni ne se recroqueville devant l’attaque. L’aïkido n’est pas passif. Plutôt, l’Aikidoka laisse l’autre attaquer et utilise l’agressivité ou l’énergie de l’attaquant contre lui. De cette façon on peut défaire un adversaire par la non-résistance en démultipliant la force de l’autre plutôt qu’en utilisant sa propre force brutale pour résister.
Voici 7 leçons pratiques de l’esprit de l’Aïkido que nous pouvons appliquer à la communication en général et en particulier pour gérer un membre d’auditoire agressif.
1 – Ici et Maintenant.
Dans Aikido, Harmony, and the Business of Living (Zanshin Press), Richard Moon appelle la pratique d’être entièrement présent et entièrement conscient « Ressentez Où Vous Êtes ». Si vous devez vraiment écouter, pour engager et entrer en empathie avec quelqu’un qui vous défie, alors vous devez vous-même être complètement conscient de votre situation et conscient de leur situation et de tous les signaux faibles. Celui qui est entièrement dans le présent ne peut pas être pris par surprise. « L’action de ressentir où vous êtes » dit Moon « affine la conscience en attention. » Chaque personne dans votre auditoire mérite votre pleine attention. Il y a de l’énergie en votre présence, c’est-à-dire quand vous êtes totalement présent.
2 – La taille n’importe pas.
L’aïkido n’est pas de la force brutale. Un aïkidoka qualifié peut neutraliser un adversaire beaucoup plus grand, non pas en s’opposant à sa force, mais en s’intégrant à l’énergie de l’adversaire et le guidant, le contrôlant. Vous n’avez pas besoin de vous sentir intimidé par le fait que d’autres peuvent préjuger de vous ou supposer que vous êtes dans une position plus faible. Peut-être êtes-vous nouveau ou jeune ou un étranger, mais ces choses n’importent pas. Ce qui importe est que vous êtes préparé, totalement prêt et écoutez pleinement (avec vos oreilles et aussi vos yeux et votre cœur).
3 – Rechercher l’harmonie.
Ki (気) peut être traduit par « la force de vie » ou « la force vitale » ou plus communément par « l’esprit » ou « l’énergie ». C’est l’énergie vivante qui coule en toutes choses. L’aïkido apprend à l’étudiant comment être en harmonie avec l’esprit/énergie de l’univers et comment utiliser cette énergie de vie plutôt qu’y résister. Dans l’Aïkido, la force et l’énergie ne concernent pas la force du corps, qui est limitée, mais la puissance du ki, qui est illimitée. « Nous ne pouvons pas contrôler le ki mais nous pouvons créer la situation idéale en nous pour que le ki fonctionne, » dit le dernier Maître d’Aïkido Kensho Furuya. L’attention appropriée, le calme, la présence, aussi bien que la relaxation dans le mouvement peut aider à créer la situation idéale dans laquelle cette énergie peut couler.
4 – Ne pas se mettre sur la défensive.
Si un membre de l’auditoire est agressif ou même hostile envers vous, ne réagissez pas en retour par de l’hostilité. Cette sorte de résistance ne marche jamais. Quand vous permettez au stress sous forme de sentiments liés à la défensive comme l’irritation, la crainte, l’impatience et colère, votre pensée devient brumeuse et vos actions – dont les paroles – peuvent devenir impulsives et idiotes. Rappelez-vous que nous ne sommes pas concernés par la victoire ou la défaite, seulement par « la vraie nature de choses ». Pendant une session de questions-réponses ou dans la discussion, nous sommes intéressés par la vérité de même que peut l’être la personne nous posant des questions difficiles. Si nous nous présentons vraiment à nu avec honnêteté, intégrité et bonne intention, nous n’avons pas besoin de craindre d’être exposés puisque nous n’avons rien à cacher. Nous aspirons non pas à dominer les gens et les situations, mais pensons davantage en termes de collaboration. En restant calme nous pouvons donner des réponses mesurées au lieu de réactions émotionnelles. « Le caractère impulsif et l’obstination font place à la patience et la compréhension » dit Richard Moon, quand nous restons calmes, concentrés et focalisés.
5 – Rester équilibré.
Une respiration appropriée est une façon cruciale de créer la situation idéale pour que notre ki puisse s’écouler. Pratiquez une bonne respiration à tout moment, mais particulièrement si vos émotions essayent d’intervenir quand vous ressentez une attaque. Prenez conscience de votre centre. Le Kikai tanden est le centre de votre corps qui se trouve dans votre ventre environ trois doigts au-dessous de votre nombril. Ce centre est votre boussole intérieure. Vous devez maintenir la bonne position dans laquelle vous êtes bien équilibré physiquement et mentalement. Quand vous traitez une question difficile, il ne faudrait pas pencher de côté ou avoir plus de poids sur un pied que sur l’autre. Ce déséquilibre peut vous faire vous sentir (et paraître) plus faible à un certain niveau, bien que vous puissiez ne pas en être conscient. Quand vous respirez, imaginez que votre souffle est centré dans le kikai tanden. Respirer de ce centre est une technique commune à de nombreuses formes de méditation.
6 – Ne pas considérer les autres comme l’ennemi.
Ceux qui peuvent nous défier ne sont pas l’ennemi. Le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous. O-sensei a dit « je ne sais pas comment vaincre les autres. Je sais seulement comment gagner sur moi-même ». Évidemment, O-sensei a contrecarré toutes les attaques, mais cet état de préparation a été rendu possible par une formation constante et savoir que les ennemis réels sont la crainte, le fait de douter de soi-même, la colère, la confusion et la jalousie et d’autres émotions à l’intérieur de nous qui peuvent déranger le flux de ki. La chose importante est de se rappeler qu’ils ne sont jamais l’ennemi. Pensez au lieu de cela en termes de bien-être mutuel et d’avantage. Un principe clef des arts martiaux est le respect mutuel entre adversaires. Dans l’Aïkido vous pouvez neutraliser ou faire dévier une attaque en vous servant de l’énergie de l’autre sans causer de mal à l’adversaire. Si vous pensez à votre échange comme un combat alors vous résistez. Le combat, c’est résister et produire encore plus de conflits qui gaspillent l’énergie et sont en fin de compte stérile. Le combat avec l’autre ne change pas l’avis ou les cœurs. Dans le mode des affaires comme dans la vie, essayer de faire passer l’autre pour un idiot ou s’engager dans des attaques ad hominem (contre la personne) est ignoble, imprudent et le contre-productif.
7 – Aller avec le flux.
Cela peut vous sembler être une expression dépassée des hippies des années 60, mais c’est en réalité très utile en pratique. « Aller avec le flux » ne signifie pas être passif bien au contraire. Aller avec le flux provient d’une position de conscience totale et de compréhension de comment les choses sont dans la réalité. Rappelez-vous, l’univers et la nature sont nos plus grandes sources d’enseignement. Comme l’énergie d’une source, par exemple, qui coule à travers la forêt et qui a créé son chemin autour des innombrables roches et obstacles naturels. Ou bien, observez comment le bambou dans cette même forêt plie sous le vent mais ne rompt jamais. Quand vous restez calme et en harmonie avec votre propre état personnel et votre environnement, votre énergie naturelle peut couler sans à-coup, mais si vous résistez et repoussez depuis une zone de stress et de colère, votre énergie crée une discordance menant à de mauvais résultats pour tous ceux concernés.
Il peut y avoir des moments, particulièrement pendant une session questions-réponses, ou la ligne de questionnement peut sembler particulièrement contestataire voire même hostile. Mais il n’y a aucune raison de se sentir intimidé. La seule personne qui peut vous déséquilibrer est vous-même.
Nous ne pouvons pas contrôler comment les gens pensent ou se comportent, mais le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous et cela nous pouvons le contrôler. La façon dont nous répondons à une situation difficile dépend entièrement de nous.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Pour beaucoup des aspects pratiques de Scrum, la communication large-bande est exigée.
Pour le permettre, il est préférable que les membres d’équipe soient localisés géographiquement au même emplacement. La co-localisation permet des interactions tant formelles qu’informelles entre les membres de l’équipe. Cela fournit l’avantage d’avoir les membres d’équipe toujours à portée de main (et de voix) pour la coordination, la résolution de problèmes et pour apprendre.
Certains des bénéfices de la co-localisation
Les questions trouvent rapidement des réponses.
Les problèmes sont fixés dans l’instant et sur place.
Moins de friction entre les interactions.
La confiance est gagnée et allouée beaucoup plus rapidement.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Des outils de collaboration peuvent être utilisés pour les équipes co-localisées ou distribuées
1. Équipes co-localisées (c’est-à-dire, équipes travaillant dans le même bureau)
Avec Scrum, il est préférable d’avoir des équipes co-localisées. Si co-localisées, les modes préférés de communication incluent des interactions en face à face, des salles partagées ou War Rooms, des tableaux Scrum, des affichages muraux, des tables partagées, etc.
2. Équipes distribuées (c’est-à-dire, équipes travaillant dans emplacements géographiques/physiques différents)
Bien que des équipes co-localisées soient préférables, de temps en temps l’équipe Scrum peut devoir être distribuée pour des raisons d’externalisation, d’offshoring, de sites géographiques multiples, d’options de travail-à-la-maison, etc. Certains outils à utiliser pour une collaboration efficace avec des équipes distribuées incluent la communication par vidéo, la messagerie instantanée, les outils de chats, les médias sociaux, les écrans partagés et les outils logiciels qui digitalisent la fonctionnalité des tableaux Scrum, murs partagés, et cetera.
Coûts supplémentaires à prévoir impérativement
Si la co-localisation n’est pas possible et qu’il y a des équipes distribuées,des ressources complémentaires devront être consacrées à faciliter des communications.
Ainsi qu’à comprendre les différences culturelles, synchroniser le travail et favoriser le partage de connaissance.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les désaccords et conflits font partie de notre travail de propriétaires de produit et chefs de projets. Nous travaillons avec une grande variété de personnes de départements différents et il est tout simplement naturel que nous ne soyons pas toujours d’accord et parfois nous confrontions. Mais naviguer sur les conflits de manière constructive peut être stimulant. Cet article partage mes recommandations pour manager les gens difficiles et adresser avec succès les conflits.
C’est un challenge on ne peut plus courant
“Vous ne parvenez pas à vous décider. Je regrette vraiment que cette fois, vous ne nous ayez pas donné de priorités claires.” a dit Jane de manière accusatrice à la fin de l’atelier en sortant de la pièce. [1] Je ressentis ceci comme une gifle, une attaque délibérée. Comment pouvait-elle dire quelque chose d’aussi faux ?
Cette histoire vous semble-t-elle familière ? Je constate que en tant que chefs de produit et propriétaires de produit, nous devons parfois composer avec des parties prenantes et membres d’équipe stressés, agressifs, inutiles, ou avec des personnes qui sont juste difficiles.
Si nous réfléchissons à la nature de notre travail, cela ne devrait pas nous surprendre : le management de produit est autant une affaire de personnes que de produits. La friction et le conflit apparaissent généralement quand des personnes de départements différents travaillent ensemble. Qui plus est, l’innovation et la collaboration efficaces sont seulement possibles si nous pouvons tirer parti du conflit et du désaccord. [2]
CSP est partenaire de DantotsuPM
N’ignorez pas le conflit
Il serait facile de mettre la question de côté et oublier ce que Jane a dit. Avec tant de choses réclamant votre attention, devriez-vous vraiment vous inquiéter de la remarque de Jane ? Mais qu’arriverait-il vraiment si vous ignoriez le conflit ?
Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net
Les chances sont grandes que vous gardiez du ressentiment envers Jane, même si vous n’en êtes pas pleinement conscient. La prochaine fois, quand vous vous rencontrerez, cela pourrait vous faire dire quelque chose que vous regretterez plus tard et qui ne ferait qu’empirer les choses. Qui plus est, tolérer un mauvais comportement crée un précédent et une atmosphère de travail malsaine: le manque de respect invite le manque de respect.
Donc, n’ignorez pas le conflit. Voyez-le comme une opportunité d’améliorer votre pratique de management de produit et vos capacités de leadership. Bien sûr, ceci est parfois plus facile à dire qu’à faire : Aborder le sujet exige du courage. Jane pourrait être une personne puissante ou influente comme une partie prenante sénior. De plus, vous devez réfléchir honnêtement à vos propres intentions et actions et être ouverts à l’idée de changer votre comportement.
Regagnez votre maîtrise de vous
Quand je suis exposé à un comportement hostile, cela peut être difficile pour moi de ne pas perdre mon calme. Mais avant de répondre à Jane et lui dire ce que vous pensez, arrêtez-vous et réfléchissez. Prenez conscience de votre propre état, de comment vous vous sentez. Êtes-vous déçu, vexé, ou fâché ? Si c’est le cas, c’est OK. Mais prenez en compte que vos pensées négatives et vos émotions altèrent votre perception; elles rendront malaisé d’avoir une conversation constructive avec Jane.
Qui plus est, la négativité affecte votre propre bien-être; elle vous rend malheureux. « S’accrocher à son irritation a dit une fois un homme sage, ressemble à saisir un charbon ardent dans l’intention de faire mal à quelqu’un d’autre : la seule chose certaine est que vous serez brûlé.« [3] Même si la colère, la crainte, ou les soucis semblent avoir une forte emprise sur vous, ils s’affaibliront et partiront si vous ne les alimentez pas. Reconnaissez-les, mais ne ne les suivez pas et ne vous identifiez pas à eux.
De plus, pensez aux qualités positives de la personne difficile. Jane ne peut sûrement pas être toute méchante et mauvaise. Pensez aux moments où vous avez vu Jane aider d’autres personnes, apporter une contribution constructive, ou commettre d’autres actes de bonté. Rappelez-vous que quelqu’un qui agit mal doit être profondément malheureux à l’intérieur. Cela vous aidera à faire preuve d’empathie avec la personne difficile et développer de la compassion, plutôt que de diaboliser l’individu et lui tenir rancune. Finalement, dites-vous que comme ces personnes, nous avons tous agi de façons inopportunes et avons dit des choses hostiles; je ne suis certainement pas parfait.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Mettez les choses en perspective
Demandez à vous pourquoi vous percevez la personne comme difficile. Qu’est-ce qui rend cette personne si difficile à gérer ? Pourquoi avez-vous répondu de la façon dont vous l’avez faite ? Pourquoi la remarque de Jane vous a-t-elle fait vous sentir fâché ou blessé, par exemple ? Était-ce purement à cause de ce que Jane a dit, ou cela a-t-il plutôt à faire avec vous ?
Je remarque que ma propre réponse à un comportement inadéquat est particulièrement forte quand mes opinions et croyances profondes sont mises en cause. Si je me considère comme quelqu’un de décisif et qui sait ce qui est bon pour son produit, je vais probablement être plus affecté par les remarques de Jane indépendamment de son intention. De même, je constate que quand je suis stressé ou tendu, tout mauvais comportement est plus mal ressenti que quand je suis détendu et relax.
Finalement, regardez les faits et considérez calmement ce qui est en réalité arrivé. La remarque de Jane pourrait avoir ressemblé à une gifle. Mais a-t-elle eu l’intention d’être désagréable ? Avez-vous contribué au conflit d’une quelconque façon ? Y-avait-il eu quoi que ce soit de négatif que vous pourriez avoir dit ou fait à Jane, intentionnellement ou involontairement ? Cela n’excuse pas le comportement de Jane, bien sûr. Mais ça aide à mettre les choses en perspective et à passer de mettre le blâme sur Jane à résoudre le conflit.
Répondez habilement
Quand vous rencontrez Jane pour aborder la question, approchez la réunion dans l’intention de comprendre et réconcilier, pas de gagner. La résolution de conflit n’est pas prendre le dessus sur l’autre personne; c’est développer une perspective partagée sur ce qui est arrivé, convenir des changements exigés et reconstruire la confiance.
Partagez votre perspective et votre expérience de façon constructive et soyez gentil : Jane peut ne pas être (pleinement) consciente de ses actions et leur impact sur vous. En même temps, soyez honnête et ferme. Utilisez la première personne « Je »; décrivez ce que vous avez vu et entendu et comment ceci vous a affecté. Par exemple, “Je t’ai entendu questionner ma capacité à donner les priorités et prendre des décisions de produit efficaces; puis j’ai constaté que tu es partie sans me donner le temps de répondre. Je me suis par conséquent senti fâché et déçu.”
Séparez la personne de la question. Ne blâmez pas ni attaquez l’autre personne, ne généralisez pas (“c’est typique de toi”), ne parlez pas de ce que d’autres gens peuvent avoir dit (“John le dit aussi”), ne spéculez pas (“c’est probablement parce que tu n’as pas obtenu ce que tu voulais à la réunion précédente”). Écoutez avec un esprit ouvert et essayez de suspendre toute forme de jugement. Nous détenons tous un morceau de la vérité.
Offrez votre aide et faites des suggestions constructives pour résoudre le problème. Suggérez des changements que vous êtes prêts à faire, comme, “je t’inviterai dorénavant aux ateliers de planification produit pour que tu comprennes mieux la totalité des contraintes dont nous devons tenir compte en priorisant l’arriéré de produit,” ou “j’écouterai plus soigneusement tes suggestions ainsi tu ne te sentiras plus ignorée ni sur la touche.”
Exposez les changements positifs que vous souhaitez, par exemple, “cela m’aiderait vraiment si tu essayais d’être plus patiente et compréhensive,” ou “ce serait top si tu pouvais me faire savoir plus tôt si tu estimes que l’on n’entend pas assez ton avis.”
Souvenez-vous : Bien que vous vouliez être gentil et bienveillant, vous n’êtes pas responsable des pensées et des sentiments de l’autre personne. Vous pouvez encourager une autre personne à changer. Mais vous ne pouvez pas faire changer son attitude et comportement à qui que ce soit.
Passez à autre chose
Si tout marche, vous avez composé avec Jane et avez convenu d’une manière d’avancer. Il reste alors à renforcer la relation et rétablir entièrement la confiance qui pourrait avoir été perdue. C’est en travaillant ensemble aussi bien qu’en socialisant, par exemple, prenant le café ou déjeuner ensemble, que cela se produira.
Si la conversation s’est mal passée, considérez quelles sont les prochaines étapes. Devriez-vous parler de nouveau à Jane ? Devriez-vous impliquer quelqu’un qui peut servir d’intermédiaire ? Devriez-vous faire remonter le problème ? Parler à votre manager ou ScrumMaster / Coach pourrait vous aider à choisir l’action appropriée.
Notes
[1] Jane est un caractère factice. Je suppose que le conflit peut être résolu par les gens impliqués contrairement aux transgressions sévères comme la violence ou le harcèlement sexuel. Dans le doute, impliquez votre manager et le département des ressources humaines.
[2] Le modèle de construction d’équipe de Tuckman, par exemple, suggère que les gens doivent gérer le conflit avec créativité pour être capables de travailler ensemble efficacement.
[3] Cette citation est souvent attribuée à Bouddha mais elle pourrait provenir en réalité de Buddhaghosa.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dream Team, management à la suédoise, industries friandes en PMs, nouvelles certifs du PMI et 24 questions pour découvrir les leçons de votre dernier projet !
La réunion de lancement, aussi appelée « kick off », se doit donc d’être efficace mais surtout convaincante.
➤ En 2016 une étude de Google portant sur 180 équipes a révélé que la composition de l’équipe ne détermine pas la performance, mais la manière dont les membres interagissent entre eux oui.
Récemment, un ami est parti en Suède prendre un poste de manager. Pour résumer en un mot ses premiers mois : galère (ou Vasa pour faire plus local).
Si comme le Vasa, son style de management a failli couler à sa première sortie en baie de Stockholm, c’est pour la non prise en compte d’oppositions de valeurs et de traits de personnalités.
J’ai accumulé au fil de mes projets, lectures et expérience de très nombreuses questions à (se) poser avec son équipe et ses parties prenantes en fin de projet ou, mieux, à la fin de chaque phase ou passage de jalon majeur.
Souvent dans une situation difficile, le niveau émotionnel peut vite s’élever. Quand ceci survient, les communications sont affaiblies et les rapports relationnels peuvent être endommagés.
Quand vous constatez que les émotions montent pendant une situation difficile – comme dans une conversation avec une collègue avec laquelle vous n’êtes pas d’accord – suivez ces meilleures pratiques.
Rappelez-vous que l’autre personne a vraiment de bonnes intentions bien que cela ne puisse pas vous sembler ainsi à l’heure actuelle.
Considérez comment vous contribuez au problème. Que faites-vous qui accroisse les émotions, les vôtres et celles de l’autre personne?
Prenez une pause ! Parfois nous devons juste nous éloigner un peu de la situation pour réfléchir (voir le point #2 ci-dessus) afin que nous puissions reprendre la conversation.
Ne jugez ni blâmez l’autre personne. Accuser l’autre personne ne vous permettra pas de collaborer efficacement avec lui/elle pour résoudre la situation.
Pour vous assurer qu’une situation difficile est résolue d’une manière satisfaisante pour les deux parties impliquées (pensez gagnant-gagnant), il est essentiel de gérer les émotions. Ces étapes pratiques vous permettront de mieux vous manager vous-même dans une situation difficile et manager aussi l’autre personne.
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Qu’est-ce que le Scrum of Scrums et comment fonctionne-t-il dans le processus de développement de produit ?
La première chose à savoir sur le Scrum of Scrums est qu’il devient pertinent seulement pour de grands projets où de multiples équipes Scrum sont impliquées. Dans ce processus, les représentants d’équipes Scrum se rassemblent pour la réunion Scrum of Scrums à intervalles de temps prédéterminés ou chaque fois qu’il est nécessaire de collaborer et suivre leurs progrès, obstacles et dépendances respectifs à travers les multiples équipes Scrum.
Qui participe ?
Normalement, un membre de chaque équipe Scrum représentera son équipe dans la réunion Scrum of Scrums. Dans la plupart des cas, c’est le Scrum Master, mais de temps en temps quelqu’un d’autre peut représenter l’équipe. Une unique personne peut être nommée par l’équipe pour la représenter à chaque réunion Scrum of Scrums, ou bien le représentant peut changer au fil du temps, en fonction de qui peut remplir au mieux le rôle en raison des questions et circonstances actuelles. Chaque participant à la réunion devrait avoir la compréhension technique et être capable d’identifier des situations dans lesquelles les équipes pourraient causer obstacles ou retards les unes aux autres.
D’autres participants importants de réunion Scrum of Scrums incluent Scrum Master en chef et le Propriétaire de Produit en chef. Le but principal de la réunion Scrum of Scrums est de communiquer sur la progression entre des équipes multiples. Le Scrum Master en chef (ou n’importe quel Scrum Master qui faciliterait la réunion Scrum of Scrums), peut proposer un ordre du jour avant la réunion. Cela permet à chaque équipe de considérer les sujets de l’ordre du jour en préparant la réunion Scrum of Scrums.
De quoi discute-t-on ?
Tous les obstacles rencontrés par une équipe et qui peuvent aussi affecter d’autres équipes, devraient être remontés ainsi ils peuvent être discutés. De plus, si une équipe prend conscience d’un gros problème, changement ou risque qui peut impacter d’autres équipes, il devrait être communiqué lors de la réunion Scrum of Scrums.
Book on Amazon
Les productions des rétrospectives de Sprint peuvent aussi élever des problèmes qui pourraient impacter de multiples équipes Scrum et pourraient être utilisées lors de la réunion Scrum of Scrums. Ces réunions sont de préférence brèves (mais d’habitude non limitées dans le temps pour favoriser davantage d’échanges d’information entre les équipes) auxquelles se joint un représentant de chaque équipe Scrum pour partager le statut de son équipe. La réunion Scrum of Scrums se tient à intervalles prédéterminés ou quand demandé par des équipes Scrum. Ces réunions facilitent le partage en face-à-face d’informations entre des équipes Scrum différentes des difficultés, des dépendances et des risques qui doivent être étroitement contrôlés. Ceci aide les diverses équipes travaillant sur un grand projet à mieux coordonner et intégrer leur travail. C’est la responsabilité du Scrum Master en chef (ou tout autre Scrum Master qui facilite la réunion Scrum of Scrums) de s’assurer que tous les représentants ont un environnement contribuant à partager ouvertement et honnêtement l’information, y compris les réactions des représentants d’autres équipes. Pour de plus grands projets, impliquant un nombre significatif d’équipes, de multiples niveaux de ces réunions peuvent être implémentés. Chaque représentant d’équipe Scrum fournira à son tour les avancées de son équipe.
On donne d’habitude ces éléments en répondant à quatre questions spécifiques.
Sur quoi mon équipe a-t-elle travaillé depuis la dernière réunion ?
Que mon équipe fera-t-elle d’ici la prochaine réunion?
Quel reste-t-il à faire à mon équipe pour répondre aux attentes d’autres équipes ?
Que mon équipe va-t-elle faire qui pourrait impacter d’autres équipes ?
Les réponses à ces quatre questions fournissent l’information qui permet à chaque équipe de comprendre clairement le statut du travail de toutes les autres équipes. On recommande qu’une salle de réunion dédiée soit rendue disponible pour la réunion Scrum of Scrums, où tous les représentants d’équipes Scrum sont à l’aise.
Pour quels bénéfices ?
Dans le processus Scrum of Scrums, les meilleures pratiques pourraient être documentées sur la façon de conduire la réunion Scrum of Scrums et des suggestions incorporées dans le travail de projet d’équipes Scrum individuelles.
Il peut aussi y avoir une équipe d’experts du sujet qui peuvent aider le Scrum Master en chef à faciliter la réunion Scrum of Scrums.
L’une des productions importantes de la réunion Scrum of Scrums est la coordination du travail à travers des équipes Scrum multiples. C’est particulièrement important quand il y a des tâches avec des dépendances inter-équipes. Les incompatibilités et contradictions entre le travail et les livrables d’équipes différentes sont rapidement exposées.
Ce forum donne aussi aux équipes l’occasion de présenter leurs accomplissements et donner des retours à d’autres équipes.
En utilisant la réunion Scrum of Scrums, il y a de la collaboration à travers toute l’organisation par opposition à des personnes travaillant dans des équipes renfermées et concernées principalement par leurs responsabilités individuelles. La réunion Scrum of Scrums est un forum où les membres d’équipe Scrum ont l’occasion de discuter des problèmes impactant leur projet d’une manière transparente.
Le besoin de livrer chaque Sprint à l’heure force les équipes à confronter activement de telles questions au lieu de reporter à plus tard la recherche de résolution. Cette discussion et résolution opportunes de questions dans la réunion Scrum of Scrums améliorent énormément la coordination entre des équipes Scrum différentes et réduit aussi le besoin de refaire et retravailler. Les risques liés aux dépendances et délais de livraison sont aussi atténués.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Quand tous pensent de la même façon, alors personne ne pense – Walter Lippman
Les équipes en place depuis longtemps sont souvent présentées comme étant supérieures à leurs contreparties temporaires. Les bénéfices de la longévité incluent le fait d’éviter les cycles de Tucker Constitution-Tension-Normalisation-Exécution, de plus forts niveau de confiance et de sécurité psychologique dans l’équipe et une compréhension plus précise de ce que quelqu’un veut dire quand il communique avec nous.
Mais il y a un aspect négatif potentiel aux équipes persistantes qui peut rogner beaucoup de ces bénéfices : la pensée de groupe.
La pensée de groupe se réfère d’habitude à une situation où les membres d’équipe donnent la priorité au consensus par rapport à la qualité d’une décision ou d’un résultat donnés. Nous pourrions ne pas être tous d’accord avec la recommandation de Bob sur la façon d’aborder une problème sur le projet, mais nous valorisons l’harmonie du groupe davantage que la médiocrité de son approche et donc nous ne le challengeons pas. Selon Irving Janis, le psychologue social qui est crédité de l’invention du concept, la pensée de groupe a tendance à survenir le plus souvent quand il y a un fort degré de cohésion, des menaces externes, des décisions difficiles ou l’isolement de l’équipe par rapport aux autres. Ces facteurs sont souvent trouvés sur des équipes de grande longévité.
Alors, comment pouvons-nous éviter la pensée de groupe dans les équipes de grande longévité ?
Une contre-mesure pourrait être d’utiliser Delphiou une méthode semblable de collecte anonyme des avis en réunion d’équipe. Cela réduira la probabilité que tout membre d’équipe prenne l’avantage de « parler en premier » et fournisse une approche structurée pour élever et discuter de points de vue différents.
Une autre option est de faire nommer par le groupe un membre d’équipe pour qu’il agisse comme « l’avocat du diable ». Ce choix devrait être fait pour chaque décision. Puisque chacun sait que ce membre d’équipe est responsable de trouver les faiblesses d’une décision, cela élimine leur crainte d’être perçu comme un perturbateur. Une attention particulière est nécessaire pour choisir le bon membre de l’équipe pour jouer ce rôle. Quelqu’un qui va probablement avoir un intérêt significatif dans les résultats d’une décision pourrait ne pas être le meilleur candidat car il pourrait consciemment ou inconsciemment disqualifier l’approche du groupe la plus éloignée de leur propre plan d’action.
Ayez l’idée d’introduire quelqu’un de l’extérieur qui n’a aucun intérêt dans le résultat. Cette approche peut remplacer la suggestion précédente si les membres d’équipe estiment qu’aucun d’entre eux ne peut impartialement jouer le rôle d’avocat du diable. Cette méthode a ses propres défis car elle pourrait demander un peu d’efforts à l’étranger pour acquérir un contexte suffisant pour être un contributeur efficace à la décision.
Finalement, partager l’équipe en deux groupes indépendants et faire développer une recommandation par chaque groupe est une méthode très explicite pour éliminer la pensée de groupe. Bien sûr, cela exige une équipe qui soit assez grande pour qu’une telle subdivision soit possible. Si cette approche est utilisée plus d’une fois, c’est une bonne idée d’avoir des personnes différentes dans chaque groupe pour chaque décision distincte.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Posez vous la question: « Comment fonctionne l’entreprise dans laquelle je travaille ? »
Est-ce d’une manière créative et flexible, ou plutôt bureaucratique et méthodique ? Plusieurs types de cultures peuvent exister dans un groupe d’employés ; et ils peuvent généralement être définis de deux manières.
Téléchargez le livre blanc produit par notre partenaire Genius Project
Bien sûr, les deux cultures organisationnelles, rigoureuse et souple, présentent des avantages et inconvénients.
Le plus important pour le chef de projet est d’apprendre à y travailler de manière optimale pour parvenir à réussir les projets. Il est vital qu’il y crée une collaboration efficace et effective de toutes les parties prenantes.
Désormais les outils numériques sont surtout utilisés pour favoriser l’innovation.
Par rapport à l’année précédente, cet objectif arrive en tête avant l’amélioration de la culture d’entreprise.
La réduction des coûts et la fidélisation du personnel demeurent aux rangs 3 et 4. Cela laisse suggérer que les entreprises sont soumises à une pression croissante pour développer des solutions innovantes
Vous avez entendu vos amis chanter les louanges d’Agile. Vos copains chefs de projet deviennent des scrum masters. Vous entendez combien c’est formidable. Tous les gamins dans le coup le font et vous êtes un peu jaloux. Vous vous sentez exclu. Vous voulez voir l’objet de toute cette agitation.
Bonnes nouvelles ! Il existe des pratiques Agiles que vous pouvez utiliser même dans votre monde prédictif en cascade. Vous obtiendrez les bénéfices d’une communication accrue, de la collaboration avec le client et de l’amélioration continue. Et vous aurez une opportunité de présenter quelques pratiques Agiles à votre équipe. Sans devoir vous coller à la transition de l’organisation toute entière vers Agile.
AVERTISSEMENT : que faire avant que vous n’adoptiez ces pratiques Agiles
N’adoptez pas de pratiques Agiles simplement pour suivre les foules.
Comprenez les bénéfices que vous tirerez à incorporer des pratiques Agiles. Vous économiserez du temps et de l’argent en obtenant des réactions des clients et en livrant le bon produit. Vous travaillerez plus intelligemment avec une communication accrue et transverse dans l’équipe et des pratiques de travail améliorées.
Discutez avec votre équipe et obtenez leur adhésion. Le changement sera un effort d’équipe et vous aurez besoin de leur collaboration et coopération. L’équipe entière doit être à bord. Vous ne pouvez pas réussir seul.
Partagez vos idées avec l’équipe sur pourquoi vous voulez le faire. Découvrez les idées et préoccupations de vos coéquipiers. Assurez-vous qu’ils sont ouverts à faire un essai. Vous devrez vous lancer avec leur appui, parce qu’ils font aussi partie du jeu.
Voici 3 pratiques Agiles que vous pouvez déjà commencer à utiliser:
1. Standup Quotidien
Bénéfices : transparence et communication accrues dans l’équipe.
Votre équipe aura une plus grande compréhension de la progression et des défis. Le chef de projet peut « mener » si nécessaire, mais les équipes Agiles s’auto-organisent et peuvent le faire elles-mêmes si le chef de projet n’est pas là.
Comment le faire : c’est une réunion très courte (15 minutes ou moins) qui donne chaque jour une occasion à l’équipe de faire un point et partager l’information.
Chaque membre d’équipe répond brièvement à ces trois questions :
Qu’avez-vous fait hier ?
Sur quoi travaillez-vous aujourd’hui ?
Y-a-t-il des obstacles vous empêchant de faire votre travail ?
Dans le Scrum traditionnel, le scrum master élimine les points de blocage, mais le chef de projet peut aussi le faire.
Avertissement : ce n’est pas une réunion de statut d’avancement de 30 minutes. Ce n’est pas une longue discussion sur les détails. Cela devrait plutôt être très court : 15 minutes ou moins. C’est un rendez-vous pour votre équipe chaque jour pour rester à niveau. Si l’équipe doit discuter de plus de détails, faites-le après le stand up.
Un de mes amis a suggéré à son chef qu’ils s’y essaient. Ils avaient des très longues réunions de statut de projet. Son patron a accepté et aimé l’idée. Mais au lieu que ce soient les membres de l’équipe qui aient une réunion quotidienne rapide, son chef la dirige. Pis encore, le stand up s’est métamorphosé en réunion de statut prolongée tous les jours : une situation pire qu’avant. Évitez la tentation de faire traîner le stand up. Tenez l’agenda et le rythme et gardez les longues conversations pour après le stand up.
2. La Rétrospective
Bénéfices : amélioration continue.
Votre équipe identifiera des façons de s’améliorer pendant le projet, plutôt que d’attendre jusqu’à ce que le projet soit fini. Vous y gagnerez les bénéfices d’améliorations continues tout au long du projet.
Comment le faire : à divers moments pendant le projet, l’équipe évalue son efficacité.
Livre sur Amazon
Il y a 3 questions clefs à poser :
Qu’est-ce qui a fonctionné bien pour nous ?
Qu’est-ce qui n’a pas bien marché ?
Que pouvons-nous faire différemment pour nous améliorer ?
Choisissez divers moments pendant le projet pour mettre en œuvre cette pratique Agile. Une fois que vous avez fait l’exercice et identifié des choses que vous pouvez améliorer, choisissez-en une ou deux à cibler les premières. Incorporez ces changements et voyez comment ça va. Répétez ensuite ce processus pendant le projet.
Votre équipe peut incorporer des améliorations tandis que le projet est toujours en voie de réalisation, plutôt qu’attendre jusqu’à ce que le projet soit fini.
Notez : Il doit y avoir un environnement de confiance et de soutien entre les membres de l’équipe. Ne critiquez personne pour des suggestions faites. Ne blâmez pas de membres pour des fautes, mais identifiez plutôt des façons de vous améliorer. Soyez ouvert à considérer les challenges comme des opportunités.
3. Démonstrations de logiciel au client
Bénéfices : transparence et collaboration avec le client.
Les clients bénéficient de voir le produit en l’état et en partageant leurs réactions. L’équipe obtient l’avantage de retours des client sur n’importe quels ajustements nécessaires.
Comment le faire : Démontrez un logiciel qui fonctionne au client à des points appropriés en cours de développement. N’attendez pas jusqu’à ce que tout ce soit prêt pour les tests d’acceptation de l’utilisateur final.
Ce n’est pas une présentation PowerPoint. Vous montrez le logiciel réel. Ne cherchez pas de tape à l’œil ni perfection. Votre but est de montrer au client comment le produit progresse et d’obtenir des réactions. Vous ne devez pas louer une énorme salle de conférences et faire des PowerPoint tapageur. Vous ne montrez pas de produit fini pour l’instant.
Gérez les attentes du client sur ce que vous montrez. Vous ne voulez pas les étonner s’ils s’attendaient à quelque chose d’autre. Assurez-vous qu’ils sont conscients que c’est un premier jet et pas le produit fini. Expliquez pourquoi vous le faites et ce que vous espérez y gagner.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
C’est un Voyage
Adoptez un esprit de collaboration, de communication et d’amélioration continue. Faites-le avec respect pour tous vos membres d’équipe pendant que vous adoptez de nouvelles pratiques.
Soyez patient avec eux. Vous n’atteindrez pas tout de suite la perfection. Mais vous en bénéficierez et l’aimerez probablement, aussi.
Maintenant que nous avons vu ces 3 pratiques Agiles, vous pouvez probablement voir comment les utiliser même si vous ne vous lancez pas à fond dans Agile.
Il n’y a désormais plus aucune raison de vous sentir exclu. La prochaine fois que vos amis scrum masters parleront Agile, vous pourrez vous joindre à eux.
Dites-leur les façons dont votre équipe s’en sert pour s’améliorer et combien vos clients en sont heureux.
Et ces autres amis qui ne l’ont pas encore essayé ? Partager votre amitié en partageant cette information avec eux !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Téléchargez les résultats de l’étude sur la collaboration sociale 2018
Work-Life-Balance : La Collaboration Sociale en tant qu’atout du recrutement
Les outils numériques jouent un rôle de plus en plus important dans le recrutement.
Les employés s’attendent à un meilleur équilibre entre travail et vie personnelle : plus de plaisir au travail, un lancement de projets sur de nouvelles idées plus rapide et une facilité d’accès à distance.
Tout cela est possible grâce aux outils collaboratifs.
Téléchargez gratuitement l’étude 2018 sur la collaboration sociale de notre partenaire Campana & Schott
L’efficacité de votre équipe pourrait augmenter d’un tiers avec les outils collaboratifs
Ceux qui utilisent plus fréquemment les outils collaboratifs travaillent jusqu’à 30 % plus efficacement. Étant donné que des processus inefficaces entraînent des coûts élevés, les entreprises devraient utiliser davantage les bénéfices de la collaboration connectée. Le secteur des Technologies Informatiques particulièrement est nettement en avance accompagné des industries chimique et pharmaceutique suivies de la communication.
Le Problème : Chacun a eu l’occasion de rencontrer “LE dominateur” (ou LA dominatrice).
C’est la personne dans le groupe qui semble s’approprier la discussion et ne plus laisser d’autres personnes s’exprimer. Parfois ce sont seulement des bavards trop prolifiques… …d’autres fois, ce sont des personnalités excessivement agressives qui pompent tout l’oxygène de la pièce.
Malheureusement, ces personnes semblent parler au nom de tous les autres et ne les laissent pas exprimer leurs avis ou idées. En tant que facilitateur, on attend de vous que nous créiez et supportiez un environnement inclusif et une bulle sécurisante dans laquelle des idées diverses et différentes peuvent être exprimées. Mais quand vous êtes face à un (ou deux !!) dominateur, que faire ???
Essayez une ou plusieurs de ces 8 techniques très simples et efficaces !
1. Remerciez le dominateur pour ses apports au débat et demandez l’apport des autres
“Michel, c’est une idée très intéressante ! Voyons si d’autres ont également des suggestions ?”
2. Répétez le commentaire du dominateur, écrivez-le visiblement pour que tous puissent le voir, et demandez ensuite d’autres idées afin de poursuivre la liste.
Inscrivez la proposition du dominateur au tableau et passez à la personne suivante !
“Stéphane, il semble que vous recommandiez que nous utilisions ces trois sociétés en tant que liste des vendeurs retenus… est-ce bien cela ? C’est une excellente suggestion.
Compilons une liste de plusieurs propositions, puis discutons-les toutes.
Nous inscrivons votre suggestion comme numéro 1 dans la liste.
Je voudrais obtenir au moins trois autres suggestions de l’équipe.
Qu’en pensez-vous tous ?”
3. Au lieu de demander au groupe de répondre à une question oralement, demandez leur de prendre 2 minutes pour écrire leur idée, question, ou proposition sur un Post-It.
Demandez ensuite à chaque personne à tour de rôle de partager l’un des billets qu’elle a écrit.
4. Suggérez que le groupe utilise la technique du tour de table
Faire un tour de table (même virtuelle si vous êtes en conférence téléphonique) en demandant nominativement à chaque personne de partager au moins un commentaire. Démarrez du coté de la table qui situé à l’opposé du dominateur pour ne pas revenir vers lui immédiatement.
“C’est une question si importante que je veux être sûr d’obtenir des idées de chacun.
Faisons un rapide tour de table en commençant par Gilles…”
CSP est partenaire de DantotsuPM
5. Adressez-vous directement à plusieurs personnes qui n’ont rien dit.
“Patricia, je ne pense pas avoir entendu ton avis. Quelles sont tes idées sur cette question ?”
6. Faites une pause, prenez le dominateur à part et sollicitez son support
Demandez l’aide du dominateur pour faire participer les autres personnes.
“Stéphanie, vous avez amené plusieurs points clefs. J’aimerais faire participer plusieurs autres membres de l’équipe dans la discussion pour entendre leurs idées. Certains membres du groupe ne sont pas aussi affirmés que vous et je voudrais être sûr que nous les entendions.”
7. Répartissez le groupe en paires ou petites équipes et laissez-les discuter de la question ensemble avant d’entamer une discussion de groupe
8. Obtenez l’accord de votre équipe d’utiliser un objet physiquepour équilibrer la discussion.
La personne tenant par exemple une balle s’exprime puis doit la passer à quelqu’un d’autre qui prendra à son tour la parole.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Quelqu’un qui a passé du temps dans le cycle de vie de développement de logiciel traditionnel peut certifier que le principe Agile d’accueillir des exigences changeantes peut s’avérer le plus difficile pour des organisations basculant vers Agile. Dans le cycle de vie traditionnel, changer les besoins génère de la frustration, de la colère, du désespoir et, dans certains cas, des frais d’avocats et des coûts additionnels.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Le mouvement Agile demande que les clients et les organisations de développement travaillent ensemble et embrassent le changement pour le plus grand bénéfice de l’utilisateur final. Ce niveau de transparence exige que les murs tombent entre clients et développeurs. Il nécessite aussi que le client reconnaisse l’impact que le changement aura sur le projet et le coût complémentaire du changement sur le budget de projet, ainsi qu’acquérir un meilleur niveau de compréhension du travail.
Le client et les développeurs atteignent une compréhension mutuelle
Dans une mauvaise mise en œuvre de Agile, les clients pensent qu’ils peuvent changer les exigences aussi souvent qu’ils le souhaitent et que le personnel de développement doit gérer ces changements. « Hé, vous avez dit que vous étiez Agiles, non ? »
Dans une bonne mise en œuvre, le client et le développement travaillent ensemble en étroite collaboration pour examiner et adapter le produit à chaque occasion possible. Comme le produit est revu fréquemment, le client et l’équipe maintiennent une compréhension partagée de l’état actuel du produit et de l’état actuel du marché. Quand le client change des exigences, le changement, son coût de mise en œuvre et son impact sur le projet dans son ensemble, sont mutuellement compris.
Jeff Sutherland utilise l’expression « Money for nothing and your change for free » (« l’Argent pour rien et votre changement gratuit ») quand il conseille des organisations sur la façon d’écrire des contrats Agiles (ndlt. Tiens, je ne savais pas que Jeff est fan de Dire Straits). En essence, on tient compte des deux côtés pour avoir une flexibilité maximale; l’équipe de développement tient compte d’exigences changeantes sans modifier le contrat ni charger des honoraires de modification et, en échange, le client consent à participer conjointement au processus Agile et au cycle de vie du développement de logiciel. Dans le cas où le client est satisfait avec moins de travail que prévu à l’origine, ils peuvent finir le contrat plus tôt, avec le paiement d’une partie prédéterminée du contrat restant.
Le changement est bon
La position est que le changement est bon. Il permet au client de satisfaire l’utilisateur final avec les fonctionnalités de plus forte valeur et de terminer le contrat au plus tôt. Il permet à l’entité de développement de recevoir la juste compensation pour livrer tôt et leur permet de se passer à l’opportunité suivante.
avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets
« Accueillir des changements dans les exigences, même tard dans le développement » ne signifie pas que le propriétaire de produit, le « Product Owner », est libre d’ajuster les critères d’acceptation après que le sprint ait commencé. Les processus Agiles qui exploitent le changement pour y gagner un avantage compétitif devraient être mis en œuvre avant l’exécution de sprint. De l’avis de tous, il existe un processus pour terminer un sprint plus tôt; cependant, c’est rare.
Les processus agiles facilitent l’élaboration progressive, la décomposition, le raffinement de l’arriéré de produit, une approche incrémentale et la planification de sprint; Ils exploitent pleinement le changement tout en protégeant l’équipe.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La collaboration sociale en tant qu’élément stratégique de la transformation numérique devient de plus en plus important. Une étude a démontré que le travail collaboratif connecté permet d’augmenter l’efficacité des entreprises.
La réussite dépend également de la façon dont les outils collaboratifs sont utilisés.
Par ailleurs, l’étude révèle une relation entre l’intensité d’utilisation de ces outils et l’esprit novateur des collaborateurs. C’est exactement ce que la plupart des entreprises participantes attendent de la collaboration sociale : plus d’innovation et d’agilité.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Si vous créiez une liste de contrôle pour une salle de réunion idéale, que placeriez-vous en premier ?
Des sièges confortables conçus pour l’interaction, de la lumière naturelle, de l’espace pour se déplacer, une bonne ventilation, des commandes faciles à utiliser de contrôle de la température, une bonne insonorisation et abondance d’espace mural ? Vous pourriez ajouter un bon système audio-vidéo, un grand choix de musique et l’accès continuel à des boissons et en-cas.
Cette liste de contrôle dispose un jeu de base de besoins pour une réunion virtuelle. Cette check-list encourage et permet l’interaction et une participation active, indépendamment de la technologie que vous pouvez vouloir utiliser.
1. Penser à l’emplacement des participants.
Si possible, faites participer toutes les personnes à distance, plutôt qu’en avoir certaines dans une salle alors que d’autres sont ailleurs. Une rencontre « hybride » avec quelques personnes réunies et d’autres à distance crée un terrain de jeu en soi inégal, désavantageant les personnes distantes. Même si quelques personnes peuvent se rassembler dans une pièce, résistez à la tentation et faites-les plutôt participer de leurs bureaux. Si quelques personnes doivent réunir dans une pièce, vous devrez faire un effort particulier pour vous assurer que tous se sentent également inclus. Vous trouverez ici quelques astuces rapides.
2. Utiliser la technologie de réunion virtuelle la plus appropriée.
Pensez soigneusement à quel type de technologie répondra le mieux à vos objectifs et maintiendra les gens engagés. Parfois un outil de simple partage d’écran simple fera l’affaire. À d’autres moments, l’interaction en ligne entre les participants sera cruciale. Parfois, un coup de fil peut être tout ce qui est nécessaire. Choisissez seulement ce dont vous avez besoin et pas plus. Assurez-vous que chacun a un accès facile à l’outil et se sent confortable avec son l’utilisation (vous y compris !). Prenez des dispositions pour une démonstration ou formation à l’avance pour ceux qui en auraient besoin. Si possible, prévoyez quelqu’un pour aider sur les questions techniques et fournir du support si nécessaire. Prévoyez deux ou trois minutes au début de chaque réunion virtuelle pour vous assurer que chacun puisse se joindre à vous.
Choisissez l’outil qui permettent à toutes et tous d’être bien connectés
3. Soigner la qualité audio.
Sans bon son, il est impossible d’avoir une bonne réunion virtuelle. Voici quelques considérations : Demandez aux participants d’éviter d’utiliser des haut-parleurs et des téléphones portables dans la mesure du possible. Les haut-parleurs (aussi bien que la voix sur IP) peuvent créer un bruit de fond et souvent des interruptions. Certains haut-parleurs rendent aussi difficile à d’autres de contribuer à la réunion, car certains téléphones “éliminent” les interjections. De plus, plusieurs systèmes de conférence audio ne permettent pas aux gens d’intervenir quand quelqu’un d’autre parle. Demandez aux participants d’utiliser des casques audio et d’appeler une ligne de conférence partagée. Si vous avez moins de 10 personnes sur l’appel, demandez aux participants de s’abstenir de couper le son de leur micro. Bien que l’utilisation du mode muet puisse bloquer le bruit de fond, il autorise aussi les gens à faire du multitâche et plus personne n’écoute.
4. Créer d’une présence visuelle.
Même si les gens ne sont pas assis à une table réelle, vous pouvez les aider à se sentir comme s’ils l’étaient. La vidéo peut certainement aider ici, si vous êtes attirés. D’autre part, les plates-formes de réunion virtuelles peuvent souvent montrer les images de participants. Une solution à faible composante technologique qui travaille à chaque fois, mais exige un peu de travail : Faites-vous envoyer une photo des participants par eux-mêmes, que vous pourrez coller dans une diapositive avec leurs noms. Vous pouvez l’afficher dans votre salle de réunion virtuelle, ou l’envoyer à l’avance. Demandez aux participants d’avoir cette diapositive sous leurs yeux pendant la réunion. En tant qu’organisateur, vous pouvez utiliser cette diapositive pour noter les participants.
5. Prendre des notes visibles en temps réel.
Gardez une réunion vivante en laissant chacun voir la discussion comme elle progresse en affichant vos notes comme elles sont saisies. Vous pouvez le faire de plusieurs façons. Demandez à un volontaire de prendre les notes sur un écran partagé pendant que vous animez la discussion. Encore mieux : Utilisez une technologie qui permet à chacun d’ajouter des notes et des idées. Par exemple, Google Drive marche bien pour cela. Encore mieux : Utilisez une technologie de réunion virtuelle qui permet aux gens de saisir des notes dans une boîte de discussion ou un tableau électronique, qui peuvent alors être inclus dans le résumé de réunion complet qui inclut toutes les notes de toutes les sources.
6. Créer de l’espace pour une interaction fréquente.
Vous voulez que les gens soient capables de participer librement, sans nécessairement devoir interrompre les autres. Beaucoup d’outils de réunion virtuelle ont des fonctions pour encourager la participation fréquente, comme un outil permettant d’indiquer que l’on souhaite intervenir, une boîte de bavardage ou des sondages rapides. Si vous prévoyez d’avoir des tours de table fréquents, assurez-vous que vous allouez le temps nécessaire et préparez des questions auxquelles l’on puisse répondre succinctement.
Et voici quelques astuces de plus pour faire de cette réunion virtuelle un succès qui dépasse toutes considérations virtuelles ou physiques
Avant la réunion : Définissez les attentes avec des communications claires.
Assurez-vous que chacun sait quelle préparation est exigée et de qui. Postez ou envoyez tout contenu qui peut être passé en revue à l’avance pour sauver un temps de réunion de valeur. Assurez-vous que chacun a les informations nécessaires pour se connecter à l’audioconférence et sur l’espace de réunion en ligne. Envoyez un ordre du jour détaillé bien en avance et invitez les questions. Appelez ceux qui peuvent avoir besoin de quelques conseils ou encouragements.
Après la réunion : Faites un suivi.
Livre sur Amazon
Que doit-il se produire après cette réunion, par qui ? Comment les gens seront-ils tenus responsables des actions ou autres étapes suivants ? Quel genre de communication doit avoir lieu, avec qui et comment, avant la prochaine réunion? Est-ce que les notes de cette rencontre sont suffisantes, ou est-il nécessaire d’aller plus loin ?
Si vous voulez une réunion virtuelle super-productive à chaque fois, créez votre propre “to do” liste de contrôle, empruntant certains des points ci-dessus et ajoutant un peu des vôtres. Encouragez d’autres à suivre votre exemple. La conception et la planification d’une réunion virtuelle réussie ne sont pas exactement une science, mais elles exigent vraiment une préparation réfléchie qui mérite du temps et de l’attention et beaucoup de pratique.
Voir le livre de Nancy, Leading Effective Virtual Teams, qui inclut des chapitres sur la conception d’une efficace réunion virtuelle.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La règle #80 : Souvenez-vous de qui est le client et de quels sont ses objectifs (c’est-à-dire, vérifiez avec lui avant de changer quoi que ce soit de significatif).
La règle #84 : Ne prenez jamais une décision sur une représentation graphique. Regardez le vrai matériel ou quelle information tangible est disponible comme des maquettes. Trop de temps est gaspillé par les gens essayant de réparer un dessin dont la fonction est d’expliquer le principe.
La règle #86 : Dans la frénésie de réaliser des choses, il est toujours important de se souvenir de pour qui vous travaillez. Tenir le boss à l’écart vous desservira sur le long terme.
La règle #89 : Celui qui a dit que les mendiants ne peuvent pas faire les difficiles ne comprend pas le management de projet. Même si souvent il vaut mieux faire confiance à sa chance qu’obtenir un faible support.
La règle #90 : Un puzzle est difficile à résoudre avec juste une pièce. Alors, ne soyez pas étonné si des membres d’équipe privés d’informations arrivent à une conclusion erronée.
DantotsuPM.com 