Nous avons tendance à surestimer combien d’autres gens nous ressemblent et partagent nos avis, croyances, préférences, valeurs et habitudes et, en conséquence, pensent de la même façon que nous.
Nous avons une naturelle tendance égocentrique à anticiper le comportement des autres à partir de notre propre comportement. Ce biais cognitif nous incite à percevoir un consensus qui n’existe pas : un « faux consensus ».
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Il n’est pas rare qu’en fin de réunion, tout le monde semble partir satisfait de la session et des décisions obtenues semble-t-il par un harmonieux consensus. Et il arrive aussi que quelques jours plus tard, cet apparent consensus vole en éclats lorsqu’il s’agit de mettre la décision en action. En fait, certains pouvaient avoir quitté la réunion en pensant que telle décision avait été actée car elle était la seule qui leur paraissait logique et donc forcément adoptée de toutes et tous. Alors que d’autres pensent pour la même raison que la décision inverse a été adoptée.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Lorsqu’une décision importante doit être prise sur votre projet, assurez-vous qu’elle est explicite, claire, sans aucune ambiguïté en la reformulant si nécessaire. Puis, forcez-vous à faire un tour de table et interrogez chaque participant pour obtenir un oui ou un non. Vous serez peut-être surpris de constater qu’une décision qui semblait acquise parce qu’évidente à vos yeux, ne l’est pas de toutes et tous. Les passages de jalons de projet sont particulièrement sensibles à ce phénomène…
FDF est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il nous être utile ?
Connaitre l’existence de ce biais peut nous permettre de contrer une affirmation péremptoire d’un supérieur hiérarchique (ce qui n’est jamais aisé). Il peut lancer un « Comme discuté en Executive Management Board, il est évident que la bonne solution est de faire ceci ! ». Utiliser le questionnement peut alors vous être utile. Un simple « Je comprends tout à fait votre position, mais sommes-nous certains de ne pas nous trouver face à une situation de faux consensus de la part de vos pairs qui n’auraient pas tous totalement apprécié les implications de cette décision ? » peut vous aider à questionner sans entrer dans une confrontation.
Selon une récente enquête, il y a de bonnes raisons de se faire du souci. Selon cette étude, la plupart des employés commencent avec de forts niveaux d’engagement et d’enthousiasme. Mais après six mois dans le poste, leur moral baisse brusquement et il continue à se détériorer au fil des années.
Si vous abandonnez de bons collaborateurs à l’apathie et au désengagement, il devient critique que vous regagnez leur enthousiasme. Sinon, vous risquez fort de perdre vos gens les meilleurs, ceux qui auront toujours des options comme aller chez vos concurrents, vous laissant avec les moins bons.
Le faible engagement des collaborateurs et la rétention du personnel sont des problèmes de leadership et il faut du leadership pour les adresser. Et ce processus commence par savoir ce dont ont besoin les employés et qu’ils n’ont pas. Voici certaines des questions les plus communes :
Le manque d’autonomie
Si vous n’autorisez pas vos collaborateurs les plus brillants et les plus doués à prendre des décisions tout seuls, si tout doit être décidé au sommet pour être exécuter en bas, ils perdront rapidement leur motivation. Autorisez-les à prendre des décisions et ayez confiance en leur jugement.
Le manque de développement professionnel
Les opportunités d’apprendre et se développer boostent instantanément la motivation, particulièrement chez les meilleurs collaborateurs. Ils aiment sentir qu’ils se développent et améliorent leurs compétences. Fournir des chances aux gens d’acquérir une nouvelle connaissance et la partager avec d’autres est l’une des meilleures façons de revitaliser un environnement de travail stagnant.
Des charges de travail peu réalistes
Il est important de maintenir les attentes et les demandes à un niveau raisonnable. Si vos collaborateurs se sentent sous pression de travailler plus d’heures, de rester plus tard et de bosser la plupart des week-ends, ils déchanteront bientôt, stressés et manquant de motivation. À l’inverse, un employé dont la charge de travail est trop légère ou pas assez variée peut assez rapidement perdre tout intérêt. Posez des attentes raisonnables, réalistes et vérifiez de temps en temps pour vous assurer que les charges de travail sont toujours au niveau où elles devraient être.
Un manque de flexibilité.
Si votre lieu de travail ne maintient pas l’équilibre vie-travail, même les collaborateurs les plus enthousiastes se grilleront avant que vous ne le sachiez. Encouragez les congés, donnez des options de travail flexibles et autres solutions pour garder les employés heureux et concentrés.
Un manque de communication
Communiquez avec vos collaborateurs et faites-le souvent. Parce que des communications claires dans toute l’organisation en font un lieu de travail efficace, mais aussi pour leur impact majeur sur le moral et la confiance des travailleurs.
Se sentir sous-valorisé
Un collaborateur qui estime que ses efforts ne sont pas reconnus ou appréciés commencera bientôt à perdre son énergie et son engagement. C’est pourquoi il est si important de célébrer les succès et donner du crédit à qui de droit. Essayez de vous assurer que chaque accomplissement et effort soient récompensés, même si c’est juste par un simple merci.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Les leaders sont souvent étonnés que leurs employés les meilleurs soient démotivés et encore plus étonnés quand ils partent. Mais si les questions listées ci-dessus ne sont pas bien managées, c’est ce à quoi s’attendre.
Les signes sont toujours là quand il y a un problème; la question pour vous en tant que leader est de savoir si vous les voyez et ce que vous allez faire à leur sujet.
Menez de l’intérieur : Pour garder vos meilleurs collaborateurs, faites ce qu’il faut pour les maintenir motivés et inspirés.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Transformer n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif, c’est tout à fait possible !
Adok est une startup française fabricant des outils de collaboration. Nous avons développé un projecteur tactile qui transforme n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif pour travailler efficacement à plusieurs. Dans un monde où les réunions hybrides avec des personnes en présentiel et d’autre à distance, c’est un outil qui permet de travailler fluide sur des outils numériques.
Les défis de l’industrialisation
Développer et industrialiser un produit électronique est un véritable défi. La phase de R&D est coûteuse, longue et remplie d’incertitudes. Lorsque celle-ci aboutit à un prototype fonctionnel, le pas jusqu’à une version industrielle est encore plus conséquent. En effet, cela demande de répondre à des exigences différentes, comme par exemple les normes en vigueur pour obtenir la certification et le droit de commercialiser.
Une approche Agile peut être utilisée dans le développement d’un produit électronique comme dans celui d’un logiciel. Les fonctionnalités ciblées sont priorisées et embarquées progressivement. Certaines sont obligatoires comme les « normes en vigueur ». Un « prototype fonctionnel » : Nous sommes bien dans une approche Agile qui prône la livraison rapide d’un produit fonctionnel que l’on puisse mettre entre les mains du client.
Planisware est partenaire DantotsuPM
Il faut également mettre en place les bons protocoles de test, pour s’assurer de la qualité et de la fiabilité des unités sorties d’usine.
Pour dire les choses simplement, ce qui fonctionne une fois n’est pas certain de fonctionner cent fois. Et si, sur les dix premières unités fabriquées très artisanalement, une seule présente un problème, il est certain que celui-ci se retrouvera multiplié par le nombre d’unités produites au moment du passage à l’échelle.
Comme pour tout projet les tests sont cruciaux. Ils doivent être complets, effectués à plusieurs niveaux : techniques, fonctionnels, utilisabilité, attractivité client et simplicité de mise en œuvre et d’usage.
Pour réussir cette seconde phase, il faut se doter de compétences nouvelles, en s’entourant des bonnes personnes, et surtout des bons partenaires. Avec Adok, nous n’avions pas les bons partenaires initiaux et cela nous a coûté du temps, de l’argent, et des opportunités. Ces mauvais choix ont même failli être fatals à l’entreprise. Heureusement, nous avons depuis changé, et signé avec l’usine Toshiba de Dieppe. Leur approche et leur compétence ont été salutaires pour le projet. La collaboration entre l’approche très méthodique et structurée de Toshiba, et l’innovation galopante et l’enthousiasme d’Adok marche bien. Chacun doit faire des efforts pour comprendre et s’adapter à la culture d’entreprise de l’autre, mais ces différences créent une très forte complémentarité.
Au cœur du management de projet sont toutes les problématiques de choix : les bons outils, les bonnes méthodes, les meilleures parties prenantes et partenaires. L’équipe projet doit évoluer au fil du temps pour s’entourer des bonnes compétences au bon moment. Et l’un des grands principes de l’Agilité est, une fois que ces choix sont faits, de faire confiance aux personnes qui, riches de leurs différences, sauront faire avancer toute l’équipe vers le prochain Sprint/livrable.
Cependant, il est important de garder à l’esprit que tous ces obstacles, ces retards, ces délais qui s’allongent ont un coût pour l’entreprise. La trésorerie est détériorée par le temps qui passe, par les coûts supplémentaires qui s’accumulent. Les premiers clients enthousiastes doutent, voire se détournent, de la solution pour en privilégier d’autres, disponibles tout de suite.
Nous entrons ici dans l’une des compétences du management de programme et de portefeuille de projets qui est de savoir gérer le présent tout en étant certain de bien avancer dans la bonne direction pour le futur. C’est aussi l’un des bénéfices des approches Agiles qui permettent de livrer en un temps record un produit utilisable par le client, commercialisable, et donc source de revenus pour financer les développements suivants.
Il faut donc arriver à naviguer entre le temps long, c’est-à-dire faire les choses les unes après les autres, réduire les risques futurs, ne pas perdre de vue l’objectif final tout en conservant la vélocité nécessaire pour satisfaire les exigences à court terme. C’est un art de compromis et de décision difficiles. Il nous a fallu renoncer à certaines choses. Nous avons par exemple proposé à certains clients qui l’acceptaient de leur livrer des Smartprojecteurs sans batterie avant d’ajouter celle-ci par la suite. C’était loin d’être idéal, mais cela a permis d’avancer à un moment clé.
Intégrer les retours clients et itérer même en Hardware
Une des forces des startups proposant des logiciels est d’itérer rapidement en se basant sur les retours des utilisateurs pour améliorer leur produit. Lorsque l’on fabrique de l’électronique, c’est plus compliqué. Cependant, chez Adok, afin d’offrir le meilleur produit possible, nous avons eu très tôt la vocation de prendre en compte les retours de nos utilisateurs. Nous avons donc prévu la possibilité de faire évoluer notre produit, en gardant une architecture très flexible.
Il est cependant nécessaire de prioriser intelligemment les améliorations et trier le bon grain de l’ivraie. Certaines demandes concernent trop peu d’utilisateurs pour que cela soit cohérent de les mettre en place. D’autres au contraire, ont un faible coût d’implémentation, mais un retour fort. La proximité avec les équipes de Toshiba en charge de la production permet des discussions claires pour nous aider à faire ces choix. C’est un avantage fort d’avoir fait le choix d’industrialiser en France. Nous gagnons beaucoup sur ces sujets-là.
Agile prône un réel partenariat avec le client/utilisateur du produit final. Il devient un membre de l’équipe qui saura répondre aux questions d’usage des développeurs et qui aidera le product owner à prioriser les fonctionnalités à venir.
Franchir le cap de l’industrialisation
En conclusion, passer le cap de l’industrialisation est un long chemin difficile pour une startup Hardware. Le choix des bons partenaires est absolument essentiel pour réussir et même une fois une première version produite, il ne faut pas en rester là, et continuer à être à l’écoute des utilisateurs pour continuer à innover. Enfin, il est crucial de mesurer les coûts globaux de certains choix, comme le fait de produire en France, et des avantages indirects que cela peut représenter, surtout au lancement de la société.
Paul Péretié
Paul Péretié a cofondé Adok en 2016 avec la volonté de créer des outils collaboratifs aussi performants, agiles et faciles d’utilisation que nos appareils personnels.
L’idée du Smartprojector vient de la volonté de rassembler les participants autour du contenu, grâce à une technologie nouvelle et très flexible.
Stewart Brand met en avant que si vous comparez deux cartes du centre-ville de Boston, par exemple de 1860 et 1960, pratiquement chaque immeuble construit a été remplacé. Parti.
Mais les routes ? Elles n’ont pas changé d’un iota. Les virages, les limites et les connexions entre elles sont en grande partie comme ils l’étaient. À l’exception du «Big Dig», d’un Robert Moses ou d’un tremblement de terre, les routes sont là pour l’éternité.
La raison à cela est que les systèmes construits autour de la communication, du transport et des connexions ont besoin d’une approbation quasi unanime pour changer. Les immeubles, d’un autre côté, commencent à se modifier aussitôt que le propriétaire ou le locataire décident qu’ils en ont besoin.
En créant une organisation, une technologie ou toute sorte de culture, les routes valent beaucoup plus que les immeubles.
Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
Dans deux contributions qui se font écho, Jean Claude Dravet (président d’honneur du PMI France depuis 2014) et Jean Christophe Hamani (vice-président du PMI France et créateur de la Région Globale) nous proposent de revivre depuis les coulisses le projet de fusion des chapitres français du PMI.
Ce retour d’expérience va de la genèse de l’idée jusqu’à sa réalisation en passant par les phases de réflexion, de décision et de communication.
Jean-Claude Dravet nous apporte ici la vision stratégique de ce projet d’envergure et son architecture projet. Il illustre son propos de nombreux extraits de documents qui pourront servir au lecteur. Après avoir posé le cadre du projet, il nous détaille les facteurs de succès dont motivation et intégration furent les piliers.
De son côté Jean Christophe Hamani, alors Président du Chapitre Ile de France, et donc à l’époque directement impacté par ce projet, nous fait partager ses interrogations initiales, ses émotions et au final ses satisfactions.
Celles-ci tiennent en partie à la réussite de ce projet d’intégration et surtout au fait que personne ne fût mis sur la touche ou oublié.
Pour Jean Christophe, ce projet fut une belle aventure managériale et humaine. Du planning à la mise en œuvre réussie après une mise en mouvement qui demanda beaucoup d’efforts, tout y est !
CSP est partenaire de DantotsuPM
Ce duo de témoins actifs de ce projet majeur de changement en tire des règles de conduite et de leadership qui serviront sans conteste à de nombreux responsables d’association quel qu’en soit leur objet.
Ce webinaire s’appuie sur l’article « Création du PMI France – Récit d’une aventure managériale et humaine » rédigé par Jean-Christophe Hamani dans le cadre de l’Ouvrage Collectif « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa transformation », dont il est le sponsor. Même si l’article fait référence à la création du Chapitre PMI France en 2013, ces mêmes clés ont été utilisées avec succès dans le cadre de l’émergence de la Région Globale en 2017. En se basant sur des exemples concrets, il expliquera comment, en partant d’une simple idée, la transformation a donné lieu à une organisation reconnue à la fois par le PMI mondial et l’Organisation Internationale de la Francophonie !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nous avons tendance à gaspiller trop de temps sur des sujets insignifiants et laisser trop peu de temps à la substance importante.
La loi de futilité de Parkinson est l’observation selon laquelle les organisations donnent une importance disproportionnée à des questions futiles. Parkinson a pris l’exemple imaginaire d’un comité discutant d’un projet de réacteur nucléaire et dépensant la majorité de son temps à discuter de problèmes plutôt mineurs mais relativement faciles à appréhender comme le type de matériau à utiliser pour l’abri à vélos du personnel (le bikeshedding) alors qu’il néglige la conception même du réacteur, tâche plus compliquée et difficile, et surtout bien plus critique.
FDF est partenaire de DantotsuPM
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les choses les plus basiques et les moins utiles d’un projet font parfois l’objet de longues discussions, du fait qu’elles sont comprises de tous et donc faciles à traiter, au détriment des éléments plus importants et complexes. Il semble que chacun ait un avis primordial sur le sujet et ait impérativement besoin d’avoir voix au chapitre.
Pour cette raison, la discussion s’éternise et consomme bien plus de temps qu’elle ne le devrait.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Celui-ci se manifeste souvent dans les réunions de projets. Les 1-2 premiers sujets prennent plus longtemps que nécessaire, ne laissant plus assez de temps pour le reste des items. Idem pour les dailystand-up où une ou deux personnes « bavardes » peuvent consommer tout le temps disponible au détriment des autres. Un ordre du jour bien pensé et donc priorisé peut aider à éviter ce phénomène ennuyeux. De plus, maintenant que vous savez ce qu’est le bikeshedding, vous pouvez en être plus conscient et le reconnaitre rapidement : “J’apprécie la passion de notre groupe pour ce sujet. Cependant, notre temps serait mieux utilisé en passant au sujet suivant…”
Ce biais peut-il nous être utile ?
Si vous vous assurez que les objectifs du groupe soient clairs et surtout que vous allez ensemble accomplir quelque chose de bien spécifique, vous avez d’emblée plus de chances de réussir. Si vous priorisez bien les sujets et leur allouez des durées spécifiques, puis gérez bien le temps, les discussions seront plus productives.
The State of Project Management 2021 has launched and is looking to collect as many responses as possible to give the most accurate view of the current state of our industry.
Participez à cette enquête
By participating in this, your voice will be heard and will help to shape the future of project management.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En cette période turbulente pour tous les organismes de formation, CertYou accélère ses formations à distance et sa reconnaissance par PMI en tant que partenaire premium formation.
Une qualification très exigeante.
En effet, Olivier Boisne, dirigeant de Certyou, m’a communiqué sa fierté d’annoncer que CertYou est reconnu par le PMI Monde comme PREMIUM AUTHORIZED TRAINING PARTNER.
CertYou en profite pour lancer dès le mois de décembre une nouvelle session de la formationProgram Management Professional (PgMP)®
L’objectif de cette formation est d’acquérir de nouveaux concepts, méthodes et techniques pour améliorer ses compétences en management de programme et projet, sur la base du standard PMI®. Le but est également de préparer le participant à la certification PgMP®.
Détails sur la formation PgMP
Témoignage client sur une formation PMP®.
“PMI,” the PMI logo, “PGMP”, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le Scrum Guide décrit un objectif de sprint comme “un objectif qui sera atteint dans le Sprint par la mise en œuvre de l’Arriéré de Produit (Product Backlog) et fournit des directions à l’Équipe de Développement sur pourquoi elle construit l’Incrément”. L’objectif de Sprint est un outil pour manager et concentrer les activités de l’équipe. L’équipe utilise son énergie afin de livrer la fonctionnalité exigée pour satisfaire l’objectif.
Comme outil de communication, l’objectif doit être exposé dans la langue du business/métier et indiquer succinctement 2 choses
Pourquoi le travail est fait.
Ce que le résultat accomplira.
En tant que communication, l’objectif de sprint doit parler aux parties prenantes comme aux composantes techniques de l’équipe. Définir de bons Objectifs de Sprint est difficile en partie parce qu’ils sont le reflet d’une négociation entre le propriétaire de produit (ProductOwner) etles membres techniques de l’équipe. Il faut une bonne dose de sueur de part et d’autre pour passer 3 obstacles principaux exigés pour des Objectifs de Sprint efficaces.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Des Objectifs de Sprint Efficaces
Tangibles. Le résultat de l’atteinte de l’objectif doit être quelque chose qui est substantiel et perceptible.
Mesurables. Le résultat d’un Sprint, par définition, est potentiellement implémentable. L’impact du résultat devrait être mesurable ou, du moins, possible à valider.
Compréhensibles. La formulation utilisée devrait ÉVITER tout charabia juridique.
Une des utilisations d’un objectif est celle d’un cri de ralliement
Si la formulation de l’objectif ne galvanise pas toutes les parties impliquées il y a un problème. De plus, les équipes utilisent l’Objectif de Sprint afin de savoir quand ils ont terminé et éliminer tout travail qui ne mène pas au résultat agréé.
Planisware est partenaire DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Beaucoup de leaders ont à cœur d’améliorer de leurs compétences de communication. Ils/Elles travaillent beaucoup leurs brouillons d’email pour s’assurer qu’ils/elles expliquent bien les nouveautés les plus importantes. Ils/Elles peaufinent et pratiquent leurs présentations à plusieurs reprises avant de monter sur scène lors de rencontres d’affaires. Ils/Elles pourraient même coacher leurs équipes sur les meilleures pratiques de communication et l’étiquette.
Mais en ce qui concerne les autres conversations qui arrivent dans les couloirs au travail ou sur la route avec des clients ? Les traitez-vous avec le même niveau de préparation et de soin ? Souvent non. Dans ces situations, la plupart d’entre nous improvisent.
S’améliorer dans les conversations quotidiennes, informelles peut améliorer vos compétences de communication et les leaders peuvent les pratiquer absolument chaque jour. Gardez ces 10 règles à l’esprit pour des conversations plus professionnelles et plus productives.
1. La gentillesse apporte beaucoup
Livre sur Amazon
Ne sous-estimez jamais l’impact de la bonté et de l’appréciation. C’est un bon principe de base pour toutes les conversations, mais il peut vous servir particulièrement bien dans des conversations tendues ou difficiles.
“Commencez par ‘ Merci ’” dit John Crossman, le PDG de Crossman & Company. “Remerciez-les pour leur service, leur dur labeur, les succès précédents, etc. Cela doit être sincère. J’aime commencer la conversation de cette façon parce cela positionne la réunion sur un ton positif, sincère. Puis passez au sujet difficile. Quand vous vous déplacez sur la partie ardue, soyez francs, clairs et gentils.”
2. Pensez davantage au choix des mots
Être conscient du langage aide beaucoup à avoir une conversation constructive. De petits changements dans le choix de vos mots peuvent se cumuler en de grands changements sur la signification du message. Par exemple, au lieu de dire “Vous aviez d’excellents supports visuels, mais vous auriez pu donner plus de temps à votre auditoire pour des questions”, essayez “Vous aviez d’excellents supports visuels et la prochaine fois vous pourriez penser à prévoir plus de temps pour que votre auditoire vous pose des questions.”
“Le mot ‘mais’ efface tout qui vient avant lui.”
“Le mot ‘mais’ efface tout qui vient avant lui et peut mettre les gens sur la défensive” dit Beth Linderbaum, consultante en management dans la société Right Management. “La modification peut sembler petite, mais l’impact qu’elle aura sur comment les récepteurs interprètent votre commentaire et comment celui-ci les fait se sentir fait une grosse différence.”
3. Maintenez des conversations de travail professionnelles
Cela devrait aller de soi, mais mérite d’être répété : Évitez de devenir trop proche de vos collègues. Il est naturel de vouloir trouver quelques intérêts communs et d’établir une connexion au un niveau personnel, mais restez du côté professionnel dans toutes les conversations, particulièrement en communiquant avec quelqu’un qui vous reporte comme dans une situation de mentor-mentoré ou un manager-employé.
Professionnel ne veut pas dire « coincé »
Bien que les meilleurs mentors développent des rapports personnels avec leurs mentorés au fil du temps, il est le meilleur de commencer les choses avec un focus professionnel. “Pour la première conversation, restez sur les objectifs professionnels et les idées autour du développement professionnel” conseille Katie Ross, une associée de recrutement chez Heller Search Associates. “C’est une erreur de chercher des passe-temps ou des activités de weekend similaires parce que s’il n’y a rien en commun, cela peut rapidement devenir maladroit et créer en réalité une déconnexion. Laissez le rapport personnel se développer plus naturellement à travers les conversations au fil du temps.”
4. L’écoute active mène à de meilleures conversations
La confusion et le malentendu sont des tueurs de conversation. Quand ils surviennent, les choses peuvent vite devenir tendues ou maladroites. Pratiquez l’écoute active pour tenir au loin ces parasites.
Adoptez l’habitude d’écouter comme si vous deviez tout répéter.
“En fait, prenez l’habitude d’écouter comme si vous alliez devoir tout répéter (comme vous le faites quand vous écoutez quelqu’un vous indiquer comment vous rendre à un lieu précis) est vraiment une bonne façon d’apprendre à concentrer vos pensées sur l’écoute” dit Gil Hasson.
5. Ne faites pas de suppositions
Même avec des compétences d’écoute de premier ordre, parfois nos esprits complètent les cases vides quand nous recevons seulement une information partielle. Plutôt que de poser une question de clarification, nous nous contentons de comprendre « à peu près » ce qui a été dit. Nous ne voulons pas sembler stupides, après tout. C’est une pente savoneuse, dit Paul McGough, CTO et fondateur de Qwyit.
“Comme CTO en exercice et in absentia pour d’autres sociétés, il y a une habitude de communication omniprésente dont presque chaque équipe IT que je connaisse a du mal à défaire : les suppositions” dit McGough. “L’équipe informatique parle pour ‘ses utilisateurs’. Comme les discussions deviennent plus précises et détaillées dans chaque domaine spécifique (mise en œuvre, développement, règles d’usage), cela peut les éloigner de plus en plus de l’objectif premier. L’informatique le ‘sait’ d’expérience, mais si ceci n’est pas clairement relayé, le business en souffrira en conséquence.”
6. Dans le doute, sur-communiquez
De même que vous ne voulez pas recevoir d’informations partielles, vous ne voulez pas sous-communiquer avec vos pairs. Pour sûr, il peut être plus facile de rester sur une conversation de haut niveau, mais prendre du temps pour fournir une information complète et transparente peut aider à ce que des travaux importants comme des projets de transformation digitales de passent sans à-coup et efficacement.
« Une des plus mauvaises habitudes de communication je vois chez les leaders IT est un manque de transparence dans la communication en dehors du personnel informatique,” dit Jason James, le directeur des systèmes d’information de Net Health. “La communication se produit souvent sous forme de mises à jour limitées, de réponses vagues et de jargon technique plutôt que d’explications simplifiées et de messages ciblés.”
“Par exemple, la transformation digitale confronte tout le personnel à un changement peu familier et souvent radical. Les leaders IT doivent prendre le temps d’être transparents non seulement avec leur personnel informatique, mais aussi avec tous les employés des divers départements sur les raisons de la transformation digitale, comment cela impacte l’utilisateur et pourquoi le changement est important. Il ne s’agit pas de vendre au personnel la plus prometteuse dernière technologie, mais de créer des avocats de l’IT dans le business qui comprennent le besoin de changement » dit James.
7. Souvenez-vous que la moitié de communication est non-verbale
Le langage du corps joue un rôle important dans des conversations. Vos mots peuvent transmettre la franchise et la bonté, mais votre langage corporel pourrait envoyer un tout autre message.
“Regarder les membres de votre équipe directement dans les yeux et écouter pour entendre (pas juste pour répondre) construit la confiance entre un leader et les membres de l’équipe. Quand un leader regarde autour de lui et ne se concentre pas sur l’équipe, il/elle semble distrait ou pas sincère. Cela détruit la confiance peu importe les paroles prononcées.”
“Ouvrir de vos mains est une manière physique de vous rappeler de garder un esprit ouvert dans vos réunions, présentations et négociations.”
Votre position, votre visage, même vos mains faire ou défaire votre prochaine conversation.
Erica B. McCurdy, coach et consultante en stratégie, McCurdy Strategy Group, suggère : “Tenez vos mains ouvertes. Étonnamment, fermer vos poings ou serrer vos mains augmente non seulement la tension dans votre corps, mais aussi la tension dans la façon dont vous vous présentez vous-même aux autres. Les grands leaders sont ouverts aux idées et sont réceptifs aux personnes autour d’eux. Vous ne pouvez pas rester ouverts si votre corps et esprit sont fermés au public. Ouvrir vos mains est une façon physique de rappeler à vous-même de rester à l’esprit ouvert lors de vos réunions, présentations et négociations.”
8. Dans les rencontres en face à face, supprimez les distractions
Consulter votre téléphone mobile pendant une rencontre, c’est comme lire un journal pendant une réunion.
Qui veut avoir une conversation avec le sommet du crâne de quiconque ? Posez votre téléphone. Si votre esprit est entièrement concentré sur l’autre personne dans la pièce, vous serez aussi capable de communiquer avec davantage de confiance.
“Prêtez attention à la personne avec laquelle vous parlez” dit le docteur Ariane Machin, professeur de psychologie à Purdue University Global et le co-fondatrice de Conscious Coaching Collective. “Cela semble basique, mais avec nos nombreuses distractions (téléphones, messages texte, sonneries et vibrations de nos ordinateurs ou tablettes, etc), nous n’avons jamais été plus distraits.
Le ton de votre voix est aussi une chose à laquelle prêter attention. Parlez-vous sur un ton confiant, assuré, ou dites-vous ‘hem’ et hésitez-vous sur les mots que vous utilisez ? Ces éléments donneront des indications à la personne avec qui vous interagissez.”
9. Lors des réunions à distance, assurez-vous que les personnes se sentent entendues
La conversation avec un collègue éloigné présente ses spécifiques et uniques défis. Daniel Viveiros, CTO de CI&T, a travaillé avec des équipes distantes pendant plus de dix ans, y compris des équipes multilingues et multi-culturelles. Il fournit ces astuces pour garder ces conversations à distance inclusives et productives.
“Vous seriez étonnés de savoir combien de fois je vois de gens utiliser un tableau blanc et des post-it pour des exercices lors de réunions avec des personnes connectées à distance” dit Viveiros. “Il est assez difficile de lire un Post-It à distance dans une même pièce, alors derrière un écran…
Si la collaboration à distance est une réalité pour votre société, investissez dans l’infrastructure et la technologie pour en assurer une mise en œuvre réussie. La qualité de vos webcams, microphones, plate-forme de conférence, etc. est très importante. La mise en place bien pensée de vos salles de réunion peut faire la différence entre une conversation dynamique et engageante ou une expérience irritante pour les participants.”
10. Cherchez l’excellence dans les compétences de communication lors de vos recrutements
Si vous voulez travailler dans un environnement où des conversations efficaces et transparentes mènent à une meilleure résolution de problèmes, une plus grande efficacité et une plus forte productivité, vous devez intégrer ces compétences dans votre culture. Cela commence par embaucher pour des compétences de communication.
Il faut savoir communiquer ce que nous apprennent les données
Par exemple, “Quand vous cherchez une rockstar de l’analyse de données, cherchez celle qui peut communiquer ou a la capacité d’améliorer ses compétences de communication” conseille Eric Brown, Crossing Digital et CIO de Sundial Capital Research. « De plus, en tant qu’organisation, si vous voulez être une grande société dans l’analyse de données, vous devez avoir une grande culture de communication. »
“Les candidats que vous interviewez pourraient être les gens les plus brillants au monde quand il s’agit de créer des systèmes apprenants pour construire des moteurs de recommandation” dit Eric Brown “mais s’ils ne peuvent pas communiquer la stratégie derrière le système ou leur approche, ils vont connaitre des moments difficiles et leur potentiel ne sera pas pleinement utilisé.”
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Plus quelque chose est répété, plus nous y croyons.
Ce biais est aussi connu comme effet de validité, de vérité ou de réitération. Lorsque nous évaluons une information, nous cherchons d’abord à savoir si elle est en accord avec notre compréhension, puis si elle nous est familière. Parfois, nous n’avons pas d’avis tranché sur la question mais avons souvent entendu dire que… Il peut donc arriver que la familiarité prenne le pas sur la rationalité.
FDF est partenaire de DantotsuPM
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Vous entendez certaines personnes sur vos comités de projet répéter souvent la même phrase. Vous pourriez penser de prime abord qu’elles ont une lubie, font une fixation ou radotent un peu.
Mais peut-être pas. Peut-être est-ce volontairement qu’elles se répètent…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
il faut dire stop
Si une répétition contreproductive pour votre projet devient manifestement intentionnelle et quand bien même elle resterait involontaire, il convient de la contrer rapidement en mettant en évidence la réalité.
Et en répétant cette réalité à maintes reprises vous aussi au besoin !
Ce biais peut-il nous être utile ?
Vous l’avez compris et peut-être déjà fait même sans le faire exprès. Vous répétez votre message (l’avantage clé apporté par le projet, l’élément différenciant, les bénéfices) à tout bout de champ : Dans vos messages d’annonces, dans vos comités de projet, sur votre site Web, sur les réseaux sociaux (internes comme externes), pendant les recrutements des membres de votre équipe, devant de nouveaux prospects ou clients, etc.
Et, aussi surprenant que cela puisse paraître, ça marche ! Même VOUS finissez par y croire 🙂
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Connaissez-vous « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignage de vie de Chefs de Projet de la Francophonie ?
Quatrième thème: « Établir une gouvernance solide, gérer habilement les dimensions technique et politique »
« La lumière viendra de Saint-Hyacinthe »
C’est à un voyage que nous convie Benoît Kieffer et pas seulement ferroviaire quand il nous conte dans un récit vivant qui se lit comme une « nouvelle », son expérience d’émigration de la France vers le Canada.
Nous suivons son chemin et sa persévérance à vouloir travailler dans le secteur des transports chez des équipementiers d’abord, puis aujourd’hui pour la Ville de Montréal.
Il rappelle combien dans ce type de projets de transports urbains, à dimensions technique et politique, les différents livrables deviennent vite de « l’artisanat industriel » car chaque projet est véritablement unique.
La bonne planification d’ensemble et son suivi, la compréhension partagée des contraintes techniques, l’entente et la coordination des différentes équipes de production (elles possèdent le savoir-faire réel), sont des éléments cruciaux pour tenir les délais. Il faut au préalable créer la confiance et la solidarité nécessaires puis les cultiver tout le long du chemin (de fer).
Ce texte nous éclaire également sur le rôle très prisé outre atlantique de coordinateur de projet (PCO).
Mais qui est le PCO, cet acteur de l’ombre des équipes projet ?
Le rôle de PCO ou « contrôleur de projet » assez méconnu il y a encore quelques années se développe de plus en plus au Canada et prend désormais toute sa place dans les équipes projet.
Souvent considéré comme une porte d’entrée dans le métier, le PCO est en fait un acteur à part entière qui peut aussi bien offrir du soutien opérationnel à un gestionnaire de projet que du conseil à un bureau de projet stratégique.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Bonjour, je pense que vous étiez nombreux à l’attendre et il est arrivé à la mi-novembre.
Plusieurs notables évolutions
Moins prescriptif : Scrum est ramené à un cadre minimal suffisant
Objectif de Produit, le « Pourquoi »: Chaque Sprint devrait rapprocher le produit de son objectif global.
Élimination des comportements « proxy » : Une seule équipe Scrum concentrée sur un même objectif de produit avec 3 différents jeux de responsabilités : Product Owner, Scrum Master et développeurs.
Engagements et auto-gestion : Pour le Product Backlog, il s’agit de l’Objectif de Produit, le Sprint Backlog a un Objectif de Sprint et l’Increment a une Definition of Done. La version 2020 met l’accent sur une Scrum Team autogérée qui choisit qui, comment et sur quoi travailler.
+ Lean : En effet, moins de 13 pages que je vous engage à lire et relire…
Écoutez les co-créateurs de Scrum, le Dr Jeff Sutherland et Ken Schwaber parler des mises à jour du Guide Scrum 2020 et de leur importance pour vous
La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !
La vérité est qu’il y a beaucoup d’idées fausses sur chemin critique. Démystifions certaines des principales.
1ère Idée fausse
« Le chemin critique est le plus court chemin pour traverser le le planning du projet (l’échéancier) »
Réalité : Le chemin critique est le chemin le plus long du diagramme de réseau. C’est la séquence des activités qui collectivement définissent les dates de début et de fin pour le projet et dans laquelle aucune tâche n’a de surplus, de marge de temps inutilisé. A l’inverse, des chemins non-critiques ont des marges disponibles qui sont le temps pendant lequel une tâche peut glisser. Vous pouvez avoir un peu de retard sur cette tâche sans décaler celles qui la suivent ni impacter la date d’achèvement du projet.
« Chaque tâche sur le chemin critique est critique. »
Réalité: Le mot « critique » dans ce contexte n’indique pas combien ces tâches ont d’importance au projet complet, mais se réfère plutôt à comment leur planification affectera la date de fin du projet. Aussi, les gens doivent-ils se souvenir qu’après qu’une tâche sur le chemin critique soit achevée, elle n’est plus « critique » puisqu’elle ne peut plus affecter la date de fin de l’échéancier.
3ème Idée fausse
« Le chemin critique ne changera jamais. »
Réalité: Chaque projet a au moins quelques changements (par exemple, le périmètre, les délais, et-ou l’argent) qui signifie que le chemin critique changera. Cela aboutira à une nouvelle date d’achèvement attendue pour le projet. D’autres raisons pour lesquelles le chemin critique changera parfois est quand certaines des tâches seront achevées en avance ou en retard par rapport au planning, et/ou des relations entre des tâches peuvent changer.
4ème Idée fausse
« Si vous raccourcissez la longueur d’une tâche qui se trouve sur le chemin critique, le projet sera achevé plus tôt. »
Réalité: Ça dépend ! Si cela se produit, il est plus que probable que la tâche « raccourcie » sur le chemin critique soit alors remplacée par une tâche plus longue et non-critique qui devient maintenant une tâche du chemin critique. Cela signifie que vous avez un nouveau chemin critique et une nouvelle date d’achèvement.
Il est important de vous rappeler que réduire le chemin critique sur la plupart des projets afin de raccourcir la durée d’un projet n’est pas un exercice insignifiant. Il peut au contraire être ardu et générer d’autres problèmes. Par exemple, vous pourriez accroître vos risques projet et devoir refaire certaines choses. Bien sûr, il y a des façons et techniques qui peuvent probablement raccourcir la durée d’un projet pour respecter une nouvelle contrainte de temps si cela est réalisé correctement. Par exemple, la portée du projet pourrait être réduite et/ou vous pourriez avoir plus de personnes assignées pour travailler sur des tâches critiques ce qui aiderait à compresser le planning.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
S’appuyant sur des années d’expérience, l’entreprise CG Project Management apporte depuis 2016 son expertise et son professionnalisme en gestion de projet informatique.
Christian Gutekunst
À l’occasion du partenariat réalisé avec CG Project Management et leur outil de gestion de projet Gouti, je me suis entretenu avec le dirigeant Christian Gutekunst.
Christian est manager de projet certifié et dirigeant de l’entreprise CG Project Management, éditrice du logiciel Gouti.
Comment présenteriez-vous CG Project Management ?
CG Project Management apporte son professionnalisme et son expertise en gestion de projet informatique à ses clients.
J’ai créé l’entreprise en 2016, à la suite de 20 années passées chez IBM. 17 de ces années ont été entièrement consacrées au management de projet. Fort de cette expérience j’ai voulu partager mon expertise de la gestion de projet aux organisations recherchant un accompagnement ou une montée en compétence dans le domaine.
Dans un premier temps, les activités principales de la société ont donc été, d’un côté, l’assistance et le conseil à la gestion de projet informatique, et de l’autre, la formation à la gestion de projet.
D’où est venue l’idée de développer un outil de gestion de projet ?
Dans mon quotidien de Manager de projet j’ai été confronté à de nombreux outils qui ont pu être contraignants ou limitatifs face aux besoins que je pouvais avoir. Ce ressentiment s’est confirmé en échangeant avec d’autres chefs de projet. L’idée est donc venue naturellement, comme je ne trouvais pas d’outil qui me satisfaisait j’ai décidé d’en créer un.
Pour construire Gouti, je me suis appuyé sur ma propre expérience ainsi que sur les retours d’autres acteurs de la gestion de projet avec qui j’ai pu échanger. L’objectif était de créer un outil qui puisse accompagner les acteurs du projet dans leur travail quotidien, de façon pragmatique et tout en restant simple d’utilisation et adaptatif.
Nous avons commencé à développer Gouti en 2016, en parallèle des activités de CG Project Management. Il a été mis en ligne de manière officielle le 21 mai 2018.
Bien que Gouti ait été pensé à l’origine pour répondre à des problématiques de chef de projet, il a beaucoup évolué et s’est énormément élargi.
Aujourd’hui, nous comptons notamment parmi nos utilisateurs des DSI d’entreprise qui gèrent l’ensemble de leur portefeuille de projets SI dans Gouti. Nous retrouvons également plusieurs équipes projet, de toute taille, qui collaborent entièrement dans la solution.
Enfin, une grande partie de nos clients utilisent Gouti en tant que ERP de gestion de projet, grâce aux modules complémentaires que l’on propose, pour manager l’ensemble de leurs ressources autour des projets, gérer les temps passés et les coûts des projets.
En quoi Gouti se différencie-t-il des nombreux outils existants ?
Pour concevoir Gouti, j’ai volontairement souhaité ne pas m’inspirer des solutions déjà existantes. Le but était de proposer un logiciel avec une approche pragmatique, liée au travail de la gestion de projet. On va aux besoins essentiels et on évite la complexité inutile.
Sur ce modèle, Gouti propose une méthodologie qui accompagne les utilisateurs cherchant à cadrer et standardiser la gestion de leurs projets. Cette méthode est facultative. Dans l’esprit de Gouti, rien n’est imposé.
« Les fonctionnalités de l’outil travaillent pour l’utilisateur et non le contraire. »
Gouti va surtout se différencier des autres outils en allant plus loin dans la démarche de gestion de projet.
Au-delà de la planification, de la gestion des tâches ou de la collaboration, on retrouve un suivi des risques, des problèmes du projet, un suivi des livrables ou encore des temps passés à l’aide d’une feuille de temps. Le reporting est également très présent dans la solution. Il existe notamment un rapport flash d’avancement du projet qui peut être générer en quelques secondes.
Gouti va viser encore plus loin à travers des fonctionnalités de management et des modules additionnels. Ils vont permettent une gestion globale des ressources autour des projets. Il est donc possible de visualiser le travail et le taux d’occupation des collaborateurs, suivre et contrôler les données de temps et les données financières des projets.
Quelles sont les principales problématiques auxquelles répond Gouti ?
Elles sont très variées. Cela nous a prouvé l’adaptabilité de Gouti.
Une grande partie des clients qui nous font confiance actuellement utilisaient Excel pour gérer leurs projets et souhaitaient un outil plus convivial, ergonomique et visuel.
D’autres cherchaient à organiser la gestion de leurs projets. La méthodologie que propose Gouti a su les accompagner et les aider à mieux s’organiser.
Nous avons également été confrontés à des utilisateurs de solutions concurrentes. Ils se sentaient principalement limités en termes de fonctionnalités et devaient utiliser plusieurs logiciels pour construire une solution complète. Ils ont trouvé dans Gouti une multifonctionnalité et ont pu y centraliser la gestion de leurs projets.
Un dernier point que nous avons pu constater nous-même, en tant qu’utilisateur, est la centralisation de la communication dans Gouti. Nous avons considérablement réduit nos échanges internes de mails chez CG Project Management. La communication est cadrée et historisée dans l’outil par activité, on sait rapidement où chercher l’information et la communiquer et étant sûrs qu’elle soit reçue.
L’équipe Gouti de CG Project Management – 2020
Comment est amené à évoluer Gouti ?
Notre solution a déjà énormément évolué, en passant d’un outil de gestion de projet pragmatique à un ERP de gestion de projet, en l’espace d’un an. Nous allons continuer à améliorer l’expérience utilisateur d’après les retours de nos clients et prospects actuels. Évidemment nous comptons développer de nouveaux modules additionnels, comme le module finance et le module RH déjà en place.
Notre objectif est que chaque organisation puisse trouver en Gouti sa solution de gestion de projet.
Que conseillez-vous aux lecteurs pouvant être à la recherche d’un outil de gestion de projet ?
Une première étape importante est de faire l’inventaire des besoins que vous avez, ceux de votre équipe, de vos collaborateurs, dans le but de déterminer les fonctionnalités indispensables que vous recherchez.
À partir de là vous pouvez déjà faire un premier tri et prospecter plus facilement parmi les solutions existantes. Cela fait partie de notre démarche d’accompagnement dans la découverte de Gouti. Dans un premier temps nous aimons prendre contact pour échanger directement sur les problématiques rencontrées et solutions recherchées.
Participer ensuite à une session de démonstration permet de se faire une première idée fonctionnelle de la solution.
Notre principal conseil est de tester l’outil en situation concrète avant de faire votre choix. Ceci est indispensable pour avoir un véritable retour d’utilisation, pour visualiser son intégration dans votre organisation et pour jauger l’acceptation de vos collaborateurs.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Si vous avez trouvé que l’effet de halo* était un peu bancal, voici encore plus curieux : Les formules avec des rimes sont perçues comme plus véridiques.
Elles sont d’ailleurs pour cette raison très utilisées dans les communications publicitaires. Alors, comme le management de projet est à plus de 80% une affaire de communication, il peut être utile de connaitre ce biais cognitif et de le reconnaitre pour le contrer si nécessaire.
En marketing, un slogan vient habiller élégamment l’identité d’une entreprise, d’une activité. C’est une phrase de promotion. Donc, il ne faut sous-estimer la puissance du slogan dans votre projet. Il véhicule la promesse de ce que délivrera le projet : produit, service ou tout autre bénéfice pour les utilisateurs. C’est un message fort qui crée un lien entre vous et votre cible de clients. Il peut être éphémère (uniquement créé pour un projet) et malgré tout perdurer au-delà de la fin de celui-ci. Son objectif est de marquer les esprits.
Par exemple, si je dois justifier un nouveau projet informatique qui favorise une approche adaptative dans le domaine assez conservateur de la finance, je pourrais inventer cette phrase : « Dans l’existence comme dans la finance, il n’y a qu’une vérité : Celle de l’agilité. »
Que l’assertion soit prouvée ou totalement imaginaire, ces rimes vont marquer les esprits et la phrase parait plus vraie. Qu’en dites-vous ?
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous entendez une phrase qui rime bien, méfiez-vous en et analysez-la. Est-elle une vérité ou sonne-t-elle seulement bien ? En quoi cette vérité si c’en est une se justifie-t-elle dans votre cas présent ? Quel message communique-t-elle pour vous ou à l’encontre de votre projet ?
Par exemple, si des livrables arrivent en retard par rapport à l’échéancier, le dicton énoncé par votre fournisseur : « Il vaut mieux arriver en retard qu’arriver en corbillard » reste vrai. Mais en quoi s’applique-t-il à la situation présente ?
Ce biais peut-il nous être utile ?
Pas en tant qu’outil de manipulation ni de répartie déplacée bien sûr. Mais si le slogan porte une rime qui est une réelle promesse, pourquoi pas ? Le fait de jouer avec la langue (française ou anglaise), peut apporter un aspect ludique qui attire tout un chacun.
Et n’oubliez pas :
Mieux vaut mille refus qu’une promesse non tenue !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Desserrez les contraintes d’un système et le système obtiendra presque toujours de meilleurs résultats à court terme.
C’est ainsi quand nous définissons « meilleurs » comme étant les résultats visibles de ce que le système produit. Et court terme comme “les choses qui arrivent avant que nous ne devions vivre avec leurs effets secondaires.”
Ainsi… si vous éliminez la règlementation environnementale dans une usine, elle produira probablement plus de choses plus rapidement. Pendant quelques temps. Mais alors, la rivière se pollue et les ouvriers meurent, donc à long terme, pas tellement.
Si vous arrêtez de payer des impôts, vous aurez davantage d’argent aujourd’hui. Mais la civilisation dont vous dépendez pour apprécier cette richesse disparaîtra bientôt.
Si vous arrêtez de prendre un médicament parce que vous n’aimez pas le mal d’estomac qu’il vous cause, vous passerez certainement une meilleure journée aujourd’hui. Jusqu’à ce que vous arrêtiez d’avoir une meilleure journée, à cause de la maladie qui revient parce que vous avez arrêté de prendre votre traitement.
Tous les effets secondaires sont plus simplement appelés des « effets ». Et obtenir de la clarté sur les délais qui nous sont impartis est le premier pas vers laisser les choses meilleures que nous les avions trouvées.
Ces effets « secondaires » sont aussi souvent ce qui différencie le management d’un projet du management d’un programme
Le manager de programme a besoin d’évaluer les livrables et effets de bord potentiels de chacun des projets qui composent le programme pour assurer la bonne progression du programme et surtout l’atteinte de ses résultats finaux.
En effet, alors qu’un projet du programme se termine et pourrait laisser derrière lui des effets potentiellement dommageables après que l’équipe parte sur d’autres missions, le programme se poursuit et doit vivre avec ces impacts.
Bien sûr, en théorie, le projet aurait dû mettre en évidence et gérer ce risque. Mais, bien que nous aimerions souvent vivre « en théorie » car en théorie, tout se passe toujours bien, nous vivons dans le monde réel et la pratique s’avère très différente de la théorie.
Alors, à la fin de tout projet, l’analyse des risques résiduels est critique pour bien comprendre ce qu’il reste de non résolu derrière le projet. Revoyez ce qui aurait pu se produire mais ne s’est pas manifesté à ce jour, êtes-vous certains que cela ne surviendra jamais ?
D’autre part, faites bien attention à ce que de potentiels effets secondaires de vos projets ne deviennent pas de trop réels dommages collatéraux !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Vous ne pouvez casser votre tirelire qu’une unique fois.
L’investissement relationnel demande de la volonté, du temps et du soin.
Les organisations (et les candidats politiques) qui l’oublient et traitent leurs partisans les plus fervents comme des puits sans fond de soutien apprennent la règle de la tirelire à leurs grands frais.
Chaque interaction que vous avez avec un client soit renforce votre relation (parce qu’il y a un avantage mutuel) soit l’affaiblit. Affaiblissez cette relation pendant assez longtemps et vous la rompez.
Le fait que vous ayez obtenu quelques euros au passage est peu important comparé aux dégâts à long terme de rompre la relation parce que vous êtes pressés.
Recoller les morceaux après avoir cassé une relation est quasiment impossible
Ceci est particulièrement observable dans les projets.
Comme vous passez de projets et projets au fil de votre parcours de manager de projet, n’oubliez pas de nourrir le relationnel que vous avez créé sur le projet qui est en train de se terminer.
FDF est partenaire de DantotsuPM
En effet, vous avez travaillé de manière proche avec de nombreuses personnes qui faisaient partie de l’équipe projet.
Vous avez interagi et communiqué avec encore plus de parties prenantes et décideurs sur ce projet.
Ne laissez pas cet investissement relationnel s’évaporer.
Continuez à investir dans ces liens que vous avez créés au passage avec toutes ces personnes.
Vous en recroiserez sans doute un grand nombre plus tard et ce relationnel vous sera alors à la fois agréable et utile.
Et puis, même si ce n’est pas le cas, ces rencontres vous ont enrichi d’une certaine manière et vous avez également apporté quelque chose au passage à ces personnes, alors poursuivez cet enrichissement mutuel !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nous nous rappelons mieux de l’information quand cette information est perçue comme drôle ou pleine d’humour.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Il arrive souvent que les situations soient très tendues en cours de projet. Quand des livrables ne sont pas fournis dans les temps, quand un imprévu bouleverse votre planning, quand des changements sont nécessaires mais coûteux… Prendre ces situations avec sérieux mais sans morosité, avec le recul que peut donner l’humour est une bonne idée.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Attention ! N’utilisez jamais d’humour dans des situations où l’utilisateur pourrait être réellement frustré.
Par exemple, si votre nouvelle solution n’est pas compatible avec un dispositif en place depuis longtemps, n’essayez pas de faire de l’humour parce que l’utilisateur est probablement tellement frustré qu’il n’est pas prêt d’en rire. Il risquerait de penser que vous vous moquez de lui et de ses pratiques actuelles.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Je reste un peu dubitatif personnellement sur ma capacité à bien utiliser l’humour dans le monde professionnel. En particulier lorsque les membres de l’équipe sont de cultures très diverses et parfois opposées : Croyances, langages, coutumes, opinions politiques, formations, champs de connaissances…
Le seul truc qui me semble toujours fonctionner est de vous moquer de vous-même !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il n’est pas rare qu’en fin de réunion, tout le monde semble partir satisfait de la session et des décisions obtenues semble-t-il par un harmonieux consensus. Et il arrive aussi que quelques jours plus tard, cet apparent consensus vole en éclats lorsqu’il s’agit de mettre la décision en action. En fait, certains pouvaient avoir quitté la réunion en pensant que telle décision avait été actée car elle était la seule qui leur paraissait logique et donc forcément adoptée de toutes et tous. Alors que d’autres pensent pour la même raison que la décision inverse a été adoptée.
Connaitre l’existence de ce biais peut nous permettre de contrer une affirmation péremptoire d’un supérieur hiérarchique (ce qui n’est jamais aisé). Il peut lancer un « Comme discuté en Executive Management Board, il est évident que la bonne solution est de faire ceci ! ». Utiliser le questionnement peut alors vous être utile. Un simple « Je comprends tout à fait votre position, mais sommes-nous certains de ne pas nous trouver face à une situation de faux consensus de la part de vos pairs qui n’auraient pas tous totalement apprécié les implications de cette décision ? » peut vous aider à questionner sans entrer dans une confrontation.
Que l’assertion soit prouvée ou totalement imaginaire, ces rimes vont marquer les esprits et la phrase parait plus vraie. Qu’en dites-vous ?
DantotsuPM.com 