Les personnes qui multi-tâchent paient un très (et trop) lourd tribut à leur santé et à leur efficacité.
Aimeriez-vous faire partie du meilleur de la gestion de projet au Québec en 2019 ?
Le Concours élixir 2019 du PMI® Montréal est peut-être la bonne opportunité pour vous.
Le concours élixir récompense le meilleur de la gestion de projet au Québec. Cette expertise touche à tous les domaines de toutes les industries. Du démarrage d’un projet jusqu’à sa clôture, chacune des étapes doit être réussie et réalisée selon les meilleures pratiques. Avec le concours élixir, le PMI® Montréal fait rayonner l’excellence et les succès individuels et collectifs en gestion de projet au Québec.
Sélectionnez votre catégorie, remplissez et envoyez par courriel un des quatre formulaires ci-dessous et le tour est joué!
Date limite pour les candidatures : 25 octobre 2019.
Téléchargez le GUIDE du CONCOURS élixir 2019 (PDF)
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
L’examen PMP® va changer au 1er Juillet 2020 #PMI®
Le management de projet continue de se développer dans de nouvelles directions, et les leaders certifiés PMP sont à l’avant-garde de cette passionnante évolution
Dotés d’un ensemble très diversifié de compétences, ils et elles produisent des résultats de projet réussis en adoptant la bonne approche pour chaque projet.
Qu’est-ce qui est en train de changer?
Le PMP évolue comme la profession en elle même et le nouvel examen portera sur 3 nouveaux domaines :
- PERSONNES – Mettre l’accent sur les compétences et les activités associées au leadership efficace d’une équipe projet
- PROCESSUS – Renforcer les aspects techniques du management d’un projet
- ENVIRONNEMENTS BUSINESS – Souligner le lien entre les projets et la stratégie de l’organisation
Seront couvertes les approches prédictives, agiles et hybrides.
La meilleure façon de comprendre ce qui est inclus dans l’examen est de lire les détails du contenu de l’examen.
Téléchargez: NEW PMP® Exam Content Outline
Pourquoi changer ?
Tous les 3 à 5 ans, PMI mène des recherches pour comprendre comment la profession a progressé, l’impact des nouvelles tendances et comment les responsabilités des managers de projet évoluent. La dernière recherche menée en 2015 avait donné lieu au contenu de l’examen: current PMP® Exam Content Outline
Des professionnels, experts en la matière, venant du monde entier travaillent actuellement pour définir le PMP du futur.
Quand ?
Le 30 Juin 2020 sera le dernier jour pour passer la version actuelle de l’examen.
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Comment défendre son idée sans se mettre sur la défensive ?
3 manières de défendre nos idées sans pour autant faire de blocage
Dans notre métier de chef de projet comme dans la vie quotidienne, nous confrontons des personnes qui ne sont pas du même avis que nous, qui résistent à nos suggestion ou rejettent en bloc nos idées.
John Baldoni propose, dans un article sur HBR, 3 manières de défendre nos idées sans pour autant faire de blocage: 1 – préparation, 2 – générosité et 3 – patience.
Cette dernière fait la part belle au self-control qui reste à mon sens un point fort à travailler face à toute opposition.
Le fait de supporter une idée signifie l’imprégner de votre conviction et de votre passion. Un tel engagement est vital pour pousser une initiative ou une suggestion que vous pensez importante. Cet enthousiasme vous aide aussi à gagner d’autres personnes à votre cause. Mais cela peut aussi être votre pire ennemi quand quelqu’un, comme votre supérieur, rejette cette initiative.
Comme vous êtes si convaincu de votre idée, votre instinct est de la protéger comme vous le feriez d’un enfant. (Pensez simplement à l’expression familière, « Ce projet est mon bébé »). Grossière erreur! Cela vous met d’emblée sur la défensive.
Quand vous faites face à la critique, vous devez vous défendre sans être sur la défensive. Cette dernière vous ouvre à des critiques supplémentaires parce que très souvent la défensive provoque des comportements négatifs comme taper du poing sur la table ou se renfrogner. Vous êtes pris dans l’action et les politesses et finesses de discours aimable passent par la fenêtre. Il est excellent d’être passionné mais vous voulez éviter de devenir excessivement passionné, c’est-à-dire peu disposé et même incapable d’écouter d’autres personnes.
Faire front au scepticisme ou même à l’hostilité est un attribut essentiel du leadership, la sorte d’aura que vous devez émettre si vous espérez jamais instiller l’envie de vous suivre. Et quand les personnes rejettent vos idées il est facile de se laisser échauffer par l’instant présent.
Le défi est de ne pas réagir de manière excessive et de séparer la personnalité de l’idéologie. Voici comment.
1. Soyez préparé.
Chaque fois que vous proposez une idée il est certain que certaines personnes ne comprendront pas l’idée, n’aimeront pas l’idée, ou tout simplement ne vous aiment pas. Aussi, préparez vous à rencontrer des objections. Réfléchissez à qui dira quoi et pourquoi. Par exemple, un collègue peut dire que votre initiative a un coût prohibitif, un autre mettre en doute son efficacité et un autre questionner son timing. Développez des arguments en retour pour adresser posément ces préoccupations. Vous pouvez utiliser certains de ces arguments de manière préemptive (avant que la critique ne soit levée) ou bien après que l’objection soit exprimée.
2. Soyez généreux.
Remerciez les personnes pour les retours constructifs qu’elles font. Vous pouvez le faire même quand la remarque est plus critique qu’utile et cela montre que vous êtes quelqu’un qui est au dessus de toute bassesse. D’autres pourraient s’en servir, mais vous êtes celui qui prend un chemin plus élevé. Cela démontre votre force de caractère.
3. Soyez patient.
Peu de personnes, s’il en est, embrasseront votre idée autant que vous le faites. Après tout, nous avons tous nos propres agendas. Ainsi soyez réaliste avec votre planning. Sachez que cela nécessitera du temps et des efforts que de persuader d’autres personnes d’adopter votre idée. Vous entendrez les mêmes contre-arguments exprimés de multiples fois; attendez-vous-y. Enrichissez vos idées afin de montrer que vous écoutez les autres. Et souvenez-vous cette patience exige aussi restiez cool alors que votre idée est explosive.
Garder son calme ne signifie pas fuir face à l’opposition.
Il est essentiel de continuer à projeter votre passion pour vos idées et démontrer votre résolution intérieure. Quand vous rencontrez la critique, contrez avec un argument qui positionne votre idée comme étant de faire ce qui est le mieux pour l’organisation et pas seulement pour vous-même. Canalisez votre énergie sur votre idée et vous resterez cool même si votre idée est brûlante.
Vous défendre sans être sur la défensive exigera de la pratique.
Le mieux est de pratiquer avec des collègues de confiance qui vous asticoteront avec des questions sur vos idées. Cela vous aidera à peaufiner votre discours. Travaillez aussi à détendre vos muscles faciaux, et même votre sourire car vous voulez projeter de la maîtrise. Vous n’avez pas le contrôle de comment d’autres réagissent, mais vous êtes en contrôle de vous-même, ce qui est essentiel pour la manifestation de votre leadership face à l’opposition.
La fôte de l’ortograffe avec Arnaud Hoedt et Jérôme Piron
Cette intervention délivrée en binôme au TEDx de Rennes donne à réfléchir en cette période post baccalauréat sur les bienfaits et méfaits de l’orthographe.
Je fais de mon mieux sur ce blog francophone pour respecter grammaire et orthographe mais même avec les correcteurs intégrés cela reste difficile. Peut-être ne devrais-je pas autant m’en faire !
« Nous avons été prof de français. Sommés de nous offusquer des fautes d’orthographe, nous avons été pris pour les curés de la langue. Nous avons écrit « La faute de l’orthographe » pour dédramatiser, pour réfléchir ensemble et puis aussi parce qu’on a toujours pensé que l’Académie Française avait un vrai potentiel comique. »
S’étirer
Stretching
https://seths.blog/2018/06/stretching par Seth Godin
Il y a deux pôles opposés: Rester immobile et Rupture. Il est facile de visualiser chaque extrémité sur cet axe, indépendamment de l’activité.
Entre les deux se trouve « s’étirer ».
L’étirement est la croissance. L’extension de notre portée. Devenir plus résilient, plus souple et plus puissant. L’étirement fait un peu mal et nous laisse juste légèrement endolori.
Mais ensuite, le lendemain, nous pouvons nous étirer plus loin que nous le pouvions hier. Parce que les étirements s’ajoutent.
Si vous avez peur de vous casser, la réponse n’est pas de rester immobile. Non, si vous n’avez peur de vous casser, la réponse est de vous consacrer à vous étirer.
Le rôle du chef de projet dans un contexte PRINCE2
Dans le contexte d’un projet PRINCE2, le/la chef de projet est responsable devant le comité de pilotage et, en définitive, devant le management exécutif.
Il/Elle détient l’autorité pour manager le projet au quotidien dans les contraintes convenues avec le comité de projet.
La responsabilité principale du manager de projet est de s’assurer que le projet produit les livrables requis en respectant les tolérances spécifiées en matière de durée, de coûts, de qualité, de contenu, de bénéfices et de risque.
Selon PRINCE2, le/la manager de projet, en plus de s’assurer que le projet développe les produits requis, est également responsable de s’assurer que le projet génère un résultat capable de réaliser les bénéfices définis dans le document clé de PRINCE2 : le cas d’affaire (qui justifie la viabilité du projet).
Notre partenaire QRP International détaille ces responsabilités dans cet article.
- Les activités principales du chef de projet dans un contexte PRINCE2
- Les compétences et qualités d’un chef de projet PRINCE2
savoir et comprendre : une distinction critique en ces temps d’infobésité !
Il existe une énorme différence entre savoir (avoir les informations) et comprendre (avoir la connaissance).
Chers managers de projets (et autres professions), cultivez vos compétences numériques
Bonjour, Pix est un service public en ligne d’évaluation, de développement et de certification des compétences numériques, le connaissez-vous ?
Pix est un nouveau service public, créé pour répondre au défi de transformation numérique de la société. Sa mission est d’amener chacun d’entre nous à cultiver ses compétences numériques et à valoriser ses acquis, et ce tout au long de sa vie.
En tant que managers de projets, nous considérons le plus souvent le numérique comme une chance, pour d’autres il est au contraire un risque qui bouscule des repères et transforme le quotidien, les métiers…
Voulez-vous réécrire le PMBOK® ?
Voici votre chance : PMI cherche volontaires pour la Septième Édition du PMBOK® Guide
Le Project Management Institute accepte des candidatures pour rejoindre l’équipe de développement et de revue pour la mise à jour du Standard for Project Management et du Project Management Body of Knowledge.
Quel investissement de temps ?
Entre août 2019 à août 2021, L’Équipe de Développement est responsable du développement de nouveaux contenus tant pour le standard que le Corpus de Connaissances. Ce travail exige un engagement ferme de deux ans de durée et beaucoup d’énergie. L’engagement est estimé à environ 500 heures sur une durée totale de 24 mois. L’implication variera de quelques heures par semaine à des périodes intenses de participation beaucoup plus significative.
Les membres de l’équipe de développement devront voyager aux frais du PMI pour des réunions de travail de 3 jours au moins quatre fois par an et seront disponibles pour des téléconférences sur une fréquence régulière. En reconnaissant que l’équipe sera globale, on peut vous demander de participer à des réunions à des horaires parfois inconvénients de jour comme de nuit.
Les membres de l’équipe de revue devront travailler environ 50 heures sur une durée totale de 24 mois. L’implication sera intense pendant quelques semaines avec de longues périodes sans activité. Les membres de l’équipe de revue devront être disponibles pour des téléconférences. Et comme l’équipe sera globale, on pourra vous demander de participer sur des horaires inhabituels.
La quantité de déplacements requise pour l’équipe de développement
- 3 à 4 jours au moins 4 fois par an
- Doit être disponible du 23 au 25 août pour un face à face de lancement chez PMI à Newtown Square, Pennsylvanie, aux États-Unis
- Doit être disponibles du 18 au 20 octobre pour une session de travail en face à face chez PMI à Newtown Square, Pennsylvanie, aux États-Unis
Cliquez ici pour les détails complets sur votre rôle de volontaire.
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10 défis et leçons sur la performance de l’équipe observés sur le terrain
Pourquoi est-il si difficile pour des collègues de bien travailler ensemble, particulièrement ceux qui se trouvent dans des rôles très en vue ?
par Cora Lynn Heimer Rathbone
Les équipes les plus performantes et le travail d’équipe efficient sont des thèmes de discussion majeurs. Certaines entreprises l’ont compris; elles valorisent le travail d’équipe et ne voient aucun problème à continuer. D’autres ont du mal à le mettre en place.
Pourquoi est-il si difficile pour des collègues de bien travailler ensemble, particulièrement ceux qui se trouvent dans des rôles très en vue ?
Dix challenges, dont certains sont positifs, apparaissent à plusieurs reprises dans les organisations
1. Objectifs, priorités et responsabilités individuels avec des rôles et responsabilités clairs. Tous ces éléments sont nécessaires pour avoir des organisations efficaces. Cependant, reconnaissons la réalité : ils conduisent naturellement des comportements individualistes. Les gens veulent personnellement survivre et réussir. Une solution se trouve dans l’équilibre entre les objectifs individuels et d’équipe et dans l’interdépendance perçue entre les membres de l’équipe.
2. La volonté compétitive d’obtenir des résultats, pour soi-même et pour l’équipe. Le sentiment “ma tête est en jeu” conduit à l’utilisation du « je/moi » alors que la mentalité souhaitable est « nous ». L’individualisme peut être un symptôme de forts responsabilité et engagement à délivrer, personnellement et collectivement. Une solution se trouve dans l’accentuation de combien le succès exige vraiment la collaboration et le partage de connaissance.
3. Ambition pour l’auto développement et la promotion, pour être vu au moins comme « le premier parmi les égaux » en donnant son meilleur pour l’équipe. Un désir de se surpasser, de se pousser ‘soi-même’ jusqu’à la limite, empêche parfois de faire un pas de côté pour laisser quelqu’un d’autre briller. Une solution se trouve dans la création d’une culture qui célèbre d’abord les résultats d’équipe et les accomplissements individuels au sein de ceux-ci.
4. La similitude et l’homogénéité car la recherche montre à plusieurs reprises que les équipes les plus performantes ne sont pas celles avec les membres les plus capables ni les plus intelligents, mais celles avec une diversité de pensée élevée pour challenger les idées, perturber la pensée de groupe, alimenter la créativité et innover. Une solution se trouve dans la célébration de la différence, de la « rechercher de conflit » et dans l’encouragement du questionnement constructif (tout autant que le support).
5. Le manque de confiance en que les autres “surveillent mes arrières”. Le dialogue interne est : “si je me joins à d’autres, reconnaîtront-ils ma contribution personnelle et donc personne ne m’accusera de ne pas faire ma part du travail ?”. Une solution se trouve dans la reconnaissance de contributions en tant que » membre d’équipe individuel », même si vous vous concentrez d’abord sur le résultat de l’équipe.
6. Le manque de confiance dans les motivations des autres. Rien ne sape la confiance comme “l’intérêt personnel”. Bien sûr, l’intérêt personnel est humain. Cependant, si on voit que des collègues sont plus personnels qu’intéressés par les autres et ce qui est bon pour le business et pour l’équipe, la collaboration ne s’épanouira pas. Une solution se trouve dans la discussion honnête de en quoi il est dans notre ‘intérêt personnel’ de chercher aussi l’intérêt du business et des autres.
7. Le manque de confiance dans la capacité des collègues. Le dialogue interne est : “ Ils ne sont pas à niveau et je ne veux pas être associé à eux ”. Pour que des collègues collaborent, les membres de l’équipe doivent avoir confiance en ce que les autres membres d’équipe ont la connaissance, l’expérience et l’attitude pour apporter les bonnes contributions ou, comme on dit, le » savoir « , le » savoir-faire » et le » savoir être ” pour réussir. Une solution se trouve dans combler les déficiences de certains et mieux associer les personnes en fonction des exigences des rôles de l’équipe.
8. La peur de l’échec si l’on considère la performance exigée de l’équipe comme inaccessible. Le dialogue interne, particulièrement si l’équipe est en dessous de ses objectifs, est “ on doit voir que je me dépasse”. Une solution est de ne jamais manquer d’apprendre des « échecs ». Le scientifique voit ‘l’échec’ comme une partie du processus de découverte. Les business qui sont engagés dans l’innovation et l’amélioration continue font de même.
9. Réactions correctives excessives. Les neurosciences nous enseignent que des réactions négatives continuelles orientent la personne qui « sous-performe » sur précisément sa maigre performance et sur le comportement que vous voulez justement éliminer. Au lieu de construire de nouveaux modèles, l’individu corrigé à plusieurs reprises va probablement rester la même tendance et avoir le moral brisé. Une solution est de faire attention à limiter les réactions correctives uniquement aux questions absolument cruciales.
10. Retours positifs insuffisants. La même recherche en neurosciences montre qu’un focus sur ce qui livre de bons résultats renforce ces activités et comportements et construit de nouveaux modèles positifs de comportement. Une solution que certains ont adoptée est de demander aux gens de donner au moins x (disons 3) retours positifs par jour et construisent ainsi les spirales positives d’interaction.
S’il est si dur de travailler en équipe et que cela devient encore plus difficile quand l’individualisme augmente, pourquoi pas dire stop au travail d’équipe ?
Parce que, tout simplement, les vraies équipes et les équipes qui marchent fort démultiplient les efforts de leurs membres individuels et construisent des organisations résilientes, durables et performantes.
Toutes les dernières tendances d’Internet en 2019 pour rester des managers de projet bien informés
Lors de la conférence « Recode by Vox’s 2019 Code », Mary Meeker, associée chez Bond, a commenté très rapidement ces diapositives, couvrant toutes les dernières tendances d’Internet.
Je pense que tous les managers de projets et leaders seront intéressés par ces évolutions dans les usages et tendances et nouveautés.
Le rapport dans son intégralité
Recode by Vox est une marque renommée dans les sphères technologiques, médiatiques et commerciales qui révèle et explique comment notre monde numérique change et nous change. https://www.vox.com/recode
Gérez vos projets : Les clés pour réussir étape par étape par Thibault Pairis
Bonjour Thibault Pairis, pouvez-vous vous présenter ? Qui êtes-vous et quel est votre parcours ?
Ça va vous paraître étrange, mais ma formation initiale n’a rien à voir avec la gestion de projet ou le management. J’ai passé un master d’histoire (pour être précis : sur le thème du commerce entre les deux rives de la Manche au sein de l’Empire romain) qui m’a donné une rigueur de travail stricte. Mais sur le marché du travail, il n’y avait pas beaucoup de postes d’Indiana Jones de libres, du coup une fois mon master en poche, je me suis réorienté vers un master d’informatique en accéléré.
J’ai donc commencé l’informatique par la base, celle du développement. Ensuite, j’ai évolué dans la banque puis l’industrie : développeur, ingénieur, chef de projet, puis manager d’une équipe de développement en charge de projets internationaux. Je me suis formé de deux façons : par la formation continue (AgilePM et Prince2 principalement) et en lisant des livres de développement personnel.
Au cours de mes expériences professionnelles, j’ai rencontré beaucoup de problématiques de gestion de projet très diverses, sans y avoir forcément été sensibilisé durant mes études. J’arrive donc facilement à me mettre à la place du débutant face à ces problèmes, car je suis passé par là. Après 12 ans dans le domaine, je crée mon entreprise dans le conseil en gestion de projet.
Vous avez écrit un ouvrage intitulé « Gérez vos projets: Les clés pour réussir étape par étape ». Quelles sont les raisons qui vous ont poussé à rédiger ce livre ?
Deux observations m’ont conduit à ce projet de livre :
Il n’y avait pas de livres destinés aux novices absolus en gestion de projet.- Les livres de gestion de projet classiques sont souvent qualifiés d’arides par les débutants, parce qu’ils ne partent pas de zéro ou sont trop théoriques.
Partant de ce constat, j’ai voulu démystifier d’une part et rendre attrayante d’autre part la conduite d’un projet.
Le contenu du livre est façonné par ces objectifs :
- J’ancre chaque présentation d’un concept par une anecdote historique sur un projet réel (il y en a 27 en tout)
- Il y a beaucoup de schémas concrets pour expliquer des concepts abstraits : l’organisation en silos, l’effet tunnel, le concept d’itérations, etc.
- Des exercices permettent de devenir acteur d’un projet : on apprend ainsi à définir les référentiels dans une PME d’outillage, modéliser les processus d’une agence de voyage ou gérer les conflits interpersonnels lors d’une réception de mariage !
Ce livre mentionne de nombreux projets qui peuvent être qualifiés d’échecs, pourquoi ?
On pèche toujours par excès de confiance. Par exemple, quand a été construite la John Hancock Tower à Boston, tout le monde ne parlait que de ses prouesses : Le plus haut immeuble, la plus grande surface vitrée, le plus discret en raison de sa teinte bleutée. Les ingénieurs qui l’ont conçue ne prévoyaient pas que ses vitres de 227 kilos allaient se détacher une par une pour aller s’écraser sur les trottoirs en contrebas, et pourtant c’est ce qui s’est passé !
Donner des exemples de projets classiques, comme construire un immeuble, qui se muent en cauchemars, ça donne une leçon d’humilité. On se rend compte que dans un projet, les ennuis guettent à chaque pas, et que ce n’est pas juste aller d’un point A vers un point B situé 10 mètres plus loin. Entre les deux, on découvre des virages (les changements de cahier des charges), des dénivelées (les difficultés techniques inattendues), des intersections (les choix fonctionnels à faire). On peut vite se perdre à faire du hors piste, avec les risques que cela représente pour l’entreprise et pour le manager en question.
Vous proposez aussi de nombreux exercices concrets et quizz que les lecteurs et lectrices pourront utiliser tout au long de la vie du projet. Pourquoi avez-vous choisi de mettre des exercices pratiques ?
D’expérience, on retient mieux les situations concrètes que les exemples théoriques. Si vous lisez la recette du soufflé au fromage, sans faire de soufflé au fromage immédiatement : Vous ne vous rappellerez pas bien toutes les étapes, leur ordre, les quantités d’ingrédients, etc. Le meilleur moyen pour bien réagir face à tous les cas de figure dans un projet, c’est de les avoir déjà vécus en s’immergeant dans la situation et en réfléchissant à ce que l’on ferait soi-même.
Tous les exercices sont ancrés dans la réalité avec des détails, comme MagiCompote qui produit des confitures ou Volcano qui installe des chauffages. Ce n’est pas anodin : c’est pour se rappeler facilement des problématiques et de leurs solutions. Regardez, vous vous rappelez que j’ai fait un master d’histoire car j’ai évoqué Indiana Jones au début de l’interview. C’est le principe que j’ai voulu appliquer tout au long de mon livre.
Avec maintenant 10 ans de gestion de projet derrière lui, Thibault Pairis commence à être plus expérimenté… et à vouloir partager un peu de cette expérience autour de lui. Il a commencé un blog en 2017 (http://www.rocketprojet.com/) et, en parallèle, travaillé sur ce livre qui récapitule toutes les bonnes pratiques de la gestion de projet, en collaboration avec les éditions ENI.
Les limites et les problèmes avec les pourcentages de disponibilités des membres de l’équipe projet
Les dangers des pourcentages de disponibilité…
The perils of percentage availability…
https://kbondale.wordpress.com/2018/07/15/the-perils-of-percentage-availability/ par Kiron Bondale
Par éducation ou par expérience, la plupart d’entre nous apprennent très tôt dans nos carrières de manager de projet les dangers d’utiliser des pourcentages de complétude pour n’importe quelle activité où le travail réellement achevé ne peut pas être mesuré avec certitude. C’est malheureusement le cas pour le travail fondé sur les connaissances. Alors qu’un maçon peut examiner un mur en cours de construction et mesurer le pourcentage du travail réalisé par rapport à la taille totale du mur, le responsable d’un développement logiciel qui regarde le code source produit pour une fonctionnalité donnée sera incapable de donner plus qu’une estimation éduquée quant au réel statut de développement de cette fonction. C’est pourquoi nous sommes encouragés à poser des questions objectives comme “Combien d’heures de travail faudra-t-il pour terminer ?” Ou encore mieux, se limiter à une approche conservative comme le 0 % ou 100 % ou (pour ceux dans les approches Agile) « Done » et « not Done ».
Alors, pourquoi cela ne s’appliquerait-il pas aussi à la disponibilité des ressources ?
À moins que vous ne bénéficiez d’une équipe de projet dédiée ou d’une équipe en place depuis longtemps, les chances sont grandes que les membres de votre équipe ne se consacrent pas à 100% à votre projet.
Je ne me réfère pas aux activités hors-projet normalement attendues de tous comme les réunions de département, les activités administratives, etc. Même si leur volume varie, il y a d’habitude une combinaison de données historiques (par exemple au moins 20 % du temps est passé sur les revues de performances en fin d’exercice annuel) et de plannings personnels comme les calendriers prévisionnels de vacances de l’équipe pour fournir un bon degré de confiance en ces projections.
Ce qui m’inquiète est quand un manager de département me donne une disponibilité sous forme de pourcentage. “Je ne peux pas fournir Robert à plein temps, mais je peux vous l’allouer à 50 %”. Cela arrive si fréquemment que nous le questionnons rarement à moins que nous ne soyons certains qu’un déficit en dotation de personnel aura un impact critique sur les objectifs de notre projet.
Mais que signifie réellement 50 % de Robert ?
- Est-ce 3h30 à 4h par jour, chaque jour pour toute la durée du projet ?
- Est-ce les lundis, mardis et la matinée des mercredis pour la durée du projet ?
- Est-ce les lundis, mardis et les mercredis une semaine, et les jeudis, vendredis la semaine suivante ?
- Est-ce son temps à 75 % pour la première moitié de mon projet puis 25 % pour la seconde ?
- Ou (et c’est le cas le plus probable), est-ce qu’à la fin du projet, si je divise les heures réellement effectuées par Bob sur mon projet par rapport aux heures potentielles d’un plein temps, le résultat sera proche de 50 % ?
Et quel sera l’impact sur votre échéancier de projet et autres critères de succès de projet si vous avez fait la mauvaise assomption ?
Alors, la prochaine fois que quelqu’un vous donne un engagement de disponibilité pour un membre d’équipe sous forme de pourcentage, posez quelques questions pour vraiment comprendre combien de temps la personne consacrera à votre projet et quand.
Si la température de votre corps est dans la moyenne mais que votre moitié gauche est dans un congélateur et votre moitié droite dans un four vous allez probablement ne pas être trop content !
Quel est l’objectif de la question ?
Lorsque l’on vous pose une question, demandez-vous toujours ce que la personne cherche réellement à savoir.
Ceci vous permettra toujours de mieux répondre, en tant que manager de projet comme en tant que personne.
La question peut être difficile et, le plus souvent, sans qu’il n’y ait piège ni malice. Elle peut aussi paraitre simple sans l’être réellement.
Quelle que soit la situation, quand vous comprenez la préoccupation de votre interlocuteur, vous êtes à même de lui fournir une réponse bien mieux ciblée et plus précise.
Fascinant ! Worldometers : Des chiffres actuels sur la population mondiale, l’industrie, la société, les médias…
Worldometers montre les chiffres actuels estimés sur la base des statistiques et des projections des organisations officielles les plus réputées.
Leurs sources comprennent l’Organisation des Nations Unies, l’Organisation mondiale de la Santé (OMS), l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), le Fonds monétaire international (FMI) et la Banque mondiale.
Worldometers analyse les données disponibles, effectue des analyses statistiques et leur algorithme alimente les estimations en temps réel.
Author: Worldometers.info – Place of publication: Dover, Delaware, U.S.A.
Qu’est-ce qu’un Persona ?
Les personas sont des personnes fictives fortement détaillées, représentant la majorité des utilisateurs et autres parties prenantes qui peuvent ou pas utiliser directement le produit fini.
What is a Persona?
http://blog.scrumstudy.com/what-is-a-persona/
Les personas sont des personnes fictives fortement détaillées, représentant la majorité des utilisateurs et autres parties prenantes qui peuvent ou pas utiliser directement le produit fini. Les personas sont créés pour identifier les besoins de la base d’utilisateurs cibles. La création de Personas spécifiques peut aider l’équipe à mieux comprendre certains utilisateurs et leurs exigences et objectifs. En se basant sur un Persona, le Propriétaire de Produit peut donner plus efficacement la priorité aux fonctionnalités et créer l’Arriéré de Produit Donné priorisé.
Création d’un Persona
La création d’un Persona implique l’assignation d’un nom fictif et de préférence une photo à la personne. Le Persona inclura des attributs fortement spécifiques comme l’âge, le sexe, l’éducation, l’environnement, les intérêts et les buts. Un petit groupe d’utilisateurs sont sélectionnés pour former un focus group. Ces personnes peuvent être choisies aléatoirement parmi de nombreux utilisateurs ou spécifiquement pour représenter tous les Personas principaux visés. Une citation illustrant les exigences du Persona peut aussi être incluse. Ci-dessous est un exemple d’un Persona pour un site Web de voyage.
Vanessa est une résidente de San Francisco qui a 39 ans. Elle poursuit sa passion pour les voyages après une carrière couronnée de succès en tant qu’avocate. Elle aime avoir des options lors du choix du transport aérien et des services de logement pour qu’elle puisse choisir le meilleur et le plus accessible financièrement. Elle ne supporte pas les sites Web lents et surchargés.
DevOps: 8 réponses en 8 minutes par QRP International
Aujourd’hui, tout le monde parle de DevOps.
Mais que savons-vous vraiment de la philosophie et de la méthodologie qui révolutionnent le monde de l’informatique et des nouvelles technologies?
QRP, partenaire de DantotsuPM depuis de nombreuses années, a demandé à l’un de ses formateurs, Claudio Restaino, de répondre à 8 questions qui nous aideront à obtenir une compréhension globale de DevOps.
Afin d’être au fait de ce sujet d’actualité qui aborde la notion de célérité, QRP nous promet que 8 minutes de lecture de ces 8 réponses suffiront à nous acculturer au Devops.
Télécharger le document
Anniversaire : les 10 ans de DantotsuPM, le blog francophone du management de projets, merci aux lectrices et lecteurs !
En ce 26 Juin 2019, voici le 4242ème billet* publié sur ce blog.
Soit une moyenne supérieure à un billet par jour depuis 10 ans.
Bon, à raison de 2 à 3 heures par billet entre trouver les idées, rechercher des articles intéressants, rédiger et traduire, illustrer et promouvoir sur les médias sociaux, je devrais avoir largement atteint les 10000 heures requises pour maîtriser toute nouvelle compétence (cf. le fameux livre de Malcolm Gladwell : « Outliers »). Au minimum, je devrais un peu progresser et m’améliorer, enfin je l’espère… 🙂
En 2009, Scrum et Agile existaient (depuis 1995 pour le premier et 2001 pour le second). Cependant, à cette époque, relativement peu de managers de projet s’y intéressaient alors que, dès juillet de cette même année, je vous proposais une liste de lecture sur le sujet.
En effet, je n’ai jamais cessé depuis mes débuts de m’efforcer de découvrir de nouvelles approches (PMI, Prince2, PM², Scrum, LEAN, SAFE…), compétences (relationnelles, présentation, communication, collaboration, leadership..), techniques (priorisation, influence, décision, business analysis, design thinking…) outils et astuces qui rendent le manager de projet meilleur leader et plus performant puis de les partager avec vous quand elles me paraissent pertinentes.
A l’occasion de cet anniversaire, je me suis posé une question : « Pourquoi me lisez-vous ? »
D’ailleurs, pourquoi n’importe lequel ou laquelle d’entre nous décide-t-il ou elle de suivre ce que publie une autre personne, d’écouter ce qu’elle partage et communique ?
Je pense que cela vient en grande partie du fait que, au fil de notre éducation, de nos apprentissages, de nos expériences, nous avons constaté qu’il est bon pour nous de lire et d’écouter.
Savoir écouter est une compétence clé pour avancer dans la vie.
Et notre libre arbitre nous permet le plus souvent de bien choisir qui et quoi écouter (et lire) !
Quels sont les éléments qui orientent nos choix ?
- l’intérêt pour la matière, les faits, la substance discutée
-
que lire ? la découverte de nouvelles idées (souvent par sérendipité)
- l’apprentissage de techniques
- le respect pour la personne qui ose s’exprimer
- la contradiction quand nous ne sommes pas d’accord avec l’avis exprimé et voulons apprendre à le contrer
- le partage d’expérience avec les erreurs et réussites d’autres personnes afin de les éviter ou les reproduire
- la stimulation intellectuelle de la lecture et de l’échange
- le choix informé d’une approche parmi d’autres, d’un outil, d’une attitude… et en connaissance de cause
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comment faire avancer votre projet en 5 étapes très simples
Influence et persuasion sont des compétences business que l’on peut apprendre et améliorer
Five Steps to Influence Your Project Forward
https://www.strategyex.co.uk/blog/pmoperspectives/five-steps-to-influence-your-project-forward/ par : Nadine Rochester
Comme la culture business se déplace du mode “ commande et contrôle” vers des équipes plus collaboratives, transverses et cross-fonctionnelles, les leaders de projet doivent maintenant être capables de manager des membres d’équipe sans avoir aucune autorité formelle.
Des approches plus subtiles comme l’influence et l’adaptabilité sont maintenant nécessaires pour faire avancer un projet mais beaucoup de ceux qui mènent ces projets ne sont pas équipés des compétences exigées pour manager vers le haut, vers le bas, en transverse, ou diagonale dans les organisations.
Cela laisse souvent les managers frustrés, immobilisés et incapables d’exécuter pleinement un projet ou une initiative stratégique. Voici quelque chose de particulièrement problématique dans le contexte business actuel de plus en plus complexe où les changements surviennent rapidement et où les organisations doivent être capables de répondre immédiatement.
La bonne nouvelle est qu’influence et persuasion sont des compétences business que l’on peut apprendre et affuter.
En comprenant les principes clés de la persuasion et mettant en œuvre quelques outils stratégiques, les leaders peuvent influencer les parties prenantes à chaque niveau de l’organisation, faire sauter les barrières internes et mettre les projets en mouvement rapide et efficace vers le succès.
Les principes de persuasion
La recherche a montré que l’émotion et la façon dont les gens sont traités impactent fortement comment ils prennent des décisions, en ne pensant pas seulement logiquement et rationnellement.
Selon le neurologue Antonio Damasio, comment les personnes se sentent, et comment vous les faites se sentir, influencera leurs choix personnels et professionnels.
Et l’auteur et docteur Robert Cialdini pousse ceci encore plus loin en identifiant des principes universels qui guident le comportement humain et qui, quand compris et employés de façon éthique, peuvent significativement augmenter les chances que quelqu’un puisse être convaincu par une demande.
Les 6 principes de persuasion de Cialdini
1 – Réciprocité
Les gens se sentent obligés de retourner à d’autres le comportement, le cadeau ou le service qu’ils ont précédemment reçu.
2 – Pénurie/Rareté
Les gens ont pour désir d’acquérir davantage de ces choses dont ils ont le moins. Ou, exprimé autrement, les gens valorisent ce qu’ils peuvent perdre autant que ce qu’ils peuvent gagner.
3 – Expertise
Les gens suivent le leadership des experts crédibles, bien informés.
4 – Cohérence
Les gens aiment être cohérents avec les choses qu’ils ont précédemment dites ou ont faites.
5 – Sympathie
Les gens préfèrent dire oui aux gens qu’ils aiment personnellement.
6 – Preuve sociale
Les gens regarderont les actions et les comportements des autres pour déterminer leurs propres, particulièrement s’ils sont incertains.
Comment influencer stratégiquement
Une fois que les leaders de projet comprennent les principes clés de la persuasion, ils/elles peuvent commencer à mettre des stratégies en place qui influenceront les parties prenantes.
Une méthodologie populaire est l’approche par les enseignant business Allen R. Cohen et David L. Bradford. Connu comme le Modèle Cohen-Bradford, il est basé sur le principe de réciprocité combiné avec l’idée que toutes les parties prenantes devraient être considérées et traitées comme des alliées.
En prenant pour base ce modèle, l’approche étape par étape suivante peut aider les leaders du business qui doivent insuffler le changement sans être dans une position d’autorité :
Étape 1
Clarifiez les objectifs et identifiez des priorités. Assurez-vous que vous êtes clairs sur ce que vous voulez et ce dont vous avez besoin. Identifiez vos buts et ce que vous êtes prêt à lâcher pour atteindre votre objectif principal.
Étape 2
Mettez-vous dans leurs chaussures mais ôtez les vôtres d’abord. Cette étape exige que vous mettiez de côté les objectifs que vous avez identifiés et regardiez le scénario du point de vue de l’autre personne.
Trop souvent les gens essayent de convaincre une partie prenante de leur donner quelque chose sans regarder comment cela impacte l’autre personne.
Quels sont ses buts ? Ce dont vous avez besoin va-t-il créer un conflit ou des obstacles pour cette personne ou son équipe ? Qu’a-t-elle à gagner ou perdre grâce ou à cause de votre demande ? Il est critique d’identifier ce qui pourrait déclencher une réponse positive de cette personne.
Étape 3
Analysez votre « crédit ». Construire un relationnel professionnel peut être semblable à la demande d’un prêt bancaire ou d’un investissement. Votre crédit est votre force de levier pour influencer cette personne.
Avez-vous aidé cette personne auparavant ? Qu’avez-vous à offrir qui pourrait être de valeur pour elle ? De quand date votre dernier « dépôt » sur le compte de cette une autre personne ?
Étape 4
Évaluez la relation. Faites une honnête analyse de votre relationnel avec cette personne.
Est-il équilibré ? Demandez-vous plus que vous n’offrez ? Avez-vous pris le temps et mis l’effort nécessaire pour établir une confiance mutuelle ?
Étape 5
Procédez à l’échange. Demandez ce que vous voulez et soyez prêts à offrir quelque chose de valeur en retour.
Cela peut ou pas exiger une certaine négociation, mais si les étapes précédentes sont complétées avec réflexion, vous devriez être préparés à le faire avec grâce et dans le respect d’un scénario mutuellement avantageux.
Résultats Durables
Influencer vers le haut comme vers le bas dans une organisation est davantage une affaire de personnes que de pouvoir. En combinant des relationnels personnels forts avec les principes de persuasion, les leaders de projet peuvent stratégiquement et efficacement utiliser l’influence pour amorcer le changement et garantir l’atteinte des résultats souhaités.
Cette compétence est nécessaire maintenant plus que jamais. Dans notre environnement actuel en constant mouvement et l’écosystème business changeant, les leaders doivent être sûrs qu’ils nourrissent constamment leur relationnel, établissent des rapports véritables et construisent des coalitions pour pouvoir les démultiplier quand ce sera nécessaire.
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