Étiquette : collaboration

Transformez la résistance en pouvoir.

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Les idées sont de petites merveilles. L’opposition les insulte. Vous voulez que les autres adorent vos idées, mais c’est utile quand ce n’est pas le cas.

https://leadershipfreak.blog/2025/11/14/turn-pushback-into-power/ par Dan Rockwell

Ne résistez pas à la résistance. Une idée qui s’éteint sous un examen minutieux est faible.

La façon dont vous gérez cette friction vous façonne, vous et votre avenir. Quand vous vous identifiez à ses idées, la résistance semble personnelle.

« La résistance est une opportunité déguisée en opposition. »

Trouvez un avantage dans la résistance

  • Protégez votre concentration. Qu’essayez-vous d’accomplir ?
  • Adaptez vos méthodes. Il y a plus d’une voie possible.
  • Clarifiez les contraintes. Énumérez ce que vous ne pouvez pas faire.
  • Appuyez-vous sur votre créativité. Les limites suscitent une nouvelle réflexion.

Dites :

J’entends ce que nous ne pouvons pas faire. Que pouvons-nous faire ?

La résistance est le point de départ d’une plus grande opportunité.

3 Réponses à la résistance

#1. Dites

  • « Merci d’avoir pris la parole. »
  • « Quel risque y a-t-il si on ignore votre inquiétude ? »
  • « Qu’est-ce que nous pourrions regretter si nous ne vous écoutons pas ? »

#2. Recadrez

  • « Quelle est la vraie douleur qu’on essaie de résoudre ? »
  • « Qui en profite vraiment ? Qui pourrait perdre ? »

#3. Explorez

  • « Si X est hors de question, quelle est notre option la plus audacieuse ? »
  • « Quel est l’avantage de ce blocage ? »

Ne gaspillez pas d’énergie combattre le « non ». Utilisez le « non » pour canaliser l’énergie.

Étapes d’action

  • Cette semaine, quand quelqu’un vous dit « non », répétez-le et remerciez-le.
  • Posez une question de suivi qui commence par « Que pouvons-nous… »
  • Notez chaque option que vous découvrez.

La résistance n’est pas la fin. C’est le début de meilleures solutions.

Comment les leaders peuvent-ils tirer le meilleur parti de la résistance ?

La différence entre une équipe et un groupe d’individus.

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Il est facile de supposer qu’une équipe et un groupe d’individus sont la même chose, mais il y a une différence clé : La collaboration intentionnelle.

The Difference Between a Team and a Group of Individuals par Zuzí Sochová

https://agile-scrum.com/2025/11/26/the-difference-between-a-team-and-a-group-of-individuals/

C’est une différence fondamentale. Un groupe d’individus est simplement un ensemble de personnes travaillant ensemble, souvent avec des objectifs et des responsabilités individuels. Chaque personne peut travailler sur ses propres tâches, et même si elles partagent un objectif commun, il y a peu ou pas de collaboration ou d’interdépendance.

En revanche, une équipe est une unité soudée qui travaille ensemble vers un objectif commun. Les équipes partagent leurs connaissances, se soutiennent mutuellement et travaillent ensemble pour accomplir quelque chose de plus grand que la somme de leurs efforts individuels. Les membres de l’équipe se tiennent mutuellement responsables, exploitent les forces de chacun et ont un sens collectif des responsabilités.

Les équipes surpassent les groupes d’individus pour plusieurs raisons :

  • La collaboration plutôt que la concurrence: Les équipes prospèrent en partageant des idées et en résolvant des problèmes ensemble, ce qui conduit à des solutions innovantes.
  • Responsabilité: Les membres de l’équipe dépendent les uns des autres, ce qui encourage la responsabilité mutuelle et un engagement plus fort envers la réussite.
  • Synergie: Les équipes combinent compétences, expériences et perspectives diverses pour relever les défis plus efficacement que chacun ne le pourrait seul.

Les équipes sont essentielles pour une prise de décision rapide, une amélioration continue et la délivrance de résultats de haute qualité.

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Alors, voyons ça : Êtes-vous une équipe ou un groupe d’individus ?

Répondez aux questions suivantes sur une échelle de 1 à 5 (1 = Pas du tout, 5 = Toujours) :

  1. Les membres de l’équipe collaborent-ils activement et partagent-ils des idées ?
  2. Les contributions individuelles sont-elles alignées vers un objectif commun ?
  3. Y a-t-il une responsabilité entre les membres de l’équipe quant à la réussite de l’équipe ?
  4. Le groupe tient-il parti de la diversité des compétences au sein de l’équipe ?

Score :

  • 16–20 : Vous avez une équipe solide ! La collaboration, la responsabilité et les objectifs partagés sont en place.
  • 11–15 : Votre groupe est sur la bonne voie mais pourrait bénéficier d’une collaboration et d’un alignement plus intentionnels.
  • 4–10 : Vous avez un groupe d’individus qui peuvent avoir besoin de conseils pour former une équipe plus soudée.

Favoriser le travail d’équipe est la clé d’une plus grande efficacité et réussite. Une vraie équipe ne se contente pas de travailler ensemble, ses membres grandissent ensemble.

Comment notre vitesse de réaction aide-t-elle ou limite-t-elle nos meilleures vies ?

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Quelles peuvent être les raisons d’accélérer ou de ralentir votre temps de réaction ?

How Does Our Reaction Speed Assist or Limit Our Best Lives? par Johanna Rothman

https://createadaptablelife.com/2025/12/how-does-our-reaction-speed-assist-or-limit-our-best-lives.html

Depuis mon dernier grand anniversaire, les gens me demandent si je compte ralentir. Comme toujours, avec ces questions intéressantes, la réponse dépend du contexte. Si le contexte est la conduite, je respecte les règles du code de la route. Mais si le contexte est ce que je choisis de faire pour mon travail et ma vie, il est temps d’examiner pourquoi je choisis d’accroitre ou de limiter ma vitesse de réaction.

Les raisons d’accélérer la vitesse de réaction.

Nous entendons beaucoup de raisons en faveur de la rapidité dans nos vies et au travail :

  • Les objets en mouvement ont tendance à rester en mouvement. C’est là qu’on entend : « utilise-le ou perds-le. » Ou, pour les habitudes, plus nous pouvons rendre une habitude répétable, plus nous avons de chances de la répéter.
  • Plus nous travaillons vite, plus vite nous pouvons apprendre de nos efforts. (C’est l’idée de boucles de rétroaction courtes.)
  • Mieux encore, si nous avons des livrables pour d’autres personnes, plus nous travaillons vite, plus vite nous apprenons si elles trouvent de la valeur dans ce que nous livrons.

Bien que je puisse utiliser mon travail comme exemple, j’utiliserai mon écriture.

Plus j’écris vite (dans n’importe quel genre), plus j’ai de chances de vouloir réécrire demain. De plus, ma vitesse d’écriture m’aide à terminer un texte donné. Mieux encore, ma vitesse m’aide à apprendre plus vite sur mon écriture. Pour reprendre les mots de la métrique de flux : Plus j’écris vite, moins j’ai de travaux en cours (Work in Progress – WIP), plus mon temps de cycle est court, plus j’ai de débit, et moins il vieillit (ancien WIP).

Ma vitesse d’écriture crée une boucle de rétroaction positive et renforcée. Ce sont toutes de bonnes choses.

Quand je suis lente, je commence à perdre l’intérêt de finir cet article. L’écriture reste quelque part, perdant de la valeur chaque jour. Pire encore, parce qu’elle est là en attente, j’ai davantage d’idées qui n’ont nulle part où aller. La qualité de mon écriture diminue à mesure que l’article traine dans le temps.

Mais la rapidité n’est pas toujours une bonne idée. Parfois, nous pourrions limiter la rapidité de nos réactions.

Raisons de ralentir la vitesse de réaction.

Je fais partie de ces extravertis qui ont besoin de parler pour comprendre ce qu’ils savent. (Ce n’est pas grave si vous, les introvertis, vous vous moquez de moi. J’y suis habituée.) Cependant, cela comporte des limites :

  • Ma bouche prend souvent le dessus : Les mots sortent avant même que je sache que je parle. Si je pouvais arrêter de parler, je pourrais offenser moins de gens.
  • Si j’arrête d’écrire ce mail, ce message ou ce commentaire, je ne risque plus de me retrouver pris au milieu d’une tempête sur les réseaux sociaux. (Je suis meilleure pour prendre du recul qu’avant mais ce n’est pas du tout suffisant.)
  • Au lieu de prendre une décision calme et posée, je prends des décisions à brûle pourpoint que je pourrais regretter plus tard. Les décisions brûlantes font partie de la décision de Kahneman Pensée du système 1. C’est souvent pour cela qu’on nous conseille de « réfléchir à cette décision ».

Quand devons-nous réagir rapidement ? Quand devons-nous limiter nos temps de réaction ? Tout dépend du contexte de nos meilleures vies.

Quand la vitesse de réaction influence-t-elle votre meilleure vie ?

Chaque réaction en provoque une autre. C’est pourquoi j’ai utilisé l’idée d’un pendule en illustration de cette newsletter. Parfois, nous ne savons pas quelles réactions nous allons provoquer. Ou comment la réaction de quelqu’un d’autre nous affectera. C’est pourquoi notre contexte compte autant.

Mais l’expérience compte encore plus. Mes premiers écrits de non-fiction étaient corrects. Les idées étaient souvent meilleures que l’expression de ces idées, l’écriture elle-même. J’avais du mal à croire que mon écriture était bonne. (C’est là où j’en suis dans mon écriture de fiction aujourd’hui.)

Se faire confiance à soi-même pourrait être le plus gros problème que nous ayons en termes de vitesse de réaction. Plus nous pratiquons et nous nous sentons à l’aise avec nos capacités, plus nous pouvons faire confiance à notre vitesse de réaction.

C’est pour ça que je ne me fais pas toujours confiance avec mes réactions verbales. J’ai l’expérience d’être trop souvent un. Cela ne mène pas à ma meilleure vie.

L’expérience, la confiance, voire notre estime de soi, tout cela peut nous aider à décider comment utiliser notre vitesse de réaction pour nous aider à avoir notre meilleure vie.

Je ne ralentis pas ma vitesse de réaction pour mon écriture, même si je ralentis certains de mes autres engagements. Pour l’instant, ça marche pour moi.

Où choisirez-vous d’accélérer ou de ralentir vos engagements ?

Comment construire une équipe forte en partant de zéro ?

Le par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

La plupart des équipes ne sont pas vraiment des équipes, ce sont des groupes de personnes qui travaillent ensemble.

How to Build a Powerful Team from Scratch par Mark Levison

https://agilepainrelief.com/blog/how-to-build-a-powerful-team-from-scratch/

Ce n’est pas parce que nous avons mis l’étiquette « équipe » sur un groupe de personnes que cela en fait une réalité, de la même manière que l’application de pratiques comme Scrum ou Kanban ne créent pas magiquement de super-pouvoirs. Un groupe de travail constitué de personnes ne devient une véritable équipe que lorsqu’elles franchissent un seuil de véritable collaboration.  C’est là que la magie entre en jeu.

Super-pouvoirs et magie des équipes.

Ce n’est pas aussi mystique que ça en a l’air. C’est de la science. Quand on met un groupe de personnes en place pour vraiment collaborer, et pas seulement travailler isolément, elles sont bien plus efficaces et productives. Elles résolvent collectivement des problèmes pour faire les bonnes choses plus rapidement. Connaître ses collègues et développer une base de confiance signifie qu’elles peuvent se sentir en sécurité pour discuter librement des idées, et la créativité n’est pas étouffée par la peur. Le sentiment partagé de but vers le même objectif est motivant. Se sentir partie d’un projet plus grand, avec une propriété et une responsabilité collective, réduit les frictions et renforce l’engagement et le moral.

Le défi, c’est que, dans l’ensemble, en tant qu’être humain, vous avez été conditionné à travailler en isolement, sans collaboration, jusqu’à ce que le problème soit trop important pour que vous puissiez le résoudre seul. C’est là que kick-off de l’équipe entre en ligne de compte.

Pourquoi investir dans un lancement d’équipe ?

Un kick-off d’équipe peut vous aider à franchir ce seuil et à devenir une véritable équipe plus rapidement et avec moins de friction. Indice : Ce n’est pas de la magie, il y a encore du travail acharné.

Les équipes performantes partagent plusieurs caractéristiques essentielles qui contribuent à leur succès, et un processus de lancement d’équipe est conçu pour garantir qu’elles sont en place dès le départ. Selon « The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization », ces équipes sont composées d’un petit nombre d’individus possédant des compétences complémentaires et engagés dans un but commun. Ils ont un objectif de performance précis et exigeant et se tiennent mutuellement responsables pour l’atteindre.

La performance de ces équipes repose sur une approche collective qui exige des contributions égales de tous les membres (effort égal plutôt que compétences égales). Elle favorise également l’interaction ouverte, la résolution de problèmes fondée sur des faits, l’évaluation basée sur les résultats, l’amélioration continue et la recherche systématique de nouvelles contributions et perspectives extérieures à l’équipe.

Organisez votre lancement d’équipe, étape par étape.

Voici les éléments majeurs et, dans certains cas, des exemples et des suggestions pour approfondir les détails. Évidemment, adaptez-les aux besoins spécifiques de votre équipe.

  • Introduction du sponsor – Le sponsor explique pourquoi il s’engage avec cette équipe.
  • Membres de l’équipe – Qui fait partie de l’équipe ? (Indice : Avoir des membres de l’équipe à temps partiel est une recette pour des retards et des défis futurs). N’oubliez pas qu’il existe des limites à la taille d’une équipe efficace. En théorie, le guide Scrum indique 3 à 9 personnes, excluant ScrumMaster et Product Owner. Ce n’est pas exclusivement une recommandation Scrum car, après avoir étudié les recherches sur ce sujet, les équipes de 4 à 7 semblent idéales, avec une limite stricte à 8 personnes (encore une fois hors ScrumMaster et PO). Bien sûr, si vous êtes 20-30 joueurs, vous pouvez toujours utiliser Scrum, vous aurez juste plus d’une équipe. Voir : Scrum à grande échelle
  • But – Pourquoi l’équipe existe-t-elle ? Quel est son objectif ? Au minimum, l’équipe doit s’accorder sur une vision et une stratégie produit  (souvent une Story Map initiale : Elle permet de mieux comprendre les besoins des utilisateurs et d’organiser la livraison des incréments en fonction de leur priorité). Sans vision  claire et une stratégie claire, l’équipe ne comprend pas ce qu’elle construit ni comment son travail quotidien contribue à l’objectif global du produit. Certaines équipes vont plus loin et créent une mission d’équipe qui expose leur contribution à la Vision Produit.
  • Propriétaire de produit ou Product Owner – Qui est le/la PO ? Quelle est sa disponibilité ? Que fait-on si elle n’est pas disponible pour répondre aux questions ou manque des Sprint planning ou revues de sprint ? Ou si elle est en vacances ? Ce sont toutes des choses qui, si elles sont discutées et connues à l’avance, peuvent éviter des problèmes à l’avenir.
  • Établissez des accords de travail afin que chacun ait une base commune d’attentes quant à la manière dont il collaborera (plus de détails ci-dessous).
  • Constituez l’équipe – Décrivez les compétences nécessaires pour livrer efficacement le produit à l’aide d’une matrice de compétences (plus de détails ci-dessous).
  • Créez une définition initiale de « Done ».
  • Événements Sprint – Examinez les événements Scrum et qui y participe (planification, daily Scrum, revue, rétrospectives et affinement du backlog produit). Décidez quand/où ils auront lieu. Vérifiez que les membres de l’équipe comprennent vraiment les événements. D’après mon amère expérience, environ 90 % d’entre eux ne les comprennent pas. Quand commence le Sprint ? Quels intervenants l’équipe invitera-t-elle à Revue de Sprint ?
  • Plan – Discutez de comment vous allez atteindre « Done » pour les premiers Sprints. Pair programming, Swarming, limiter les Travaux en cours ? Discutez de la manière dont vous allez tester le produit de votre travail. Préparer votre première structure de sprint backlog : Liste priorisée de tâches et d’histoires utilisateur que votre équipe de développement logiciel s’engage à réaliser au cours d’un sprint.

Comment créer des accords de travail de base ?

Nous savons par la littérature scientifique que  la sécurité psychologique est un élément essentiel pour les équipes qui fonctionnent efficacement. La sécurité psychologique est la conviction qu’il est possible de prendre des risques, de faire des erreurs, et qu’on ne vous en tiendra pas rigueur. Toutes les équipes, quel que soit l’environnement, font des erreurs. La question n’est pas de savoir si nous faisons des erreurs, mais comment notre équipe réagira-t-elle ? Dans des environnements à faible sécurité psychologique. Les gens essaient de cacher et de camoufler leurs erreurs. Dans des environnements à forte sécurité, ils sont plus susceptibles d’admettre leurs erreurs et toute l’équipe en tire des leçons. Les accords de travail sont une manière structurée de poser les bases nécessaires à la création d’un environnement psychologiquement sûr. (La sécurité psychologique ne signifie pas éviter les désaccords ou les conflits. Cela signifie affronter les défis sans être blâmé.)

Lors de la création de vos accords de travail de base, toute l’équipe doit être impliquée et contribuer.

Voici quelques suggestions de sujets courants à aborder et à intégrer dans votre accord :
  1. Processus décisionnel et règles : Établir un processus clair pour prendre des décisions, y compris des décisions basées sur le consensus ou des mécanismes de vote selon les besoins.
  2. Gestion des interruptions extérieures : Définissez des procédures pour gérer les interruptions pendant le Sprint lui-même, comme fixer les attentes avec les parties prenantes et limiter les distractions au sein de l’équipe.
  3. Protocoles et étiquette pour les événements d’équipe : Que ferez-vous si vous allez être en retard ? Comment l’équipe se sent-elle à l’idée de manger pendant les réunions ? Établissez des règles concernant l’utilisation de la caméra lors d’événements virtuels. (Indice : la collaboration est plus efficace quand on est face à face autant que possible, même si ce n’est qu’à travers une caméra.)
  4. Rythme durable : Comment l’équipe peut-elle s’assurer de s’engager dans un travail réaliste dans le Sprint ?
  5. Valeurs de l’équipe : Examinez les valeurs Scrum et décidez comment elles s’appliquent dans votre monde. Pour rappel, les valeurs de Scrum sont « Concentration, Engagement, Courage, Ouverture et Respect ». De nombreuses équipes abordent également des sujets tels que la collaboration, l’apprentissage continu et l’orientation client.
  6. Canaux de communication : Convenez des canaux de communication préférés (par exemple Slack, Microsoft Teams) pour les interactions quotidiennes et fixez les attentes concernant les délais de réponse. (Indice : Pour beaucoup de choses, la réaction instantanée est malsaine. Nous avons l’habitude de répondre si vite que nous sommes prêts à interrompre un travail concentré.)
  7. Outils de collaboration : Choisissez des outils appropriés (par exemple Mural, Miro) pour faciliter la collaboration en équipe et garantir l’accès de tous.
  8. Célébrer les réussites : Comment l’équipe célébrera-t-elle les succès ?
  9. Gestion des désaccords : Établissez des protocoles pour gérer les désaccords au sein de l’équipe.
  10. Violations des accords de travail : Définissez une règle simple pour signaler lorsqu’une personne ne respecte pas les accords de travail
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Qu’est-ce qu’une matrice de compétences et comment en créer une ?

La matrice de compétences est un outil pour vous et votre équipe afin d’identifier ce que l’équipe sait déjà faire. Cherchez les écarts entre les compétences actuelles et ce qui est nécessaire pour développer le produit. Prenez le temps de discuter des domaines où les gens souhaitent s’améliorer et comment cela peut être exploité pour combler les lacunes ou améliorer les performances. Sur le plan personnel, prenez le temps de réfléchir à la manière dont vous, en tant qu’individu, souhaitez accomplir cela, et ce que les autres doivent savoir sur le fait de travailler avec vous.

Bien que le Kanban/Scrum Board aide l’équipe à comprendre les challenges actuels et récents, cet outil ne répond pas aux domaines où l’équipe aura probablement besoin de nouvelles compétences à l’avenir, ni aux endroits où les membres souhaitent progresser.

Une matrice des compétences est un système d’auto-évaluation où les membres de l’équipe fournissent leur propre estimation de leurs compétences dans un domaine spécifique.

Pour créer une matrice de compétences, demandez à l’équipe de consacrer quelques heures et d’animer un atelier avec les étapes suivantes :
  1. Sur une grande feuille de papier, notez toutes les compétences que vous possédez personnellement et qui sont pertinentes pour le travail. Incluez votre compétence de super-héros (ou tout autre élément qui pourrait provoquer un sourire).
  2. Passez votre page à la personne suivante. Elle examine votre liste et ajoute toutes les compétences qu’elle estime que vous avez manquées.
  3. Répétez jusqu’à ce que les gens n’ajoutent plus de nouvelles compétences aux listes. En général, cela arrive après environ trois personnes.
  4. Compilez toutes les listes personnelles en une longue liste unique que tout le monde peut voir. Dans les domaines de compétences qui ont plus de valeur ou d’importance pour l’équipe, entrez dans les détails. Par exemple, dans Java Development, nous pouvons noter des bibliothèques ou outils spécifiques utilisés par les membres de l’équipe.
  5. Les noms des membres de l’équipe sont notés sur un axe, les domaines de compétence sur l’autre.
  6. Les membres de l’équipe évaluent eux-mêmes leur niveau de compétence dans chaque domaine.
N’importe quelle échelle peut être utilisée ; Par exemple, le mien part généralement de :
  • Blanc – Je ne veux pas apprendre ceci,
  • 0 à 1 – ne sachez rien mais êtes ouvert à apprendre,
  • 2 à 3 – peut accomplir de petites tâches sans aide d’un adulte,
  • 4 à 6 – expert dans le domaine et d’autres peuvent apprendre de moi

En calculant la moyenne pour chaque domaine de compétence, vous obtenez rapidement une image de la force et de l’expérience de l’équipe, et de celle où elle est la plus faible.

Matrice des compétences

Une matrice de compétences montrant à la fois les cas non techniques et techniques

J’aime créer une matrice de compétences chaque fois que je commence à travailler avec une nouvelle équipe. Une fois la matrice des compétences créée, je recommande aux équipes de la relire tous les x rétrospectives pour répondre à deux questions :

  • « Où avons-nous appris de nouvelles compétences qui nous permettraient de mettre à jour nos auto-évaluations ? »
  • « Où aimerions-nous ensuite concentrer notre énergie d’apprentissage ? »

Un point important à retenir avec la Matrice de compétences est qu’elle ne peut être utilisée que par l’équipe et pour celle-ci. Si elle est utilisée en dehors de l’équipe, les membres manipulent leurs numéros pour qu’ils soient mis en valeur, ce qui détruit la valeur même de l’outil. Trop souvent, j’entends parler d’organisations où les matrices de compétences sont une responsabilité des ressources humaines et où les informations servent à recruter des membres pour d’autres projets. Cette approche est à l’opposé de l’utilisation agile de l’outil. J’ai aussi vu ce système être mal utilisé par la direction pour faire pression sur les membres de l’équipe ou dans le processus d’évaluation de performance. Si cela arrive, toute sa valeur sera détruite. C’est un outil que l’équipe peut comprendre elle-même. Point final.

Dans une organisation suffisamment mature pour ne pas être mal utilisée, j’aime accrocher la Matrice des Compétences sur le mur de la salle d’équipe pour rappeler l’importance de l’apprentissage continu.

Conclusion

Que votre équipe débute tout juste ou qu’elle ait besoin d’une réinitialisation, un lancement d’équipe est un excellent moyen d’ancrer l’équipe et d’accélérer leur processus d’apprentissage. Constituer une équipe avec un design et une structure intentionnels sur lesquels travailler leur permet d’avoir une base de compréhension partagée, de but et de respect. Il ne s’agit pas seulement de rassembler les individus pour qu’ils soient plus productifs.

Il s’agit de créer un environnement où les gens s’épanouissent, se sentent soutenus et valorisés, et sont inspirés à donner le meilleur d’eux-mêmes.

L’humour : Une soft skill à développer d’urgence chez les managers ! par Lefebvre Dalloz Compétences

Le par mopertodans leadership, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Atout managérial longtemps sous-estimé, l’humour s’impose aujourd’hui comme une soft skill à part entière.

Découvrez ce billet dans son intégralité.

Dans un billet original, notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences développe ce sujet avec ses atouts et aussi ses dangers. De quoi vous fixer des objectifs 2026 ambitieux dans ce domaine particulier et complexe des soft skills.

Utilisé avec intelligence et bienveillance, l’humour crée et entretient un climat de travail agréable.

Mais peut-on rire de tout, tout le temps, avec tout le monde ? 

Comment mieux l’utiliser pour renforcer la cohésion d’équipe, stimuler la créativité et favoriser la performance ?

Découvrez les bienfaits de l’humour au travail, ses limites, et faites le plein de bonnes pratiques pour en maîtriser toutes les subtilités.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Pourquoi la délégation dans le business est-elle si importante ?

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Pourquoi apprendre à bien déléguer dans le monde du travail construit-il des équipes plus solides ?

Why Delegation in Business Builds Stronger Teams par Susan Fennema

https://beyondthechaos.biz/delegation-in-business/

La plupart des propriétaires de petites entreprises commencent par tout faire eux-mêmes. Il semble plus rapide de faire les tâches soi-même jusqu’à ce que les journées s’allongent et que la progression ralentisse. Ce qui commence par un engagement dévoué se transforme souvent en goulot d’étranglement. La vérité, c’est que la croissance ne vient pas du fait d’en faire plus. Cela vient du fait de faire confiance aux autres pour assumer leurs responsabilités.

Les recherches montrent que les leaders qui déléguent génèrent effectivement 33 % de revenus de plus que ceux qui ne le font pas. Une forte délégation ne libère pas seulement du temps, mais renforce aussi la responsabilité entre les équipes. Lorsque les gens sont habilités à prendre des décisions et à s’approprier les résultats, l’entreprise fonctionne plus harmonieusement, et le propriétaire a enfin de l’espace pour se concentrer sur la stratégie, et non sur les petites tâches.

C’est de cela que parle ce billet : Comment une délégation efficace construit des équipes plus solides et une entreprise globalement plus saine.

Pourquoi la délégation dans le business est-elle si importante ?

La délégation dans le monde du travail ne consiste pas seulement à distribuer des tâches. C’est une compétence de management qui aide les propriétaires à développer leur organisation sans s’épuiser. En déléguant de la bonne manière, vous créez un espace pour que le personnel développe de nouvelles compétences et améliore ses performances tout en gardant votre concentration pour le leadership et la stratégie.

Chaque leader bénéficie d’une forte délégation dans son entreprise, car cela transforme le travail quotidien en responsabilité partagée. Ce changement renforce la responsabilité et renforce la confiance entre les équipes.

Par exemple:

  • Les managers apprennent à diriger, pas seulement à exécuter. La délégation leur donne l’autorité et l’opportunité de prendre des décisions.
  • Les employés deviennent plus engagés. Lorsque les membres du personnel comprennent leur rôle dans l’atteinte des résultats, la productivité augmente.
  • Les leaders gagnent en clarté. En déléguant les résultats plutôt que les étapes, les leaders peuvent se concentrer sur la croissance et des objectifs de plus haut niveau.

Un conseil simple : Commencez petit. Déléguez un processus récurrent qui vous ralentit. Mesurez comment cela impacte l’exécution et les résultats. Avec le temps, vous verrez comment une délégation efficace dans le monde du travail peut rendre les opérations plus faciles et plus efficaces.

Une forte délégation en entreprise améliore également la communication, en particulier pour les équipes travaillant à distance.

Lorsque vous déléguez efficacement, vous construisez une organisation qui fonctionne bien même lorsque vous vous éloignez. C’est le véritable avantage de maîtriser la délégation en affaires : Cela renforce à la fois votre équipe et votre usage de votre temps.

Comment attribuer des responsabilités sans perdre le contrôle.

Apprendre à attribuer des responsabilités est un tournant pour la plupart des chefs d’entreprise. Lâcher prise sur le contrôle peut sembler risqué, mais la délégation structurée facilite les choses. Lorsque les leaders attribuent des responsabilités avec des attentes claires et les bons points de contrôle, ils renforcent l’équipe au lieu d’affaiblir la supervision.

Voici un cadre simple pour attribuer des responsabilités sans perdre le contrôle :

Conseil 1 : Définissez des résultats clairs – Décrivez à quoi ressemble « fini » avant d’assigner une tâche. Ce processus aide les employés à comprendre leurs objectifs sans dépendre d’une direction constante.

Conseil 2 : Associez les tâches aux bonnes compétences – Attribuez les responsabilités en fonction des forces et des capacités de chaque membre de l’équipe. Quand la bonne personne occupe le bon rôle, l’exécution s’améliore et les erreurs diminuent.

Conseil 3 : Fixez des points de contrôle réguliers – De courtes mises à jour ou des revues d’avancement maintiennent une communication stable. Cette pratique renforce la responsabilité et empêche les projets de dévier de leur trajectoire.

Conseil 4 : Donnez du pouvoir à la prise de décision – Donner une autorité qui correspond à la portée de la tâche. Cela renforce la confiance en soi et soutient la croissance professionnelle tout en maintenant les leaders concentrés sur la stratégie, et non sur le micro management.

Confier des responsabilités ne signifie pas perdre le contrôle. Il s’agit de construire un système qui fonctionne même lorsque vous n’êtes pas dans la pièce.

L’importance de la délégation dans le management de projet

La délégation en management de projet maintient le travail organisé et assure une progression cohérente. Cela aide les propriétaires et managers d’entreprise à se concentrer sur l’orientation plutôt que sur les détails quotidiens. Sans cela, les projets s’arrêtent, les délais s’allongent et les équipes perdent en clarté. Lorsque la responsabilité est partagée intentionnellement, chacun contribue plus efficacement à la réussite.

Voici comment une délégation forte en management de projet fait une différence mesurable.

#1 – Amélioration de la responsabilité.

Chaque membre de l’équipe comprend ses livrables et objectifs. Cette clarté permet de suivre les progrès et évite que les tâches ne passent entre les mailles du filet.

#2 – Les goulots d’étranglement disparaissent.

Lorsque le travail est correctement réparti, aucune personne ne devient un obstacle isolé. La délégation en management de projet garantit que les projets avancent même lorsqu’une personne s’éloigne.

#3 – La collaboration renforce.

La communication ouverte se développe lorsque les membres de l’équipe connaissent leurs rôles et leurs dépendances. Cela crée la confiance et permet de maintenir un retour naturel et fluide.

#4 – Le développement s’accélère.

La délégation offre un espace sûr où les employés peuvent juger et acquérir des compétences en leadership grâce à un réel travail de projet.

#5 – Augmentation de l’efficacité.

Une propriété clairement comprise et acceptée réduit les duplications et aide les équipes à terminer le travail plus rapidement et avec de meilleurs résultats.

Lorsque la délégation en management de projet fait partie du processus, les projets se déroulent sans heurts, les équipes performent de manière robuste et les résultats s’améliorent globalement.

Stratégies éprouvées pour déléguer efficacement les responsabilités.

Un leadership fort dépend de la manière dont vous partagez la responsabilité. Les bonnes stratégies pour déléguer les responsabilités aident les chefs d’entreprise à passer de la gestion de chaque détail à la direction avec détermination. Lorsque la délégation est structurée, les résultats s’améliorent, les équipes deviennent plus fortes et la gestion du temps devient plus facile.

Voici cinq stratégies éprouvées pour déléguer efficacement les responsabilités.

Stratégie 1 : Clarifiez le résultat attendu avant d’assigner la tâche.

Avant de déléguer, définissez à quoi ressemble le succès. Expliquez le résultat que vous attendez, pas seulement les étapes. Ce processus donne aux employés une orientation claire et les aide à prendre des décisions avec assurance.

Stratégie 2 : Adaptez la tâche au bon niveau de compétence.

Chaque membre de l’équipe apporte des forces différentes. Assignez des tâches qui correspondent à leurs capacités et objectifs de croissance. Cette approche augmente l’efficacité et renforce la confiance dans la capacité de votre équipe à livrer des promesses.

Stratégie 3 : Établissez des points de contrôle.

Organisez des mises à jour régulières mais brèves. Des attentes claires concernant les retours empêchent le micro management tout en maintenant les projets sur la bonne voie. Cela garantit l’alignement sans ralentir l’exécution.

Stratégie 4 : Renforcez la prise de décision

Permettez aux membres de l’équipe de posséder leur travail dans des limites définies. Encouragez l’autonomie car elle les aide à développer des compétences en résolution de problèmes et en confiance.

Stratégie 5 : Reconnaissez les réalisations.

Lorsque vous célébrez les progrès et les résultats, vous renforcez la responsabilité et la motivation au sein de l’équipe.

Appliquez ces stratégies pour déléguer les responsabilités car elles renforcent la performance et crée de la cohérence dans les opérations. C’est aussi l’approche que Beyond the Chaos utilise pour aider les chefs d’entreprise à construire des systèmes fiables qui leur permettent de prendre du recul sans perdre le contrôle.

Construisez une équipe en laquelle vous pouvez avoir confiance.

Déléguer peut sembler risqué quand une grande partie de votre activité dépend de vous. Lâcher prise sur le contrôle est difficile mais c’est la seule façon de construire une équipe qui soutient vraiment vos objectifs. Vous n’avez pas à trouver cet équilibre tout seul.

Équipes agiles, conflits et Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI).

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

Dans le monde de l’agilité, les conflits font naturellement partie du parcours de l’équipe vers l’innovation et l’efficacité.

Agile Teams, Conflicts, and TKI de Zuzi Sochova

https://agile-scrum.com/2025/10/01/agile-teams-conflicts-and-tki/

Lorsque les équipes se réunissent pour travailler vers un objectif commun, elles ont forcément des idées et des opinions différentes. La facilitation est un excellent outil pour aider à naviguer dans des conflits sains. C’est l’une des raisons pour lesquelles il est toujours utile d’avoir un ScrumMaster. J’ai déjà écrit à ce sujet de nombreuses fois. Cette fois, je veux vous présenter un outil qui n’est pas si courant, mais qui est très utile à avoir dans votre boîte à outils ScrumMaster. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) est un outil qui aide les gens à comprendre comment ils managent les conflits et à garder leurs équipes productives et heureuses.

5 modes différents de gestion des conflits.

Compétition

Le mode Compétition se situe dans le quadrant assertif et non coopératif. Prendre des décisions importantes sans l’accord de l’équipe peut nuire à la confiance et causer des problèmes. Par exemple, un Product Owner effectue des changements soudains sans en parler à l’équipe, ce qui entraîne de la colère et des problèmes de qualité. Ou un membre de l’équipe pousse ses idées sans écouter les autres, ce qui interrompt le travail et crée des tensions. D’un autre côté, il n’y a pas de mal à prendre des décisions rapides quand vous en avez vraiment besoin. Par exemple, un Scrum Master peut rapidement arrêter une discussion pour s’assurer que l’équipe atteint un objectif, ou un développeur peut dire que la sécurité est importante, même si d’autres sont plus axés sur la rapidité.

Collaboration

Le mode Collaboratif se situe dans le quadrant assertif et coopératif. Essayer de mettre tout le monde d’accord peut ralentir les choses et rendre les équipes moins efficaces. Par exemple, si vous passez trop de temps à faire du brainstorming et à essayer de plaire à tout le monde, cela peut retarder les décisions et provoquer une condition appelée « paralysie de l’analyse ». Ou, si vous essayez d’inclure les opinions de chacun, cela peut élargir la portée du projet au-delà de ce qui est réellement nécessaire. D’un autre côté, ce mode est idéal pour rassembler différentes perspectives et établir un consensus lorsqu’une équipe travaille ensemble pour s’assurer que les décisions techniques s’alignent sur les objectifs de l’entreprise. Cela peut améliorer la livraison du produit et la satisfaction des clients, ou lorsque les développeurs et le Product Owner collaborent pour s’assurer que les user stories sont claires et correctement hiérarchisées.

Compromis

Le mode Compromis est intermédiaire dans les quadrants de l’assertivité et de la coopération. Accepter des solutions partielles peut conduire à des opportunités manquées d’obtenir les meilleurs résultats. Par exemple, lorsque l’équipe se met d’accord sur une solution qui satisfait partiellement tout le monde mais ne répond pas pleinement aux besoins techniques ou business importants, ou lorsque l’équipe sacrifie la couverture des tests pour atteindre un objectif de délai de sprint, ce qui entraîne des corrections ultérieures et une dette technique. Cependant, il peut être utile pour parvenir à des règlements temporaires, comme la négociation d’un ensemble de fonctionnalités minimum viable avec les parties prenantes pour respecter les délais de livraison ou le partage du temps entre la refactorisation et la livraison de nouvelles fonctionnalités pour équilibrer la santé technique et la création de valeur.

Évitement

Le mode évitement se situe dans le quadrant non assertif et non coopératif. Ignorer les problèmes récurrents peut aggraver les choses et nuire à la qualité de la collaboration de l’équipe. Par exemple, si l’équipe continue d’ignorer les mêmes problèmes, cela peut entraîner une dette technique ou si un Scrum Master évite de gérer les conflits, l’équipe peut continuer à rester bloquée. Mais il y a des moments où il est acceptable d’ignorer les petits problèmes ou lorsque les autres membres de l’équipe sont mieux placés pour gérer certains conflits. Par exemple, s’il y a un débat sur un processus non essentiel qui peut attendre la rétrospective, ou si un développeur doté d’une expertise approfondie peut gérer un désaccord technique mineur sans impliquer toute l’équipe.

Serviabilité

Enfin, le mode serviable se situe dans le quadrant non assertif et coopératif. Essayer de trop plaire à tout le monde peut conduire à oublier des choses importantes comme les besoins techniques et de livraison. Par exemple, si un développeur continue d’accepter des délais impossibles pour satisfaire tout le monde, cela peut provoquer un épuisement professionnel, ou bien l’équipe fait toujours passer les exigences des parties prenantes en premier, même si cela signifie ignorer la dette technique. D’un autre côté, il est parfois bon de garder l’harmonie et les relations au premier plan. Par exemple, accepter de petites demandes de fonctionnalités pour créer de la bonne volonté avec les parties prenantes ou lorsqu’un développeur senior laisse un membre de l’équipe junior diriger une tâche pour qu’il puisse acquérir de l’expérience.

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Les équipes agiles sont axées sur le travail d’équipe, et il est important que tout le monde sache comment il gère habituellement les conflits et comment le fait de s’orienter vers différents modes peut changer la dynamique de l’équipe. Par exemple, si vous avez un ScrumMaster qui est très fort en matière d’évitement et de serviabilité, il se peut qu’il ignore des problèmes de l’équipe, qu’il ne parvienne pas à éliminer les obstacles et qu’il compromette les principes agiles pour satisfaire tout le monde pendant un certain temps. En un mot, il n’aide pas vraiment l’équipe et les organisations à changer.

Les excellents ScrumMasters doivent avoir un profil équilibré avec un niveau de collaboration élevé pour intégrer les idées de l’équipe et favoriser le consensus, et une appétence modérée de la concurrence et du compromis pour protéger l’équipe, maintenir des principes agiles et gérer efficacement les équilibres.

Dans la vraie vie, les gens possèdent un mélange de tendances. Par exemple, imaginez que vous avez un Product Owner qui est très fort en matière de collaboration et d’adaptation. Il coopérera bien avec les clients et établira d’excellentes relations, ce qui est génial, mais en même temps, il essaie de rendre tout le monde heureux et ne peut pas définir une direction claire ou prendre une décision pourtant nécessaire.

Alors, par où commencer ?

Encouragez les membres de l’équipe à passer l’évaluation TKI pour mieux comprendre leurs styles de conflit par défaut. Comprendre ses tendances naturelles peut aider les individus à choisir consciemment l’approche la plus efficace dans diverses situations.

J’anime généralement des ateliers pour discuter des cinq modes de gestion des conflits et explorer les scénarios où chaque mode pourrait être le plus efficace. L’utilisation de jeux de rôles aide les membres de l’équipe à s’entraîner à changer de mode et à comprendre les points de vue des autres.

Les grands Scrum Masters sont d’une grande aide. Ils sont doués pour reconnaître les modes de conflit et sont capables d’aider les équipes à trouver la façon la plus constructive de manager les conflits. Ils incitent les individus à réfléchir sur leurs tendances et les aident à créer un meilleur équilibre. Ce sont eux qui s’assurent que tout le monde se sent en sécurité pour partager ses pensées, et ils interviennent lorsque les choses commencent à devenir trop animées.

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« Le Recovery d’un Projet : Comment Redresser un Projet en Dérive » par Ophélie GOMES

Le par mopertodans agile, experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

« Le projet a deux ans de retard et accumule une perte de 2 M€. Peux-tu voir ce que tu peux faire? »

Voici comment on m’a demandé pour la première fois de reprendre un projet. J’avais 2 ans d’expérience, autant dire que la pression était immense.

8 mois plus tard, l’équipe livrait le projet en production avec les remerciements du client.

Depuis, j’ai enchaîné les reprises de projets en difficulté. Et j’ai compris une chose : le PMI ne propose pas de « procédure officielle » de recovery. Il donne des bonnes pratiques pour mesurer la dérive et mener un plan d’action, mais quand tout devient trop complexe, un changement de manager de projet devient inévitable et la nécessité d’une approche spécifique.

Dans cet article, je partage les 3 conseils essentiels qui m’ont permis de réussir ces missions impossibles.

Conseil n°1 : Soyez une « Plante Verte » – Observer Sans Intervenir

La première erreur à ne pas commettre est de vouloir agir immédiatement. Certes, la situation est urgente, mais il faut prendre le temps de la compréhension et de l’observation. De plus, arriver avec « ses gros sabots » peut rendre l’équipe réticente à votre arrivée.

La phase « plante verte » consiste à observer avant d’agir tout en mesurant l’ampleur de la dérive.

Comment procéder ?

Restez en retrait : Assistez aux réunions, aux daily meetings, aux ateliers, mais ne prenez pas immédiatement les commandes.

Regardez l’équipe travailler : Observez les interactions, les dynamiques de groupe, les processus en place.

Avec le client, optez pour des réponses en deux temps : « Je prends note, je reviens vers vous » ou « Je vais creuser ce point ». Ces réponses vous protègent car votre interlocuteur tentera certainement de vous faire aller dans son sens.

Taisez-vous et ne jugez pas : Ce n’est pas le moment de critiquer ce qui a été fait. Vous n’étiez pas là, vous ne connaissez pas le contexte complet.

En parallèle, récupérez les informations sur la dérive : Budget, planning, périmètre, qualité. Construisez vos KPI de suivi dès maintenant.

Pourquoi cette phase est cruciale ?

Parce que ce sont ceux qui font qui savent. L’équipe qui a vécu le projet depuis le début possède une connaissance terrain que vous n’aurez jamais en lisant des rapports de suivi.

Cette phase d’observation vous permettra de :

  • Identifier les vrais problèmes (qui sont souvent différents de ceux qu’on vous a présentés)
  • Comprendre la dynamique de l’équipe
  • Gagner la confiance de l’équipe en montrant que vous ne débarquez pas en « redresseur de tort »

Combien de temps ? Entre 2 et 4 semaines selon la taille du projet. Ne vous précipitez pas, cette phase conditionne toute la suite.

Conseil n°2 : Crever l’Abcès – Rétrospective et Transparence

Il m’est arrivé d’intervenir sur un projet en difficulté sans que l’équipe ne le sache vraiment. L’équipe observait les tensions mais sans vraiment en mesurer l’ampleur.

La rétrospective est le bon moment pour crever l’abcès.

Vous avez observé, donc vous avez pu constater les dysfonctionnements. Vous avez peut-être même des idées de résolution (à ce stade, gardez-les pour vous). Vous avez également des mesures concrètes sur la dérive du projet. C’est le moment de la rétrospective.

Déroulement de la rétrospective en 3 étapes

 Étape 1 : Partagez les KPI

C’est une excellente introduction. Présentez factuellement où en est le projet : budget consommé, retard accumulé, dette technique, satisfaction client. Pas de jugement, juste des faits.

Étape 2 : Faites la rétrospective

De la plus classique (« Ce que l’on fait bien », « Ce que l’on veut arrêter », « Ce que l’on veut essayer », « Ce que l’on veut changer ») à la plus ciblée (diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes racines).

Étape 3 : Debrief et confrontation douce

C’est le moment d’ajouter vos observations : « J’ai remarqué cela, je ne le vois pas sur le tableau, qu’en pensez-vous ? ». Cette approche non accusatrice permet de faire émerger les non-dits.

En sortie de rétrospective, vous aurez :

  • Une équipe consciente du problème et de son ampleur
  • Une vision complète du projet et de ce qu’il faut faire

Une fois cela fait, vous pouvez enchaîner sur le classique : « Plan, Do, Check, Act ».

Conseil n°3 : N’hésitez pas à Bousculer les Codes

Pendant mes recovery projets, j’ai pris des décisions radicales :

Supprimer tout un pan de l’application pour la reconstruire : 1,5 an de travail jeté à la poubelle. Pourquoi ? La dette technique était telle qu’il était plus rapide de reconstruire sur des bases saines que de corriger l’existant.

Supprimer toutes les spécifications pour repartir en mode agile : L’équipe perdait plus de temps à comprendre des documentations de 200 pages plutôt que de poser la question au client en direct.

Diminuer mon équipe alors qu’on me conseillait de l’augmenter pour aller plus vite : Trop de personnes = trop de coordination = perte d’efficacité. J’avais besoin d’une équipe restreinte.

Le paradoxe du recovery

C’est le plus gros avantage en recovery projet : Vous avez souvent les mains libres. Les clients et les directions veulent du changement, ils ont conscience que la situation ne peut pas empirer. Profitez-en pour proposer des approches audacieuses.

En Résumé : Les 3 Clés du Recovery

🌱 1. La phase « Plante Verte »

Observer sans intervenir pendant 2-4 semaines. Mesurer la dérive. Gagner la confiance.

🔍 2. Rétrospective et transparence

Crever l’abcès. Partager les KPI. Identifier collectivement les causes et les actions.

⚡ 3. Innover

Oser les décisions radicales. Profiter de la liberté du recovery.

Et vous, avez-vous déjà repris un projet en dérive ? Quelle a été votre première action ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?

 Partagez votre expérience en commentaire. 👇

Ophélie GOMES

Ophélie GOMES

Je suis issue d’une filière technologique : Diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.

J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 15 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie), directrice d’entité puis directrice régionale infrastructure. Depuis deux ans, je suis directrice des études et du digital chez Europ Assistance. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE et je donne des cours de gestion de projet.

Le travail à distance ne marche pas ! (Il n’est pas condamné, mais il ne prospérera pas en pilotage automatique.)

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Le principe de proximité : Les gens ont tendance à servir les personnes qu’ils voient, touchent et avec qui ils passent du temps.

Hybrid Work isn’t Working par Dan Rockwell

https ://leadershipfreak.blog/2025/08/25/hybrid-work-isn’t-working/

Ce que vous ne voyez pas semble facile. Vous supposez que les autres ont la vie facile. Les personnes qui ne sont pas vues se sentent souvent sous-évaluées.

Le travail à distance facilite le détachement.

Le potentiel s’élargit lorsque vous vous connectez à de vraies personnes qui font un vrai travail.

 Le travail à distance ne fonctionne pas.

#1. Les nouveaux embauchés sont en difficulté. Ils ne peuvent pas regarder comment font les autres ou poser des questions rapides.

#2. La collaboration en souffre. Les gens se concentrent sur leurs propres livrables et retardent l’aide apportée aux autres.

#3. Les réunions échouent. Elles s’élargissent trop, l’engagement chute et les suivis après réunion font perdre du temps.

#4. Les mauvaises personnes sont promues. Les contributeurs individuels augmentent. Les joueurs en équipe ne se font pas remarquer.

#5. La culture s’affaiblit. Les normes ne sont pas respectées. Les embauches avant et après la pandémie ne s’alignent pas.

#6. L’engagement s’estompe. La fidélité est alimentée par le fait de voir les personnes avec lesquelles vous travaillez.

#7. L’isolement grandit. Moins d’amitiés équivaut à de moins bonnes performances.

Faites fonctionner le travail à distance.

#1. Fixez et appliquez des jours d’ancrage. Tout le monde vient au bureau le(s) même(s) jour(s).

#2. Repensez les réunions. Gardez-les petites, axées sur un objectif, avec les caméras allumées.

#3. Réécrivez les règles. Définissez l’urgence, par exemple. À quelle vitesse les gens doivent-ils répondre aux demandes urgentes ? Quand devraient-ils être disponibles ?

#4. Reconstruisez la culture. Associez les nouvelles recrues à des mentors. Organisez des événements en personne à l’extérieur. Partagez des histoires en équipe.

#5. Récompensez les joueurs en équipe. Suivez et reconnaissez le travail d’équipe, pas seulement la production. Faites-en la promotion à l’aide des commentaires des collègues et des évaluations à 360 degrés.

#6. Réhumanisez le management. Équipez les managers pour repérer l’isolement et se connecter avec empathie. Enseignez le quotient émotionnel virtuel : Lire le ton, remarquer le silence, poser de meilleures questions.

#7. Privilégiez les connexions. Intégrez-les au travail de chacun. Répartissez le temps de connexion entre les fonctions.

Le travail à distance n’est pas condamné, mais il ne prospérera pas en pilotage automatique.

Si vous voulez de la connexion, de la collaboration et de la culture, construisez-les avec intention. Les tueurs silencieux du travail à distance sont l’isolement, la supposition et l’invisibilité. L’objectif n’est pas seulement la flexibilité, c’est la productivité et la vitalité.

Selon vous :

  1. Quelles valeurs tacites sont perdues sans participation en personne ?
  2. Comment les leaders peuvent-ils récompenser la collaboration ?

« Retour d’expérience sur un projet éducatif communautaire » par Devane Kuete

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En 2025, j’ai collaboré avec l’équipe d’AfrikaManager sur un projet communautaire d’alphabétisation et de soutien scolaire pour des enfants issus de familles en situation de vulnérabilité éducative à Babete (ouest Cameroun).

Objectif

Renforcer leurs bases en lecture, calcul, culture générale et raviver leur confiance et leur envie d’apprendre.

Une équipe engagée

Le projet repose sur une équipe motivée de bénévoles, chacun avec un rôle clair :

  • Assistant de projet (moi-même) : Coordination, gestion des inscriptions, planification des cours, rapports et recherche de partenaires.
  • Responsables pédagogiques (3) : Conception et animation des cours, adaptation selon les niveaux.
  • Responsables communautaires : Identification des enfants, sensibilisation de leurs familles et suivi de la présence.
  • Responsable administratif : Tenue des registres, suivi des dépenses et bilans financiers.

Outil clé

Pour assurer la coordination entre terrain et distance, nous avons utilisé Trello.

Notre méthode :

  • Chaque objectif = Une liste (Préparation, Mobilisation, Suivi)
  • Chaque tâche = Une carte avec responsable, date limite, pièces jointes
  • Suivi via des étiquettes : 🔵À faire /🟢En cours /🟣Terminé
  • Réunions hebdomadaires via WhatsApp
Résultats : Meilleure clarté, moins d’erreurs, communication fluide et autonomie renforcée.

Les grandes étapes

1️⃣ Diagnostic (avril–juin) : Entretiens et questionnaires ont révélés un manque de moyens, support adapté et d’accès au numérique. 20 enfants inscrits (dont 12 filles, moyenne d’âge 12 ans).

2️⃣ Planification (juin–août) : Création du planning, budget prévisionnel et répartition des cours selon les disponibilités.

3️⃣ Mise en œuvre (août–septembre) : Cours 3 fois par semaine, adaptés au quotidien des enfants (travaux, marché, plantations).

➡️ Un test initial a permis d’ajuster les contenus et le suivi régulier des progrès.

4️⃣ Évaluation (30/09/25) : 40% des enfants ont amélioré leurs compétences en lecture, écriture et calcul.

Nous avons décidé de poursuivre avec une approche agile et participative, où

  • Les bénévoles planifient collectivement.
  • Les familles participent aux décisions.
  • Les enfants donnent leur avis sur les cours.

Une expérience sans frontières

Aujourd’hui, même depuis la France où je poursuis mon Master en management de projet à EDC Business School, je continue à coordonner le projet à distance ce qui montre comment les outils numériques facilitent la gestion des projets a distance.

La gestion de projet, ce n’est pas seulement une méthode c’est avant tout une aventure humaine où la coopération crée l’impact.

Soft skills développées

  • Leadership collaboratif : Guider sans imposer.
  • Communication interculturelle : Adapter son langage aux profils variés.
  • Adaptabilité : Gérer les imprévus (réseau, météo,etc).
  • Organisation et priorisation : Planifier selon les urgences.
  • Résolution de problèmes : Trouver des solutions rapides et concrètes.

Devane Kuete

Devane Kuete

Devane Kuete est un jeune professionnel en formation dans le domaine du management de projet à EDC Paris Business School, il est titulaire d’une Licence en Analyse Médicale, d’un Master 1 en Management et Développement des Projet en Afrique à Université Catholique d’Afrique Central. Il s’est progressivement orienté vers la gestion et le développement de projets, avec une forte sensibilité pour les initiatives communautaires et éducatives et Bénévoles.

Fort de plusieurs expériences dans le secteur social et de la santé, il a notamment participé à la mise en place d’un espace numérique communautaire à Babete avec AfrikaManager, ainsi qu’à des projets d’alphabétisation et de soutien scolaire destinés aux enfants en situation de vulnérabilité. Son parcours est marqué par une capacité à planifier, coordonner et piloter des activités, tout en mobilisant des ressources locales et des partenaires pour renforcer l’impact des projets.

Rigoureux, autonome et doté d’un bon sens de la communication, Devane s’intéresse particulièrement aux dynamiques de développement local et à l’intégration du numérique dans les initiatives sociales. Il poursuit aujourd’hui son ambition de contribuer activement à la gestion de projets à fort impact social et éducatif.

Comment développer l’intelligence collective de son équipe ? Par Lamyae Joti

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Travailler en équipe est l’un des meilleurs moyens qui favorisent l’atteinte de grands objectifs et la réalisation de grands projets d’entreprise.

Toutefois, pour parvenir à un tel résultat, il faut la mise en œuvre d’une intelligence collective. Cette dernière représente l’élément déclencheur de la productivité de toute l’équipe.

Dans l’application de l’intelligence collective, il faut se servir de certains outils afin de consolider les relations entre les membres et pour promouvoir la cohésion. De nos jours, presque tous les dirigeants d’entreprises et leaders recherchent des solutions adéquates pour instaurer une parfaite intelligence collective au sein des groupes de travail.

Que devez-vous faire pour développer l’intelligence collective de votre équipe, dans votre entreprise ou start-up ?

C’est ce que nous verrons ensemble dans cet article.

Intelligence collective : Définition

L’intelligence collective est avant tout une stratégie de travail en équipe. Elle consiste à organiser les activités en faisant intervenir chaque membre du groupe.

Dans le domaine de l’entreprise, l’intelligence collective consiste à faire travailler tout le personnel (collaborateurs, salariés, clients, etc.) pour l’atteinte d’un objectif commun.

Chacun des membres de l’équipe apporte une valeur qui permettra d’obtenir des résultats efficaces.

Sur le plan intellectuel, la notion de l’intelligence collective relève de la fusion ou du regroupement de plusieurs compétences.

Toutefois, avant que cela ne soit effectif, les membres traversent plusieurs étapes d’évolution en équipe qui permettent de construire un fonctionnement collectif solide et d’installer des règles de base partagées.

On ne parle donc d’intelligence collective que lorsqu’il s’agit d’une communauté d’individus.

Pourquoi mettre en œuvre une intelligence collective dans son équipe ?

L’intelligence collective agit comme un moteur de performance en structurant l’organisation, la décision et les relations au sein de l’équipe.
Trois leviers en particulier soutiennent cette dynamique et façonnent durablement la qualité du collectif.

Un levier stratégique pour aligner les efforts
Elle aligne les contributions individuelles autour d’une vision commune et d’objectifs partagés.

Cette convergence crée un cadre clair où chacun comprend la valeur attendue de son rôle.

Le chef de projet adopte alors une posture de facilitateur du collectif : il clarifie les attendus, rythme les temps d’échange et favorise l’expression de chacun.

Cette approche stimule l’engagement et transforme les réunions en espaces de construction, portés par une dynamique collective tournée vers la résolution concrète des enjeux.

Un levier décisionnel pour fiabiliser les choix

En prolongeant cet alignement, l’intelligence collective enrichit la prise de décision en mobilisant la diversité des expertises. Elle multiplie les angles d’analyse et élève le niveau de fiabilité des choix produits.

Des études du MIT Center for Collective Intelligence montrent qu’un groupe hétérogène, coordonné avec méthode, aboutit à des solutions plus robustes et plus innovantes qu’un expert isolé.

Pour atteindre ce niveau de performance, certaines pratiques structurent efficacement les échanges : Rétrospectives orientées actions, ateliers de décision collaborative comme le « 1-2-4-All » ou encore indicateurs co-construits qui transforment les discussions en décisions tangibles et partagées.

Un levier relationnel pour stabiliser le collectif

Cet ancrage décisionnel s’accompagne d’un renforcement des liens entre les membres, qui installent des comportements de coopération durable.

L’écoute active, la confrontation constructive et la responsabilisation mutuelle deviennent des réflexes partagés.

Ces dynamiques fluidifient les interactions, sécurisent la transmission des savoirs et facilitent l’intégration des nouveaux.

Le travail en binômes, les wikis vivants, les guildes thématiques ou les rapports d’étonnement enrichissent ce capital relationnel et entretiennent un apprentissage continu.

Une dynamique apprenante et innovante

Cette posture de facilitateur transforme l’équipe en communauté apprenante, capable d’évoluer rapidement, de décider collectivement et de concevoir des solutions nouvelles face aux défis complexes.

Comment développer l’intelligence collective en équipe par le management ?

L’intelligence collective progresse quand le management crée les conditions pour que chacun contribue pleinement et prenne part aux décisions.

Ce rôle dépasse la coordination des tâches : il s’agit d’orchestrer les interactions pour en faire un levier de performance collective.

Donner de la visibilité sur le travail de chacun

L’équipe coopère mieux quand chacun comprend la finalité de ce qu’il fait et ce que font les autres.

Le manager ou chef de projet peut afficher une vue d’ensemble simple des contributions (tableau des responsabilités, avancement par livrable) et la réactualiser régulièrement avec l’équipe.

Cela renforce la clarté et réduit les zones d’ombre qui freinent la collaboration.

Rendre les temps collectifs plus engageants

La manière d’animer les réunions influence directement l’envie de participer.

Le manager ou chef de projet peut commencer par clarifier à l’avance les objectifs de chaque temps collectif et les livrables attendus, puis varier les modes d’échange : séquences en petits groupes, tours de table ciblés, synthèse visuelle en direct.

Canaliser les tensions pour préserver l’élan du groupe

Dans les équipes pluridisciplinaires, les désaccords sont fréquents.

Le manager ou chef de projet les traite sans les laisser s’enliser : il reformule les points de blocage, recentre sur les faits, puis fait formaliser les options envisagées par les personnes concernées.

Capitaliser sur les moments clés de la vie d’équipe

Chaque arrivée, départ ou changement dans l’organisation du travail peut renforcer le collectif s’il est préparé.

Le chef de projet peut demander à un nouvel arrivant de partager son regard sur les pratiques de l’équipe après quelques semaines, et organiser des mini-bilans avec ceux qui changent de rôle ou de mission pour capter leur expérience.

Impliquer les cadres seniors dans la dynamique collective

Dans de nombreux projets, le collectif dépasse le cercle opérationnel : il inclut aussi des cadres seniors ou managers fonctionnels, souvent très sollicités et engagés sur plusieurs fronts. Leur participation influence directement la cohésion de l’équipe et la fluidité des décisions.

Le chef de projet peut rencontrer des résistances : disponibilité limitée, priorités concurrentes ou réticence à s’impliquer dans un projet qu’ils ne pilotent pas directement. Pour maintenir l’élan collectif, il devient essentiel de créer un climat de coopération adapté à ces profils expérimentés.

Créer des espaces d’échanges individuels

Des entretiens en face à face, menés dès les phases amont du projet, permettent d’identifier leurs attentes, leurs contraintes et leurs priorités. Ces échanges personnalisés favorisent un climat de confiance et posent les bases d’un dialogue constructif.

Adapter la communication à leurs modes de fonctionnement

Observer leur manière de traiter l’information aide à ajuster le canal et le format de communication : supports visuels synthétiques pour les profils analytiques, discussions orales pour ceux qui privilégient l’argumentation verbale. Cette personnalisation facilite la compréhension mutuelle et réduit les blocages.

Valoriser leurs apports dans les temps collectifs

Associer ces cadres à des décisions clés, leur confier des sujets à forte valeur ou souligner leurs contributions en réunion renforce leur engagement et légitime leur rôle auprès de l’équipe.

Entretenir la reconnaissance et le feedback

Partager les réussites, remercier leurs apports devant l’équipe ou organiser des bilans réguliers installe un climat de considération mutuelle. Cette reconnaissance entretient leur adhésion et renforce l’alignement collectif.

Quels sont les piliers de l’intelligence collective ?

L’application de l’intelligence collective exige la mise en œuvre de certains éléments. Ceux-ci déterminent l’organisation de l’équipe et son fonctionnement.

Ils sont généralement connus sous la notion des 5 C

  • Créativité
  • Compassion
  • Collaboration
  • Communication
  • Critique ou Réflexion collective

Le regroupement de chacun de ces éléments rend effective l’intelligence d’équipe. En tant que manager ou leader d’équipe, il est fondamental de prendre connaissance de ces piliers afin de savoir comment la mettre en œuvre.

Voyons chaque composante de plus près :

1.     La créativité

La créativité est le premier déterminant de l’intelligence collective. Dans l’approche des 5 C, elle consiste à innover dans le déploiement de stratégies de management. Pourquoi ?

Pour aboutir à de grands résultats, tout simplement. C’est donc un facteur qui fait appel à l’intelligence créative et à l’innovation collective. Chaque membre de l’équipe est donc appelé à mettre à contribution ses compétences relatives à la créativité pour proposer ou initier de nouvelles idées.

2.     La compassion

La compassion est à la base de toutes les actions de solidarité mise en œuvre par un groupe de personnes et de travailleurs. Dans son application, elle exige l’entraide, l’amitié, l’écoute et la convivialité entre les membres. Un tel mode de fonctionnement permet de renforcer les relations et d’établir une forte base d’entente. En plus d’être une qualité, la compassion constitue un facteur idéal pour parvenir réellement à une intelligence collective.

3.     La collaboration

Pour un bon déploiement de l’intelligence collective au sein d’une structure, il faut nécessairement une collaboration entre les membres de l’équipe concernée. Ceux-ci doivent forcément discuter de toutes les actions à mener. Ils doivent s’accorder, trouver des compromis si nécessaires, pour aboutir des décisions productives. La collaboration est plus qu’un simple déterminant. Elle représente un principe de base pour le bon fonctionnement des entreprises.

4.    La communication

Une équipe sans communication ne peut pas connaître l’intelligence collective. C’est pourquoi il existe de nos jours, plusieurs outils technologiques permettant aux membres d’une communauté de discuter et de collaborer de manière plus efficiente sur des questions d’ordre professionnel. Le manager ici se doit de laisser s’exprimer chaque coéquipier et faire preuve d’une bonne écoute. Ainsi, chacun peut communiquer librement et donner son point de vue sur les problématiques et défis.

5.    La réflexion collective

Elle est également connue sous le nom d’Esprit critique. La prise de recul face aux apports et aux idées est un élément très important pour développer l’intelligence collective de son équipe. Il s’agit alors d’élever le niveau des réflexions, de les peaufiner et d’amener chaque membre à réfléchir sur tous les aspects de chaque sujet important. La réflexion collective est essentielle pour une prise de décision collective véritablement efficace.

Les 5 C présentés sont les outils de l’intelligence d’équipe. Ils supposent alors que pour développer une telle intelligence, vous avez nécessairement besoin d’instaurer ces principes au sein de l’équipe. En bref, sachez que l’échange et l’interaction entre les membres constituent la clé principale pour le renforcement des activités de l’équipe.

Les outils de l’intelligence collective

Ces outils soutiennent les dynamiques collectives au quotidien. Ils servent à rendre visibles les apports de chacun, à structurer les échanges et à entretenir une mémoire vivante de l’équipe.

Outils de synchronisation visuelle

Des tableaux d’avancement simples (Kanban, planning mural, carte des responsabilités) permettent à chacun de situer son travail dans le collectif et de suivre les interdépendances. Cette visibilité favorise les ajustements rapides entre métiers, sans attendre les réunions formelles.

Outils d’animation et de mobilisation

Des formats légers comme la météo d’équipe en ouverture, les check-in express ou les bilans à chaud en clôture donnent du rythme aux temps collectifs. Ces outils relancent l’attention, fluidifient les interactions et renforcent la cohésion, même sur des sujets complexes.

Outils de capitalisation vivante

Les wikis internes, les espaces de partage de pratiques et les carnets d’onboarding alimentés par les nouveaux arrivants construisent un socle de connaissances accessible à tous. Ces supports renforcent l’autonomie et limitent les pertes de savoir lors des départs.

Outils de structuration des savoirs critiques

Des sessions flash de partage entre pairs (exposés de 15 minutes, guildes thématiques) permettent de diffuser rapidement des expertises clés et d’éviter l’hyperspécialisation. Ces échanges réguliers entretiennent un niveau homogène de compétences dans l’équipe.

Conclusion

L’intelligence collective est une technique d’organisation très avantageuse pour une équipe d’entreprise. Elle permet d’instaurer la cohésion et d’éveiller le sens de créativité de chaque membre au sein de la communauté. Pour la développer, le manager ou le leader doit mettre en œuvre les 5 outils de l’intelligence d’équipe. Il s’agit notamment de la créativité, la compassion, la collaboration, la communication et la réflexion collective.

Lamyae Joti

Ingénieur de formation, Lamyae est Product Manager, certifiée Scrum Master avec plus de 7 ans en tant que développeur & formateur en développement informatique.

Sa double compétence en informatique et en gestion lui confère une vision globale et équilibrée des produits qu’elle gère. Aujourd’hui, elle gère le contenu et produits de BGDP.

Management de produit et management de projet : Le manuel de collaboration du PMI®

Le par mopertodans formations et certifications, outils et méthodesLaisser un commentaire

Renforcez la collaboration entre les professionnels du projet et du produit afin d’améliorer l’efficacité et l’alignement.

Éliminez les silos et obtenez de meilleurs résultats, ensemble. Ce cours permet aux managers de projet et aux chefs de produit de collaborer plus efficacement dans des environnements de développement modernes. Il présente des concepts clés de management de produit pour aider les managers de projet à manager plus efficacement les initiatives de développement de produits. De plus, il fournit également des cadres fondamentaux de management de projet pour renforcer l’action des chefs de produit.

Grâce à des outils pratiques, des conseils d’experts et un apprentissage basé sur des scénarios fondés sur des défis du monde réel, découvrez comment les équipes de projet et de produit peuvent tirer le meilleur parti d’une approche synergique pour générer ensemble une plus grande valeur organisationnelle.

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Comment transformer des questions stupides en opportunités intelligentes ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les questions auxquelles on ne peut répondre sont meilleures que les réponses que l’on ne peut questionner.

How to Transform Stupid Questions par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/11/hot-to-transform-stupid-questions/

L’avenir est construit par les curieux.

Les questions stupides sont faciles à transformer en opportunités intelligentes. Prenez les exemples suivants.

« Ne pensez-vous pas que ce serait mieux si… ? » ou « Quelles sont les autres options ? »

« Pourquoi avez-vous agi de cette façon ? » ou « Qu’est-ce qui ne s’est pas produit et a causé cet échec ? »

« À quoi pensais-tu ? » ou « Que feras-tu différemment la prochaine fois ? »

« Es-tu sûr que c’est une bonne idée ? » ou « Qu’est-ce qui vous fait croire que cela fonctionnera ? »

« Pourquoi n’es-tu pas venu me voir plus tôt ? » ou « Qu’est-ce qui doit être mis en place pour que tu sois confortable à l’idée de venir me voir plus tôt la prochaine fois ? »

4 façons de poser des questions percutantes

#1 – Touchez l’imagination

  • À quoi cela ressemblerait-il si vous réussissiez spectaculairement cette semaine ?
  • Où iriez-vous si vous coupiez larguiez les sacs de lest de votre ballon ?
  • Comment pourriez-vous naviguer sur des mers houleuses à venir ?

#2 – Utilisez des mots d’action

  • Qu’avez-vous fait pour que cela se produise ?
  • Que ferez-vous ensuite ? Qu’est-ce qui vous fait penser que cela va marcher ?

#3 – Ajoutez la temporalité

  • Quand allez-vous essayer cela ?
  • Qu’est-ce qui a fonctionné la dernière fois ? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?
  • Quelle est la prochaine étape pour vous ?
  • Si vous attendez, qu’est-ce qui est à risque ?Haut du formulaire

#4 – Changez de perspective

  • Que feriez-vous si vous étiez le PDG ? Le client ?
  • Que pourraient suggérer vos collègues ?
  • Quels sont les défis auxquels vos subordonnés directs sont confrontés et que vous ne voyez pas ?
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Le challenge pour vous-même

Votre curiosité est-elle fermée, ouverte ou quelque chose entre les deux ? N’utilisez pas de verbes comme « Ne serait-il pas bon que vous… »

N’utilisez pas la curiosité pour donner des conseils.

Les questions ouvertes commencent par quoi, comment, qui ou quand.

Considérez le ton. Votre curiosité est-elle pleine de doute ou d’optimisme ? L’esprit qui sous-tend la curiosité façonne la réponse que vous recevez.

Engagez-vous à poser deux questions avant de faire une déclaration.

Quelles sont les questions stupides ?

Quel principe directeur de la curiosité pouvez-vous ajouter ?

Avez-vous trop de réunions pour être réellement productif ?

Le par mopertodans best practices, experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Comment récupérer de votre temps : Vous n’avez peut-être pas besoin de cette réunion…

How to Get Your Time Back: You Might Not Need That Meeting par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2025/05/how-to-get-your-time-back-you-might-not-need-that-meeting/

Si vous êtes comme la plupart des gens que je connais, vous avez beaucoup trop de réunions. Cela conduit à un agenda surchargé et à des décisions retardées. Pire, cela signifie que le temps que vous passez en réunion vous empêche de faire « votre » travail, quel qu’il soit. C’est d’autant plus important que vous avez de responsabilités.

Plus votre responsabilité est grande, plus vous avez besoin de temps pour réfléchir. Et trop de réunions ne sont pas structurées pour que nous puissions réfléchir aux grands problèmes et à la façon de les résoudre.

La plupart d’entre nous n’ont pas besoin du nombre de réunions que nous avons sur notre agenda. Que pouvez-vous faire ?

Jetez un coup d’œil à votre calendrier. Commencez par décider sur les invitations d’autres personnes.

Examinez les invitations venant d’autres personnes.

Tout d’abord, éliminez toutes les réunions qui n’ont pas d’ordre du jour. Vous pouvez refuser et faire savoir à la personne que vous n’allez pas à des réunions sans ordre du jour. (Voir Managez-le ! et tout le chapitre sur les réunions pour voir vos alternatives.)

Ensuite, posez-vous ces questions :

  • À combien de ces réunions voulez-vous vraiment assister ? S’il n’y en a aucune, y a-t-il quelqu’un qui devrait être présent à cette réunion ? Pouvez-vous déléguer cette réunion à cette personne ? (Vous devrez peut-être coacher cette personne pour qu’elle puisse être efficace lors de cette réunion.) Trop souvent, nous sommes coincés sur des réunions récurrentes parce que ces discussions faisaient partie de nos responsabilités précédentes.
  • Ces réunions vous obligent-elles à prendre une décision ? Sinon, vous n’êtes pas obligé d’y aller. Cependant, vous devrez peut-être connaître les résultats ou les décisions de ces réunions. Dans ce cas, dites à l’organisateur de la réunion que vous voulez ces informations même si vous n’avez pas besoin de prendre de décision.

Avec un peu de chance, vous venez d’éliminer la moitié des réunions. Cela vous donnera un peu de temps dans votre semaine. Maintenant, regardez vos propres réunions. Desquelles avez-vous besoin ?

Passez en revue les réunions que vous créez.

Tout d’abord, assurez-vous d’avoir un ordre du jour, afin que tout le monde soit prêt pour la réunion. (Voir le Manage It Templates pour un éventuel ordre du jour de réunion de projet.)

Quel que soit le type de réunion, commencez par ces données afin que d’autres personnes sachent si elles doivent assister à votre réunion :

  • La date, le sujet, le lieu et les personnes invitées en tête de l’ordre du jour.
  • Les points dont vous souhaitez discuter et les décisions que vous aimeriez voir. Il ne s’agit pas du « Nous nous mettrons d’accord sur cette stratégie de produit », mais de « Choisissez la stratégie de produit pour le prochain trimestre. Je connais ces options jusqu’à présent… »
  • Tous les détails préparatoires dont les gens ont besoin à l’avance, afin qu’ils soient prêts pour la réunion.

Prévoyez des créneaux de temps pour chaque point à l’ordre du jour. En général, si je pense que les gens ont besoin de temps pour réfléchir à un point, je rédige un document. Envoyez ce document à l’avance et rappelez aux gens 24 heures à l’avance que vous souhaitez qu’ils le lisent.

Je suis également ouverte à l’idée de laisser 5 à 10 minutes au début de la réunion pour lire et discuter de ce document avant de discuter de la ou des questions en cours.

Maintenant que vous avez un ordre du jour, assurez-vous d’avoir les bonnes personnes afin de pouvoir décider maintenant et choisir ensuite quand revoir cette décision.

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Décidez une fois, choisissez quand examiner les résultats.

De nombreuses décisions de management nécessitent une décision maintenant et une revue périodique.

La plupart de ces décisions sont fondées sur des risques, telles que :

  • L’architecture du produit, qui peut affecter le backlog du produit, la feuille de route et même la stratégie de l’entreprise.
  • La stratégie produit qui peut affecter le backlog produit, la stratégie produit, le portefeuille de projets et la stratégie d’entreprise.
  • Des obstacles qui affectent le temps de cycle, ce qui peut affecter toutes les décisions relatives au produit et à la stratégie.

Vous pourriez avoir d’autres risques qui nécessitent différents types de décisions.

Dans toute mon expérience de coaching et de consultation avec des managers, j’ai appris ces vérités :

  • L’ambiguïté est en fait notre amie, car nous n’avons jamais assez de données « réelles » pour prendre une décision vraiment éclairée lorsque nous devons prendre cette décision.
  • Nous pouvons obtenir des données qui doivent être suffisantes pour l’instant présent. (Voir les différentes visualisations de données suffisantes dans How Multitasking Affects Capitalization and What You Can Try Instead.)
  • Étant donné que les données vont changer, nous pouvons gérer l’ambiguïté en décidant quand prendre éventuellement une autre décision.

C’est pourquoi nous avons besoin des bonnes personnes, et seulement des bonnes personnes, pour discuter et prendre une décision raisonnable. Si vous et vos collègues êtes bloqués dans de longs délais de décision, choisissez des données, décidez, puis choisissez (Voir Why Manage Management Decision Time pour plus de détails.)

Je ne connais pas d’organisation qui puisse tolérer de longs cycles pour les décisions de management. Alors que je ne connais que des organisations qui veulent prendre des décisions plus rapidement. Nous pouvons raccourcir les boucles de rétroaction de la direction.

Mais que se passe-t-il si vous n’avez pas besoin d’une décision basée sur les risques à l’échelle de l’organisation ? Et si vous aviez juste besoin d’un peu d’information et que vous pouviez continuer ?

==> Utilisez votre réseau et essayez d’écrire, pas d’avoir des réunions.

Écrivez et posez des questions à votre réseau au lieu de le rencontrer.

Trop de managers ne réalisent pas qu’ils peuvent utiliser leur réseau à l’échelle de l’organisation pour obtenir les informations dont ils ont besoin. Leurs réseaux comprennent les équipes qu’ils dirigent et servent, leurs suiveurs ou collègues, et des personnes « éloignées » de l’organisation. Pour les réseaux, pensez vers le haut et vers le bas, en interne et à l’extérieur.

Voici quelques alternatives :

  • Lancez un fil de discussion par e-mail. Gardez le nombre de participants au minimum (peut-être cinq ou six personnes). Énoncez le problème et quand vous avez besoin d’une réponse. Ensuite, facilitez le fil de discussion.
  • Considérez un fil de discussion sur Slack/Teams de la même manière. Je trouve cela plus difficile parce que je ne peux jamais dire quand je verrai une réponse, et je ne sais pas comment organiser les informations.
  • Si vous n’êtes pas un haut dirigeant, vous pouvez choisir ce que vous voulez faire et vous excuser par avance. « J’ai ce problème. Je vois cette réponse spécifique. Si vous ne commentez pas d’ici (un certain nombre de jours raisonnables plus tard), je mettrai en œuvre cette décision à moins que vous ne me disiez non, et que vous proposiez une alternative. »

J’avoue que j’aime beaucoup cette dernière technique. Vous ne l’aimez peut-être pas. Mais que diriez-vous d’écrire ces questions et ensuite d’écrire les décisions ? Cela permet aux gens de suivre par la suite votre processus de prise de décision. Cela aide les autres à comprendre pourquoi vous avez pensé de cette façon et quand.

Cela pourrait également vous aider à retrouver plus de temps dans votre journée.

Libérez davantage de votre temps pour pouvoir réfléchir.

Bien que j’aime les méthodes de travail collaboratives, ce n’est parfois pas la solution. Et même avec beaucoup de collaboration, nous avons parfois tous besoin de plus de temps pour réfléchir, la plupart du temps seuls.

En tant qu’extravertie, j’aime parler des problèmes. Je me rends souvent compte de ce que je pense quand je parle (certains d’entre vous, introvertis, ont juste frissonné et grincé des dents). Cependant, j’apprends aussi ce que je pense quand j’ écris.

Si je suis occupée toute la journée, je ne pense pas sous l’une ou l’autre forme. Pire, je ne fais pas mon travail en profondeur, le travail que je suis la seule à pouvoir faire pour offrir de la valeur à mes divers clients.

Lorsque nous reconsidérons les réunions dont nous avons besoin et quand, nous pouvons récupérer un peu de notre temps pour réfléchir.

Présumez de la bonne volonté.

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Donner à quelqu’un le bénéfice du doute vous permet d’aller de l’avant…

Assume goodwill par Seth Godin

https://seths.blog/2024/05/assume-goodwill-2/

Vous avez souvent des doutes.

Donner à quelqu’un le bénéfice de ce doute vous permet d’aller de l’avant, et cela vous oblige à réaliser que votre doute peut être non fondé.

Les systèmes qui supposent la bonne volonté créent des possibilités, des connexions et des services utiles beaucoup plus facilement que ceux qui ne le font pas. Être invité à trouver une place dans ces systèmes est un privilège qui vaut la peine d’être gagné.

Le premier pas vers des solutions qui fonctionnent et perdurent !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

« Les gens arrêtent de tourner en rond autour des problèmes lorsqu’ils commencent à travailler sur des solutions .»

The First Step Toward Solutions par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/02/the-first-step-toward-solutions/

Le blâme est un obstacle. La responsabilité, c’est le progrès.

Le blâme bloque les solutions. Lorsque les leaders blâment, les problèmes persistent.

Regardez autour de vous. Ce que vous voyez est là pour vous appartenir. Le fait de pointer du doigt retarde la progression. Les gens ne prendront pas leurs responsabilités tant que vous ne l’aurez pas fait vous-même.

« Les gens arrêtent de tourner en rond autour des problèmes lorsqu’ils commencent à travailler sur des solutions .»

Prenez possession des problèmes pour trouver des solutions.

Si vous voulez que les autres prennent leurs responsabilités, montrez la voie.

#1 – Imaginez le « mieux ».

Les réponses commencent par les problèmes, mais n’en restez pas là. Échappez à l’attraction gravitationnelle des problèmes. Levez les yeux et créez une image de ce que vous voulez.

#2 – Associez les comportements au « mieux ».

Que font les gens quand les choses se passent bien ? Faites en sorte que ces comportements soient clairs.

#3 – Rendez l’apprentissage sûr.

Ne prétendez pas que vous savez déjà. Dites : « Je n’y avais pas pensé » lorsque les gens offrent des suggestions. Choisissez de dire : « Essayons. »

#4 – Générez plusieurs solutions.

Une solution limite la réflexion. Notre cerveau passe de l’exploration à la défense. De multiples solutions stimulent la créativité.

Prenez 5 minutes pour vous plaindre et 15 pour rechercher des solutions.

#5 – Évaluez fréquemment.

Demandez :

  • Sommes-nous sur la bonne voie ?
  • Qu’est-ce qui fonctionne ? Qu’est-ce qui ne marche pas ?
  • Qu’est-ce qui doit cesser ?
  • Qu’est-ce qui pourrait être mieux, et comment ?

#6 – Restez optimiste.

Ne commencez pas le voyage si vous ne croyez pas que les choses peuvent être meilleures.

#7 – Visez haut et bas.

Visez haut, mais fixez-vous des jalons réalisables. Le progrès alimente le momentum. Les aspirations élevées seules sont décourageantes.

Les leaders qui réussissent pensent aux problèmes et aux défis en termes de leur responsabilité, et non de celle de quelqu’un d’autre.

Rien ne change tant que les leaders n’ont pas pris leurs responsabilités.

S’approprier les problèmes et créer de nombreuses solutions.

Dans des environnements remplis de blâmes et de reproches, comment les leaders peuvent-ils prendre leurs responsabilités ?

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet (Best of #6)

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Les 4 premières étapes du modèle de développement d’équipe furent développées par Bruce Tuckman en 1965. En 1977, Tuckman s’associa avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5ème étape : Dissolution.

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet

10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion. (Best of #2)

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Votre compte-rendu de réunion est vital pour votre projet, votre équipe et plus largement pour toutes celles et ceux que les décisions prises peuvent impacter.

Votre compte-rendu assure que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises et quelles sont leurs prochaines actions à compléter.

Attachez-y grand soin et utiliser ces astuces pour aller plus vite dans cette tache sans rien oublier pour autant.

10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion (Collection « best-of »)

« Intégrer l’approche genre dans les projets communautaires : Entre principes et réalités » par Awa Ndiaye Cassé.

Le par mopertodans best practices, experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain.

Dans le secteur du développement, il est aujourd’hui devenu presque évident de mentionner l’approche genre dans les projets communautaires. Sur le papier, tout le monde s’y engage. Mais sur le terrain, intégrer le genre de manière sincère, pertinente et durable reste un défi.

J’ai travaillé sur différents projets au Sénégal, touchant aux violences basées sur le genre (VBG), à l’accès à l’eau, à la protection de l’enfance ou encore à l’autonomisation des femmes. Ces expériences m’ont permis de constater à quel point l’écart entre les principes et la réalité est parfois grand, et comment l’approche genre, quand elle est prise au sérieux, peut transformer profondément une intervention.

Comprendre l’approche genre : Davantage qu’une case à cocher.

Parler de genre dans les projets communautaires, c’est aller au-delà de la simple représentation des femmes.

C’est intégrer une analyse des inégalités sociales entre les sexes, des rôles et responsabilités, des rapports de pouvoir dans chaque étape du projet : Conception, mise en œuvre, évaluation.

Une approche genre bien pensée suppose :

  • Une analyse différenciée des besoins (ce que vivent femmes, hommes, filles, garçons…).
  • Une participation équitable des groupes marginalisés.
  • Une volonté de remettre en question les normes sociales discriminantes.

Mais dans de nombreux projets, cette approche est traitée comme une exigence administrative, une obligation de bailleur, ou un élément cosmétique qu’on rattache à un atelier “genre” en fin de programme. Le genre devient alors un mot-clé, mais pas une boussole.

Le terrain : Entre résistances, silences et bricolage.

Sur le terrain, intégrer le genre, c’est souvent faire face à des résistances. Celles des hommes qui perçoivent les projets comme une menace à leur autorité. Mais aussi parfois des femmes, habituées à des rôles traditionnels et peu préparées à prendre la parole.

Il y a aussi les silences institutionnels : Peu de ressources, peu de personnes réellement formées à l’analyse genre, peu de volonté d’adapter les outils existants.

Il m’est arrivé de participer à des enquêtes où aucune question spécifique sur les inégalités ou les violences n’était posée. D’autres fois, les femmes étaient présentes mais ne prenaient pas la parole.

Le projet avançait, mais l’essentiel — le pouvoir de transformation — était laissé de côté.

Ce qui peut faire la différence.

Heureusement, certaines pratiques changent la donne. L’écoute réelle des communautés, la coconstruction des projets, et surtout la formation continue des équipes terrain permettent de faire exister l’approche genre autrement que dans les rapports.

Dans un projet récent sur les VBG, nous avons mis en place des espaces de dialogue intergénérationnels, animés en langues locales, avec des femmes leaders issues des communautés.

Résultat : Davantage d’adhésion, des témoignages puissants, une parole libérée.

L’approche genre n’est pas une technique réservée aux experts.

C’est une attitude de travail : Partir des vécus, ne pas forcer, comprendre les nuances culturelles, accompagner les changements.

Conclusion : pour une approche vivante et enracinée.

Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain. Celui de croire que les inégalités ne sont pas une fatalité. Celui de donner une place à celles et ceux qu’on n’écoute pas. Celui de créer des projets qui transforment autant qu’ils soulagent.

Mais cela demande du temps, de l’humilité, de la formation, et surtout une volonté d’agir avec les communautés, pas à leur place.

Mon espoir est que l’approche genre ne soit plus perçue comme une exigence extérieure, mais comme une évidence intérieure, partagée par tous les acteurs du changement.

Awa Ndiaye Cassé

Awa Ndiaye Cassé

Awa Ndiaye Cassé est sociologue, spécialisée en genre, développement social et coordination de projets communautaires au Sénégal.

Elle a travaillé sur des projets liés aux violences basées sur le genre (VBG), à la protection de l’enfance, à l’hygiène (WASH), et à l’autonomisation des femmes.

Forte de plusieurs expériences de terrain, elle s’engage pour une approche humaine et inclusive de la transformation sociale.

Elle prépare un projet de doctorat autour des réponses communautaires face aux VBG, tout en poursuivant des collaborations avec des acteurs institutionnels et associatifs.

Elle est également active sur LinkedIn, où elle partage réflexions, expériences et apprentissages liés au genre et à la sociologie appliquée.

Comment faire tomber les murs d’une communication cloisonnée en silos ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Au fil des ans, j’ai interrogé des milliers d’employés et des centaines d’organisations, et un problème se démarque comme le plus grand défi pour toutes les organisations : La communication cloisonnée.

Breaking Down The Walls of Siloed Communication

https://samsilverstein.com/breaking-down-the-walls/ par SamSilverstein

Dans le monde interconnecté actuel, une communication transparente est l’épine dorsale de toute organisation florissante. Rester informé et à jour est essentiel non seulement pour la réussite individuelle, mais aussi pour la croissance collective d’une équipe ou d’une entreprise. Cependant, de nombreuses organisations se retrouvent aux prises avec une communication cloisonnée, où des départements, des équipes ou des individus opèrent de manière isolée, partageant des informations de manière sélective ou pas du tout. La communication cloisonnée est le tueur de la grandeur dans une organisation.

Et à la base, la communication cloisonnée n’est pas une question d’inefficacité ou de technologie, c’est un problème relationnel. Les gens sont naturellement attirés par les personnes qu’ils connaissent, aiment et/ou en qui ils ont confiance.

Forcer la communication entre les équipes peut résoudre temporairement les symptômes, mais cela résout rarement le problème à la racine.

Pour vraiment démanteler les silos, les organisations doivent se poser des questions plus profondes et plus difficiles.

Les membres de votre organisation s’apprécient-ils vraiment et se sentent-ils en sécurité les uns avec les autres ?

Au cœur de tout milieu de travail prospère se trouve une culture de confiance et de respect. Si les employés n’aiment pas travailler ensemble ou ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leurs pensées, il n’est pas surprenant que la communication s’effondre. Les relations sont la base d’une communication efficace. Lorsque les gens s’apprécient et se respectent sincèrement, ils sont plus susceptibles de partager des idées, de collaborer et de travailler vers des objectifs communs. Ce genre d’environnement ne peut pas être créé par accident ou par la force. Vous ne pouvez pas forcer les gens à s’aimer les uns les autres. Cela nécessite un effort intentionnel de la part de la direction. Les entreprises doivent donner la priorité à la promotion de la qualité des relations en créant un environnement fondé sur un ensemble de valeurs communes, en créant des opportunités pour les équipes de travailler ensemble sur des projets basés sur le travail en groupe et des projets de service communautaire, et en faisant du respect personnel la pierre angulaire de la culture.

Au-delà de ces efforts, les leaders doivent activement donner l’exemple d’une communication abondante, respectueuse et ouverte, donnant le ton à l’ensemble de l’organisation.

La culture récompense-t-elle la libre circulation des idées ? Ou les individus sont-ils incités à accumuler des informations ?

Dans certaines organisations, le manque de communication n’est pas seulement accidentel, il est systémique. Lorsque les employés pensent que la conservation de l’information leur donne du pouvoir, de la pertinence ou la sécurité de l’emploi, les silos sont inévitables. Ce comportement est souvent encouragé involontairement par des systèmes qui récompensent les réalisations individuelles plutôt que le succès de l’équipe. Pour inverser cette dynamique, il faut une réinitialisation culturelle et, comme toujours, cela commence par la direction.

Les leaders donnent le ton à la façon dont la communication se déroule au sein d’une organisation.

Si les dirigeants sont perçus comme ouverts, accessibles et transparents, les employés sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces comportements.

Y a-t-il des personnes qui minent la confiance en faisant de la rétention d’informations ?

La troisième question, et souvent la plus difficile à laquelle les organisations doivent répondre, est ce que j’appelle les « pommes pourries ».  Les personnes qui retiennent intentionnellement des informations pour garder le contrôle ou élever leur propre statut peuvent créer un environnement toxique qui sape la confiance. Lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent « surveiller leurs arrières », la collaboration en souffre et les silos s’approfondissent.

Les leaders doivent être proactifs dans l’identification et le traitement de ces comportements.

Quelle que soit la productivité d’un employé, s’il nuit à la culture de l’organisation, il n’y a que deux options : soit il change de comportement, soit il est autorisé à aller là où ce genre de comportement est considéré acceptable.

La communication cloisonnée est plus qu’un simple problème organisationnel, c’est un problème relationnel ancré dans la confiance, la sécurité et la culture.

Pour briser les silos, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils ou processus. Cela exige un engagement à favoriser des relations authentiques, à créer une sécurité psychologique et à célébrer la collaboration. En s’attaquant à ces problèmes culturels plus profonds, les organisations peuvent créer un environnement où la communication circule librement, ce qui permet aux employés de travailler ensemble et de réaliser leur potentiel collectif.

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