Depuis mon dernier grand anniversaire, les gens me demandent si je compte ralentir. Comme toujours, avec ces questions intéressantes, la réponse dépend du contexte. Si le contexte est la conduite, je respecte les règles du code de la route. Mais si le contexte est ce que je choisis de faire pour mon travail et ma vie, il est temps d’examiner pourquoi je choisis d’accroitre ou de limiter ma vitesse de réaction.
Les raisons d’accélérer la vitesse de réaction.
Nous entendons beaucoup de raisons en faveur de la rapidité dans nos vies et au travail :
Les objets en mouvement ont tendance à rester en mouvement. C’est là qu’on entend : « utilise-le ou perds-le. » Ou, pour les habitudes, plus nous pouvons rendre une habitude répétable, plus nous avons de chances de la répéter.
Plus nous travaillons vite, plus vite nous pouvons apprendre de nos efforts. (C’est l’idée de boucles de rétroaction courtes.)
Mieux encore, si nous avons des livrables pour d’autres personnes, plus nous travaillons vite, plus vite nous apprenons si elles trouvent de la valeur dans ce que nous livrons.
Bien que je puisse utiliser mon travail comme exemple, j’utiliserai mon écriture.
Plus j’écris vite (dans n’importe quel genre), plus j’ai de chances de vouloir réécrire demain. De plus, ma vitesse d’écriture m’aide à terminer un texte donné. Mieux encore, ma vitesse m’aide à apprendre plus vite sur mon écriture. Pour reprendre les mots de la métrique de flux : Plus j’écris vite, moins j’ai de travaux en cours (Work in Progress – WIP), plus mon temps de cycle est court, plus j’ai de débit, et moins il vieillit (ancien WIP).
Ma vitesse d’écriture crée une boucle de rétroaction positive et renforcée. Ce sont toutes de bonnes choses.
Quand je suis lente, je commence à perdre l’intérêt de finir cet article. L’écriture reste quelque part, perdant de la valeur chaque jour. Pire encore, parce qu’elle est là en attente, j’ai davantage d’idées qui n’ont nulle part où aller. La qualité de mon écriture diminue à mesure que l’article traine dans le temps.
Mais la rapidité n’est pas toujours une bonne idée. Parfois, nous pourrions limiter la rapidité de nos réactions.
Raisons de ralentir la vitesse de réaction.
Je fais partie de ces extravertis qui ont besoin de parler pour comprendre ce qu’ils savent. (Ce n’est pas grave si vous, les introvertis, vous vous moquez de moi. J’y suis habituée.) Cependant, cela comporte des limites :
Ma bouche prend souvent le dessus : Les mots sortent avant même que je sache que je parle. Si je pouvais arrêter de parler, je pourrais offenser moins de gens.
Si j’arrête d’écrire ce mail, ce message ou ce commentaire, je ne risque plus de me retrouver pris au milieu d’une tempête sur les réseaux sociaux. (Je suis meilleure pour prendre du recul qu’avant mais ce n’est pas du tout suffisant.)
Au lieu de prendre une décision calme et posée, je prends des décisions à brûle pourpoint que je pourrais regretter plus tard. Les décisions brûlantes font partie de la décision de Kahneman Pensée du système 1. C’est souvent pour cela qu’on nous conseille de « réfléchir à cette décision ».
Quand devons-nous réagir rapidement ? Quand devons-nous limiter nos temps de réaction ? Tout dépend du contexte de nos meilleures vies.
Quand la vitesse de réaction influence-t-elle votre meilleure vie ?
Chaque réaction en provoque une autre. C’est pourquoi j’ai utilisé l’idée d’un pendule en illustration de cette newsletter. Parfois, nous ne savons pas quelles réactions nous allons provoquer. Ou comment la réaction de quelqu’un d’autre nous affectera. C’est pourquoi notre contexte compte autant.
Mais l’expérience compte encore plus. Mes premiers écrits de non-fiction étaient corrects. Les idées étaient souvent meilleures que l’expression de ces idées, l’écriture elle-même. J’avais du mal à croire que mon écriture était bonne. (C’est là où j’en suis dans mon écriture de fiction aujourd’hui.)
Se faire confiance à soi-même pourrait être le plus gros problème que nous ayons en termes de vitesse de réaction. Plus nous pratiquons et nous nous sentons à l’aise avec nos capacités, plus nous pouvons faire confiance à notre vitesse de réaction.
C’est pour ça que je ne me fais pas toujours confiance avec mes réactions verbales. J’ai l’expérience d’être trop souvent un. Cela ne mène pas à ma meilleure vie.
L’expérience, la confiance, voire notre estime de soi, tout cela peut nous aider à décider comment utiliser notre vitesse de réaction pour nous aider à avoir notre meilleure vie.
Je ne ralentis pas ma vitesse de réaction pour mon écriture, même si je ralentis certains de mes autres engagements. Pour l’instant, ça marche pour moi.
Où choisirez-vous d’accélérer ou de ralentir vos engagements ?
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Ce n’est pas parce que nous avons mis l’étiquette « équipe » sur un groupe de personnes que cela en fait une réalité, de la même manière que l’application de pratiques comme Scrum ou Kanban ne créent pas magiquement de super-pouvoirs. Un groupe de travail constitué de personnes ne devient une véritable équipe que lorsqu’elles franchissent un seuil de véritable collaboration. C’est là que la magie entre en jeu.
Super-pouvoirs et magie des équipes.
Ce n’est pas aussi mystique que ça en a l’air. C’est de la science. Quand on met un groupe de personnes en place pour vraiment collaborer, et pas seulement travailler isolément, elles sont bien plus efficaces et productives. Elles résolvent collectivement des problèmes pour faire les bonnes choses plus rapidement. Connaître ses collègues et développer une base de confiance signifie qu’elles peuvent se sentir en sécurité pour discuter librement des idées, et la créativité n’est pas étouffée par la peur. Le sentiment partagé de but vers le même objectif est motivant. Se sentir partie d’un projet plus grand, avec une propriété et une responsabilité collective, réduit les frictions et renforce l’engagement et le moral.
Le défi, c’est que, dans l’ensemble, en tant qu’être humain, vous avez été conditionné à travailler en isolement, sans collaboration, jusqu’à ce que le problème soit trop important pour que vous puissiez le résoudre seul. C’est là que kick-off de l’équipe entre en ligne de compte.
Pourquoi investir dans un lancement d’équipe ?
Un kick-off d’équipe peut vous aider à franchir ce seuil et à devenir une véritable équipe plus rapidement et avec moins de friction. Indice : Ce n’est pas de la magie, il y a encore du travail acharné.
Les équipes performantes partagent plusieurs caractéristiques essentielles qui contribuent à leur succès, et un processus de lancement d’équipe est conçu pour garantir qu’elles sont en place dès le départ. Selon « The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization », ces équipes sont composées d’un petit nombre d’individus possédant des compétences complémentaires et engagés dans un but commun. Ils ont un objectif de performance précis et exigeant et se tiennent mutuellement responsables pour l’atteindre.
La performance de ces équipes repose sur une approche collective qui exige des contributions égales de tous les membres (effort égal plutôt que compétences égales). Elle favorise également l’interaction ouverte, la résolution de problèmes fondée sur des faits, l’évaluation basée sur les résultats, l’amélioration continue et la recherche systématique de nouvelles contributions et perspectives extérieures à l’équipe.
Organisez votre lancement d’équipe, étape par étape.
Voici les éléments majeurs et, dans certains cas, des exemples et des suggestions pour approfondir les détails. Évidemment, adaptez-les aux besoins spécifiques de votre équipe.
Introduction du sponsor – Le sponsor explique pourquoi il s’engage avec cette équipe.
Membres de l’équipe – Qui fait partie de l’équipe ? (Indice : Avoir des membres de l’équipe à temps partiel est une recette pour des retards et des défis futurs). N’oubliez pas qu’il existe des limites à la taille d’une équipe efficace. En théorie, le guide Scrum indique 3 à 9 personnes, excluant ScrumMaster et Product Owner. Ce n’est pas exclusivement une recommandation Scrum car, après avoir étudié les recherches sur ce sujet, les équipes de 4 à 7 semblent idéales, avec une limite stricte à 8 personnes (encore une fois hors ScrumMaster et PO). Bien sûr, si vous êtes 20-30 joueurs, vous pouvez toujours utiliser Scrum, vous aurez juste plus d’une équipe. Voir : Scrum à grande échelle
But – Pourquoi l’équipe existe-t-elle ? Quel est son objectif ? Au minimum, l’équipe doit s’accorder sur une vision et une stratégie produit (souvent une Story Map initiale : Elle permet de mieux comprendre les besoins des utilisateurs et d’organiser la livraison des incréments en fonction de leur priorité). Sans vision claire et une stratégie claire, l’équipe ne comprend pas ce qu’elle construit ni comment son travail quotidien contribue à l’objectif global du produit. Certaines équipes vont plus loin et créent une mission d’équipe qui expose leur contribution à la Vision Produit.
Propriétaire de produit ou Product Owner – Qui est le/la PO ? Quelle est sa disponibilité ? Que fait-on si elle n’est pas disponible pour répondre aux questions ou manque des Sprint planning ou revues de sprint ? Ou si elle est en vacances ? Ce sont toutes des choses qui, si elles sont discutées et connues à l’avance, peuvent éviter des problèmes à l’avenir.
Établissez des accords de travail afin que chacun ait une base commune d’attentes quant à la manière dont il collaborera (plus de détails ci-dessous).
Constituez l’équipe – Décrivez les compétences nécessaires pour livrer efficacement le produit à l’aide d’une matrice de compétences (plus de détails ci-dessous).
Créez une définition initiale de « Done ».
Événements Sprint – Examinez les événements Scrum et qui y participe (planification, daily Scrum, revue, rétrospectives et affinement du backlog produit). Décidez quand/où ils auront lieu. Vérifiez que les membres de l’équipe comprennent vraiment les événements. D’après mon amère expérience, environ 90 % d’entre eux ne les comprennent pas. Quand commence le Sprint ? Quels intervenants l’équipe invitera-t-elle à Revue de Sprint ?
Plan – Discutez de comment vous allez atteindre « Done » pour les premiers Sprints. Pair programming, Swarming, limiter les Travaux en cours ? Discutez de la manière dont vous allez tester le produit de votre travail. Préparer votre première structure de sprint backlog : Liste priorisée de tâches et d’histoires utilisateur que votre équipe de développement logiciel s’engage à réaliser au cours d’un sprint.
Comment créer des accords de travail de base ?
Nous savons par la littérature scientifique que la sécurité psychologique est un élément essentiel pour les équipes qui fonctionnent efficacement. La sécurité psychologique est la conviction qu’il est possible de prendre des risques, de faire des erreurs, et qu’on ne vous en tiendra pas rigueur. Toutes les équipes, quel que soit l’environnement, font des erreurs. La question n’est pas de savoir si nous faisons des erreurs, mais comment notre équipe réagira-t-elle ? Dans des environnements à faible sécurité psychologique. Les gens essaient de cacher et de camoufler leurs erreurs. Dans des environnements à forte sécurité, ils sont plus susceptibles d’admettre leurs erreurs et toute l’équipe en tire des leçons. Les accords de travail sont une manière structurée de poser les bases nécessaires à la création d’un environnement psychologiquement sûr. (La sécurité psychologique ne signifie pas éviter les désaccords ou les conflits. Cela signifie affronter les défis sans être blâmé.)
Lors de la création de vos accords de travail de base, toute l’équipe doit être impliquée et contribuer.
Voici quelques suggestions de sujets courants à aborder et à intégrer dans votre accord :
Processus décisionnel et règles : Établir un processus clair pour prendre des décisions, y compris des décisions basées sur le consensus ou des mécanismes de vote selon les besoins.
Gestion des interruptions extérieures : Définissez des procédures pour gérer les interruptions pendant le Sprint lui-même, comme fixer les attentes avec les parties prenantes et limiter les distractions au sein de l’équipe.
Protocoles et étiquette pour les événements d’équipe : Que ferez-vous si vous allez être en retard ? Comment l’équipe se sent-elle à l’idée de manger pendant les réunions ? Établissez des règles concernant l’utilisation de la caméra lors d’événements virtuels. (Indice : la collaboration est plus efficace quand on est face à face autant que possible, même si ce n’est qu’à travers une caméra.)
Rythme durable : Comment l’équipe peut-elle s’assurer de s’engager dans un travail réaliste dans le Sprint ?
Valeurs de l’équipe : Examinez les valeurs Scrum et décidez comment elles s’appliquent dans votre monde. Pour rappel, les valeurs de Scrum sont « Concentration, Engagement, Courage, Ouverture et Respect ». De nombreuses équipes abordent également des sujets tels que la collaboration, l’apprentissage continu et l’orientation client.
Canaux de communication : Convenez des canaux de communication préférés (par exemple Slack, Microsoft Teams) pour les interactions quotidiennes et fixez les attentes concernant les délais de réponse. (Indice : Pour beaucoup de choses, la réaction instantanée est malsaine. Nous avons l’habitude de répondre si vite que nous sommes prêts à interrompre un travail concentré.)
Outils de collaboration : Choisissez des outils appropriés (par exemple Mural, Miro) pour faciliter la collaboration en équipe et garantir l’accès de tous.
Célébrer les réussites : Comment l’équipe célébrera-t-elle les succès ?
Gestion des désaccords : Établissez des protocoles pour gérer les désaccords au sein de l’équipe.
Violations des accords de travail : Définissez une règle simple pour signaler lorsqu’une personne ne respecte pas les accords de travail
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Qu’est-ce qu’une matrice de compétences et comment en créer une ?
La matrice de compétences est un outil pour vous et votre équipe afin d’identifier ce que l’équipe sait déjà faire. Cherchez les écarts entre les compétences actuelles et ce qui est nécessaire pour développer le produit. Prenez le temps de discuter des domaines où les gens souhaitent s’améliorer et comment cela peut être exploité pour combler les lacunes ou améliorer les performances. Sur le plan personnel, prenez le temps de réfléchir à la manière dont vous, en tant qu’individu, souhaitez accomplir cela, et ce que les autres doivent savoir sur le fait de travailler avec vous.
Bien que le Kanban/Scrum Board aide l’équipe à comprendre les challenges actuels et récents, cet outil ne répond pas aux domaines où l’équipe aura probablement besoin de nouvelles compétences à l’avenir, ni aux endroits où les membres souhaitent progresser.
Une matrice des compétences est un système d’auto-évaluation où les membres de l’équipe fournissent leur propre estimation de leurs compétences dans un domaine spécifique.
Pour créer une matrice de compétences, demandez à l’équipe de consacrer quelques heures et d’animer un atelier avec les étapes suivantes :
Sur une grande feuille de papier, notez toutes les compétences que vous possédez personnellement et qui sont pertinentes pour le travail. Incluez votre compétence de super-héros (ou tout autre élément qui pourrait provoquer un sourire).
Passez votre page à la personne suivante. Elle examine votre liste et ajoute toutes les compétences qu’elle estime que vous avez manquées.
Répétez jusqu’à ce que les gens n’ajoutent plus de nouvelles compétences aux listes. En général, cela arrive après environ trois personnes.
Compilez toutes les listes personnelles en une longue liste unique que tout le monde peut voir. Dans les domaines de compétences qui ont plus de valeur ou d’importance pour l’équipe, entrez dans les détails. Par exemple, dans Java Development, nous pouvons noter des bibliothèques ou outils spécifiques utilisés par les membres de l’équipe.
Les noms des membres de l’équipe sont notés sur un axe, les domaines de compétence sur l’autre.
Les membres de l’équipe évaluent eux-mêmes leur niveau de compétence dans chaque domaine.
N’importe quelle échelle peut être utilisée ; Par exemple, le mien part généralement de :
Blanc – Je ne veux pas apprendre ceci,
0 à 1 – ne sachez rien mais êtes ouvert à apprendre,
2 à 3 – peut accomplir de petites tâches sans aide d’un adulte,
4 à 6 – expert dans le domaine et d’autres peuvent apprendre de moi
En calculant la moyenne pour chaque domaine de compétence, vous obtenez rapidement une image de la force et de l’expérience de l’équipe, et de celle où elle est la plus faible.
Matrice des compétences
Une matrice de compétences montrant à la fois les cas non techniques et techniques
J’aime créer une matrice de compétences chaque fois que je commence à travailler avec une nouvelle équipe. Une fois la matrice des compétences créée, je recommande aux équipes de la relire tous les x rétrospectives pour répondre à deux questions :
« Où avons-nous appris de nouvelles compétences qui nous permettraient de mettre à jour nos auto-évaluations ? »
« Où aimerions-nous ensuite concentrer notre énergie d’apprentissage ? »
Un point important à retenir avec la Matrice de compétences est qu’elle ne peut être utilisée que par l’équipe et pour celle-ci. Si elle est utilisée en dehors de l’équipe, les membres manipulent leurs numéros pour qu’ils soient mis en valeur, ce qui détruit la valeur même de l’outil. Trop souvent, j’entends parler d’organisations où les matrices de compétences sont une responsabilité des ressources humaines et où les informations servent à recruter des membres pour d’autres projets. Cette approche est à l’opposé de l’utilisation agile de l’outil. J’ai aussi vu ce système être mal utilisé par la direction pour faire pression sur les membres de l’équipe ou dans le processus d’évaluation de performance. Si cela arrive, toute sa valeur sera détruite. C’est un outil que l’équipe peut comprendre elle-même. Point final.
Dans une organisation suffisamment mature pour ne pas être mal utilisée, j’aime accrocher la Matrice des Compétences sur le mur de la salle d’équipe pour rappeler l’importance de l’apprentissage continu.
Conclusion
Que votre équipe débute tout juste ou qu’elle ait besoin d’une réinitialisation, un lancement d’équipe est un excellent moyen d’ancrer l’équipe et d’accélérer leur processus d’apprentissage. Constituer une équipe avec un design et une structure intentionnels sur lesquels travailler leur permet d’avoir une base de compréhension partagée, de but et de respect. Il ne s’agit pas seulement de rassembler les individus pour qu’ils soient plus productifs.
Il s’agit de créer un environnement où les gens s’épanouissent, se sentent soutenus et valorisés, et sont inspirés à donner le meilleur d’eux-mêmes.
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La 14ème édition de l’enquête du Project Management Institute® sur les salaires en management de projets est arrivée et les chiffres racontent une histoire convaincante !
Dans une année 2025 marquée par des évolutions du marché du travail et des avancées rapides de l’IA qui transforment les rôles et les flux de travail, le management de projets continue de se démarquer comme une voie professionnelle résiliente et bien rémunérée.
Les professionnels détenteurs de la certification PMP® gagnent en moyenne 17 % de plus que les autres. De plus, ils ont bénéficié d’une augmentation significative en 2025 pour plus de la moitié d’entre eux.
Gratuit pour les membres du PMI
Ce rapport vous donne les tendances salariales dans 21 pays et pour différents postes et niveaux d’expérience. C’est une sorte de benchmark pour vous évaluer sur le plan salarial par rapport au reste de la profession.
Bien sûr, le salaire seul ne fait pas la qualité du poste ni de l’expérience que vous y gagnez.
Mais, si vous planifiez votre prochaine étape de développement professionnel, ou si vous êtes PMO et souhaitez valider le niveau de salaires de vos managers de projets, ce rapport vous donne les données et les conseils nécessaires pour agir avec confiance.
Et, si vous êtes membre du PMI®, utilisez cet outil pour évaluer votre rémunération au plus proche de votre localisation et de votre rôle : PM Salary Survey Tool
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Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
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Votre conduite en tant que manager de projet valorise en fait toute la profession du management de projets.
Le code d’éthique et de conduite professionnelle décrit les attentes que vous avez envers vous-mêmes et vos collègues managers de projet.
Ce code vous aidera à prendre des décisions raisonnables et appropriées, en particulier dans des situations difficiles sans que votre intégrité et vos valeurs en souffrent.
Pour en faciliter la lecture et l’appropriation, il est divisé en sections qui contiennent des standards de conduite, alignés sur les 4 valeurs identifiées comme les plus importantes pour la communauté du management de projet.
Responsabilité
Respect
Équité
Honnêteté
En respectant ce code, vous instaurez de la confiance avec toutes vos parties prenantes. Une confiance dans vos capacités, votre attitude et dans la profession du management de projet. Vous devenez un(e) meilleur(e) professionnel(le).
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Un demi-canoë vaut moins que pas de canoë du tout.
En revanche, manger une demi-poire est bien mieux que de ne pas en avoir. Vous pourriez obtenir 85 % de la valeur uniquement avec une partie de la poire.
Certains projets ne nous bénéficient que lorsqu’ils sont complètement terminés. Le savoir à l’avance est une stratégie utile. Par exemple, une campagne publicitaire avec un budget de moitié inférieur à ce qu’il aurait dû être, ou une promotion incomplète sur les réseaux sociaux, ne profite bien qu’aux entreprises de ces médias.
Il est possible d’être productif et de créer de la valeur avec des projets à mi-chemin. Le piège est de traiter un projet complet (comme un canoë) comme si un projet à moitié fini suffirait.
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Un grand changement est plus facile qu’un petit. Le changement progressif, lorsque les situations sont douloureuses, prolonge la détresse.
Un « non » catégorique est plus facile qu’un « peut-être ». Les transitions décisives tracent une limite. Les changements progressifs créent de la complexité.
Un grand changement simplifie la vie quand refuser est nécessaire.
Un grand changement est plus facile qu’un petit…
#1. Quand les rôles changent.
Passer de contributeur individuel à manager est un changement radical. Entrer lentement dans un grand changement, c’est vivre dans le suspense. Un changement radical permet une clarté émotionnelle, une rupture nette.
Vous ne pouvez pas découvrir qui vous devenez en vous accrochant à qui vous étiez.
#2. Lorsque le changement progressif prolonge la douleur.
Les petits changements prolongent l’insatisfaction. Quand la situation actuelle est toxique, une amélioration progressive ressemble à une mort par mille coupures.
Des mouvements audacieux créent des ruptures claires.
Un engagement est une décision prise une fois pour toutes.
#3. Quand des engagements faibles créent de la confusion.
Quand on est à moitié dedans, à moitié dehors, les autres ne savent pas comment se connecter avec vous. Une rupture nette simplifie les attentes.
#4. Quand l’élan compte.
Un grand changement crée de l’urgence et de la concentration. Cela pousse les gens à s’adapter. Le changement progressif perd de son élan avec le temps.
#5. Quand l’environnement ne lâche pas prise.
L’attraction des schémas du passé vainc le magnétisme des nouvelles idées. D’autres vous ramènent à d’anciens rôles. Un départ spectaculaire rend le changement réel. Cela rend peu probable de retrouver vos rôles précédents.
Questions à explorer :
Quelle nouvelle identité est-ce que vous vous forgez ? Que font les personnes avec cette identité ? (Pensez à des comportements que vous n’avez pas actuellement.)
Quel est le prix d’un changement progressif ? D’un grand changement ? Quels sont les avantages d’une transition décisive ?
Que permettrait une rupture nette ?
Qu’est-ce que le changement progressif rend possible ?
Tourner la page fait moins mal que de vous attarder.
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Les 3 principes clés de l’effectuation en font une méthode particulièrement adaptée aux environnements incertains.
L’effectuation, concept popularisé par la chercheuse Saras Sarasvathy, repose sur une logique d’action radicalement différente de la planification classique. Au lieu de partir d’un objectif précis pour en déduire les étapes nécessaires, cette approche privilégie les ressources disponibles — compétences, réseaux, idées — et s’adapte en temps réel aux imprévus.
Ses trois principes clés en font une méthode particulièrement adaptée aux environnements incertains :
Commencer avec ce que l’on a plutôt que d’attendre des conditions idéales.
Accueillir l’imprévu comme une source d’opportunités plutôt que comme un obstacle.
Créer des possibilités nouvelles à partir de ce qui émerge, sans chercher à tout contrôler.
Cette philosophie, où l’objectif se dessine en chemin, rappelle la manière dont on improviserait une recette en fonction des ingrédients disponibles dans son frigo. Et c’est souvent dans ces moments d’adaptation que naissent les innovations les plus surprenantes.
Prenons l’exemple du champagne au XVIIᵉ siècle. Dom Pérignon, loin d’imaginer inventer un vin effervescent, cherchait avant tout à éliminer les bulles, considérées comme un défaut dangereux. Pourtant, après sa mort, ces mêmes bulles, autrefois redoutées, sont devenues l’atout phare du champagne, porté par l’engouement des consommateurs anglais. Ici, l’innovation n’est pas née d’un plan, mais d’une adaptation progressive aux goûts du marché. Comme le dit l’adage :
« Le champagne n’a pas été inventé, il a été découvert par accident… et adopté par passion. »
Un siècle plus tard, en 1927, la firme DuPont illustre une autre facette de l’effectuation. Sans objectif précis, son équipe de recherche explore les polymères synthétiques. En 1935, Wallace Carothers synthétise le nylon 6,6, un matériau aux propriétés inattendues. Personne n’avait anticipé qu’il révolutionnerait les bas féminins ou les brosses à dents. Pourtant, c’est bien cette curiosité sans cadre rigide qui a permis cette découverte, comme le résume un chercheur de l’époque :
« On ne savait pas ce que l’on cherchait, mais on savait que c’était important. »
L’histoire des Post-it, elle, montre comment un échec apparent peut se transformer en succès. En 1968, Spencer Silver, chez 3M, échoue à créer une colle ultra-résistante pour l’aéronautique. Pourtant, cette colle faible et repositionnable, perçue comme un raté, trouve une seconde vie grâce à Art Fry. Ce dernier, cherchant simplement un marque-page qui ne glisse pas, réinvente son usage et donne naissance à un produit aujourd’hui indispensable. Une fois de plus, l’innovation émerge d’un besoin concret et d’une ressource sous-exploitée :
« Parfois, ce qui semble être un échec n’est qu’un détour vers une meilleure idée. »
Ces trois exemples — champagne, nylon et Post-it — démontrent que l’effectuation n’est pas une simple improvisation. Elle combine une intention initiale, une capacité à rebondir et un contexte favorable à l’émergence de nouvelles idées. En cela, elle offre une réponse pertinente aux environnements complexes, où les plans initiaux sont souvent remis en question.
La crise du COVID-19 en fournit une illustration contemporaine avec Airbnb. Confrontée à l’effondrement du tourisme, la plateforme a pivoté en misant sur ses atouts : Une communauté d’hôtes et une technologie flexible. En identifiant les nouveaux besoins — télétravail et séjours longs — Airbnb a transformé une crise en opportunité, prouvant que l’agilité et la créativité surpassent souvent les plans rigides. Cette histoire confirme que, dans un monde incertain, les meilleures innovations naissent de l’imprévu — à condition de savoir en tirer parti.
Sylvia GiauffretFormatrice, auteure et experte en ingénierie pédagogique
Passionnée par la transmission et l’innovation, Sylvia Giauffret accompagne depuis plus de 15 ans les professionnel·le·s et organismes dans la conception de formations. Formatrice pour les formateurs en devenir, elle œuvre pour rendre l’apprentissage accessible et engageant.
Ancienne rédactrice scientifique à l’INRIA, elle a développé une expertise unique dans la vulgarisation de concepts techniques et la création de supports pédagogiques clairs. Aujourd’hui, elle conçoit des MOOCs, des seriousgames, des micro-formations et des livres pédagogiques.
Certifiée Google Educator et formée à l’IA pour l’enseignement, Sylvia s’engage pour une pédagogie inclusive, adaptée aux besoins spécifiques des apprenants.
« Former, c’est transformer chaque contrainte en opportunité d’apprendre. » — Sylvia Giauffret
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Bonjour, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous en ce premier mois de l’année 2026. Si le management de projets, l’agilité, le leadership, l’innovation, la business analysis et les soft skills ou l’Intelligence Artificielle vous passionnent, vous n’avez plus qu’à faire vos choix.
Trop souvent perçu comme une structure bureaucratique rébarbative peu aimée par les chefs de projet ou un simple outil de reporting, le Project Management Office (PMO) souffre d’une réputation qui ne lui rend pas justice. Cette vision réductrice le cantonne à un rôle de centre de coûts, alors qu’un PMO est en réalité un puissant levier de transformation et un créateur de valeur stratégique.Dans cette conférence, Serge Burki présentera les différents niveaux de maturité d’un PMO – d’émergeant à stratégique et innovant – et comment passer de « centre de coût » à « centre de valeur ajoutée ».
L’actionnariat est un des angles morts de l’égalité économique homme-femme, encore méconnu. L’actionnariat féminin est en effet très peu développé en France. Pourquoi ? Quel impact pour notre économie ? Comment faire évoluer les choses ?
Integrating AI into your workflow raises new challenges. Often, the prompt interpretation is inaccurate, or the code produced is complicated. Bryan Beecham will share how he is leveraging his Agile technical knowledge to bring both quality and clarity to your LLM-generated code.
Les chefs de projet (CP) sont confrontés à des projets d’intelligence artificielle (IA), dont plus de 80 % échouent pour diverses raisons. Le plus souvent, cet échec est dû au fait qu’ils n’atteignent pas leurs objectifs, ne démontrent pas leur valeur, ou à la façon dont ces projets d’IA sont gérés. De nombreux collègues surestiment ce que l’IA peut faire et sous-estiment les défis qu’impliquent ces types de projets.
Join Dr. Donald Newberry for a fresh look at opportunity-driven risk management and learn practical techniques to turn uncertainty into organizational growth.
Après une brève introduction sur les enjeux, les objectifs et les trois niveaux d’impact de l’IA Générative en gestion de projet, Isabelle Laurent Collin nous proposera un passage à l’action.
Au cœur de cet atelier pratique : le prompt, cet outil qui sert d’interface entre l’humain et l’intelligence artificielle. Ensemble, nous rédigerons un prompt dans le but de générer un registre des risques.
Isabelle apportera ensuite une analyse critique des résultats pour démontrer que la création d’un prompt efficace repose sur deux piliers essentiels :
Une maîtrise des fondamentaux de la gestion de projet, pour savoir quoi demander
L’utilisation de la méthode RTF (Role – Task – Force), pour structurer un prompt pertinent et ciblé
Scrum is everywhere, but too often it’s not delivering the results leaders expect. Join Robb Pieper and Jason Malmstadt as they unpack the most common reasons Scrum fails to deliver real value.
This session tackles SDG 13: Climate Action by examining advanced strategies for carbon and emissions management. Learn how to embed rigorous emissions reduction goals into your project execution plans.
« IA as Assistant » : Comment concilier les disparités au sein d’une équipe où certains n’utilisent pas l’IA, d’autres en abusent aveuglément, et quelques-uns l’exploitent de manière éclairée ? Nous aborderons les stratégies pour harmoniser ces approches et optimiser la collaboration.
« IA as a Worker » : Comment gérer une équipe hybride composée d’humains et d’agents IA ? Découvrez les clés pour intégrer efficacement ces nouveaux « collaborateurs » et maximiser la performance collective.
Cette matinée sera animée par Monsieur Gaël Langevin, « Sculpteur de Robot« . Il nous expliquera comment il a entièrement conçu un robot humanoïde et qu’il propose en ligne en mode » Open Source » (gratuitement). L’ensemble des plans permet de réaliser les pièces et membres du robot sur une imprimante 3D. Toutes les briques logicielles de commande sont en téléchargement libre également. La démarche interpelle, le résultat étonne, la portée convainc … son cadeau pour l’humanité.
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Considérez tous les projets sur lesquels vous avez travaillé en 2025 et à la valeur qu’ils ont apporté.
Pensez à toutes les personnes que vous avez aidées à améliorer leur façon de travailler cette année. Considérez tous les changements que vous avez soutenus chez vous-même, dans vos équipes et votre organisation, chez vos clients. Depuis les plus petits changements n’affectant qu’une seule personne jusqu’à des transformations à l’échelle de votre entreprise.
En ce début d’année, capturez par écrit vos réussites passées afin que de pas les oublier.
Ce résumé de 2025 vous prépare pour votre futur, que ce soit un changement de projet, de job ou d’entreprise, car c’est l’opportunité de raconter des histoires positives sur vous-même.
Bloquez une demi-heure de votre temps cette semaine et utilisez les questions ci-dessous pour vous remémorer vos plus belles réussites et leçons apprises en 2025.
Qu’est-ce qui a été le plus difficile pour vous ?
Qu’avez-vous fait de nouveau ?
Quand avez-vous fait un saut dans l’inconnu sans même savoir quelle devait être votre première étape ni comment les choses allaient se passer ?
Quand avez-vous surmonté de l’adversité ?
Qu’est-ce qui vous a apporté le plus de satisfaction ? (Aide à une autre personne, résolution d’un problème, nouvelle technique ou approche, nouvelles rencontres et connexions…).
De quoi êtes-vous le plus fier ? (Challenge surmonté, fin d’un projet de longue date, reconnaissance de votre travail).
Utilisez votre propre histoire pour écrire votre avenir en 2026.
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Atout managérial longtemps sous-estimé, l’humour s’impose aujourd’hui comme une soft skill à part entière.
Découvrez ce billet dans son intégralité.
Dans un billet original, notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences développe ce sujet avec ses atouts et aussi ses dangers. De quoi vous fixer des objectifs 2026 ambitieux dans ce domaine particulier et complexe des soft skills.
Utilisé avec intelligence et bienveillance, l’humour crée et entretient un climat de travail agréable.
Mais peut-on rire de tout, tout le temps, avec tout le monde ?
Comment mieux l’utiliser pour renforcer la cohésion d’équipe, stimuler la créativité et favoriser la performance ?
Il existe de très nombreuses certifications qui vous permettent d’approfondir et étendre vos connaissances et d’être davantage reconnu professionnellement.
Intelligence Artificielle dans les projets, Projets de construction, Management du changement, management des risques, extension du Scrum Guide, nouvel examen de business analysis…
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Voici plusieurs billets publiés en 2025 sur les classiques comme les plus récentes formations et certifications dans le domaine des projets.
Partagez le projet dont vous êtes la plus fière : Impact, audace, vision, résultats, collaboration, satisfaction des parties prenantes et de l’équipe projet…
Le leadership est un voyage sans fin de développement.
Cela nécessite une conscience de soi, une capacité d’adaptation et un engagement envers l’amélioration continue. C’est pourquoi vous évaluer en tant que leader est si crucial pour votre succès à long terme. L’auto-évaluation est un moyen puissant d’identifier vos points forts, de découvrir des domaines à développer et de vous assurer que vous guidez efficacement votre équipe vers le succès. Dans ce billet, nous examinerons les étapes pratiques pour évaluer vos compétences en leadership, réfléchir à votre impact et définir un cap pour la croissance.
Pourquoi l’auto-évaluation est-elle importante pour les leaders ?
L’auto-évaluation est plus qu’un simple contrôle personnel ; Il s’agit d’une étape proactive pour aligner vos actions sur vos valeurs et vos objectifs.
En évaluant régulièrement votre leadership :
Vous gagnez en clarté : Vous comprenez l’impact de vos comportements et de vos décisions sur votre équipe.
Vous instaurez la confiance : Vous faites preuve de responsabilité en reconnaissant et en corrigeant vos faiblesses.
Vous stimuler votre développement : Vous identifiez les opportunités d’améliorer vos compétences et votre style de leadership.
Vous inspirez les autres : Vous donnez l’exemple de l’autoréflexion, en encourageant votre équipe à grandir à vos côtés.
Plongeons dans un guide étape par étape pour vous évaluer en tant que leader.
Étape 1 : Définissez vos valeurs et vos objectifs de leadership.
Avant de pouvoir évaluer vos performances, vous avez besoin d’un point de référence clair.
Commencez par réfléchir à vos valeurs et objectifs fondamentaux en matière de leadership :
Quel genre de leader voulez-vous être ? Visez-vous à être collaboratif, décisif, empathique ou innovant ? Peut-être tout ce qui précède ? Notez 3 à 5 valeurs fondamentales qui définissent votre philosophie de leadership.
Quels sont vos objectifs ? Tenez compte à la fois des objectifs à court terme (par exemple, améliorer la communication au sein de l’équipe) et des aspirations à long terme (comme, favoriser une culture de l’innovation).
Comment ces éléments s’harmonisent-ils avec la mission de votre organisation ? Assurez-vous que vos objectifs personnels en matière de leadership soutiennent la vision plus large de votre équipe ou de votre entreprise.
Conseil : Créez un « énoncé de mission de leadership » qui résume vos valeurs et vos objectifs. Par exemple : « Je m’efforce de diriger avec empathie et clarté, en donnant à mon équipe les moyens d’atteindre l’excellence tout en favorisant une culture de confiance et de collaboration. » Affichez votre énoncé de mission à un endroit où les autres peuvent le voir. Cela aidera à vous responsabiliser et à jeter un pont vers l’étape 2.
Étape 2 : Demandez l’avis des autres.
L’auto-évaluation est incomplète sans perspectives externes. D’autres personnes peuvent vous donner un aperçu de la façon dont votre leadership est perçu et de son impact sur l’équipe.
Voici comment recueillir des commentaires pertinents :
Demandez un retour d’information à 360 degrés : Recueillez les commentaires de vos pairs, de vos subordonnés directs et de vos superviseurs. Utilisez des sondages anonymes ou des conversations individuelles pour encourager l’honnêteté.
Posez des questions spécifiques : Au lieu d’invites vagues comme « Comment je m’en sort ? », posez des questions ciblées telles que :
« Quelle est la chose que je fais bien en tant que leader ? »
« Quel est le domaine dans lequel je pourrais améliorer mon soutien à l’équipe ? »
Écoutez sans être sur la défensive : Abordez les commentaires avec un esprit ouvert, en vous concentrant sur le développement plutôt que sur la justification.
Conseil : utilisez un outil tel que Google Forms ou une plateforme comme SurveyMonkey pour créer un sondage de satisfaction simple et anonyme. Planifiez des discussions de suivi avec votre équipe pour clarifier les commentaires et montrer votre engagement à agir en conséquence.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Je suis vraiment proche de dire que le QE est encore plus important pour un leader que le QI. C’est parce que l’intelligence émotionnelle est la pierre angulaire d’un leadership efficace. Elle implique la conscience de soi, l’autorégulation, l’empathie et la gestion des relations. Pour évaluer votre QE :
Conscience de soi : Réfléchissez à la façon dont vous comprenez vos émotions et leur impact sur vos décisions. Reconnaissez-vous quand le stress ou la frustration affecte votre leadership ?
Autorégulation : Réfléchissez à la façon dont vous gérez les défis. Restez-vous calme sous la pression ou réagissez-vous de manière impulsive ?
Empathie : Demandez-vous dans quelle mesure vous comprenez et répondez aux besoins de votre équipe. Écoutez-vous activement et montrez-vous une véritable attention à leurs points de vue ?
Gestion des relations : Évaluez votre capacité à établir la confiance, à résoudre les conflits et à inspirer la collaboration.
Conseil : Effectuez une évaluation du QE en ligne, comme l’évaluation de l’intelligence émotionnelle de TalentSmart, ou tenez un journal sur un récent défi de leadership pour analyser comment vos émotions ont influencé vos actions.
Étape 4 : Examinez votre prise de décision et vos résultats.
Le leadership est souvent jugé en fonction des résultats. Évaluez votre processus de prise de décision et les résultats de votre leadership :
Processus de prise de décision : Vos décisions sont-elles éclairées, inclusives et alignées avec vos valeurs ? Recherchez-vous des perspectives différentes avant d’agir ?
Impact sur les performances de l’équipe : Examinez les résultats mesurables, tels que la productivité de l’équipe, le moral ou la réussite du projet. Vos actions ont-elles donné des résultats positifs ?
Adaptabilité : Réfléchissez à la façon dont vous gérez le changement ou l’incertitude. Pivotez-vous efficacement face aux défis ?
Conseil : Examinez un projet ou une initiative récente que vous avez menée. Notez ce qui s’est bien passé, ce qui n’a pas fonctionné et une décision que vous aborderiez différemment la prochaine fois. Utilisez-le pour identifier des modèles dans votre style de leadership.
Étape 5 : Évaluez vos compétences en communication.
Une communication efficace est essentielle au succès du leadership. Évaluez la façon dont vous transmettez vos idées, écoutez et encouragez un dialogue ouvert.
Clarté : Articulez-vous clairement les objectifs et les attentes ? Vos instructions sont-elles faciles à comprendre ?
Écoute active : Écoutez-vous sincèrement les idées et les préoccupations de votre équipe, ou dominez-vous les conversations ?
Transmission de commentaires : Êtes-vous constructif et précis lorsque vous fournissez des commentaires ? Équilibrez-vous les éloges avec les domaines à améliorer ?
Conseil : Enregistrez une réunion d’équipe (avec leur permission) ou demandez à un collègue de confiance d’observer votre style de communication. Notez les domaines dans lesquels vous excellez ou pourriez vous améliorer, comme le langage corporel ou le ton.
Étape 6 : Réfléchissez à la croissance et à l’engagement de votre équipe.
Le succès d’un leader est lié à la croissance et à la motivation de son équipe. Évaluez la façon dont vous favorisez un environnement positif et productif :
Développement de l’équipe : Offrez-vous à votre équipe des occasions d’apprendre et de grandir ? Déléguez-vous efficacement pour développer leurs compétences ?
Engagement : Les membres de l’équipe sont-ils motivés et engagés ? Se sentent-ils valorisés et responsabilisés ?
Culture : Quel type de culture créez-vous ? Est-ce inclusif, collaboratif et aligné avec vos valeurs ?
Conseil : Réalisez une « entrevue de maintien » avec les membres de l’équipe pour comprendre ce qui les maintient engagés et ce qui pourrait améliorer leur expérience. Utilisez leurs idées pour évaluer votre impact en tant que leader.
Étape 7 : Fixez-vous des objectifs d’amélioration.
L’auto-évaluation n’est efficace que si elle mène à l’action. Sur la base de vos réflexions et de vos retours, identifiez 1 à 3 domaines d’amélioration et créez un plan :
Soyez précis : Au lieu de « Je serai un meilleur communicateur », visez « Je pratiquerai l’écoute active en résumant les points des membres de l’équipe lors des réunions ».
Fixez-vous des objectifs mesurables : Par exemple, « Je mettrai en place des contrôles individuels mensuels avec mon équipe pour améliorer l’engagement. »
Cherchez des ressources : Envisagez une formation en leadership, des lectures (par exemple, The Five Dysfunctions of a Team de Patrick Lencioni) ou un mentor pour soutenir votre croissance.
Conseil : Créez un plan de 30-60-90 jours décrivant les actions spécifiques que vous prendrez pour vous améliorer. Examinez régulièrement vos progrès pour rester responsable.
Étape 8 : Faites de l’auto-évaluation une habitude.
L’évaluation du leadership n’est pas une tâche ponctuelle, c’est une pratique continue. Intégrez l’autoréflexion dans votre routine :
Réflexion quotidienne : Passez 5 minutes à la fin de chaque journée à tenir un journal sur un moment de leadership : Ce qui s’est bien passé et ce qui pourrait être amélioré.
Vérifications mensuelles : Revoyez votre énoncé de mission et vos objectifs de leadership pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.
Plongée en profondeur annuelle : Effectuez une auto-évaluation complète, y compris un retour d’information à 360 degrés, pour mesurer votre croissance au fil du temps.
Conseil : Utilisez un journal ou une application comme Evernote pour suivre vos réflexions et vos progrès. Créez des rappels dans votre agenda pour les contrôles mensuels et annuels.
Réflexions finales
Pour vous évaluer en tant que leader, il faut de l’honnêteté, de l’humilité et un engagement envers le développement. En définissant vos valeurs, en cherchant à obtenir des retours, en évaluant votre intelligence émotionnelle et en réfléchissant à votre impact, vous pouvez obtenir une image claire de vos forces et de vos points à améliorer.
L’objectif n’est pas la perfection, mais la progression : Chaque étape que vous franchissez pour devenir un meilleur leader inspire votre équipe et génère des résultats significatifs. Au fur et à mesure que vous devenez un leader plus efficace, votre équipe devient également plus efficace. Et n’oubliez jamais, même pas un instant, que votre leadership ne concerne pas seulement vous, il impacte TOUT des gens que vous dirigez.
Alors, faites le premier pas dès aujourd’hui : Bloquez 15 minutes pour réfléchir à un aspect de votre leadership, comme la façon dont vous avez géré un défi récent. Ensuite, engagez-vous dans une petite action pour vous améliorer. Votre équipe – et votre futur moi – vous en remercieront.
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« La demande de talents qualifiés en durabilité croît presque deux fois plus vite que son offre » par Lucila Dotto
La demande de talents qualifiés en développement durable croît presque deux fois plus vite que son offre selon le rapport mondial sur les compétences vertes (Global Green Skills) de LinkedIn via le Forum économique mondial, 2025.
Alors, pourquoi obtenir la certification GPM-b® ?
Nous parlons beaucoup de portée, de délais et de budgets… Mais la vérité, c’est que chaque projet laisse aussi une empreinte, sur les gens, sur les communautés et sur la planète. Et si nous ne faisons pas attention, nous passons à coté de l’opportunité de concevoir un changement qui compte réellement.
Aujourd’hui, la durabilité n’est pas un « agréable à avoir » (nice to have) . C’est ainsi que nous « prenons les devants » en responsables et que nous menons la transformation au sein des organisations.
Avec GPM-b®, vous apprenez à :
Intégrer la durabilité dans les décisions de projet.
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Si vous êtes un professionnel des projets et vous demandez comment contribuer à un avenir plus durable, je peux honnêtement vous dire : Commencez ici.
Le monde change, et notre manière de diriger des projets doit évoluer avec lui.
« GPM-b® n’est pas qu’une qualification : C’est un changement d’état d’esprit qui permet aux leaders de créer un impact significatif et mesurable. » AHMED KARKARY
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