Depuis des années maintenant, j’ai mené des réunions en ligne pour le Leadership Circle, les Aspiring Ambassadors of Scrum et bien sûr beaucoup de planifications et revues de sprint. Comment tirer de bons résultats des réunions ? Les astuces suivantes sont si utiles que je les donne maintenant à chaque invitation de réunion.
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Quelques suggestions pour une réunion en ligne efficace
Bloquez les 15 minutes avant l’événement pour pouvoir quitter votre réunion précédente et préparer la technologie (caméra, casque à écouteurs, vous assurer de pouvoir lancer Zoom et Trello).
Prévoyez de vous installer dans un endroit calme avec le bon accès à Internet et l’alimentation électrique de vos dispositifs.
Assurez-vous du bon éclairage pour que les gens puissent voir votre visage.
Si vous utilisez des outils pour partager l’ordre du jour ou les points de discussion (Jira, Trello, Googledocs ou Office 365), saisissez vos sujets et mettez à jour vos notes de préparation avant que le meeting ne démarre, ainsi votre temps ensemble sera concentré sur la discussion et les sujets, pas la saisie de données.
Mon expérience est que ces conseils vous donneront 15 minutes supplémentaires de temps utile sur un appel d’1 heure.
Et vous, comment améliorez-vous l’efficacité de vos réunions en ligne ?
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Il est irresponsable de présenter de premières estimations comme étant précises. Au départ, il y a trop d’inconnues. Une approche responsable est de communiquer nos évaluations comme devenant graduellement de plus en plus précises. Voici ce que vous pouvez faire pour présenter des estimations responsables.
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Cataloguez vos évaluations.
Relisez ce billet sur le cône d’incertitude
Une évaluation sans une étiquette implique que la valeur est précise. Cataloguez vos évaluations pour indiquer leur exactitude, comme première approximation, prévision budgétaire, ou estimation définitive. Définissez la fourchette d’inexactitude pour chaque étiquette, comme -20 % à +50 %. Ensuite, indiquez quand une évaluation plus précise pourra être produite.
Réévaluez à des moments critiques pendant le projet.
Quels sont les jalons auxquels vous allez revoir le reste à faire ?
Les jalons comme la finalisation et signature du contrat (ou un livrable intermédiaire) fournissent une information significative pour améliorer vos estimations. Produisez des évaluations plus fines après chacun de ces événements majeurs. Développez et communiquez un calendrier pour la réévaluation, liée à ces événements, démontrez avec un raisonnement clair comment vous avez l’intention d’améliorer la pertinence de vos estimations.
Continuez à affiner les estimations pendant l’exécution de projet.
N’arrêtez pas de revoir vos estimations dès que la planification est achevée. Lorsque des éléments à fournir majeurs sont livrés et que certaines dépenses deviennent connues, continuez à préciser vos évaluations. Ceci démontre encore que l’exactitude de vos évaluations se développe et reflète votre intérêt pour l’argent et le temps investis sur le projet.
Le management de projet comprend le management des attentes.
Vous pouvez positionner les attentes sur vos estimations en créant un calendrier d’évaluation et en les mettant à jour comme votre projet progresse. C’est une façon responsable et raisonnable de manager les estimations.
Le principe de preuve sociale est le résultat d’un préjugé psychologique profondément enraciné.
Elle se base sur la confiance envers les autres.
Elle comprend la croyance que la majorité sait mieux que la personne isolée.
Selon ce principe, un individu ne sachant que faire ni que penser, aura tendance à adopter le comportement ou le point de vue d’autres personnes.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les projets d’innovation sont souvent particulièrement difficiles à justifier de manières factuelle et comptable car ils contiennent de très nombreuses incertitudes puisque cela n’a par définition jamais été réalisé auparavant (sinon ce ne serait plus une innovation). Si personne ne l’a fait auparavant, votre projet est-il une si bonne idée ? Devrait-il être entrepris ?
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand cela est possible, faites référence à des logos de client ou partenaires bien connus qui soutiennent votre projet. Ceci va rassurer vos sponsors et parties prenantes. Utilisez des témoignages et recommandations authentiques de clients prêts à investir sur les livrables que vous allez produire. Si possible, faites-les participer en co-construction Agile. Si un gros client est prêt à investir avec votre société sur un nouveau projet, il retiendra forcément l’attention de votre management.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Si votre projet consiste à implémenter et déployer un progiciel ou un outil déjà en circulation, utilisez ce principe qui laisse penser que si d’autres sociétés comme la nôtre l’utilisent avec succès, cela doit être bon…
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Nos parcours professionnels peuvent amener certains et certaines d’entre nous à grimper très haut en niveau de responsabilités et en position dans leur organisation.
C’est très bien, et le plus souvent mérité.
Gardons simplement à l’esprit que quand les choses vont mal ou les résultats se dégradent, il faut commencer par chercher les responsabilités en haut de l’édifice, pas à sa base…
Donc, chez nous mêmes et parmi nos pairs et management plutôt que dans nos équipes.
Pour être efficace et obtenir un bon résultat, il faut toujours commencer à balayer l’escalier par le haut.
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Voici quelques réflexions très intéressantes de Frédéric Fréry enseignant-chercheur dans le domaine de la stratégie d’entreprise, du management et de l’innovation.
En stratégie, le prix d’un bien ou d’un service est un élément fondamental.
En effet, par définition, la valeur d’une offre est le prix qu’un client considère légitime pour l’acquérir. Que vous vendiez des stylos, des billets de train, des voitures, des couches culottes ou des services de management de projets, leur valeur n’est rien d’autre que le prix que vos clients acceptent de payer pour vous les acheter.
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Nous voici à discuter du sens de la vie en un seul et simple graphique.
Comment le bonheur est-il connecté à nos réalisations et notre qualité de vie ?
Quels sont les impacts du stress et de la gestion du temps, de l’efficacité et de la productivité?
Cette brève vidéo peut agir comme un révélateur sur votre position actuelle et votre balance entre satisfaction du devoir accompli /atteinte de vos objectifs et qualité de vie.
Cela pourra peut-être même vous aider à planifier ou reconfigurer certains aspects de votre vie. Vous pouvez poser une véritable gouvernance de vos projets personnels comme vous le devriez pour le faites pour le portefeuille de projets de votre entreprise si vous œuvrez dans un programme office.
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Devriez-vous entreprendre de nouveaux projets ou commencer à dire non à certains ?
Nous avons tendance à sympathiser davantage avec un individu spécifique qu’avec un grand groupe anonyme.
L’effet « victime identifiable » se réfère à la tendance des individus à offrir une aide beaucoup plus importante lorsqu’une personne spécifique et identifiable (« la victime ») est observée dans des conditions difficiles, par rapport à un grand groupe vaguement défini avec le même besoin (ou des chiffres et statistiques).
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les business case ou cas d’affaire présentent toujours des données chiffrées sur les résultats attendus du projet. Les bénéfices, les parts de marché, les économies, les gains de productivité… Ces éléments sont bien sûrs utiles et nécessaires mais ils restent froids, techniques voire technocratiques.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous racontez l’histoire de votre projet ou produit ou service à créer, utilisez les histoires personnelles d’individus au lieu des déclarations génériques. En quoi Pauline Durand, personne réelle de la société ou chez le client, qui souffre aujourd’hui de tel ou tel problème récurrent (choisissez un exemple concret) verra-t-elle la situation grandement s’améliorer avec votre nouveau service ? Comment Jacques Lecoutre à la compta va-t-il pouvoir récupérer à l’heure son adorable petite fille à la crèche chaque jour grâce aux gains de productivité que permet le nouveau processus ? Pourquoi votre client Abc que vous avez vu hier vous a dit vouloir acheter votre nouveau produit dès sa sortie car il sait qu’il lui fera gagner beaucoup d’argent ? …
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre connaissance de ce biais en tant que chef de projet va vous permettre de composer une histoire plus attractive sur vos livrables de projet pour chaque groupe majeur de parties prenantes. En identifiant leurs attentes et les personnes auxquelles ces parties prenantes s’associent, vous découvrirez probablement des bénéfices inattendus des livrables de votre projet pour ces clients ou utilisateurs. Vous pourrez alors travailler pour les mettre en valeur et les améliorer.
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Les auteurs me demandent parfois, “Que devrais-je faire entre deux livres ?”
Stephen King écrit chaque jour, y compris pour son anniversaire et Noël.
Ma réponse
Livre sur Amazon
Il ne devrait jamais y avoir un « entre des livres.”
Ne vous arrêtez pas.
Ne stoppez pas votre élan.
Moi-même, je veux être 90 pages dans le livre suivant avant que je ne finisse celui sur lequel je travaille actuellement. Mon but est de me déplacer sans couture de l’un à l’autre. Si je termine le 13ème livre le mardi, je suis profondément dans le travail sur le 14ème le mercredi.
Pourquoi ?
La résistance.
La résistance aime quand nous arrêtons de travailler.
J’ai un ami à club de gymnastique qui avait l’habitude de traîner avec Jack Lalanne. Il m’a dit que Jack avait une règle.
C’est OK si vous sautez un jour d’exercice. Mais ce jour-là vous n’avez pas le droit de manger.
Jack avait un autre axiome :
Chaque jour que vous sautez demande six jours de rattrapage.
Est-ce vrai ? Je n’en ai aucune idée. Mais je sais que chaque jour d’écriture que nous manquons rend les choses beaucoup plus dures quand nous reprenons.
Stoppons pendant trois jours et nos muscles d’écriture commencent à ramollir.
Sautons une semaine et nous resterons terriblement à la traine.
Loupons un mois et c’est comme repartir de zéro.
Stephen King écrit 365/365, y compris le jour de Noël et son anniversaire.
Ne vous arrêtez pas.
Il ne devrait y avoir aucun “entre deux livres.”
Comment rapporter ceci au management de projet ?
Plutôt qu’un parallèle avec l’écriture que je connais peu (même si j’écris sur ce blog tous les jours…), le mien est avec la pratique régulière d’une activité physique.
Si vous courrez ou nagez une fois par mois, vous ne pouvez noter aucune progression, vous repartez de zéro à chaque fois que vous vous chaussez ou enfilez le maillot.
Si vous le faites une fois par semaine, le premier quart d’heure est difficile à chaque session, 2 fois par semaine et chaque entrainement laisse moins de douleur et fatigue, à partir de 3 fois par semaine vous éprouvez du plaisir plus rapidement à chaque session et c’est devenu une habitude qui ne demande plus d’effort de motivation pour y aller.
Ainsi, la séance d’étirements du matin, propice à la méditation, devient un plaisir et une source de dynamisme et de sérénité pour la journée.
Dans les projets
Dans le management de projets, comme dans l’écriture, il est important que le manager de projet mais aussi toute l’équipe projet et chacun de ses membres se préparent avant la fin du projet au suivant. Le propre des projets est d’avoir un début et une fin et il est important selon moi de se positionner avant la fin du projet pour votre challenge suivant.
J’ai vu trop de brillantes personnes terminer avec grand succès un projet, en récolter les lauriers, être encensés, recevoir des awards et autres récompenses, puis se retrouver brutalement le bec dans l’eau sans projet ni job intéressant vers lequel rebondir en profitant de cet élan positif.
Cela peut mener les plus consciencieux et motivés à de sérieux risques de dépression.
Alors, évitons ce piège, commençons à poser nos jalons pour le prochain challenge bien avant que l’actuel ne soit totalement achevé.
Il ne s’agit pas de se disperser mais de planifier son propre avenir et celui des membres de son équipe projet comme on planifie son projet !
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Quelles sont vos propres retours d’expérience en la matière ? Attendez-vous toujours la fin complète de votre projet pour en chercher un nouveau ? Pourquoi ?
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Qu’en est-il de ce qui concerne l’impact du changement sur le ou la leader, lui ou elle-même ? En tant que leader, avez-vous jamais considéré l’impact d’un changement sur vous-même ?
En fournissant des services de consulting autour du changement avec des leaders, je leur demande toujours comment ils perçoivent le changement ? Comment ressentent-ils ce changement ? Comment pensent-ils que le changement les impactera eux-mêmes ?
Pour que des leaders soient capables d’être les champions du changement, ils doivent l’embrasser eux-mêmes. Nous ne pouvons supposer que juste parce qu’un leader met en œuvre un changement il soit d’accord, ni l’ait pleinement accueilli, ce changement. Les leaders peuvent devoir s’accorder eux-mêmes avec ce changement.
Les gens se connectent au changement avec leurs émotions, par les histoires qui sont partagées; par leur compréhension et « projection » dans la vision pour l’avenir. Les leaders qui doivent s’accorder avec le changement et comment il les impacte eux-mêmes, peuvent partager ces histoires avec ceux qu’ils dirigent et les aider eux aussi à adopter le changement pour eux-mêmes.
Le futur est incertain mais projetez-vous un désastre ou un avenir florissant pour vous-même, vos équipes et votre société ?
Quand nous entendons comment d’autres perçoivent un changement, l’impact de ce changement sur ces personnes et comment ils ont bien réfléchi à ce changement pour le comprendre et s’accorder avec lui, nous faisons un meilleur travail pour adopter nous-mêmes le changement.
Il est parfaitement acceptable pour nous en tant que leaders de reconnaître que nous n’avons pas aimé un changement nous avons dû mettre en œuvre, c’est juste humain !
Les leaders qui désirent partager leur propre histoire du changement et comment ils y ont réfléchi et sont parvenus à y voir une perspective d’opportunité positive font un meilleur travail pour aider leurs équipes à adopter le changement.
Alors, leaders, pensez à un changement passé que vous avez dû mettre en œuvre et pour lequel vous n’étiez pas complètement en faveur de prime abord. Mais vous êtes ensuite parvenus à vous accorder avec lui pour sa perspective de valeur pour la société tout autant que pour vous en tant qu’employé de cette société.
Comment pourriez-vous raconter cette histoire pour aider votre équipe dans un changement à venir ?
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Quand le leader planifie à l’avance et bien en amont de la présentation du changement à l’organisation, il a plus de chances d’embarquer un nombre plus important de parties prenantes dans ce changement. Et quand un groupe plus large de personnes est engagé, il y a une probabilité accrue que le changement soit adopté avec succès dans l’organisation.
La planification des initiatives de changement n’est pas une tâche facile. Nous oublions souvent quelques étapes très essentielles qui aideront à assurer le succès de l’initiative de changement.
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Si vous voulez avoir une initiative de changement qui réussit, voici juste une poignée d’idées sur que faire pour la planifier et se préparer d’avance
Développez le pourquoi du changement.
Pourquoi ce changement ?
Pourquoi l’organisation change-t-elle ?
Quels facteurs conduisent à ce changement ?
Qu’est-ce qui arrive et exige le changement ?
Que se produira-t-il si le changement ne se produit pas ?
Développez votre vision pour le changement.
Qu’espérez-vous voir une fois le changement accompli ?
Où en est l’organisation maintenant et où l’organisation en sera-t-elle dans l’avenir ?
Comment s’aligne-t-il sur la mission de l’organisation ?
Comment aidera-t-il à mieux servir les clients ?
L’organisation est-elle prête ?
Qu’arrive-t-il en parallèle au changement et qui pourrait changer le projet initial ?
Avez-vous les bonnes personnes dans l’organisation pour soutenir l’initiative ou devez-vous faire venir des consultants/contributeurs externes ?
Avez-vous la technologie nécessaire pour que le changement réussisse ?
L’organisation vient-elle de sortir d’une initiative de changement qui n’est pas allée aussi bien que prévu ?
Si vous ne pensez pas que l’organisation soit prête, comment parviendrez-vous à ce qu’elle le devienne ?
Comment formerez-vous les équipes et socialiserez-vous le changement ?
Comment formerez-vous les personnes sur le changement et son pourquoi ?
Comment partagerez-vous la vision ?
Comment impliquerez-vous les employés dans la formation au changement ?
Le développement d’une stratégie de communication vous permet d’accroitre l’engagement des personnes dans l’initiative. Plus d’employés sont engagés, plus probablement vous aurez un changement couronné de succès.
Souvenez-vous, des initiatives de changement réussies exigent de la planification en amont !
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Une partie de cette planification en amont détermine comment vous communiquerez sur le changement et par quels canaux. Vous voulez engager les équipes très tôtavant que vous ne lanciez l’initiative de changement. Cela leur permet de participer en partageant des idées et posant des questions. Cela vous permet aussi de comprendre où la résistance pourrait se trouver et de développer un plan pour anticiper et répondre à cette résistance.
Ne court-circuitez pas le processus et souvenez-vous – la COMMUNICATION CONSTANTEest essentielle !
Pendant les formations qu’il délivre, Henny Portman a remarqué que souvent les élèves confondent les mots itératif et incrémental: il nous donne les clés pour les distinguer et les utiliser plus efficacement en fonction des projets.
Grâce à ces petites vidéos, Henny nous fait mieux comprendre la relation entre le développement progressif et itératif.
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Il commence par une comparaison entre une approche prédictive, en cascade / waterfall, et une approche agile pour construire une application de paiement en ligne
Dans un second temps, Henny positionne waterfall et agile dans une matrice incrémental versus itératif et montre ce qui se passe dans chaque quadrant.
Pour finir, Henny explique produit minimal viable (MVP) et produit minimal commercialisable (MMP) et montre comment ils s’inscrivent dans les différentes approches et cartographie.
Nous préférons une récompense immédiate (même petite) plutôt qu’une récompense ultérieure plus importante.
C’est ce que l’on appelle l ’Actualisation Hyperbolique.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les méthodes de management de projet dites prédictives, en cascade ou cycle en V sont très décriées en ce moment parce qu’elles promettent de formidables résultats qui répondront à toutes les attentes mais dans un horizon de temps si éloigné que :
Les clients et équipes ont du mal à se projeter si loin
Les besoins auxquels le projet va répondre pourraient avoir fortement évolués d’ici là
Les retours sur investissement lointains ne permettent pas de faire rentrer le cash fow nécessaire à la poursuite de l’activité et du projet
Comment éviter le plus possible ce travers ?
En adoptant comme avec les méthodes adaptatives, dites Agiles, une approche basée sur maximiser au plus vite la valeur apportée par le projet et sur laquelle le business pourra rapidement capitaliser. Puis, itérer sur les fonctionnalités les plus intéressantes suivantes. Offrons une perspective à court terme avec des choses concrètes qui seront déployées, utilisées et commenceront à apporter de vrais gains. Idem au niveau du portefeuille de projets : Balançons équitablement projets courts et plus longs pour garantir un flux continu de livrables et de bénéfices.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Il nous faut des cibles plus ou moins grandes et plus ou moins distantes
Toujours ! Mais à condition de faire du court terme au niveau des livrables au sein d’une ambition de plus long terme bien structurée dans laquelle ils trouvent leur place et contribuent à l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise ou organisation.
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La nature de nos choix isolés signifie que parfois nous sommes séduits par une décision qui s’avère plus tard être une erreur.
A considérer pour la prochaine fois :
Échec de stratégie (un mauvais choix) ou d’exécution (mauvaise implémentation) ?
Pensons-nous assez au long terme ?
Des objets brillants faussent-ils notre jugement ?
Est-ce l’arrogance d’être certain d’avoir raison ou est-ce l’impatience de ne pas attendre plus d’information ?
Est-ce le désir d’aller avec (ou contre) les autres ?
Ou peut-être essayons-nous de donner une leçon à quelqu’un quand nous nous faisons en réalité mal à nous-mêmes.
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Souvent, nous parvenons à un point de blocage parce que nous avons échoué à agir.
Il faut souvent s’y reprendre à plusieurs fois pour trouver la vraie bonne idée
Et parfois, c’est parce que nous ne nous sommes pas laissés assez d’options de sortie à un problème, parce que, comme nous le savons tous, tout ne marche pas à chaque fois.
Une passion pour « aller de l’avant » est la meilleure façon simple d’améliorer le statu quo. Et plus nous faisons de mouvement vers l’avant, meilleurs nous deviendrons à estimer la prochaine fois si c’est une bonne d’idée.
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Ceci est bien sûr particulièrement vrai pour les managers de projet qui font souvent face à de multiples risques et attaques.
C’est dans les moments de grande vulnérabilité que nos supports sont primordiaux à notre réussite et celle de notre projet. Avoir quelqu’un qui surveille vos arrières et vous prévienne de tout danger est crucial.
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Quand quelqu’un d’autre se loupe, c’est à cause de qui il est, sa race, son éducation… un aperçu de son vrai caractère.
Quand nousfaisons quelque chose, c’est parce que la situation dans laquelle nous nous trouvons la fait se produire.
L’erreur fondamentale d’attribution est basée sur un problème dans la façon dont nous relions causalité et effets statistiques et alimentée par notre façon unique de nous voir nous-mêmes. Parce que je suis la seule personne à pourvoir entendre la petite voix dans ma tête.
Il est évident que le sexe et autres aspects facilement visibles sur les personnes ne sont pas complètement corrélés aux comportements observés. Et pourtant, nous agissons comme s’ils l’étaient, ignorant totalement d’innombrables personnes au lieu d’embrasser la contribution qu’elles peuvent offrir.
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Si vous désirez animer une formation à distance, ce REX est fait pour vous !
Isabelle Laurent Collin et Vincent Drecq offrent un retour d’expérience sur le sujet en 20 minutes. A la demande de leurs clients, ces deux experts en management de projet ont transformé leurs formations présentielles en formation à distance depuis le début du confinement.
Cette brève vidéo vous donne des pistes pour mieux préparer la formation, anticiper les problèmes techniques mais aussi enchanter vos stagiaires avec davantage d’interactivité et de partages.
Sans aborder tous les aspects, Isabelle et Vincent insistent sur des points clés de réussite de ce type de formations tant du point de vue du formateur que du point de vue des participants.
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Pour aller plus loin sur le management de projet, sachez que Vincent a sorti à la demande générale une troisième édition de son livre: Pratiques de management de projet (3ème édition) une référence en français.
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A quel point vous pouvez vous imaginer la réussite influe largement sur vos résultats !
La simulation heuristique est une stratégie psychologique, ou stratégie mentale simplifiée, selon laquelle les gens déterminent la probabilité d’un événement en fonction de la facilité avec laquelle il est possible de se représenter mentalement l’événement.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Comme nous déterminons la probabilité qu’un événement se produise en fonction de combien il est facile de se l’imaginer mentalement, il est important d’aider toutes les parties prenantes à se projeter sur la réussite du projet. I faut aussi rester conscient du fait que louper de peu un passage de jalon, dépasser de peu les coûts estimés, ne pas tout à fait réussir à collecter les bénéfices prévus… aura un plus fort impact que vous ne pensez sur la perception de toutes et tous de la réussite ou échec du projet. En effet, il est très facile de se projeter sur le 100% lorsque l’on est arrivé à 95% et d’être d’autant plus déçus de ne pas avoir atteint le 100% car il semblait si proche qu’il paraissait facilement atteignable ! Même si tout manager de projet sait combien les derniers points de pourcentage sont coûteux et ardus…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
En conséquence, pour les clients, les aider à s’imaginer les bénéfices que produira pour eux le nouveau produit ou processus conçu avec le projet les incite à considérer positivement les progrès et à se préparer aux changements.
Pour les membres de l’équipe, se voir à l’avance réussir un projet difficile et en tirer gloire et lauriers donne de l’élan et du courage dans les périodes difficiles.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Souvent ! Envoyez par exemple un « Vous y êtes presque !” aux développeurs et testeurs qui triment sur de complexes tests. Envoyez un courrier électronique aux utilisateurs qui ont presque achevé une action importante sur votre produit, mais n’y sont finalement pas parvenus. Faites-leur savoir qu’ils sont très près du but recherché et que cette opportunité n’est pas perdue.
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Je comprends totalement la résistance de quelques membres d’équipe à la participation aux réunions Scrum quotidiennes, les Daily Scrum. Et pourtant, elles sont fort utiles si bien menées.
Je comprends totalement la résistance de quelques membres d’équipe à la participation aux réunions Scrum quotidiennes, les Daily Scrum. Je n’aime pas non plus les réunions. Mais, certaines réunions sont utiles et justifient l’investissement de notre temps. Je mets les réunions Daily Scrum bien-dirigées dans cette catégorie.
Dans cet article, je partage avec vous comment je traite quatre objections fréquentes à la participation au Daily Scrum. Je partage ensuite quelques attributs d’un Daily Scrum bien-mené pour qu’il n’y ait plus aucune objection à participer.
4 objections fréquentes
1. Nous parlons déjà beaucoup
Pas de temps à « perdre » alors que nous discutons déjà énormément.
La première objection au Daily Scrum est qu’une personne insiste sur le fait que les membres d’équipe parlent déjà fréquemment l’un avec l’autre et donc le Daily Scrum est une surcharge inutile.
Quand j’entends cette objection, j’y résiste en reconnaissant que les membres de l’équipe parlent vraiment fréquemment en effet l’un avec l’autre. Mais rarement parlent-ils tous ensemble.
Le Daily Scrum fournit cette opportunité. Pour beaucoup d’équipes, c’est l‘unique fois chaque jour où chaque membre d’équipe est capable de parler à tous les autres membres de l’équipe.
2. Rien d’important n’est jamais discuté
Une deuxième objection commune au Daily Scrum vient de membres d’équipe qui estiment que des Daily Scrum sont inutiles parce que rien d’important n’y est jamais discuté.
Repositionnez les attentes
On ne priorise pas la discussion pour discuter des plus importants problèmes en premier.
La première chose je fais quand je suis face à cette objection, est de poser une attente appropriée sur ces réunions avec l’opposant. Je suis très clair sur le fait que je ne m’attends pas à ce que quelque chose d’important soit abordé chaque réunion. Certains Daily Scrum s’avèrent vraiment être assez inutiles, ceux où chacun a réalisé un progrès convenable mais sans quoi que ce soit de remarquable hier et personne n’a de question sur le travail du jour.
Mais, la plupart des Daily Scrum remontent vraiment quelque chose d’utile pour l’équipe. Et l’idée est que les nombreux Daily Scrum où des choses importantes sont discutées compensent les réunions moins fréquentes où rien d’important n’est discuté.
Déterminez si l’objection est valide
La deuxième et plus importante chose que je fais quand j’entends cette objection, est de considérer si elle est recevable. Elle peut l’être. S’il en est ainsi le Scrum Master devrait la prendre en compte comme un indicateur que les réunions pourraient être améliorées.
Prenons le temps de considérer objectivement si la question est pertinente.
Les erreurs fréquentes qui rendent cette objection valable incluent laisser des participants blablater hors sujet, laisser la réunion durer trop longtemps, ou avoir une bande d’individus qui ne sont pas vraiment une équipe. Cette dernière erreur arrive quand « une équipe » est composée d’individus travaillant sur des projets totalement sans rapport.
3. Ne pourrions-nous pas juste le faire par email ?
Certains membres d’équipe ne font pas d’objection au concept d’engager avec leurs coéquipiers quotidiennement, mais au lieu de cela, objectent à en faire une réunion. Ils demanderont souvent d’abandonner le Daily Scrum en faveur d’un email quotidien de chaque personne adressant les mêmes questions habituelles du Daily Scrum.
J’ai rarement vu ceci fonctionner. Le plus grand problème est que la plupart des personnes ne lisent pas les emails. Ou, si elles le font, c’est un jour ou deux plus tard. Cela rend l’équipe moins réactive aux problèmes.
De plus, mener un Daily Scrum par email perd tous les bénéfices de la discussion dans l’instant présent qui devrait faire partie des réunions.
Et avec des outils comme Slack et semblables ? Vous penseriez peut-être que ma réponse serait la même que pour l’email. Cependant, j’ai vu des équipes mener avec succès l’équivalent de réunions Daily Scrum en utilisant Slack.
Je ne sais pas si c’est la nouveauté de tels outils ou quelque chose de fondamentalement différent entre la messagerie instantanée et l’email. Je ne favorise toujours pas de remplacer l’interaction vivante d’un Daily Scrum avec un équivalent Slackpour la majorité des équipes. Mais pour certaines équipes, particulièrement celles qui sont fortement géographiquement distribuées, cela semblent vraiment marcher de manière adéquate.
4. Les réunions durent trop longtemps
Une quatrième et finale objection que vous entendrez consiste en ce que les réunions durent trop longtemps. Naturellement, vous voudrez prendre cette plainte au sérieux si vos réunions prennent plus longtemps que la norme de quinze minutes prescrites par presque tous les partisans de Scrum.
Mais si vos réunions finissent bien dans la limite des quinze minutes, j’ai constaté que la meilleure réponse à cette plainte est de demander à tout opposant combien de temps il pense serait approprié.
Vous obtiendrez une réponse utile particulièrement si vous incluez quelques-uns des bénéfices de la réunion en posant la question. Par exemple, vous pourriez demander, “Combien de temps pensez-vous serait approprié chaque jour pour nous tenir tous synchronisés, éviter les problèmes de communication, fournir de la visibilité sur ce que fait chacun d’entre nous, identifier et corriger des erreurs, construire la confiance et fournir un sentiment d’accomplissement ?”
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7 Attributs d’un Daily Scrum bien mené
Les conseils ci-dessus aideront à surmonter les objections les plus communes que des membres d’équipe peuvent avoir à participer au Daily Scrum. Encore mieux, serait de conduire ces réunions si bien que les membres d’équipe les valorisent. Voici sept attributs d’un Daily Scrum bien mené.
1. Tenez les réunions chaque jour au même horaire et endroit
Vous voulez rendre ces réunions aussi faciles que possible. Pour la plupart des équipes, cela signifient les tenir à la même heure et au même endroit à chaque fois.
2. Débutez la réunion à l’heure
Je suis plus à l’heure que qui que ce soit d’autre. J’ai une fois dû me raisonner d’appeler un docteur quand j’ai réalisé que j’aurais une minute de retard à son cabinet.
Mais je reconnais tout de même qu’arriver quelques minutes en retard à une réunion qui dure toute une journée n’est pas une bien grande affaire. Être cinq minutes en retard à une réunion de huit heures représente 1 % du temps de la rencontre.
Mais être en retard à un Daily Scrum est une affaire beaucoup plus importante. Si les réunions commencent 5 minutes en retard chaque jour, les membres d’équipe qui sont arrivés à l’heure auront perdu plus de 20 heures sur l’année à attendre que la réunion puisse commencer.
3. Respectez la limite de 15 minutes
Il y a une raison pour laquelle beaucoup d’équipes conduisent les Daily Scrum en se tenant debout : Cette position nous aide à rester conscient du temps et facilite les réunions brèves.
4. Identifiez les problèmes mais ne les résolvez pas pendant la réunion
Une bonne pratique commune est de discuter (et avec bon espoir résoudre) des problèmes immédiatement après la réunion. Idéalement cela peut être fait par le sous-ensemble de l’équipe nécessaire pour aborder ces problèmes; les autres membres d’équipe sont alors encouragés à retourner à leurs bureaux.
5. Gardez les participants sur le sujet
La plupart des équipes suivent l’approche d’avoir chaque personne exposer ce qu’ils ont accompli depuis la dernière réunion, ce qu’ils feront avant la réunion suivante et tout problème les ralentissant.
Toute discussion hors de ces sujets devrait être sévèrement limitée.
6. Les règles sont rappelées par l’équipe entière, pas seulement le Scrum Master
Quand le Scrum Master est le seul à imposer les règles de l’équipe lors des réunions, la réunion semble être tenue pour le Scrum Master. Cela ressemble à rapport d’activités où chaque participant fournit le statut seulement au bénéfice du Scrum Master.
7. L’équipe complète et seulement l’équipe participe
Chacun dans l’équipe devrait participer aux Daily Scrum. On devrait permettre à des externes à l’équipe d’observer la réunion. Ils devraient être découragés de contribuer à la discussion pendant la réunion à moins qu’un membre d’équipe ne lui pose une question courte.
Une fois que l’on conclut un Daily Scrum, mais avant que les participants ne se dispersent, beaucoup d’équipes demanderont aux observateurs s’ils ont des questions ou commentaires. Le Scrum Master ou un sous-ensemble de l’équipe peuvent rester et adresser ceux-ci. La clef est que ces commentaires d’observateur restent à l’écart du Daily Scrum.
Quelle est votre expérience ?
Les membres d’équipe peuvent sans aucun doute avoir des objections autres que les quatre les plus communes que j’ai adressées ici. Et il y a certainement des choses complémentaires importantes pour un Daily Scrum bien mené que les sept attributs essentiels que j’ai décrits.
Quelle est votre expérience ? Quelles objections avez-vous entendu et comment les avez-vous surmontées ? Partagez s’il vous plaît vos idées dans les commentaires.
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En 20 ans d’expérience professionnelle, j’ai vécu et expérimenté différents styles de leadership, un seul reste gravé en ma mémoire comme exceptionnel.
Le directeur d’une organisation multinationale avec de solides valeurs personnelles et professionnelles m’a aidé à grandir professionnellement en me donnant la possibilité de travailler dans une entreprise leader mondial de l’industrie du bâtiment et il m’a ensuite ouvert de nombreuses portes.
Je me suis toujours demandée ce qui faisait un bon leader, quelles qualités et ressources il mettait en œuvre ?
En y réfléchissant, j’ai découvert que ce leader agissait à la lumière de perceptions personnelles claires, en les interprétants en fonction de ses propres expériences il façonnait son action.
Ainsi, pour apporter une réponse appropriée et consciente, il comptait sur :
L’interdépendance, une relation synergique entre au moins deux personnes où la discipline est le facteur clé
Un grand respect de l’autre en tout point
Une communication profonde qui permet à la confiance de croître exponentiellement
La valeur d’une entreprise est de générer de bons leaders et en retour, ils génèrent d’excellents collaborateurs qui travaillent en équipe pour un objectif clairement défini et commun (pas individuel). Voici le grand défi d’un vrai leadership, renforcer les compétences de ses leaders en les intégrant dans une « équipe inaltérable » en faisant grandir en chacun un objectif qui a un impact profond sur l’objectif final.
Mais dans toute relation humaine, il y a des conflits et des surenchères d’intérêts contradictoires, seul le regard indépendant et équilibré du leader aidera à détecter et identifier les incohérences, pour agir de manière impartiale et aussi juste que possible…
Pour cela, il faut s’efforcer d’être présent, consacrer du temps et avoir un dialogue sincère avec toutes les parties prenantes.
Enfin, comme la personne qui m’a guidée à mes débuts et que je n’oublierai jamais, l’accompagnement sur le chemin du développement professionnel a besoin de chaleur humaine. Cette condition ne pourra jamais être remplacée par des machines mais les êtres humains savent tous de façon innée de quoi il s’agit.
Auteur : Adriana Garavaglia, PMP®, Agentina
Adriana est architecte et spécialiste en management de projet avec plus de 20 ans d’expérience dans les projets d’architecture et d’ingénierie de moyenne et grande échelle dans des entreprises de premier plan.
Fondatrice de 323ARQ PM Consulting – Consultora Global, elle fournit des services de Management de Projets : Contrôle Préventif Intégral de Travaux (Risques et Qualité), Audit de Travaux de Construction et Analyse de Pathologies de Construction.
Adriana est certifié PMP® et volontaire au Chapitre Buenos Aires du PMI® comme Vice-Présidente du Développement Professionnel. Son principal objectif est d’y diffuser de bonnes pratiques de management de projets, en développant des thématiques spécifiques et en promouvant des recherches visant à améliorer la profession.
Adriana organise également des formations en management de projets et est auxiliaire de justice dans la province de Buenos Aires et dans la ville autonome de Buenos Aires (expertises et rapports techniques pour le privé).
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Bloquez les 15 minutes avant l’événement pour pouvoir quitter votre réunion précédente et préparer la technologie (caméra, casque à écouteurs, vous assurer de pouvoir lancer Zoom et Trello).
Si vous utilisez des outils pour partager l’ordre du jour ou les points de discussion (Jira, Trello, Googledocs ou Office 365), saisissez vos sujets et mettez à jour vos notes de préparation avant que le meeting ne démarre, ainsi votre temps ensemble sera concentré sur la discussion et les sujets, pas la saisie de données.
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