Nous avons une tendance naturelle à préférer un statu quo au changement surtout quand il nous touche personnellement.
Le biais de statu quo est un biais émotionnel; une préférence pour l’état des choses actuel.
L’état actuel est pris comme base de référence et tout changement par rapport à cette base est subjectivement et non pas rationnellement considéré comme une perte. Toute alternative même avec de bonnes justifications est donc considérée comme inférieure à l’état actuel des choses.
Ce biais est exacerbé lorsque la nouveauté apporte des risques qui paraissent élevés. Il s’agit souvent d’une combinaison de peur de perdre quelque chose et d’attachement à ce que l’on possède ou maitrise.
En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Il est rare de ne pas se confronter à ce biais sur les projets car par définition, ceux-ci apportent des changements dans la manière de travailler, dans les outillages, dans les produits, dans les rapports de pouvoir…
Dans les organisations, vous rencontrerez la résistance au changement particulièrement quand vous touchez à des choses personnelles et importantes :
On demande de faire des d’efforts. Apprendre un nouveau travail ou nouvelle façon de le faire est vraiment difficile et ceci est trop souvent oublié.
On menace des besoins personnels des individus. Les plus communs des besoins spécifiques sont l’autonomie, la reconnaissance, la sécurité, le repos ou la connexion relationnelle.
On menace les structures de pouvoir en place, les baronnies bien établies.
Comment l’éviter le plus possible ?
Commencez par décrire de manière concrète l’état présent. Ceci donnera une base de comparaison plus factuelle et moins sentimentale à l’existant.
Puis, appliquez les recettes du management du changement pour préparer vos plans d’action, de gestion des risques et de communication.
Si possible, prévoyez des maquettes ou prototypes longtemps à l’avance pour que les personnes impactées puissent se faire une meilleure idée du changement. Il s’agit de démystifier les impacts imaginés en les remplaçant par du vécu.
Le fait d’avoir déjà été exposé à un changement le rend plus familier et déjà plus acceptable.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Il est utile de préparer et d’avoir des antidotes efficaces quand cette résistance se manifeste (souvent lors d’une réunion projet):
Comprenez votre propre rôle, intérêts et objectifs. Gardez-les sur une note près de vous.
Quelle est la chose primordiale ? Préparez de nombreuses manières de vous en rappeler en permanence.
Planifiez avec soin les rencontres, les réunions et toutes les interactions.
Prenez une pause. Pendant cette pause, parler avec un allié ou prendre contact avec la résistance la plus active.
Prenez de la distance par rapport au groupe. Mentalement, ou physiquement en vous éloignant un peu du groupe.
Repensez ensuite à l’expérience.
Ce biais peut-il vous être utile ?
La résistance au changement est en fait une amie !
Elle a une fonction psychologique importante. Elle protège des choses causant trop de craintes ou d’inquiétude et qui saperaient autrement notre capacité à fonctionner.
Elle empêche des choses stupides de se produire. Plus la chose à changer est importante, plus de résistance nous rencontrerons et c’est bien.
Elle permet à certaines parties prenantes de gagner du temps pour apprendre et s’adapter.
Sans résistance => pas de travail => pas de progrès
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Le saut est clair. Nous pouvons le voir et nous pouvons le sentir.
Dans la vie quotidienne, nous avons travaillé pour éliminer ce sentiment. Les organisations et les vendeurs et les amis travaillent dur pour que tout arrive graduellement au lieu de ce saut dans l’inconnu. Une avancée progressive, une presque indicible reptation le long d’une pente glissante, jusqu’à l’étape suivante quand nous savons que nous sommes dans une ornière, que nous nous ennuyons ou tombons malades.
Nous nous sommes construits des vies où nous faisons rarement de sauts. La plupart du temps, nous avançons à notre vitesse de croisière, nous nous effaçons ou nous incrémentons en douceur notre progression vers l’avant.
se lancer dans de nouvelles aventures
Cela pourrait valoir la peine d’investir l’effort de changer certaines de nos décisions en véritables sauts.
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Envoyer par email un jeu de documents pour exprimer un besoin ou une histoire utilisateur est rarement efficace.
En effet, de nombreux échanges seront nécessaires par ce média pour parvenir le plus souvent à une compréhension fragmentaire et incomplète du besoin. Les histoires d’utilisateurs Agile comme la description des besoins en méthode Waterfall sont plus efficaces en face à face. Le non verbal est très important et le cycle rapide de questions/réponses que permet l’interaction directe ne saurait être remplacé par l’écrit.
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Il s’agit donc de collaborer pour bien comprendre quel est le besoin, i.e. quel problème est à résoudre, plutôt que de se préoccuper du format de l’histoire utilisateur ou du document.
Idéalement, vous devez tous sortir de la séance de travail avec une représentation très claire de ce à quoi ressemblera le produit ou résultat du changement.
Si vous parvenez à identifier des éléments de mesure simples et fiables et à utiliser pour capturer la situation actuelle et la future souhaitée, vous aurez déjà franchi une étape clé.
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Je retiens tout particulièrement la section sur « comment s’organiser ? »
Décrire ce qui va changer et à quoi ressemblera le résultat
Identifier les bénéfices concrets et les coûts et les partager dans un business case simple et compréhensible
Mettre en place la gouvernance et allouer les ressources à ce projet de changement
Établir un plan projet avec un échéancier clair et réaliste
Préparer un plan de communication
Ces 5 actions me semblent constituer une très bonne base de départ pour tout projet de transformation et de changement. Et quel projet n’introduit aucun changement ?
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Le changement n’est pas facile et l’enraciner dans la durée encore moins. Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et 3 ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative. Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est déjà pas facile, maintenir ces processus et procédures en place est encore plus difficile.
Nous estimons souvent que pour être un(e) leader on doit être né(e) leader, ou être destiné(e) au leadership, ou avoir une position de leader. Nous pensons au leadership comme à un titre qui doit être mérité ou gagné. Mais les leaders ne sont rarement, voire jamais, né(e)s leaders. Si nous devions isoler un facteur qui crée des leaders, c’est probablement une certaine combinaison de circonstances et de persistance.
Les managers qui sont délibérément redondants [c’est-à-dire qui utilisent de multiples canaux de communication pour un même message] font avancer leurs projets plus rapidement et sans à-coup. Les politiciens le savent depuis très longtemps et c’est pourquoi ils choisissent quelques messages clefs et les répètent ad nauseam.
Le project management a le vent en poupe, les entreprises recherchent toujours davantage cette compétence métier pour réaliser leurs projets de façon ordonnée et effective.
Mais les bonnes nouvelles ne s’arrêtent pas là !
Le nombre de projets stratégiques qui représentent des investissements importants, est en hausse constante grâce aussi au grand nombre de projets de transformation numérique.
L’erreur a toute sa place dans la gestion de projets. Elle est même le plus souvent inévitable et sa bonne gestion, en favorisant créativité et coopération, la condition sine qua none de la réussite des projets.
Votre première erreur a été de monter dans l’autobus A53, celui qui traverse la ville au lieu de se rendre où vous devez aller.
Les erreurs comme celle-ci arrivent tout le temps.
La plus grande erreur, cependant, celle qui vous coûtera, est de rester dans cet autobus.
Je sais qu’il n’était pas facile de monter dans l’autobus. Je sais que vous avez obtenu une place assise. Je sais qu’il commence à faire sombre à l’extérieur. Mais vous êtes dans le mauvais autobus et rester dans le mauvais autobus n’en fera pas le bon autobus.
Si vous voulez vraiment arriver où vous avez l’intention d’aller, vous vous trouvez devant l’obligation de descendre de ce mauvais autobus.
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Bonjour, Pix est un service public en ligne d’évaluation, de développement et de certification des compétences numériques, le connaissez-vous ?
Visitez ce site
Pix est un nouveau service public, créé pour répondre au défi de transformation numérique de la société. Sa mission est d’amener chacun d’entre nous à cultiver ses compétences numériques et à valoriser ses acquis, et ce tout au long de sa vie.
En tant que managers de projets, nous considérons le plus souvent le numérique comme une chance, pour d’autres il est au contraire un risque qui bouscule des repères et transforme le quotidien, les métiers…
Le project management a le vent en poupe, les entreprises recherchent toujours davantage cette compétence métier pour réaliser leurs projets de façon ordonnée et effective.
Mais les bonnes nouvelles ne s’arrêtent pas là ! Le nombre de projets stratégiques qui représentent des investissements importants, est en hausse constante grâce aussi au grand nombre de projets de transformation digitale.
Un climat propice à une revalorisation du rôle du chef de projet qui peut devenir un protagoniste clé incontestable dans les processus de changement qui voient le jour dans les entreprises.
Plus de temps à perdre donc, commençons par découvrir les nouvelles possibilités qui se présentent aux chefs de projets, ensuite nous verrons des actions simples et efficaces pour relever le défi de la conduite du changement.
Une grande opportunité pour les chefs de projet
Il y a deux facteurs clés qui sont déterminants pour comprendre l’évolution qui est en train de se produire dans la gestion de projet :
1 – Le projet est vu comme un investissement.
Le projet est vu comme un investissement.
La nouveauté au niveau de la vision des projets par les managers est d’une part que ces derniers sont beaucoup plus sensibles à leurs répercussions économiques et de l’autre qu’ils comprennent mieux leurs impacts, souvent très importants, sur l’organisation et l’image de l’entreprise. C’est pourquoi les projets sont perçus chaque fois davantage comme des investissements au service d’objectifs stratégiques.
2 – La gestion de projet se démocratise.
La tendance actuelle dans les entreprises est qu’un nombre croissant d’individus utilise la gestion de projet.
En conséquence, cette compétence est valorisée, acquiert une importance reconnue et devient toujours plus demandée.
Mais voyons pourquoi ces deux aspects sont si importants pour le futur des chefs de projet.
PMGS est partenaire de DantotsuPM
Tout d’abord l’occasion se présente à eux d’être des acteurs respectés dans la prise de décisions stratégiques : Un nouveau rôle qui enrichit et fait monter en compétences le chef de projet.
Désormais le project management entre tout naturellement dans le système de décision de l’entreprise avec tout ce qui l’accompagne.
D’autre part, la gestion de projet n’est plus un secret pour la plupart des salariés : toujours plus de personnes veulent y prendre part parfois tout simplement pour donner leur opinion.
Cette attitude représente une valeur ajoutée pour le projet mais elle nécessite un pilotage habile et bien adapté qui doit être aussi utilisé tout le long des processus de changement.
Qui mieux que le chef de projet peut incarner ce rôle en utilisant de nouvelles compétences qui se rajoutent à son autorité reconnue et à sa capacité à maintenir une bonne relation avec le client ?
Savoir se préparer au nouveau scénario
Comme on a pu le constater, le changement est à l’ordre du jour et le chef de projet a l’occasion d’être une pièce clé pour que la transformation voie le jour.
Mais il/elle doit s’y préparer pour assurer d’être prêt au bon moment. Concrètement il/elle aura besoin de compléter ses connaissances par des formations approfondies dans certains domaines tels que:
La stratégie des organisations: Pour côtoyer les décideurs, envisager les divers scénarios possibles afin de proposer la solution idéale et participer à l’élaboration des objectifs stratégiques du changement, il faut avoir les compétences nécessaires.
Les relations humaines: On a pu apprécier que la gestion de projet devient accessible au plus grand nombre, il ne faut pas oublier aussi que les changements qu’il faudra gérer, rendent les rapports humains plus complexes. De plus, l’élargissement du nombre de personnes impliquées dans les projets requiert un leadership accru du chef de projet. Tous ces nouveaux aspects qui se présentent, ne peuvent pas être abordés avec succès sans une formation adaptée.
La communication: Savoir communiquer au bon moment, adapter le message aux différents interlocuteurs et ne transmettre que l’essentiel, ne sont que certaines des compétences qu’un chef de projet doit maîtriser à tout prix pour bien conduire le changement.
Il faut savoir aussi qu’existent plusieurs modèles de gestion du changement qui permettent de poser un cadre défini pour réaliser la transition.
Les déployer n’est pas toujours facile, le temps et les efforts nécessaires sont souvent très importants, mais le seul fait de les connaitre peut vraiment aider à préparer un processus de changement.
Pour cela, il est vivement conseillé aux chefs de projets de s’informer au préalable sur les principaux modèles de gestiondu changement existants, pour les suivre ou simplement pour qu’ils soient une source d’inspiration.
À titre d’information on peut mentionner les modèles:
Lewin’s: Approche centrée sur l’organisation, idéal pour des changements fonctionnels importants.
Adkar : Modèle orienté processus et objectifs, utilise une démarche ascendante, les individus sont à l’origine du changement.
Kotter’s: Similaire a l’Adkar pour ce qui concerne l’approche, centrée sur les employés. En revanche dans ce cas la démarche est descendante.
Mais la liste ne s’arrête pas là ! À vous de la compléter…
À retenir :
Que de bonnes nouvelles pour la gestion de projet ! Sa valeur stratégique est de plus en plus reconnue et elle est considérée comme une compétence incontournable.
D’autre part les processus de transformation en profondeur sont à l’ordre du jour dans les organisations : leur réussite dépend d’une conduite ferme et bien adaptée.
Ce scénario donne une opportunité sans précédent aux chefs de projets qui peuvent devenir les acteurs principaux de la conduite du changement.
Mais il faut s’y préparer : se former et être attentif aux différents modèles de gestion du changement sont de bons débuts pour devenir le chef de projet du futur !
JEAN-LOUIS ROGÉ est Ingénieur informatique et Directeur des services d’informations (DSI). Il a été PCO (contrôleur de projet), responsable de la planification, de la mise à jour et du contrôle de projets pendant plus de 20 ans dans différents secteurs d’activités tels que les télécoms, la grande distribution et le service public. Il partage ses expériences et conseils sur son blog :http://www.comment-reussir-mon-projet.com/et vous pouvez également le suivre sur Twitter :https://twitter.com/ReussirProjet
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Pour celles et ceux qui suivent Melanie Franklin, par exemple sur LinkedIn, vous avez probablement déjà lu ses précédents articles sur les leçons apprises dans le domaine du management du changement.
J’ai en particulier beaucoup apprécié le premier article sur comment renforcer le changement à travers un renforcement structurel mais aussi un renforcement émotionnel.
Comment renforcer le changement
J’en retiens l’importance de:
1. « Ce que vous dites » : Contenu, à qui, comment, quand et à quelle fréquence de répétition.
2. « Ce que vous faites » : Démontrer dans vos actions le changement, donner l’exemple.
3. « Comment vous appréciez le changement chez les autres » : Célébration des bonnes attitudes, des résultats obtenus suite au changement.
Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et 3 ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative.
Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est déjà pas facile, maintenir ces processus et procédures en place est encore plus difficile.
La raison pour laquelle des idées progressistes peuvent connaître une mise en œuvre réussie seulement pour voir l’organisation régresser à son état antérieur quelques années plus tard prend ses racines dans les pratiques sociales et la nature humaine.
Changement réussi par les actes managériaux
Réussir un changement dans l’entreprise exige une volonté du management, du financement pour l’éducation, une démonstration par l’exemple et une intégration dans le tissu qui fait l’entreprise. Toutes ces choses ont leurs racines dans le management. La genèse de l’idée peut venir de tous les coins de l’organisation, mais le management doit parrainer et supporter le changement par des actions, et pas seulement des paroles.
Le changement est difficile et les chances de l’implémenter avec succès les meilleurs changements sont très faibles. L’organisation entière participe à la mise en œuvre du changement; cependant, le management porte la responsabilité de le faire se produire.
Sans engagement total du management derrière l’initiative, elle échouera. Le succès n’est obtenu que de haute guerre et atteint seulement par les meilleurs. Les managers qui y parviennent doivent en récolter une récompense significative.
Récompenser le succès
La plupart des leaders qui pilotent le changement trouvent peu d’intérêt dans la tâche routinière d’entretien du processus. Ils ont besoin du prochain défi. La culture d’entreprise induit ceci par les promotions. Les primes financières aident, mais la stature d’un nouveau titre ou d’un nouveau bureau expose sa réussite à tous.
Si la récompense est disproportionnée par rapport aux objectifs de l’agent de changement, il ou elle cherchera de nouvelles opportunités à l’extérieur de l’organisation courante. Systématiquement, peu de temps après que l’on ait considéré le changement réussi, les personnes responsables de cet accomplissement quitteront nécessairement sa sphère d’influence. Ajouter à cela l’afflux normal de nouveaux arrivants, tous ayant le besoin de recevoir une formation sur ces concepts non usuels, le tissu de l’entreprise autour du changement commencera à s’effilocher.
Le désir de confort accroît une pression passive-agressive sur le système le ramenant rapidement à son état original.
Changement de la garde
Récemment, un leader très respecté, visionnaire et dynamique que je connais a quitté une organisation qu’il dirigeait depuis très longtemps. Pendant son mandat, il avait apporté des changements significatifs. Les accomplissements comprenaient la transformation du groupe de développement d’applications informatiques en une équipe bien réglée et très performante.
Cette équipe cultive et embrasse encore le changement. Un des nombreux changements complétés était de passer d’une méthodologie de management de projet en cascade pour le développement applicatif à une approche agile. Beaucoup de managers avaient eu du mal à comprendre la valeur d’échouer tôt et le fait que la liste des choses commencées au début de l’année n’était pas nécessairement celles complétées en fin d’année. Leurs méthodes testées et prouvées de mesure du succès étaient périmées.
Dans ce nouveau paradigme, une année réussie pourrait ne rien livrer si les équipes décidaient dans de premières itérations qu’il y avait une valeur insuffisante pour le business.
Il reste à voir si la nouvelle direction, peu familière avec agile, sans parler de l’informatique, continuera à utiliser agile. Cela empirera quand la société embauchera d’autres nouveaux membres dans l’équipe et que les dépenses de formation augmenteront. Le management « court-termiste » traite souvent la formation comme une cible de réduction de coûts quand il essaie de réduire les frais généraux.
Le nouveau leadership doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes de chaque pièce prise individuellement.
Tenir le Changement
Il est dans la nature humaine que de résister au changement. La norme réconforte. Chacun d’entre nous s’y oppose inconsciemment et quand la pression pour le maintenir diminue, nous régressons vers nos anciennes habitudes.
Ceci est encore amplifié quand nous sommes jetés dans un environnement étranger qui a besoin d’action rapide. Nous recourrons à ce qui est testé et prouvé : Des processus et procédures confortables à mettre en œuvre dans notre passé. Ces actions pourraient remplacer les solutions nouvelles et innovatrices qui nous sont peu familières et dont nous ne comprenons tout simplement pas la valeur.
Nous devons faire une pause et comprendre les environnements dans lesquels nous opérons et ne retourner en arrière que quand il y a preuve certaine d’échec.
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Le changement est essentiel à la croissance organisationnelle. Et le changement continu est désiré, pourvu que ce ne soit pas chaotique. Continu ne signifie pas chaotique, bien que malheureusement il se termine souvent de cette façon.
Les efforts de changement deviennent chaotiques quand …
… nous lançons un changement complexe avec une réflexion limitée et sans planification.
… nous négligeons de décomposer une initiative de changement complexe en de plus petites, plus digestes, bouchées de changement.
… nous lançons un changement qui n’a aucun sens et continuons à essayer de lui en trouver un plutôt que le stopper.
… nous lançons une initiative de changement qui est en conflit direct avec une autre initiative de changement déjà en cours.
Ce ne sont que quelques-unes des raisons pour lesquelles le changement devient chaotique.
Quand cela se produit, une fatigue du changement survient et/ou la crainte de changement s’immisce. L’organisation arrête de changer parce que les employés n’accepteront plus de changement. Le changement est chaotique. Le changement est effrayant. Le changement échoue toujours.
Finalement, l’organisation ne peut prospérer et rivaliser avec les autres et elle ne survit pas.
Au lieu de cela, l’objectif de la direction est de permettre, encourager et soutenir du changement continu, mais non chaotique.
Pour permettre ce changement continu, pensez à la planification du changement comme partie intégrante de votre processus de planification stratégique. Le changement est aligné sur la réalisation d’une combinaison de buts à court et à long termes. Quel meilleur moment pour penser au changement nécessaire que quand vous réalisez votre planification stratégique ?
un flux continu et harmonieux de changements
Vous avez un problème business à solutionner pour atteindre un objectif : Quels changements doivent être faits pour résoudre le problème ?
Les objectifs sont centrés sur le développement de nouveaux produits ou services : Quels changements doivent être faits pour soutenir le développement et la mise en œuvre de ces nouveaux produits ou services ?
En réfléchissant au changement qui doit se produire, pensez …
… que se passe-t-il d’autre dans l’organisation qui peut impacter ce changement ?
… avons-nous les ressources internes disponibles mettre en œuvre le changement ?
… les systèmes actuels sont-ils capables de supporter le changement ?
prenez en compte toutes les autres idées et programmes de changement
Si nous considérons le changement avec tout le reste de ce qui est fait dans l’organisation, nous prenons la meilleure décision sur le bon moment pour lancer le changement.
Peut-être devrions-nous nous abstenir, ou peut-être pouvons-nous décomposer le changement en de plus petits composants et commencer lentement.
Un bon changement, lancé au mauvais moment, risque d’échouer.
Une meilleure réflexion et planification d’ensemble du changement lui permet d’être lancé sans être chaotique. Les employés ne sont pas stressés ni frustrés.
Incorporez régulièrement la planification des changements dans vos efforts de planification stratégique et vous constaterez bientôt que le changement régulier et continu est une chose fréquente dans l’organisation.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
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Nous vivons dans un monde en mutation rapide, dans lequel le changement est la seule constante. Le nombre d’entreprises ayant recours au management de projet augmente, tout comme l’apparition d’outils et de méthodes afin de simplifier la vie des chefs de projet et de leurs équipes, et de conduire le projet vers la réussite.
Quels impacts pour le manager de projet ?
1. La vision stratégique est primordiale.
Les projets sont les investissements qu’une entreprise réalise pour atteindre ses objectifs stratégiques. Vous ne livrez donc pas vos projets, vous délivrez un bénéfice business attendu.
2. Les managers de projets sont des agents du changement.
Ils et elles et doivent être capables d’influencer les autres pour provoquer des changements: des compétences rares qui les différencient en tant que professionnels !
3. Les managers de projet embrassent les méthodes Agiles.
Car travailler de manière agile permet aux équipes projet de répondre aux besoins des entreprises : rapidité, flexibilité et orientation business.
Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
Emotional resilience key to effective Change Management
Le management du changement continue à se développer en tant que profession. J’ai récemment suivi une présentation fantastique du Dr Aarti Anhal sur la résilience émotionnelle à l’Institut de management du changement au Royaume-Uni.
Leçons apprises
Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
La résilience est un choix, parce qu’elle nécessite beaucoup de travail. Elle exige que nous gérions activement nos émotions. Ne pas juste réagir aux situations, mais aussi bien réfléchir à quelle serait la réponse la plus efficace et l’appliquer à la situation. Nous retenir, ne pas juste réagir mais manager notre réaction.
La plupart de ce que nous faisons avec la résilience émotionnelle est notre personnalité, donc nous ne pouvons pas la changer, mais d’autres facteurs contribuent à la résilience dont une volonté de challenger nos assomptions, de regarder les situations de perspectives différentes et un engagement à mettre des efforts dans la découverte et l’application des mécanismes d’adaptation qui marchent pour nous.
Notre vue est trop souvent limitée par le cadre que nous nous imposons
Il y a davantage de preuves de l’importance de la pensée positive, particulièrement pendant le changement. C’est parce que des émotions négatives créent des vues étroites, où les gens deviennent rapidement très limités dans la gamme de perspectives et de sources d’information qu’ils désirent prendre en compte. Des émotions positives nous rendent plus conscients des personnes autour de nous et de comment d’autres pourraient interpréter ce que nous faisons.
Je peux certainement témoigner des problèmes qu’un focus tourné vers l’intérieur produit en conduisant le changement et c’est une des choses que je m’efforce de surmonter. Il est très difficile de créer le sens de l’urgence pour le changement si ceux affectés considèrent seulement ce qui arrive actuellement dans leur propre organisation. Ils regardent autour d’eux et estiment que ce qu’ils font maintenant, le statu quo actuel, est juste excellent et que le changement n’est pas vraiment une priorité.
Cependant, s’ils regardent vraiment ce qui se produit aussi à l’extérieur de leur organisation, les derniers progrès de la compétition, et considèrent ce qui est disponible côté technologie et/ou processus (l’art du possible) ou examinent les innovations d’autres organisations à l’extérieur de leur industrie (possiblement disruptrices), ils deviennent plus intéressés par les bénéfices potentiels de changement.
Une discussion intéressante a eu lieu dans la session de questions/réponses après la présentation sur l’importance de l’autonomie et de la maîtrise environnementale dans la création de la résilience. L’autonomie est l’auto-décision et la maîtrise environnementale est la capacité d’avoir certains impacts/contrôles sur mon environnement. C’est quand les gens estiment qu’ils ont les ressources et la capacité de manager le changement.
Le stress vient de ma perception que je n’ai pas les ressources pour gérer, donc il est important que nous parlions tôt et régulièrement des « moyens de support » qui sont disponibles pour aider les gens à apprendre et pratiquer de nouvelles façons de travailler.
De très intéressantes recherches mentionnées par le Professeur Cary Cooper montrent que plus on offre de support aux gens pendant les périodes de changement, plus rapidement ils se remettent, avec un niveau inférieur de conséquences négatives.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Prochaines étapes
Nous pouvons créer les environnements de travail qui encouragent la résilience et nous aident ainsi que nos collègues à développer ces habitudes. En fait, les répondants au « MIND Workplace Wellbeing Index » indiquent que seulement 17% avaient une politique de management du changement.
Site web
La politique de management du changement devrait tenir compte de l’impact du changement sur le bien-être mental des employés. Nous ne pouvons pas adresser le bien-être mental et la résilience émotionnelle si nous ne planifions pas pour cela et nous ne les planifions pas si nous n’avons pas de politique de management du changement.
Le type de choses que nous pouvons commencer à inclure comme des articles réguliers dans nos plans de changement inclut :
Nous pouvons communiquer sur les ressources disponibles pour aider les personnels à changer à leurs façons de travailler.
Nous pouvons rappeler au personnel les compétences et capacités qu’ils ont et qui sont transposables dans les nouvelles façons de travailler. Cela encourage les gens à se souvenir qu’ils ont la capacité de faire face aux changements.
La résilience émotionnelle devient un « sujet »
Pendant les échanges nous avons fait un vote à main levée pour voir combien d’entre nous en parlent maintenant et combien d’entre nous en parlaient l’année dernière. Il a démontré une augmentation dans l’utilisation de cette expression. Je prévois que cela continuera à faire partie de notre travail en 2019.
Il se pourrait que le job que vous occupez n’est pas ou plus ce qui vous intéresse désormais car vous avez découvert qu’il existe d’autres choses dans lesquelles vous êtes bien meilleur.
Si vous appartenez à un domaine professionnel spécifique ou avez une position enviable, cela signifie-t-il que c’est la seule chose dans laquelle vous êtes bon ? Ou cela doit-il déterminer votre vie pour les trente années à venir ?
Savez-vous que plus de 70 % des travailleurs sont désengagés de leur travail. Cela ne peut être vrai si vous êtes vraiment inspiré par votre profession. Alors, peut être que le job que vous avez n’est pas ce qui vous êtes intéresse désormais car vous avez découvert qu’il existe d’autres choses dans lesquelles vous êtes meilleur.
Prenez Anisha, elle a un travail confortable et l’occupe depuis un moment avant qu’elle ne se réveille un matin et estime qu’elle n’est pas reconnue pour sa loyauté et les longues heures de travail. Elle n’est désormais plus captivée par son travail. Elle cherche quelque chose qui l’excite… Et, que fait-elle ? Elle rejoint la foule des travailleurs démotivés.
Alors, comment découvrir ce que vous voulez faire ou mieux, ce pour quoi vous êtes vraiment bons ?
Fermez vos yeux, imaginez-vous jeune enfant et pensez à ce que vous vouliez être en grandissant. Je voulais être enseignant. Pour moi, c’était la figure du pouvoir en contrôle d’une classe de 60 étudiants. Cela me semblait une position enviable, faite pour moi.
Au fil des années comme nous grandissons et que l’environnement se modifie et que les changements surviennent, nos centres d’intérêt se déplacent, nos compétences prennent forme et nous trouvons un travail.
Dix ans plus tard, est-ce ce toujours que vous voulez ? Comment pouvez-vous prendre le contrôle de votre carrière pour vous assurer qu’elle soit en harmonie avec vos centre d’intérêts ?
Essayez le Mind Mapping, aucun outil miracle ni budget ne sont nécessaires.
Au centre, positionnez-vous vous même … pensez à tout ce que vous aimez faire ou qui vous rend heureux et écrivez/dessinez. Écrivez autant que vous le pouvez. En face de chaque idée, regardez si vous le faites toujours (exemple : La poésie – j’ai publié un petit recueil ou j’ai un journal caché plein de poésies que j’ai écrites parce que je pense mes amis se moqueront de moi). Rupi Kaur a publié à compte d’auteur son premier recueil de poésies sur Amazon qui est devenu un best seller du NEW YORK TIMES .
Quand vous avez capturé tout ce que à quoi vous pouvez penser, ajoutez encore 5 choses. Une fois que vous commencez à penser, cela devient facile. Maintenant voyez comment vous pouvez prendre chacune de ces idées et continuer à penser plus profondément à ce qu’elles signifient pour vous. Par exemple, si vous avez mentionné « création », vous pouvez annoter: écrire des billets de blogs, prendre des clichés, créer des blogs de voyage, composer des articles pour des magazines, devenir un auteur… Une fois toutes ces idées complétées, prenez un stylo de couleur différente et cherchez des modèles récurrents. Les choses communes qui émergent. Ce pourraient être la similitude dans les idées/catégories principales ou des sous-catégories dans les catégories. Prenez en note.
Pouvez-vous maintenant voir la tendance ? Qu’aimez-vous vraiment faire ? Dans la plupart des cas, vous pouvez aussi voir une professionprendre forme. En face de la profession (ou centre d’intérêt) que vous avez trouvé, essayez d’ajouter des façons dont vous pourriez la réaliser ou en faire de l’argent. Cela peut apporter de la clarté : Si c’est quelque chose dont vous voulez faire une profession, ou pour laquelle vous voulez vous préparer, comme passer des certifications ou en parler avec des amis ou contacts qui sont déjà dans la profession de votre choix.
C’est votre décision. Vous n’avez pas à renoncer à votre travail pour vous lancer, mais si cela signifie vraiment quelque chose pour vous, pensez-y. Réfléchissez à comment vous pouvez tenter cette opportunité.
Cela peut être une merveilleuse façon de vous retrouver et d’être à nouveau inspiré.
Alors, avez-vous découvert ce pour quoi vous êtes bon ?
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« The Benefits of Change Resistance » par Ari Tikka
Les conversations au sujet de la résistance au changement reviennent régulièrement. Voici des perspectives pratiques pour mieux la comprendre et travailler avec elle plutôt que contre elle.
La résistance au changement est une amie
La résistance a une fonction psychologique importante. Elle protège des choses causant trop de crainte ou d’inquiétude et qui saperaient autrement notre capacité à fonctionner.
La résistance empêche des choses stupides de se produire. Plus la chose à changer est importante, plus de résistance nous rencontrerons.
La résistance permet de gagner du temps pour apprendre et s’adapter.
En tant que leader, quand je rencontre la résistance, je suis capable de travailler avec elle. Sans résistance –> pas de travail –> pas de progrès.
La résistance au changement est un phénomène commun.
Elle fait partie intégrante de toute nouveauté, apprentissage ou modification du travail actuel. Vous la rencontrez dès que vous devez vous lever le matin et certaines personnes ont tendance à lui résister plus que d’autres.
Certains trouvent la résistance irritante et voudraient seulement s’en débarrasser. Cela s’apparente au désir d’un monde physique sans friction. J’entends parfois parler de briser la résistance par la force. Cela me paraît amusant : Une telle tentative ferait seulement évoluer la forme de la résistance.
Le mot résistanceest facilement considéré comme un jugement de valeur ou une offense. En réalité c’est une réaction défensive neutre, non ciblée contre qui que ce soit. Quand elle se produit dans l’organisation, elle affecte les intérêts de différentes personnes et devient pour celles-ci subjectivement bonne ou mauvaise.
Dans des organisations, vous rencontrez la résistance au changement particulièrement quand vous touchez à des choses personnelles et importantes
On menace les structures de pouvoir.
On menace des besoins personnels des individus. Les plus communs des besoins spécifiques sont l’autonomie, la reconnaissance, la sécurité, le repos ou la connexion relationnelle.
Il y a plus de travail. Apprendre est un travail vraiment difficile et ceci est trop souvent oublié.
Il est plus facile de travailler avec la résistance consciente : C’est la bonne contestation. Soyez heureux quand vous la rencontrez !
La résistance inconsciente est une résolution illusoire et subversive, drainant l’énergie, donnant le vertige, distrayant, causant des émotions, se manifestant par des actions étranges.
Les manifestations possibles de résistance (inconsciente) :
oubli de la tâche élémentaire
oubli de l’objectif
forts sentiments de déséquilibre, de stagnation, de manque de sens ou de résistance
reports et décalages
débat intellectuel sur la théorie pour gommer ou oublier la réalité
rester à distance, s’occuper à d’autres choses
déléguer les choses à d’autres
éviter, être en retard, rester loin, oublier
manque d’engagement
non-respect des contrats
ne pas comprendre et ne pas demander – ne pas se soucier
négliger ou nier la valeur du sujet
discussions sans fin sur des choses sans rapport
Évidemment il est plus facile de travailler avec la résistance inconsciente quand vous la reconnaissez en premier lieu. Mais comment ?
Les gens ont des mécanismes délicats pour partager leurs états d’esprit entre eux (neurones miroirs et autres). Vous pouvez vous utiliser vous-même comme instrument de détection : chaque fois que vous vous sentez bizarre, soyez attentif et observez soigneusement !
Le leadership c’est travailler avec la résistance
Le leader travaille constamment avec la résistance, chez lui-même et les autres. Les formes de résistance changent et évoluent avec la progression du travail.
La règle de conduite est de revenir sur la tâche principale à maintes reprises. Comme on le fait dans la méditation… et qui amène finalement le flux d’énergie à s’écouler.
Il est préférable d’identifier par des observations comment le travail ne progresse pas et de poser la question de comment continuer.
Vous pouvez présenter vos observations sous la forme « Pendant les 10 dernières minutes nous avons parlé de Y, alors que nous étions d’accord pour parler de X. » Peut-être y-a-t-il de la résistance parce que X est trop menaçante ? Peut être que Y est en réalité plus importante. Ou bien nous n’avons pas encore découvert le vrai point de blocage Z.
Quand le moment viendra, vous pourrez parler du phénomène de résistance et laisser les gens découvrir par eux-mêmes leurs propres façons de résister. Habituellement, il est préférable d’utiliser une occasion spécifique pour apprendre sur le sujet du phénomène de résistance. Posséder ce mot dans le vocabulaire des organisations fait la différence.
La résistance se transfère de l’équipe au leader. Le leader doit donc observer sa propre résistance pour être capable de fonctionner. La capacité à prendre du recul est très nécessaire pour des leaders.
CSP est partenaire de DantotsuPM
La résistance est une force très forte et contagieuse.
Il est utile de préparer et d’avoir des antidotes efficaces pour cette situation.
Comprendre votre propre rôle, intérêts et buts. Gardez-les sur une note près de vous.
Comprendre la tâche principale. Préparez de nombreuses manières de vous en rappeler.
Planifier la réunion en question.
Comprendre le phénomène de résistance. La compréhension du phénomène de groupe et des interactions humaines est un plus.
Vérifier régulièrement votre position, équilibre physique et respiration.
Prendre une pause. Pendant cette pause, parler avec un allié ou prendre contact avec la résistance la plus active.
Prendre de la distance par rapport au groupe. Mentalement, ou physiquement en s’éloignant du groupe.
Repenser ensuite à l’expérience.
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Se plaindre réduit grandement les chances de succès de votre projet !
Un billet de Alec Satin “21 Days Without Complaining?” avait retenu mon attention il y a déjà plusieurs années.
Certainement parce que j’ai beaucoup de mal à supporter les gens qui se plaignent tout le temps… Mais aussi parce que je suis d’accord avec Alec quand il constate, de manière fort pragmatique, que le fait de vous plaindre vous nuit personnellement en tant que chef de projet et réduit d’autant les chances de succès de votre projet.
Se plaindre sape votre leadership
Cela démontre votre manque de pouvoir ou votre incapacité à rectifier une situation qui ne vous convient pas. Cela vous empêche de communiquer la vision claire, constructive et positive de votre projet et de votre environnement dont vos interlocuteurs ont besoin.
En effet, les membres de l’équipe, les clients, les sponsors, le management et toutes les parties prenantes vous observent bien plus que vous ne le pensez.
Alors, êtes-vous un râleur ou une râleuse invétéré(e) ?
Combien de fois vous plaignez-vous chaque jour ?
Alec nous propose une manière simple de nous auto-évaluer sur cette pratique nocive :
1. Placez un élastique autour de votre poignet droit pour vous rappeler d’être conscient de ce que vous racontez aux personnes avec lesquelles vous discutez.
2. Si vous vous apercevez que vous venez de vous plaindre, faites passer le bracelet au poignet gauche et laisser le là pour le reste de la journée.
Si vous parvenez à garder le bracelet au poignet droit, même pour une seule journée, ce sera déjà une victoire significative.
Nombreux et nombreuses seront ceux et celles qui n’y parviendront pas…
Pour ma part, j’ai opté pour passer ma montre du poignet gauche au droit si je me plaignais dans la journée. Aussi simple qu’efficace.
Pourquoi 21 jours ?
Parce que c’est censé être la durée de répétition minimale pour ancrer en nous une nouvelle habitude. Bonne comme celle-ci ou mauvaise, à vous de choisir.
Y parviendrez-vous ? Partagez vos résultats dans la zone commentaires !
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Réponses à l’enquête 2018 menée par le blog DantotsuPM auprès de ses lectrices et lecteurs
Quelles sont les principales frustrations et difficultés rencontrées dans votre travail de chef de projet ?
La lourdeur des processus, le manque de temps et les problématiques d’engagement de la direction, des équipes, des managers transverses et bien sûr les réticences aux changements sont ressortis de manière particulièrement exacerbée cette année.
Quelques verbatims illustrent bien ces difficultés rencontrées par les PMs dans leurs projets
« Stress inutile, pression, manque d’implication des interlocuteurs, guerre interne, lourdeur des process »
« Le multitâche, le passage continuel d’un projet a un autre imbriqué dans un programme avec d’autres activités connexes »
« Trop de micro management qui empoisonne la vie professionnelle des équipes projets »
« Le manque d’agilité Des structures et des hommes dans le changement ou la difficulté »
D’autres aspects sont également largement commentés : Méthodes, Outils, Complexité !
Focus sur les méthodes
Le manque de temps, en particulier pour formaliser les travaux et pour appliquer les bonnes pratiques de gestion de projets.
Le manque de connaissances de mes collègues sur les bonnes pratiques de gestion de projets.
La démarche projet galvaudée par le « delivery » tout azimut
Périmètre mal défini, objectifs incompris, besoin mal défini, méthodologie
Difficile de trouver le bon rapport coûts/gains des projets
Méthodologie inexistante
Et côté outils et moyens ?
Manque de PMO
Manque de modèles de documents / templates
Gestion de la documentation peu outillée
Outils inadaptés
Absence d’outils de management et de gestion de projet
Enfin, la complexité continue de croître !
La masse d’information à digérer et à classifier pour ré-utilisation
La grande diversité de connaissances requises dans les projets
La très grande variété des situations rend ardu d’identifier la meilleure réponse à apporter
Sans oublier la difficulté à faire reconnaitre la compétence de manager de projet versus les compétences produits (SAP, Oracle, SalesForce, ServiceNow…) ou métier (banque, assurance, télécoms, industrie, construction…).
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Pour des organisations tenant à adopter une nouvelle façon de travailler, voici cinq étapes clefs pour inspirer une transformation vraiment saine et Agile
‘Agile’ a été présentée comme un remède à bien des maux de l’entreprise, y compris comment surmonter la rigidité organisationnelle. Beaucoup d’organisations ‘rigides’ continuent à utiliser les systèmes du 20ème siècle de type commande-et-contrôle du sommet vers le bas, avec des processus onéreux de direction et un outillage qui incite à la conformité plutôt qu’à la créativité et la responsabilisation. Certains commencent aussi à « faire Agile » et « embrasser Agile » sans consensus clair sur la vraie définition de cette approche, ou comment Agile peut aider une société à réussir dans le monde actuel en constant mouvement.
encore une autre expression à la mode ?
Reconnaissons-le, Agile est devenu le mot à la mode, après ses prédécesseurs comme ‘synergie’. Pour ma part, je n’ai pas d’objection si Agile est mentionné avec un A majuscule. Ce dont je me soucie vraiment est d’appliquer des concepts Lean comme ‘inspecter et adapter’, ‘limiter le travail en cours’ et ‘éliminer les gaspillage’. Je veux utiliser dès aujourd’hui les meilleures pratiques dans le développement de produit pour accélérer les bonnes réactions des marchés, en augmentant quelque chose que j’appelle ‘le métabolisme organisationnel’.
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Qu’est-ce que le métabolisme organisationnel ?
Dans la nature, c’est le processus chimique qui se produit dans des organismes vivants pour convertir l’alimentation en énergie tout en éliminant les gaspillages. Dans le monde des affaires, cela traduit par un système qui convertit des actifs, incluant l’argent, les personnes et le temps, en valeur pour le client, idéalement en réduisant au minimum les coûts déraisonnables (par exemple la bureaucratie).
Travailler plus intelligemment
Les pratiques existantes consistant à bosser simplement plus dur que la compétition ne suffiront pas. Nous faisons face à une nouvelle réalité où les clients s’attendent à des nouveautés en continu et des innovations sur ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin. En particulier tout ce qui est facilité par le digital.
Pour rester à niveau et même prendre les devants sur les concurrents, les organisations doivent abandonner leur métabolisme lent en faveur d’un business du 21e siècle au pied léger, délivrant rapidement de la valeur.
Ils peuvent le faire en développant les personnes, processus et outils qui accélèrent le métabolisme de leurs sociétés. Les sociétés qui laisseront s’échapper cette nouvelle façon de travailler louperont des opportunités pendant que leurs concurrentes prendront de l’avance, laissant lzurs clients prêts à explorer des solutions alternatives.
1. Maintenez une vision claire et inspirante
une image claire de sa raison d’être et du résultat visé
Clairement définir les résultats attendus, tant pour votre organisation que dans la transformation agile de votre société, est essentiel, parce qu’avoir une mentalité Agile signifie être à l’aise avec le changement. Tandis que les tâches et la tactique changeront, la vision suprême devrait rester intacte.
Chaque société est différente, mais doit avoir une image claire de sa raison d’être et du résultat visé.
Demandez-vous : Quel est le résultat dont je me soucie et qu’est-ce que je demande en réalité aux gens de faire ? Une vision claire aidera à guider les pratiques qui doivent être mises en œuvre malgré les changements des marchés et les fluctuations des opérations internes.
2. Considérez la culture
Pour attirer et conserver les meilleurs personnes, vous devez créer un environnement dans lequel elles peuvent prospérer. Un environnement convenable est celui dans lequel la population d’employés est motivée, autonome et suit les meilleures pratiques qui délivrent de la valeur.
The best PMs are outstanding leaders
Les leaders devraient considérer : Comment est-ce que je supporte mes premières lignes d’employés ? Ils ont les positions à l’écoute de mes clients, ils s’engagent avec eux. Donner le pouvoir aux premières lignes de personnel rend plus facile pour l’organisation d’appréhender les changements et de s’y adapter.
Des organisations qui dirigent ‘du haut vers le bas‘ deviennent lentement des dinosaures et les organisations qui adoptent ce changement culturel d’autoriser la ligne frontale à prendre des responsabilités et fournit des boucles de réactions productives seront celles qui réussissent. De plus, les leaders doivent montrer l’exemple. Trop souvent, les leaders s’attendent à ce que leurs employés mettent en œuvre des pratiques Agiles sans changer leur propre comportement.
3. Processus de changement d’idée
Beaucoup de processus et systèmes commerciaux utilisés aujourd’hui ont été créés il y a des décennies, dans l’optique d’automatiser des processus commerciaux standards. Cependant, ces processus commerciaux standards ont été construits en adaptant des processus de fabrication de grand volume d’articles physiques.
Comme les sociétés améliorent leur métabolisme organisationnel, les leaders doivent repenser tous les processus et systèmes car ceux qui les ont faits avancer au 20ème siècle ne peuvent pas répondre aux exigences de retours plus rapides d’aujourd’hui.
Le lieu de travail actuel a besoin de processus pour la direction et la conformité mais aussi pour que les personnes gagnent en autonomie en reconnaissant la façon dont elles vivent et travaillent de nos jours.
4. Utilisez les meilleurs outils
Les bons outils peuvent amplifier la direction et la vision, enlevant les frictions qui trop souvent gênent la transformation. Les outils renforcent de bons processus et comportements, évaluent quantitativement les résultats désirables et soutiennent l’équipe pour faire les ajustements corrects. Même les sociétés les plus récentes souffrent d’un métabolisme lent si elles utilisent des outils et des systèmes dépassés. Qu’il s’agisse d’une plate-forme de développement de logiciel, du système de gestion des feuilles de temps, ou de la nouvelle plateforme collaborative, les outils modernes devraient réduire la charge de travail totale, pas l’augmenter.
5. Soyez ouvert à l’échec, apprenez et adaptez-vous
Les employés ne devraient pas avoir peur de perdre leurs emplois s’ils prennent un risque intelligent et échouent. Ce devrait être évident, mais ce n’est pas le cas dans la réalité de la plupart des sociétés. Un certain niveau d’échec est inévitable quand la culture, les processus et les structures d’une organisation changent fondamentalement.
Cela fait partie de l’innovation
Des risques calculés devraient être encouragés dans les sociétés modernes. La chose importante est d’apprendre de toute erreur et devenir plus intelligent. ‘La mise à l’épreuve et l’apprentissage’, pas ‘la perfection’, devraient être nouveau mantra.
Le business au 21ème siècle
L’accélération du métabolisme organisationnel exige d’avoir suffisamment de discipline pour examiner le système en entier, de la même façon qu’un athlète professionnel améliore continuellement ce qu’il mange, comment il s’entraine, les buts qu’il se fixe et l’attitude qu’il met en place pour devenir le meilleur du monde.
Les athlètes ‘ne courent pas sur place ’
Ils cherchent continuellement des améliorations et s’entrainent activement, mettant en œuvre les pratiques qui les verront franchir en premier la ligne d’arrivée.
De même, les sociétés doivent constamment s’efforcer de s’améliorer. La transformation est une difficulté mais elle est essentielle pour les sociétés qui veulent devenir et rester des succès.
Bien que ce ne soit pas toujours facile, quand des sociétés, des équipes et des individus font l’effort, ils sont dans une bien meilleure position pour rivaliser et délivrer pour leurs clients.
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Je vous ai déjà parlé du concept japonais nommé Ikigai (生き甲斐) qui signifie “la raison d’être”.
L’auteur de cette vidéo propose de l’appliquer de manière pratique pour trouver que faire de sa vie quand on a rien pour se guider dans le vaste océan des possibles.
Ce biais est exacerbé lorsque la nouveauté apporte des risques qui paraissent élevés. Il s’agit souvent d’une combinaison de peur de perdre quelque chose et d’attachement à ce que l’on possède ou maitrise.
On demande de faire des d’efforts. Apprendre un nouveau travail ou nouvelle façon de le faire est vraiment difficile et ceci est trop souvent oublié.
Commencez par décrire de manière concrète l’état présent. Ceci donnera une base de comparaison plus factuelle et moins sentimentale à l’existant.
Elle a une fonction psychologique importante. Elle protège des choses causant trop de craintes ou d’inquiétude et qui saperaient autrement notre capacité à fonctionner.
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