Votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit.
La vie est belle même s’il y a probablement autour de vous des gens négatifs qui vous font parfois vous sentir mal.
Ce billet qui est l’un des plus appréciés sur le blog depuis une quinzaine d’années a pour objectif de vous permettre de travailler sur vos problèmes d’interaction avec des personnes négatives.
Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations, même avec ces personnes.
Pour de nombreux chefs de projets, les forces au sommet de leur entreprise commencent à rendre obligatoire l’utilisation de l’Intelligence Artificielle dans leurs jobs :
Tout le monde veut utiliser l’IA pour tout (et n’importe quoi).
Vous êtes frustré par les priorités mouvantes de l’entreprise en matière d’IA.
De nombreux managers de projets naviguent silencieusement dans leurs sentiments mitigés face à la présence croissante de l’IA, mais la communauté des managers a peut-être besoin d’avoir un dialogue ouvert à ce sujet.
Comment pouvez-vous rester sain d’esprit face à la tâche ardue d’utiliser l’IA pour tout ?
La peur des licenciements restant élevée en raison des continuels plans de compression de personnel, il est tentant pour vous de vouloir faire profil bas et d’être très accommodant. Votre prudence est compréhensible, mais rester silencieux sur l’IA et hésiter quant à son utilisation, se retournera contre vous.
Aujourd’hui, plus que jamais, faire entendre votre voix pourrait être crucial pour éviter de devenir un dommage collatéral de la prochaine restructuration.
L’alternative ?
N’évitez pas les discussions sur l’IA, mais façonnez plutôt votre avenir avec connaissances et confiance.
#1 – Développez une voix forte en tant que manager de projets.
La meilleure façon de développer une voix forte sur les sujets de l’IA est de devenir un utilisateur de la technologie.
Vous familiariser avec ChatGPT est un excellent moyen d’acquérir de l’intuition sur la façon d’utiliser les modèles LLM (Large Language Models). Au-delà de l’IA générative, il existe également des modèles prédictifs qui font des projections basées sur des données historiques.
Bien que les modèles prédictifs tels que les réseaux neuronaux puissent sembler intimidants, vous n’avez pas besoin de compétences en développement logiciel pour développer votre intuition sur leurs capacités. Des outils interactifs existent qui vous permettent d’expérimenter divers algorithmes sans écrire une seule ligne de code.
Vous pouvez même télécharger vos propres ensembles de données pour tester des scénarios réels. Vous comprendrez qu’un point crucial de l’apprentissage automatique est que toutes les données doivent être converties en valeurs numériques pour que les algorithmes puissent les traiter. Presque tout peut être transformé en chiffres : Texte, images, catégories, métriques qualitatives, avancement du projet…
Quand vous aurez acquis une compréhension de la technologie de l’IA grâce à votre propre expérience de première main, vous pourrez commencer à tirer parti de ces connaissances pour éloigner votre organisation des initiatives d’IA malavisées.
#2 – Connaissez vos pouvoirs sur la décision de faire ou pas usage de l’IA.
Nous ne pouvons pas poursuivre ce projet ou le développement de cette fonctionnalité avec la richesse des algorithmes d’Intelligence Artificielle parce que nous n’avons pas les données pour prouver ses bénéfices.
Les données et surtout l’absence de données sont l’atout ultime pour décider quelles fonctionnalités d’un produit d’IA sont intéressantes à poursuivre.
En tant que manager de projet, vous devez découvrir et dénoncer les problèmes potentiels de disponibilité des données qui pourraient vous empêcher de produire des livrables projet réussis.
Pour un projet utilisant les algorithmes et approches de l’Intelligence Artificielle, le conseil traditionnel de commencer par un problème et trouver une solution ensuite n’est pas le meilleur. Pour l’IA, peut-être devriez-vous prendre l’approche inverse :
Quelles données sont disponibles et quels problèmes importants pourraient-elles aider à résoudre ?
Utilisez la disponibilité et la qualité des données comme point de départ, afin de plus facilement réorienter le projet et ses sponsors vers des résultats plus réalisables.
#3 – Si vous devez échouer, faites le rapidement.
Vous avez partagé avec votre comité de projet le risque indiquant qu’une stratégie d’IA spécifique pourrait échouer, mais votre direction souhaite toujours la poursuivre.
Faites pivoter votre approche avec agilité vers la découverte rapide des problèmes. Fournissez un jeu de données business à votre équipe de développement et demandez-leur de développer un produit minimum viable (MVP) utilisant la technologie. Vous pourriez être surpris et découvrir que la voie d’IA choisie en vaut la peine après tout.
Évitez les voies sans issue.
La ‘révolution’ de l’IA est là et, aussi irritant que cela puisse être de voir cette technologie vous être imposée, votre adaptation est essentielle.
Demandez-vous, puis posez ensuite aux autres ces quelques questions :
Avons-nous suffisamment de données fiables disponibles pour résoudre ce problème avec l’IA ?
Existe-t-il un moyen rapide de valider cette nouvelle approche ?
Existe-t-il une approche maîtrisée plus traditionnelle d’atteindre l’objectif business recherché ?
Avons-nous les compétences pour faire pivoter notre stratégie vers cette IA ou combien de ressources et de temps cela va-t-il nécessiter pour les acquérir ?
Les réponses à ces questions devraient vous à éviter d’entrer sans y avoir bien réfléchi dans une mode de l’IA comme réponse universelle à tous les problèmes.
Développez une voix forte de par vos connaissances et expérience dans ce domaine pour empêcher la technique ou la direction de dicter les décisions pour votre projet.
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Les désalignements, les erreurs répétées, les connaissances fragmentées et les performances incohérentes persistent, en particulier, mais pas seulement, dans les grands projets menés par les gouvernements.
« The Silent Powerhouse: How Knowledge Activation Transforms Project Delivery » par Grace Najjar
Dans l’économie actuelle, axée sur les projets, les organisations sont confrontées à un paradoxe : Malgré les outils modernes, les méthodologies avancées et l’abondance de données, des points faibles familiers continuent de bloquer l’exécution. Les désalignements, les erreurs répétées, les connaissances fragmentées et les performances incohérentes persistent, en particulier dans les environnements de livraison de projets à grande échelle et menés par les gouvernements.
L’activation des connaissances devient un facteur de différenciation stratégique.
Les environnements augmentés par l’IA, interfonctionnels et axés sur les informations, alimentent la création de valeur, accélèrent les performances des projets et soutiennent l’innovation à grande échelle. Loin d’être une fonction innée, le management des connaissances (Knowledge Management – KM) est en train de devenir un catalyseur clé de l’agilité opérationnelle, de l’apprentissage organisationnel et de la prospective stratégique.
Cet article rassemble des informations de terrain, des conclusions pour le management exécutif contenues dans le livre blanc « Bridging Gaps in Mega Projects », une recherche mondiale de PMI®, Springer et RealKM, et des expériences pratiques dans les écosystèmes de livraison de la région Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (MENA).
Cartographiez la douleur : Quand les connaissances s’arrêtent, la livraison ralentit.
À travers notre table ronde et notre travail de conseil dans le monde réel, une tendance claire s’est dégagée : De nombreux problèmes chroniques des projets découlent de déconnexions de connaissances.
Les dirigeants citent :
Retards dus à une mauvaise intégration et à un mauvais transfert de projet.
Fragmentation des informations entre les équipes et les outils.
Incapacité à localiser des documents et des experts humains dans des domaines spécifiques.
Incapacité à mettre à l’échelle les pratiques réussies.
PMOs désengagés ou centres d’excellence passifs.
Duplication du travail en raison d’un manque de visibilité.
Transitions de leadership sans flux de connaissances structurés.
Ces points sensibles ont été exprimés par des décideurs de haut niveau et cartographiés dans notre livre blanc que nous avons publié lors de l’édition de février 2025 de la Project Control Expo UAE.
Il ne s’agit pas simplement de défauts de processus, mais d’un échec à capturer, connecter et appliquer les connaissances au bon endroit et au moment opportun.
Des écarts aux gains : 10 pratiques pour activer la diffusion axée sur l’information
Niveau opérationnel – Résoudre les problèmes d’exécution
#1 – Corrigez les lacunes d’exécution grâce aux connaissances basées sur les rôles.
Les connaissances spécifiques au contexte doivent être rendues accessibles à ceux qui exécutent des tâches de livraison. Des outils tels que des kits d’intégration, des cartes de flux de travail visuelles et des briefs contextuels permettent aux managers de projet et aux membres de l’équipe de comprendre les rôles, les attentes et les normes dès le premier jour.
#2 – Maintenez la continuité entre les équipes de projet en rotation.
Les projets se dissolvent souvent une fois les objectifs atteints, mais les connaissances institutionnelles doivent persister. L’intégration de transferts structurés, d’observation de rôles et de playbooks atténuent le risque de perte de connaissances et réduisent le temps de montée en puissance des nouveaux membres.
#3 – Intégrez l’intelligence d’exécution dans les flux de travail de livraison.
Les connaissances doivent résider dans les outils et les routines que les équipes utilisent déjà. Intégrez des conseils sur les processus, des tableaux de bord en direct et des recommandations contextuelles dans les outils de management de projet pour vous assurer que les leçons sont exploitables, et non cachées dans ces documents.
#4 – Mettez en œuvre une robuste gouvernance de l’information.
Une classification et une structuration correctes des actifs de connaissances sont essentielles pour les rendre trouvables et réutilisables. Établissez une convention de nommage standardisée, des protocoles de métadonnées clairs et un balisage du cycle de vie pour garantir que le contenu est étiqueté de manière cohérente, fiable et accessible au moment où vous en avez besoin.
Niveau tactique – Favoriser la gouvernance et l’alignement stratégique
#5 – Donnez aux PMOs et aux centres d’excellence les moyens d’agir en tant que moyens stratégiques.
Les PMOs et les centres d’excellence doivent devenir des conseillers en temps réel, des curateurs de données et des orchestrateurs d’apprentissage. Ils doivent permettre la mise en œuvre grâce à un coaching, à une interprétation des informations et à une aide à la décision basée sur des scénarios qui connectent la gouvernance avec l’apprentissage.
#6 – Appliquez une gouvernance intelligente des connaissances pour la confiance et l’impact.
La gouvernance n’est pas une question de contrôle, c’est une question de crédibilité. Établissez des protocoles pour la validation, la propriété des connaissances et leur renouvellement. Cela renforce la confiance dans le contenu partagé et favorise une réutilisation responsable.
#7 – Alignez le flux de connaissances sur le cycle de vie du projet.
Les connaissances ne sont pas statiques. Le cycle de vie d’un projet d’apprentissage intègre activement la découverte, la conception, la mise en œuvre et les revues de clôture. Alignez la capture et l’application des connaissances sur chaque phase du projet pour de meilleures décisions stratégiques et une réduction des choses à refaire ou corriger.
Niveau stratégique – Favoriser l’innovation et l’apprentissage.
#8 – Stimulez l’innovation grâce à la réutilisation intelligente.
L’innovation émerge lorsque des idées éprouvées sont appliquées dans de nouveaux contextes. Encouragez la réutilisation des modèles, des métriques et des cadres de travail qui ont apporté de la valeur. Mettez en évidence les réussites entre les projets et permettez aux équipes de s’appuyer sur des résultats réels.
#9 – Construisez une culture de la réflexion et de la réutilisation.
Apprendre est une habitude culturelle. Créez des rituels de réflexion tels que des rétrospectives, des cafés de partage de connaissances et des revues après action, et associez-les aux jalons du projet. Faites de la réutilisation une mesure de maturité.
#10 – Combinez des actifs codifiés avec un partage centré sur l’humain.
Équilibrez l’usage des bases de connaissances avec le partage expérientiel. Utilisez le storytelling, le mentorat inversé et les outils collaboratifs en temps réel pour transférer des connaissances explicites et tacites entre les niveaux et les générations.
Réflexion finale : Des archives passives à l’intelligence active !
Dans l’avenir émergent du travail, les organisations de projet doivent faire plus que gérer les livrables, elles doivent activer l’information. Le Management des connaissances n’est plus une fonction d’arrière-plan. C’est le tissu conjonctif qui permet la vitesse, la confiance et l’innovation. Lorsqu’il est appliqué efficacement, le management des connaissances améliore la façon dont les informations sont dérivées des données et des bases de données, transformant les informations en connaissances exploitables qui éclairent les décisions en temps réel.
Comme le confirme l’étude « Bridging Gaps in Mega Projects », de nombreux problèmes de planification, de reporting, d’adoption d’outils et de transitions de leadership sont les symptômes d’un problème fondamental : Des connaissances sous-utilisées ou inaccessibles.
Les PMOs et les centres d’excellence les plus efficaces du futur seront ceux qui organisent, contextualisent et mènent les connaissances en actions.
Avec l’essor de l’IA, des infrastructures intelligentes et des écosystèmes numériques, les enjeux n’ont jamais été aussi élevés.
Passons de la gestion de contenu à la mobilisation d’informations. De savoir ce que nous avons fait, à activer ce que nous devrions faire ensuite.
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L’agilité devrait découler naturellement du type de projet que vous réalisez comme une approche plus efficace qui produit de meilleurs livrables et davantage de valeur, le plus tôt possible à vos commanditaires.
Si les besoins auxquels votre projet doit répondre sont stables et matures et que vous attendez peu ou pas de surprises, vous n’avez pas besoin d’Agile, une approche et méthode prédictives seront très efficaces.
Si vous anticipez de nombreuses surprises mais que vous n’êtes pas en mesure de les manager, vous avez besoin de plus d’agilité.
Rien de réellement nouveau ici.
Si vous êtes un expert dans votre domaine, par exemple dans le management de projet, le développement logiciel, le marketing de produit… vous devez comprendre Agile et être imprégné de ses principes pour savoir quand en tirer bénéfice.
Agile n’est pas un objectif isolé à atteindre, c’est une partie nécessaire et fondamentale pour être bon dans votre job de manager de projet.
L’objectif reste de produire la valeur attendue de votre projet.
Agile peut faire naturellement partie de l’équation de réussite de votre projet, ou pas. Une approche Agile ou hybride fait partie des moyens pour réussir votre projet.
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Nous avons tous 24 heures dans une journée, pourtant certains semblent accomplir une montagne de choses pendant que d’autres peinent à sortir la tête de l’eau. Pourquoi ?
Grâce à des quiz et activités comme le Sudoku, des rébus et des exercices pratiques de planification, évaluez votre profil, apprenez à mieux planifier vos activités et à utiliser les IA génératives. Mais sachez aussi comment et quand dire non en communiquant avec assertivité.
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Le nouveau régime alimentaire. La collecte de fonds après une catastrophe naturelle. Le relationnel. Le battage médiatique sur une nouvelle technologie ou la frénésie des discussions autour d’une nouvelle mode ou d’un candidat…
On a toujours l’impression que ce sera différent cette fois-ci.
C’est rarement le cas.
Si cela doit être différent, les forces en jeu doivent l’être aussi.
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Le management démocratique semble noble : Une voix partagée, un pouvoir partagé, un objectif partagé. Mais mal fait, il devient un marécage d’indécisions, de rôles flous et de mort par consensus.
Bien fait, le management démocratique dynamise les gens, fait progresser la mission et approfondit l’appropriation.
4 pratiques qui font fonctionner le management démocratique
#1 Clarifiez la façon dont les décisions sont prises.
Le management démocratique ne signifie pas « décisions par un comité ». Les leaders définissent qui décide, qui contribue et qui exécute.
4 modèles de prise de décision :
Processus de conseil : Une personne prend des décisions après avoir demandé l’avis des personnes touchées et de celles qui ont une expertise. Les contributions sont les bienvenues, mais elles ne sont pas contraignantes. Les décideurs prennent leurs responsabilités.
Autorité basée sur les rôles : Les gens prennent des décisions dans le cadre de rôles clairement définis. D’autres donnent leur avis, mais la décision appartient à la personne qui tient le rôle.
Prise de décision fondée sur le consentement : Les décisions vont de l’avant à moins que quelqu’un n’ait une objection motivée et critique.
Équipes représentatives : De petits groupes de confiance ou des représentants élus prennent des décisions au nom de l’ensemble.
Des rôles clairs permettent aux gens d’agir en toute confiance.
#2 Intégrez l’appropriation dans la culture.
Le livre sur Amazon
Le partage du pouvoir sans responsabilité partagée crée la dérive.
« Embauchez les futurs propriétaires, pas seulement les employés… » From Founder to Future (de John Abrams)
La démocratie fonctionne lorsque les personnes servent le bien commun.
#3 Normalisez la transparence.
A livre ouvert.
Des défis honnêtes.
Une constante rétroaction.
« Plus les gens en savent, moins ils ont à s’inquiéter… »
La transparence renforce la confiance. Le silence engendre la spéculation.
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#4 Dirigez par design, pas par l’abdication.
Les leaders modélisent le processus, donnent le ton et restent visibles.
« Le leadership n’est pas moins nécessaire lorsque le pouvoir est partagé. C’est plus important et plus difficile. »
Le management démocratique n’est pas faible. Il est structuré, intentionnel et fondé sur des principes.
Une voix sans clarté crée le chaos. La clarté sans voix crée du ressentiment. Le management démocratique équilibre les deux.
Que faudrait-il pour que votre équipe adopte un management démocratique ?
Le point de départ de l’adoption de l’intelligence artificielle est la confiance !
L’intelligence artificielle a cette capacité remarquable à accélérer les prises de décision, à automatiser les tâches répétitives, à personnaliser les services et à révéler de nouveaux leviers de performance. Mais pour être pleinement adoptée, elle doit inspirer confiance. Et c’est là que tout commence.
Trop souvent, les utilisateurs — collaborateurs, clients ou même dirigeants — expriment une certaine réticence à l’égard de l’IA, non pas par peur du progrès, mais par manque de compréhension. Derrière cette technologie, perçue comme complexe ou opaque, se cache un enjeu fondamental : Celui de la lisibilité. Rendre les décisions de l’IA compréhensibles, c’est ouvrir la voie à une adoption durable. C’est précisément le rôle de ce qu’on appelle l’IA explicable.
Définir l’IA explicable : Au-delà de la transparence
L’IA explicable — ou XAI (eXplainable Artificial Intelligence) — regroupe l’ensemble des méthodes, outils et principes visant à rendre les décisions d’un système intelligent intelligibles pour un être humain. Il ne s’agit pas simplement d’afficher un résultat ou un score, mais de montrer comment et pourquoi ce résultat a été produit, en identifiant les critères, les données mobilisées, et les niveaux de certitude associés.
Par exemple, dans le cadre d’un refus de prêt, une IA explicable ne se contente pas d’indiquer une note insuffisante. Elle précise les éléments qui ont pesé dans l’analyse : Niveau de revenus, historique de remboursement, situation professionnelle, etc. Ce niveau de clarté permet non seulement de comprendre la décision, mais aussi, si nécessaire, de la contester ou la corriger.
Ce principe de redevabilité devient essentiel à mesure que l’IA s’infiltre dans des secteurs sensibles comme les ressources humaines, la finance, la santé ou le service client.
Sortir de la logique de la boîte noire.
Il est courant d’entendre que l’IA fonctionne comme une « boîte noire » : des données entrent, une décision sort, sans que l’on puisse entrevoir les mécanismes internes.
Cette opacité est en partie liée à certains modèles, notamment ceux issus du deep learning, qui traitent des volumes massifs d’information à travers des couches d’apprentissage automatique difficilement interprétables.
Cependant, cette complexité technique ne doit jamais être une excuse pour exclure l’explication. Car ce que l’utilisateur attend avant tout, c’est de savoir s’il peut se fier à l’outil qu’il utilise. L’IA ne peut pas prétendre remplacer l’humain si elle n’est pas capable de dialoguer avec lui.
Une approche structurelle, pas une option.
Chez MyAiFactory, chaque déploiement d’intelligence artificielle repose d’abord sur une phase d’audit stratégique. Il ne s’agit pas seulement d’identifier des cas d’usage pertinents, mais également d’évaluer la maturité numérique, les attentes et les seuils de tolérance au changement des équipes concernées.
Dans cette démarche, l’IA explicable n’est pas perçue comme une “option” ou un “plus” : Elle constitue un pilier de l’intégration.
Cela suppose :
D’orienter le choix des modèles vers des systèmes interprétables lorsque cela est possible,
de documenter les données et les processus décisionnels,
d’intégrer des interfaces d’explication accessibles directement par les utilisateurs,
et surtout, de mettre en place une culture de l’explication et du retour d’expérience.
Car une IA qu’on ne peut pas interroger est une IA que l’on contourne, ou pire, que l’on subit.
Cas pratique : Restaurer la confiance dans un outil rejeté.
L’un des projets les plus emblématiques de ces dernières années a été mené auprès d’une entreprise de services souhaitant automatiser la priorisation des tickets clients. L’objectif était clair : Permettre aux équipes de traiter en priorité les demandes les plus urgentes ou les plus sensibles.
Le premier prototype s’est avéré très performant… sur le papier. Mais sur le terrain, il a été rejeté par les équipes. Le classement proposé semblait arbitraire. Aucune indication ne leur permettait de comprendre pourquoi tel ticket passait en priorité ou pourquoi tel autre était déclassé. Résultat : Perte de confiance, retour au tri manuel.
Après analyse, nous avons réintégré des éléments d’explication visibles directement dans l’interface : Mots-clés déclencheurs, segment client concerné, historique d’insatisfaction, etc. Les utilisateurs ont également été associés à un système de notation des suggestions IA, permettant de faire évoluer le modèle au fil des retours.
En deux semaines, l’outil est passé du statut de projet bloqué à celui de référence métier. La seule différence : Il avait appris à se rendre compréhensible.
Ce que permet l’IA explicable, concrètement.
Au-delà de ce cas précis, une IA explicable apporte des bénéfices à plusieurs niveaux :
Renforcement de la confiance des utilisateurs internes comme des clients finaux.
Adoption plus rapide des outils IA grâce à une meilleure appropriation.
Détection plus efficace des biais et des erreurs dans les décisions automatisées.
Respect renforcé des obligations réglementaires (RGPD, AI Act, principes d’équité, etc.).
Amélioration continue des modèles par un dialogue constant avec les usagers.
Dans les entreprises, cela se traduit par des outils mieux utilisés, des décisions mieux acceptées, et une transformation numérique plus fluide.
Une culture à faire émerger
Mettre en œuvre une IA explicable ne relève pas uniquement d’un choix technique. C’est une culture d’entreprise à faire grandir.
Il s’agit de :
Former les équipes à la lecture et à l’interprétation des résultats IA.
Créer des environnements où l’on peut questionner les systèmes sans crainte.
Impliquer les collaborateurs dans la co-construction des outils.
Favoriser les retours terrains et les boucles d’amélioration continue.
Les organisations qui réussiront leur transition vers l’intelligence artificielle ne seront pas nécessairement celles qui disposent des modèles les plus sophistiqués. Ce seront celles qui auront su rendre leurs technologies intelligentes… et humaines.
Pour favoriser l’adoption de l’IA explicable en entreprise
Pour encourager l’appropriation de ces principes, plusieurs actions concrètes peuvent être engagées :
Intégrer l’explicabilité dans les cahiers des charges dès la phase de conception des projets IA.
Privilégier, lorsque cela est pertinent, des algorithmes plus simples et interprétables plutôt que des modèles complexes sans lisibilité.
Prévoir des sessions de sensibilisation auprès des décideurs et des équipes opérationnelles.
S’appuyer sur des outils d’explication comme LIME ou SHAP, intégrés directement dans les interfaces utilisateurs.
Valoriser les retours d’usage et mettre en place un suivi de la compréhension et de l’adhésion au fil du temps.
Ce type de démarche demande du temps, mais c’est aussi ce qui garantit une IA utile, comprise et durable.
En conclusion
L’IA explicable n’est pas un luxe technologique. C’est une condition de légitimité, une preuve de maturité et un levier d’efficacité.
Une IA que l’on comprend, que l’on peut interroger, qui laisse une trace de ses décisions, est une IA qui respecte ceux qui l’utilisent.
Pour les entreprises, c’est aussi une opportunité formidable : celle de replacer la technologie au service de l’humain. Car c’est bien là l’objectif : créer une intelligence artificielle digne de confiance, non pas pour remplacer, mais pour accompagner, éclairer, renforcer.
Marie Jourdain, 48 ans, est une experte en intelligence artificielle appliquée, forte de plus de 25 ans d’expérience dans le numérique, l’informatique et le développement logiciel. Fondatrice de MyAiFactory, elle accompagne aujourd’hui les entreprises dans leur transformation technologique à travers des solutions IA concrètes, opérationnelles et responsables.
Basée à La Ciotat, elle est très engagée dans plusieurs réseaux d’affaires, aussi bien au niveau local qu’au niveau national, et contribue activement à la diffusion d’une culture numérique accessible et stratégique. Issue du monde du développement informatique, elle a évolué vers une vision globale de l’innovation, en fondant d’abord Alice’s World (communication digitale) puis Optimum Web (numérique durable), avant de lancer MyAiFactory, agence spécialisée en IA générative, analyse de données, automatisation, vision par ordinateur et conformité.
Elle est également formatrice en intelligence artificielle, avec une approche orientée résultats : Simplifier l’appropriation des outils IA pour les dirigeants, structurer des projets IA efficaces, outiller les équipes pour gagner en performance.
Son accompagnement se distingue par sa pédagogie, sa rigueur, et sa capacité à concevoir des solutions sur mesure, alignées sur les enjeux métiers et réglementaires des entreprises.
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Voici deux descriptions pratiques de user stories efficaces que chaque équipe devrait connaître.
Les 3 C (par Ron Jeffries)
Une bonne user story a 3 C :
Carte – Une courte description écrite utilisée pour la planification et le suivi.
Conversation – Dialogue qui ajoute de la profondeur et de la compréhension à l’histoire.
Confirmation – Tests et critères d’acceptation qui vous indiquent quand l’histoire est terminée.
Ces trois éléments permettent de s’assurer que vos histoires sont exploitables et alignées sur la compréhension de l’équipe.
INVEST (adapté de Bill Wake)
Cet acronyme décrit six qualités des user stories fortes :
Indépendante – Autonome, ne dépend pas des autres histoires.
Négociable – Souple, pas un contrat rigide.
Valeur – Offre une valeur claire aux utilisateurs ou aux parties prenantes.
Estimable – Suffisamment compréhensible pour être estimée avec précision.
Dimensionnée de manière appropriée – Les stories devront éventuellement être suffisamment petites pour un sprint, mais doivent être dimensionnées à la hausse ou à la baisse, en fonction de leur position dans le backlog.
Testable – Dispose de critères clairs pour que l’équipe sache quand c’est terminé.
Il n’est pas nécessaire que toute les User Stories atteignent les 6 objectifs, mais celles situées en haut de l’arriéré devraient s’en approcher.
Gardez ces cadres de travail dans votre boîte à outils. Ils sont simples, pratiques et peuvent sérieusement améliorer la qualité de votre backlog et vous aider à réussir avec agile.
P.S. Vous cherchez des exemples de user stories à partager avec votre équipe ? J’ai rassemblé 200 échantillons de user stories de l’un de mes premiers projets Scrum. Certains ne sont pas ceux que j’écrirais aujourd’hui, mais j’ai noté lesquels, et pourquoi.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
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Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain.
Dans le secteur du développement, il est aujourd’hui devenu presque évident de mentionner l’approche genre dans les projets communautaires. Sur le papier, tout le monde s’y engage. Mais sur le terrain, intégrer le genre de manière sincère, pertinente et durable reste un défi.
J’ai travaillé sur différents projets au Sénégal, touchant aux violences basées sur le genre (VBG), à l’accès à l’eau, à la protection de l’enfance ou encore à l’autonomisation des femmes. Ces expériences m’ont permis de constater à quel point l’écart entre les principes et la réalité est parfois grand, et comment l’approche genre, quand elle est prise au sérieux, peut transformer profondément une intervention.
Comprendre l’approche genre : Davantage qu’une case à cocher.
Parler de genre dans les projets communautaires, c’est aller au-delà de la simple représentation des femmes.
C’est intégrer une analyse des inégalités sociales entre les sexes, des rôles et responsabilités, des rapports de pouvoir dans chaque étape du projet : Conception, mise en œuvre, évaluation.
Une approche genre bien pensée suppose :
Une analyse différenciée des besoins (ce que vivent femmes, hommes, filles, garçons…).
Une participation équitable des groupes marginalisés.
Une volonté de remettre en question les normes sociales discriminantes.
Mais dans de nombreux projets, cette approche est traitée comme une exigence administrative, une obligation de bailleur, ou un élément cosmétique qu’on rattache à un atelier “genre” en fin de programme. Le genre devient alors un mot-clé, mais pas une boussole.
Le terrain : Entre résistances, silences et bricolage.
Sur le terrain, intégrer le genre, c’est souvent faire face à des résistances. Celles des hommes qui perçoivent les projets comme une menace à leur autorité. Mais aussi parfois des femmes, habituées à des rôles traditionnels et peu préparées à prendre la parole.
Il y a aussi les silences institutionnels : Peu de ressources, peu de personnes réellement formées à l’analyse genre, peu de volonté d’adapter les outils existants.
Il m’est arrivé de participer à des enquêtes où aucune question spécifique sur les inégalités ou les violences n’était posée. D’autres fois, les femmes étaient présentes mais ne prenaient pas la parole.
Le projet avançait, mais l’essentiel — le pouvoir de transformation — était laissé de côté.
Ce qui peut faire la différence.
Heureusement, certaines pratiques changent la donne. L’écoute réelle des communautés, la coconstruction des projets, et surtout la formation continue des équipes terrain permettent de faire exister l’approche genre autrement que dans les rapports.
Dans un projet récent sur les VBG, nous avons mis en place des espaces de dialogue intergénérationnels, animés en langues locales, avec des femmes leaders issues des communautés.
Résultat : Davantage d’adhésion, des témoignages puissants, une parole libérée.
L’approche genre n’est pas une technique réservée aux experts.
C’est une attitude de travail : Partir des vécus, ne pas forcer, comprendre les nuances culturelles, accompagner les changements.
Conclusion : pour une approche vivante et enracinée.
Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain. Celui de croire que les inégalités ne sont pas une fatalité. Celui de donner une place à celles et ceux qu’on n’écoute pas. Celui de créer des projets qui transforment autant qu’ils soulagent.
Mais cela demande du temps, de l’humilité, de la formation, et surtout une volonté d’agir avec les communautés, pas à leur place.
Mon espoir est que l’approche genre ne soit plus perçue comme une exigence extérieure, mais comme une évidence intérieure, partagée par tous les acteurs du changement.
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé est sociologue, spécialisée en genre, développement social et coordination de projets communautaires au Sénégal.
Elle a travaillé sur des projets liés aux violences basées sur le genre (VBG), à la protection de l’enfance, à l’hygiène (WASH), et à l’autonomisation des femmes.
Forte de plusieurs expériences de terrain, elle s’engage pour une approche humaine et inclusive de la transformation sociale.
Elle prépare un projet de doctorat autour des réponses communautaires face aux VBG, tout en poursuivant des collaborations avec des acteurs institutionnels et associatifs.
Elle est également active sur LinkedIn, où elle partage réflexions, expériences et apprentissages liés au genre et à la sociologie appliquée.
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S’il est un métier dans lequel l’incertitude est reine, c’est bien celui de manager de projet dont l’un des rôles majeurs est précisément de réduire l’incertitude !
Aucune de nos certitudes ne tient à l’épreuve du temps et des changements. Seul le changement est constant. Vos certitudes actuelles ne le sont pas. Préparez-vous à cette certitude !
En effet, l’incertitude domine actualités et conversations depuis des mois, dérèglement climatique, incendies à répétition en Amérique du Nord, guerres en Ukraine, entre Israël et le Hamas et depuis peu avec l’Iran qui pourraient dégénérer en conflits mondiaux…
Il y a de grandes incertitudes qui vont impacter vos approvisionnements et accroître vos coûts.
Vous êtes confrontés à des situations inconnues et nouvelles auxquelles personne n’a de réponse définitive. Vous ne semblez plus être maitres de votre destin et vous sentez peut-être stressés, anxieux voire épuisés.
Certains comportements peuvent vous aider à faire face à ces incertitudes.
Soyez davantage flexibles. Soyez ouverts à de nouvelles façons de travailler. Testez ces approches et apprenez en pratiquant.
Identifiez ce qui a changé. Qu’y-a-t-il de nouveau ? Qu’ est-ce qui s’est arrêté ? Et surtout, qu’êtes-vous maintenant capables de faire ?
Décomposez chaque changement en petits composants plus petits et plus clairs sur lesquels vous pourrez réellement agir.
Soyez encore plus curieux. Générez de nouvelles idées. Considérez les alternatives et autres possibilités en questionnant ouvertement les options (« et si vous faisiez ceci ou cela ? »).
Développez ces comportements et apprenez aux autres à faire de même.
Cessez de vouloir dire aux personnes qui vous entourent ce qu’elles devraient faire ou penser. Vous ne pouvez pas dicter d’approches figées alors que le monde est en perpétuel mouvement accéléré. Formez plutôt ces personnes à penser, à explorer et à s’adapter par elles-mêmes en permanence.
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S’il y a un projet que vous connaissez et dont personne ne veut parler, il y a de fortes chances pour que ce soit un projet « zombie ». Voici 4 idées pour l’envoyer reposer en paix !
Tuer les projets zombies : Un impératif de durabilité.
Killing Zombie Projects: A Sustainability Imperative par Michael Young
Ce sont des projets dont personne ne veut parler. Ils traînent tranquillement en arrière-plan, au-delà du budget alloué, en décalage avec la stratégie et, d’une manière ou d’une autre, toujours vivants dans le système. Plus personne ne les défend, mais personne n’a débranché la prise non plus. Ils prennent du temps, des ressources et de la matière grise, mais offrent peu en retour.
Ce sont les projets zombies. Et dans l’environnement actuel axé sur la durabilité, les laisser s’attarder n’est pas seulement inefficace, c’est irresponsable.
Pourquoi les projets zombies représentent un risque pour la durabilité
Soyons clairs : Dans un monde confronté à des crises environnementales, sociales et économiques croisées, chaque projet a un coût d’opportunité. Chaque heure, euro ou tonne de CO₂ alloué à un projet zombie est une ressource détournée d’initiatives qui pourraient avoir un impact réel et positif.
Les projets zombies :
Gaspillent du carbone et des matériaux pour des résultats qui n’ont plus d’importance.
Consomment l’énergie de l’équipe et l’attention de la direction qui pourraient être redirigées.
Empêchent les projets plus régénératifs d’être prioritaires.
Minent la confiance dans la gouvernance et la discipline d’alignement stratégique.
En termes de durabilité, ils sont doublement nocifs : Ils apportent peu de valeur tout en empêchant de meilleures options d’aller de l’avant. Et parce qu’ils sont rarement contestés, ils persistent souvent longtemps après l’expiration de leur justification stratégique ou éthique.
Comment les projets zombies survivent-ils ?
Les projets zombies n’existent pas parce que les gens sont négligents. Ils survivent parce que les organisations manquent souvent de courage, de gouvernance ou d’informations, pour les challenger.
Ils persistent parce que :
Personne ne veut admettre qu’un projet est un échec.
Et parfois, ils restent en vie parce que l’analyse de rentabilité originalen’a jamais été réexaminée, même lorsque le monde qui l’entoure a fondamentalement changé.
Du risque à la responsabilité : Pourquoi le PPM (Projects Portfolio Management) doit être un chef de file.
Les managers de projets et de portefeuilles de projets sont depuis longtemps responsables de la livraison et de l’alignement. Mais de plus en plus, nous sommes appelés à diriger avec une responsabilité stratégique et éthique.
Éliminer les projets zombies n’est pas une question d’impitoyabilité. Il s’agit d’être responsable. Dans la gestion de portefeuille durable, le courage de dire « cela n’a plus de sens » est aussi important que de lancer quelque chose de nouveau.
Le vrai défi ? Nous avons besoin de meilleurs mécanismes pour repérer ces projets à un stade précoce, évaluer leur pertinence continue et savoir quand agir.
Signes que vous pourriez héberger un projet zombie
Utilisez cette liste de contrôle pour entamer la conversation avec votre équipe ou votre organe de gouvernance :
Pas de sponsor exécutif ou de propriétaire d’entreprise clair.
Le suivi de la réalisation des bénéfices a été discrètement supprimée ou reléguée au second plan.
Le projet continue d’absorber des ressources, mais n’a pas apporté de valeur depuis des mois.
Il n’est pas aligné avec les derniers objectifs ESG ou stratégiques.
L’intérêt des parties prenantes est passif ou purement politique.
Personne ne le défendrait s’il était contesté aujourd’hui.
Si vous cochez deux ou plus de ces affirmations, il est temps d’enquêter.
Étapes pratiques pour tuer un zombie (et en prévenir d’autres)
Les projets zombies peuvent être difficiles à tuer, mais c’est plus facile lorsque la gouvernance de votre portefeuille est configurée pour le faire de manière délibérée et transparente.
Voici 4 actions clés.
#1 – Introduisez des revues d’extinction.
Intégrez des revues programmées dans votre modèle de gouvernance pour réexaminer la pertinence et l’impact des projets actifs, en particulier ceux de longue durée ou coûteux.
Conseil : Exigez une nouvelle justification de l’analyse de rentabilité avec des évaluations actualisées de la durabilité et de l’impact sur les parties prenantes.
#2 – Utilisez des critères de durabilité dans les décisions de continuation.
Ne vous contentez pas de surveiller la progression par rapport au planning. Questionnez pour vérifier que le projet s’aligne toujours sur les objectifs actualisés en matière d’impact environnemental et social.
Conseil : Si l’empreinte carbone du cycle de vie de votre projet dépasse maintenant sa valeur, soyez prêt à vous retirer, même s’il est à mi-chemin de la livraison.
#3 – Faites de l’élimination un signe de force, pas d’échec.
Célébrez la clôture responsable du projet. Partagez les leçons apprises et réallouez rapidement les ressources à des initiatives à plus fort impact.
Conseil : Changez le langage de « annulation » à « réorientation stratégique » ou « priorisation régénérative ».
#4 – Suivez la dérive du portefeuille de projets.
Tenez à jour un tableau de bord qui mesure la santé du portefeuille de projets, pas seulement en termes de progrès, mais aussi en termes de contribution à la valeur, d’alignement sur la durabilité et d’énergie organisationnelle.
Astuce : Un projet achevé à 80 % mais qui n’est plus pertinent a plus de traînée que de valeur.
Exemple de cas : Une occasion manquée dans les infrastructures publiques.
En 2023, un grand projet de transport dans un centre régional a finalement été achevé après cinq années, soit deux ans de retard et 60 % de dépassement de budget. Conçu à l’origine pour améliorer la capacité des routes, il s’est avéré plus tard qu’il augmentait les émissions de CO², encourageait l’étalement urbain et endommageait des zones humides protégées.
Le point de départ ? Un projet de train régional proposé mais rejeté à l’époque en raison des limites de financement, aurait permis d’obtenir des résultats plus équitables et moins carbonés pour la même population. Mais le projet routier a continué parce que « nous avions déjà trop dépensé pour nous arrêter ».
Le vrai coût des projets zombies, c’est l’opportunité que nous n’avons jamais pu financer.
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Réflexion finale : Faites de la place pour ce qui compte !
La durabilité ne consiste pas seulement à lancer de meilleurs projets, mais aussi à leur faire de la place.
Cela signifie qu’il faut avoir l’audace de demander :
Ce projet est-il toujours le bon ?
Reflète-t-il ce que nous savons, apprécions et croyons maintenant ?
Le financerions-nous aujourd’hui, sachant ce que nous savons maintenant ?
Les projets zombies ne font pas que faire perdre du temps. Ils gaspillent des opportunités. Et dans le monde dans lequel nous vivons, ce n’est pas seulement une opportunité manquée, c’est un échec stratégique et éthique.
L’avenir appartiendra aux portefeuilles qui sont disciplinés, dynamiques et suffisamment honnêtes pour lâcher ce qui ne sert plus.
Il est temps de faire le ménage.
Financez l’avenir, pas les morts-vivants !
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Si vous ne réalisez pas que vous avez du pouvoir, vous ne pourrez peut-être pas l’exercer.
Le pouvoir de prendre la parole, de participer, d’inventer, de diriger, d’encourager, de voter, de connecter, de s’organiser, de marcher, d’écrire, de dire « non » ou de dire « oui ».
Il est tentant d’imaginer que vous avez moins de pouvoir que vous n’en avez. Cela vous permet de rester tranquilles. Pour l’instant.
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Au fil des ans, j’ai interrogé des milliers d’employés et des centaines d’organisations, et un problème se démarque comme le plus grand défi pour toutes les organisations : La communication cloisonnée.
Dans le monde interconnecté actuel, une communication transparente est l’épine dorsale de toute organisation florissante. Rester informé et à jour est essentiel non seulement pour la réussite individuelle, mais aussi pour la croissance collective d’une équipe ou d’une entreprise. Cependant, de nombreuses organisations se retrouvent aux prises avec une communication cloisonnée, où des départements, des équipes ou des individus opèrent de manière isolée, partageant des informations de manière sélective ou pas du tout. La communication cloisonnée est le tueur de la grandeur dans une organisation.
Et à la base, la communication cloisonnée n’est pas une question d’inefficacité ou de technologie, c’est un problème relationnel. Les gens sont naturellement attirés par les personnes qu’ils connaissent, aiment et/ou en qui ils ont confiance.
Forcer la communication entre les équipes peut résoudre temporairement les symptômes, mais cela résout rarement le problème à la racine.
Pour vraiment démanteler les silos, les organisations doivent se poser des questions plus profondes et plus difficiles.
Les membres de votre organisation s’apprécient-ils vraiment et se sentent-ils en sécurité les uns avec les autres ?
Au cœur de tout milieu de travail prospère se trouve une culture de confiance et de respect. Si les employés n’aiment pas travailler ensemble ou ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leurs pensées, il n’est pas surprenant que la communication s’effondre. Les relations sont la base d’une communication efficace. Lorsque les gens s’apprécient et se respectent sincèrement, ils sont plus susceptibles de partager des idées, de collaborer et de travailler vers des objectifs communs. Ce genre d’environnement ne peut pas être créé par accident ou par la force. Vous ne pouvez pas forcer les gens à s’aimer les uns les autres. Cela nécessite un effort intentionnel de la part de la direction. Les entreprises doivent donner la priorité à la promotion de la qualité des relations en créant un environnement fondé sur un ensemble de valeurs communes, en créant des opportunités pour les équipes de travailler ensemble sur des projets basés sur le travail en groupe et des projets de service communautaire, et en faisant du respect personnel la pierre angulaire de la culture.
Au-delà de ces efforts, les leaders doivent activement donner l’exemple d’une communication abondante, respectueuse et ouverte, donnant le ton à l’ensemble de l’organisation.
La culture récompense-t-elle la libre circulation des idées ? Ou les individus sont-ils incités à accumuler des informations ?
Dans certaines organisations, le manque de communication n’est pas seulement accidentel, il est systémique. Lorsque les employés pensent que la conservation de l’information leur donne du pouvoir, de la pertinence ou la sécurité de l’emploi, les silos sont inévitables. Ce comportement est souvent encouragé involontairement par des systèmes qui récompensent les réalisations individuelles plutôt que le succès de l’équipe. Pour inverser cette dynamique, il faut une réinitialisation culturelle et, comme toujours, cela commence par la direction.
Les leaders donnent le ton à la façon dont la communication se déroule au sein d’une organisation.
Si les dirigeants sont perçus comme ouverts, accessibles et transparents, les employés sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces comportements.
Y a-t-il des personnes qui minent la confiance en faisant de la rétention d’informations ?
La troisième question, et souvent la plus difficile à laquelle les organisations doivent répondre, est ce que j’appelle les « pommes pourries ». Les personnes qui retiennent intentionnellement des informations pour garder le contrôle ou élever leur propre statut peuvent créer un environnement toxique qui sape la confiance. Lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent « surveiller leurs arrières », la collaboration en souffre et les silos s’approfondissent.
Les leaders doivent être proactifs dans l’identification et le traitement de ces comportements.
Quelle que soit la productivité d’un employé, s’il nuit à la culture de l’organisation, il n’y a que deux options : soit il change de comportement, soit il est autorisé à aller là où ce genre de comportement est considéré acceptable.
La communication cloisonnée est plus qu’un simple problème organisationnel, c’est un problème relationnel ancré dans la confiance, la sécurité et la culture.
Pour briser les silos, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils ou processus. Cela exige un engagement à favoriser des relations authentiques, à créer une sécurité psychologique et à célébrer la collaboration. En s’attaquant à ces problèmes culturels plus profonds, les organisations peuvent créer un environnement où la communication circule librement, ce qui permet aux employés de travailler ensemble et de réaliser leur potentiel collectif.
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Chaque élément a un objectif spécifique et contribue à la valeur globale et aux résultats obtenus avec Scrum. Ce pack d’extension continuera d’évoluer régulièrement à l’avenir.
Ce document suppose d’être familier de Scrum et son langage associé, donc relisez le Guide Scrum 2020 avant de prendre en main ce document.
Ce pack d’extension est conçu pour traiter de tous les aspects de la livraison du produit par une équipe autogérée motivée par les besoins des parties prenantes en réponse à un problème ou une opportunité.
Bien qu’il soit à l’origine ancré dans le développement de produits logiciels, Scrum a été largement adopté dans divers domaines, pour générer de la valeur par le biais d’un travail collaboratif complexe. Au fur et à mesure que son utilisation se développe, des professionnels tels que des ingénieurs, des programmeurs, des chercheurs, des analystes, des avocats, des spécialistes du marketing et des scientifiques appliquent de plus en plus Scrum avec succès à leurs domaines.
Bonnes lectures (estivales et studieuses) !
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Jusqu’à ce que le changement devienne quelque chose de familier et de confortable, notre cerveau nous dira constamment « C’est trop difficile, revenons à l’ancienne façon de faire les choses ». Nous avons donc besoin d’astuces pour nous aider.
Les techniques de changement de comportement composent une grande partie de tous mes cours sur le changement Agile, et voici pourquoi : Changer signifie se comporter différemment, ce qui demande beaucoup d’énergie à notre cerveau. Notre cerveau aime la certitude de nos habitudes existantes, donc abandonner les routines existantes et les remplacer par quelque chose de nouveau et de différent demande beaucoup d’énergie.
Jusqu’à ce que le changement devienne quelque chose de familier et de confortable, notre cerveau nous dira constamment
« C’est trop difficile, revenons à l’ancienne façon de faire les choses ».
Nous avons donc besoin d’astuces pour nous aider.
Neurosciences et techniques de changement de comportement
Les neurosciences nous aident à comprendre comment le cerveau réagit au changement, ce qui est une grande source d’idées sur la façon de travailler avec le cerveau, en lui donnant ce dont il a besoin pour rendre le passage à de nouvelles méthodes de travail aussi facile que possible.
9 éléments de changement de comportement pour réussir
Il existe plusieurs techniques de changement de comportement différentes. Dans le cadre de mes cours sur le changement, j’ai élaboré un plan en neuf éléments pour réussir.
#1 – Définissez votre intention.
Préparez votre cerveau à être prêt pour le changement en définissant clairement ce que vous voulez faire différemment et pourquoi cela vous aidera. Cela aidera votre cerveau à rester concentré et engagé.
Imaginez :
Ce que vous ferez lorsque vous travaillerez de la nouvelle manière
Ce que vous aurez cessé de faire parce que vous avez fait le changement
#2 – Prenez le temps de changer.
Prévoyez délibérément du temps pour faire les choses différemment. Choisissez les moments de votre journée où vous êtes le plus alerte et à l’abri des distractions, peut-être tôt le matin ou pour vous détendre. Réfléchissez chaque semaine à ce que vous avez appris pour renforcer de nouvelles idées.
#3 – Construisez de nouvelles habitudes.
Intégrez les changements à votre routine actuelle afin qu’ils soient faciles à retenir. Par exemple, lisez le nouveau rapport lorsque vous prenez votre café du matin, afin de vous souvenir du nouveau comportement car vous n’oubliez jamais votre café !
#4 – Rappelez-vous la valeur du changement.
Associez régulièrement vos nouveaux changements à vos rôles actuels et futurs. Associez les changements à vos valeurs et à vos priorités, ou rappelez-vous comment les changements résolvent les problèmes et vous font gagner du temps.
#5 – Utilisez des éléments visuels pour renforcer ce que vous avez changé.
Dessinez ce que vos modifications représentent à l’aide de cartes mentales, de diagrammes ou de tableaux de bord simples. Les images aident le cerveau à traiter et à mémoriser les informations plus efficacement et à garder vos objectifs à l’esprit.
#6 – Suivez votre progression (gamification).
Comptez le nombre de modifications que vous apportez. Même une simple liste que vous marquez d’une coche ou d’une étoile crée un sentiment d’accomplissement et vous donne de l’énergie pour plus de changement. Ce style de suivi de la progression s’appelle la gamification et constitue un excellent moyen de motiver votre cerveau à continuer et à aller chercher le prochain objectif.
#7 – Engagez avec les autres (validation sociale).
Discutez de vos éléments de changement avec vos collègues, vos mentors ou même vos amis et votre famille. Parler de ce que vous faites différemment aide à clarifier le chemin que vous avez parcouru et donne l’impression que le voyage est partagé et soutenu. Dans le monde trépidant d’aujourd’hui, nous oublions souvent à quel point la validation sociale peut être importante pour notre succès.
#8 – Célébrez vos succès.
Reconnaissez chaque petite réalisation. Récompensez-vous avec une petite faveur, une pause ou un moment de réflexion. Le renforcement positif augmente vos chances de continuer.
#9 – Partagez l’avancement de vos changements.
Mettez en valeur votre croissance en partageant des badges, des certificats ou des leçons apprises sur des plateformes comme LinkedIn. Le fait d’écrire ou de parler de l’évolution de votre changement contribue à le consolider et signale votre engagement envers la croissance professionnelle.
Techniques de changement de comportement dans une formation de changement agile
Melanie Franklin est passionnée par la mise en place de techniques de changement de comportement pour tous ceux qui souhaitent approfondir leur apprentissage. En utilisant toutes mes connaissances en psychologie positive et en neurosciences, elle a créé une série de cours et de master classes pour vous donner des techniques pratiques et faciles à utiliser afin que vous puissiez changer votre façon de travailler et que vous puissiez soutenir les autres pendant qu’ils changent aussi.
Son cours Agile Change Coach contient 43 techniques de changement que vous apprendrez avec elle pendant 2 jours. Certaines de ces techniques prennent 10 minutes, d’autres prennent plus de temps, mais elle vous promet qu’à la fin des 2 jours, votre boîte à outils personnelle débordera et vous aurez un certificat et un badge numérique mondialement reconnus pour faire savoir aux autres à quel point vous êtes brillant. Célébrez le succès et partagez vos progrès !
Rejoignez-la pour son prochain cours : Vous êtes tous les bienvenus, aucune connaissance ou expérience particulière n’est nécessaire pour tirer le meilleur parti de cette formation.
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« Elles dénigrent tout et tout le monde. Mais elles sont étrangement sociables une fois que vous vous habituez à leur ingratitude et à leurs fausses accusations. »
Les personnes négatives sont comme les oies. Elles sifflent lorsque vous vous approchez. Elles supposent le pire. Elles jugent vos motivations.
Une oie peut vous klaxonner. Il est tentant de se retirer, d’arrêter d’essayer ou de se venger. Mais les équipes sont pleines de personnes imparfaites.
Rappel à la réalité
Arrêtez d’attendre des applaudissements. Dirigez malgré tout.
Arrêtez d’exiger une confiance parfaite. Allez-y quand même.
Les leaders traitent le monde tel qu’il est, pas tel qu’ils aimeraient qu’il soit.
Ne laissez pas la négativité gagner. Le sifflement peut se taire. Restez courageux et concentrez-vous sur l’avenir, même lorsque les personnes négatives persistent.
12 façons de faire face aux personnes négatives
Versez de l’énergie dans l’énergie. Ne gaspillez pas d’énergie.
Traitez les gens équitablement, mais concentrez votre meilleure énergie sur les personnes les plus performantes et les moyennement performantes.
Maintenez une curiosité tournée vers l’avenir.
Ne prenez pas la raillerie personnellement.
Présentez-vous calmement et de manière consistante.
Recherchez des signes de comportement sociable sous le bruit.
Préparez des réponses à la négativité. Savoir quoi répondre réduit le stress.
Adoptez des stratégies partagées pour créer une culture positive. Choisissez un langage et des comportements qui alimentent l’énergie. Lorsque des personnes négatives se plaignent de la création d’une culture positive, remerciez-les et allez de l’avant.
Ne vous cachez pas derrière la positivité. Les cultures brillantes se construisent en affrontant l’obscurité.
Cherchez des voix extérieures. Faites appel à des coachs. Entrez en contact avec des mentors. Appuyez -vous sur la voix de l’expérience.
Refaites le plein avant d’être vidé. Restez aussi près que possible du plein. Participez à des activités énergisantes. Savourez les relations qui créent de l’énergie.
Soyez ferme et direct avec les personnes négatives, surtout si vous ne pouvez pas les éliminer.
Les personnes négatives peuvent avoir de bonnes intentions, mais leur attitude épuise toujours les équipes.
Comment les leaders peuvent-ils alimenter l’énergie de leur équipe ? Le leur ?
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Tout au long de ma carrière, j’ai occupé des postes de leader technologique et de consultant ou de coach agile. Dans les deux rôles, mes organisations et mes clients s’attendaient à ce que j’aie toutes les réponses et que je réponde immédiatement à leurs idées et à leurs défis.
En tant qu’introverti, j’ai d’abord appris que c’était un challenge. Bien sûr, j’ai appris à être plus réactif avec le temps, mais c’était toujours difficile.
Mon mode préféré était de prendre le temps de réfléchir au contexte, aux options et à la culture organisationnelle avant de m’exprimer. Mais le défi était de savoir comment gagner un peu de temps pour réfléchir.
J’ai appris pas mal de techniques pour gagner du temps afin de ne pas simplement réagir.
J’ai lu ce post sur LinkedIn l’autre jour, et il capture beaucoup de mes tactiques et en ajoute quelques unes. J’ai pensé à le partager avec vous tous, introvertis.
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Voici 12 phrases puissantes pour changer les choses.
« J’ai besoin d’un moment pour digérer cela »
↳ Buvez de l’eau. Prendre une pause rompt la surcharge mentale.
« Peux-tu m’aider à voir ton point de vue ? »
↳ Prenez des notes. Encouragez la réflexion active plutôt que les réactions instinctives.
« C’est un point de vue intéressant, dites-m’en plus »
↳ Faites une pause et comptez jusqu’à 3. Cela vous aide à repartir à zéro pour votre réponse.
« Je remarque que je me sens réactif en ce moment »
↳ Placez votre main sur votre poitrine. Ce geste d’ancrage met fin aux spirales émotionnelles.
« Faisons une pause et revoyons cela »
↳ Planifiez un suivi dès maintenant pour vous assurer que la pause est productive.
« À quoi ressemblerait un résultat positif pour vous ? »
↳ Collaborez sur une chronologie. Visualiser le succès le rend plus réalisable.
« Merci de partager cela avec moi »
↳ Buvez un verre d’eau pour gagner du temps pour traiter cette information.
« Je vois les choses différemment, mais je suis curieux d’entendre vos réflexions »
↳ Décroisez les bras. Un langage corporel ouvert favorise une connexion authentique.
« Pouvons-nous réfléchir à d’autres possibilités ? »
↳ Sortez un stylo. Le fait d’écrire les choses permet d’éliminer l’encombrement mental.
« Je ne suis pas encore prêt à prendre une décision »
↳ Fixez-vous une date limite claire pour éliminer la pression sans procrastiner.
« Qu’est-ce que j’ai loupé ici ? »
↳ Déplacez votre siège. Un changement de perspective suscite une nouvelle réflexion.
« J’ai besoin de réfléchir à cela et de revenir vers vous »
↳ Bloquez 15 minutes dès maintenant. Assurez votre suivi.
Votre prochaine étape dépend de vous. Choisissez-la judicieusement.
Laquelle de ces phrases est votre préférée ? En avez-vous une autre à ajouter ?
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Ce billet qui est l’un des plus appréciés sur le blog depuis une quinzaine d’années a pour objectif de vous permettre de travailler sur vos problèmes d’interaction avec des personnes négatives.
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