« Mechanical Scrum » consiste à appliquer les principes et cérémonies de Scrum. « Professional Scrum » va plus loin, changeant la manière dont vous travaillez, pensez et agissez.
Cette brève vidéo de Scrum.org revient sur les idées qui supportent « Professional Scrum » et expose comment cela dépasse le Scrum Guide.
Et cette vidéo, plus longue et en français, entre dans les détails de ce qu’est Scrum Professionnel
French edition Scrum Pulse – Ne faites pas semblant, pratiquez Scrum professionnel ! avec Fabio Panzavolta
Scrum a été développé à l’origine pour des projets complexes de développement de logiciels. Il est maintenant utilisé pour presque tout type de produits crées en équipe. Le cadre, tel qu’il est défini dans le Guide Scrum, est un moyen simple mais puissant de mettre de l’ordre dans la complexité par l’apprentissage en fournissant des occasions fréquentes de feedback à la fois sur la façon de travailler et sur ce sur quoi nous avons et aurons à travailler.
Bien que de nombreuses personnes pratiquent Scrum, le pratiquer efficacement exige quelque chose de plus que de simplement suivre les mécanismes et les principes fondamentaux du cadre. Scrum professionnel aide les équipes à se défaire de cette habitude mécanique et routinière lorsqu’il s’agit de Scrum.
Dans ce webinaire Scrum Pulse, Fabio Panzavolta, PST @Scrum.org, partage avec les participants en quoi le Scrum professionnel est différent et comment il requiert les valeurs de Scrum, une mentalité et des méthodes de travail et de pensée différentes, en se concentrant sur les résultats et un environnement qui soutient le Scrum professionnel, y compris la confiance.
Le processus d’estimation de projet est le fléau de l’existence nombreux managers de projet. Mais c’est aussi et surtout l’opportunité d’avoir des conversations vraiment importantes sur le projet.
Le processus d’estimation de projet est le fléau de l’existence de nombreux managers de projet. Ce n’est pas seulement qu’il est sous haute pression, bousculé et souvent fait sur un coin de votre bureau. C’est aussi que vos efforts sont généralement ramenés à un compromis qui n’est presque jamais précis ou idéal.
Mais une chose que j’aime dans le processus d’estimation, c’est l’opportunité qu’il crée pour que des conversations vraiment importantes fassent surface.
Tout au long de ces conversations, vous imaginez le meilleur et craignez le pire. Vous faites des plans dont vous savez qu’ils changeront et résistez à prendre des engagements autour de choses que vous ne pouvez pas encore clairement voir. Vous examinez les projets passés et votre vision de l’avenir de l’entreprise.
En fait, je crois que chaque conversation sur l’estimation est une opportunité de parler de processus, de qualité, de vision et de valeurs.
Si vous avez trouvé que le processus de collecte et de revue des estimations est un peu épuisant et chronophage, essayez ces conseils pour rendre le processus plus gratifiant, moins mécanique et peut-être même un peu amusant.
#1 – Passez moins de temps à estimer seul et plus de temps à discuter des estimations
L’estimation des coûts signifie un certain temps passé tête baissée sur votre clavier, mais il ne sert à rien de créer une estimation parfaite si elle ne s’intègre pas au reste du contexte.
Enseignez à votre équipe de projet à poser des jalons qu’ils peuvent ensuite affiner par la discussion. Cela aidera tout le monde à avoir une vue d’ensemble et à mieux comprendre les métiers respectifs des membres de leur équipe.
#2 – Faites-en un processus créatif et ne mettez pas un pistolet sur la tempe de qui que ce soit
Manager l’ambiguïté est la pierre d’achoppement la plus courante pour les personnes à qui l’on demande de créer une estimation des coûts du projet. La deuxième pierre d’achoppement la plus courante est la peur de produire une estimation inexacte. Utilisez votre rôle de PM pour maintenir la conversation quelque part entre l’essentiel et l’idéal en documentant les hypothèses, en réitérant les contraintes et en posant des questions difficiles.
#3 – Éduquez vos clients et sponsors
Que ce soit à travers des faits concrets ou des métaphores comme la construction d’une maison ou la préparation d’un café, assurez-vous de ne pas survendre ce qu’est une estimation de projet.
Établissez des attentes selon lesquelles elle devra être affinée lorsqu’on en saura plus, qu’elle est sujet à changement et que le budget du projet devra être géré ensemble de manière proactive.
#4 – Ne présumez pas que vos données historiques sont un raccourci viable
Les performances passées sont utiles à connaitre mais elles ne prédisent pas l’avenir.
Vous pouvez consulter toutes les feuilles de temps de 5 derniers projets similaires, mais cela ne vous sera utile que si vous prévoyez d’utiliser exactement le même processus qu’un projet précédent et que vous avez également une compréhension claire des variables qui réduiront ou incrémenteront l’effort. Vous pouvez certainement augmenter la précision et réduire le temps passé à estimer, mais pas sans faire le travail de terrain à l’avance !
Ce dernier point est probablement le plus important parce que beaucoup d’entre vous pourraient se demander:
Quel est l’intérêt de rendre le processus d’estimation gratifiant si nos estimations sont toujours fausses ?
Eh bien, je dirais que les conversations autour de l’estimation mènent à des conversations sur les processus, qui mènent à des conversations sur les données.
Et cela conduit à une base de travail pour des estimations plus cohérentes et précises.
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Lorsque vos amis sont confrontés à des décisions cruciales dans la vie, vous voulez être leur interlocuteur.
Lorsque les genoux fléchissent et que les gens sont stressés, vous voulez leur donner de la force.
Lorsque les dirigeants autour de vous ont du mal, vous voulez qu’ils viennent vous chercher.
Comment devenir une personne de référence ?
#1. Une personne de référence développe sa sagacité
Apprenez et intégrez diverses expériences. Un sage n’évite pas douleur et déception. Les imbéciles répètent et souffrent. Un sage apprend et s’adapte.
Les expériences douloureuses vous permettent de vous connecter et d’influencer de manière authentique.
Étudiez les gens. Une personne de référence s’épanouit en comprenant les gens. Certains sont calmes. D’autres sont bavards. Acceptez les gens.
Quand vous rejetez les gens, ils vous résistent.
Maintenez le vrai cap. Une personne de référence a un point de vue. Votre objectif se compose de valeurs, d’expériences et de désir de contribuer.
#2. Une personne de référence sait quand elle est pertinente.
Soyez proche lors de situations douloureuses.
Passez après une perte tragique ou une défaillance catastrophique. Un sage se rapproche quand les autres s’éloignent.
Évoquez doucement les expériences que les autres évitent. « Je suis vraiment désolé d’apprendre que vous avez été congédié », par exemple.
Soyez curieux lorsque les gens marchent sur un terrain non testé. Prenez un café avec une personne qui a mérité une grande promotion. Envoyez une note lorsque quelqu’un fait face à de nouvelles opportunités ou à de nouveaux défis.
Voyez ce qui n’est pas évident et entendez ce qui n’est pas dit.
Une personne de référence offre une valeur unique en voyant des choses qui ne sont pas évidentes et en entendant des choses qui ne sont pas dites.
#3. Une personne de référence pratique le Sherlocking.
Un sage voit comme Sherlock Holmes.
Sherlock a utilisé son talent à voir les choses que les autres ont manquées et entendre des choses que les autres ont ignorées pour tirer des conclusions inattendues.
Les gens ont vu la lumière lorsque Holmes a assemblé le puzzle.
Voyez ce que les autres manquent sans être arrogant. La grâce et la gentillesse élèvent le Sherlocking au-dessus de l’intrusion.
Dans « The Adventure of the Engineer’s Thumb », écrit par Sir Arthur Conan Doyle, Sherlock fait preuve de compassion et de gentillesse.
« Il est facile de voir que votre expérience n’a pas été banale, M. Hatherley », a-t-il déclaré. « Priez, allongez-vous et faites absolument comme chez vous. Dites-nous ce que vous pouvez, mais arrêtez quand vous êtes fatigué et gardez vos forces avec un peu de stimulant. »
5 compétences de Sherlock
Mieux comprendre grâce à l’observation silencieuse. Voyez ce que les autres ne voient pas.
Appréhender la situation dans son ensemble en écoutant attentivement. Écoutez ce qui n’est pas dit.
Élargissez la perspective en vous élevant au-dessus des situations. Un sage voit où était le train, où se trouve le train et où va le train.
Construisez de nouveaux points de vue en combinant de nouvelles observations.
Ayez une vision claire en excluant les idées non pertinentes, les émotions distrayantes et les perspectives effrayantes.
Où que vous alliez, examinez soigneusement la situation avant d’enlever la laisse de votre chien.
Donna-Lynn Musgrave
Vous voyez, mais vous n’observez pas.
Sir Arthur Conan Doyle
Passez un contrat avec vous-même. Ayez le courage de dire : « Je veux être la personne vers laquelle on se tourne naturellement. »
Il existe d’innombrables façons de faire valoir un point. Vous pouvez clairement démontrer que vous êtes en colère, intelligent, concerné, plus fort, plus rapide ou mieux préparé que la personne avec laquelle vous échangez.
Mais faire valoir un point n’est pas la même chose que faire une différence.
Pour faire une différence, nous avons besoin d’empathie pratique pour réaliser que l’autre personne ne sait pas ce que vous savez, ne croit pas ce que vous croyez et pourrait ne pas vouloir ce que vous voulez. Nous devons partir de là où nous sommes et comprendre en un instant où elle est.
Si vous vous préoccupez vraiment du sujet, vous ferez le travail difficile pour apporter une réelle différence !
Lorsque nous faisons valoir un point, nous rejetons tout cela. Lorsque nous faisons valoir un point, nous établissons notre pouvoir d’une manière ou d’une autre, mais nous ne changeons probablement pas grand-chose.
Le changement se produit lorsque l’histoire que l’autre personne se raconte commence à changer. Si tout ce que vous faites est de faire valoir un point, vous leur avez exposé une histoire sur vous-même. Lorsque vous apportez un changement, vous les aidez à embrasser une nouvelle histoire sur eux-mêmes.
Et même si c’est plus amusant de faire valoir un point (et que vous vous sentez en sécurité, d’une certaine manière), si vous vous préoccupez vraiment du sujet, vous ferez le travail difficile pour faire plutôt une réelle différence.
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Chaque fois que vous avez une réunion en face à face, ou même une réunion sur Zoom, votre langage corporel est crucial. Votre apparence lorsque vous dites quelque chose est souvent aussi importante que ce que vous dites et la façon dont vous le dites.
Tout comme vous choisissez vos mots avec soin, il est important de vous assurer que votre langage corporel n’envoie pas de messages involontaires. Si rien n’est fait, un mauvais langage corporel peut faire dérailler des communicants très forts. Voici sept des problèmes de langage corporel les plus gênants e j’observe chez des leaders.
#1 – Vous avez une posture non engagée.
Nous avons tous vu des gens qui s’affalent pendant les réunions, se dirigent d’un côté, parfois l’air à moitié endormis. Une posture non engagée envoie un message de faiblesse. Asseyez-vous dans une posture droite mais détendue, tenez-vous immobile et montrez que vous prêtez attention.
#2 – Vous manquez de contact visuel.
Beaucoup de gens ne parviennent pas à établir un contact visuel, les yeux dans le vague ou regardant leurs mains ou leurs notes. Ce comportement envoie un message méprisant. À moins que vous ne preniez activement des notes, maintenez un contact visuel avec la personne qui parle. Mais restez naturel, ne fixez pas.
#3 – Vous tambourinez des doigts.
C’est peut-être un tic nerveux ou une vieille habitude, mais tambouriner avec vos doigts sur la table est irritant. Cela vous donne l’air gamin et impatient. Même si vous êtes assis là à attendre impatiemment la fin de la réunion, ne le communiquez pas à la salle.
#4 – Vous avez l’air distrait.
Si vous avez l’air distrait, vous êtes distrait. Et si les gens n’ont pas toute votre attention, ils ne vous accorderont pas tout leur respect. Résistez à la tentation de vérifier votre téléphone, votre montre, vos ongles ou de regarder vers la sortie.
#5 – Vous croisez les bras.
Croiser les bras est une posture défensive qui met de la distance entre vous et ceux qui vous entourent. Cela communique un esprit fermé et un manque de confiance.
Gardez vos bras ouverts et si vous ne savez pas quoi faire de vos mains, posez-les sur vos genoux.
#6 – Vous gigotez.
Si vous vous êtes déjà assis avec quelqu’un qui bouge constamment ses mains, ses pieds ou ses jambes, vous savez à quel point cela peut être perturbant. Cela envoie un message d’anxiété. Si vous vous agitez lorsque vous êtes nerveux, travaillez avec un coach ou un conseiller pour trouver de meilleures stratégies pour gérer ce stress. Si la situation persiste, parlez-en à votre médecin car il peut y avoir un problème de santé sous-jacent.
#7 – Vous faites du multitâche.
Si vous vérifiez vos outils digitaux pendant une réunion, vous ne pouvez pas rester concentré. Le multitâche signifie simplement que rien ne retient toute votre attention. Et même sur Zoom, les gens le remarquent.
Le langage corporel envoie des messages forts avant même que vous ne disiez un mot. Assurez-vous d’envoyer le bon message avec vos paroles et vos actions.
Diriger de l’intérieur : Le langage corporel est un outil puissant. La plus haute forme de respect est d’envoyer le bon message avec votre présence sincère et entière.
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J’ajouterais, prêtez attention à l’aspect culturel de vos gestes qui peuvent avoir des significations totalement différentes d’une culture et d’un pays à l’autre.
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Les affaires sont difficiles ces temps-ci. Les marchés sont volatils, le moral est bas et le monde est confronté quotidiennement à de nouveaux défis. Dans des moments comme celui-ci, il est facile de tomber dans un certain marasme. Mais en tant que leader, vous donnez l’exemple, et il est important de créer de la positivité.
Lorsque vous redirigez votre état d’esprit vers la positivité, vous trouvez des opportunités dans les défis et des avantages dans les inconvénients. Les personnes ayant une attitude positive gardent espoir et voient le meilleur même dans des situations difficiles. En revanche, celles qui ont des attitudes négatives sont souvent pessimistes et désagréables, et elles s’attendent généralement au pire dans des situations difficiles.
Une attitude positive ne vous rend peut-être pas moins stressé, mais elle peut vous donner les compétences dont vous avez besoin pour faire face au stress d’une manière plus saine.
Voici quelques-uns des avantages de la positivité
Vos perspectives seront plus riches et plus optimistes.
Une vision positive conduit naturellement à une vue optimiste de la vie. Plutôt que de penser que l’herbe est plus verte ailleurs, vous remarquerez à quel point elle est verte là où vous vous tenez.
L’optimisme crée un cadre qui peut vous aider à faire face aux événements négatifs.
Vous ferez mieux face à la déception et à l’échec.
Vous aurez encore des journées difficiles, mais il ne vous faudra pas autant de temps pour rebondir. Avec une attitude positive, vous pouvez accepter même un mauvais résultat plutôt que de perdre du temps dans le déni.
Les personnes ayant des attitudes négatives s’attardent sur les événements négatifs, tandis que celles qui ont une attitude positive trouvent un moyen de le faire fonctionner.
Vous serez plus empathique et compréhensif.
Une attitude positive vous aidera à comprendre pourquoi les gens agissent comme ils le font. Plutôt que de sauter à une conclusion nuisible, vous voyez d’où viennent les gens et réagissez avec compassion.
L’empathie est la différence entre être suivi et être respecté.
Vous serez moins stressé.
Les leaders ayant une attitude positive sont moins susceptibles d’être stressés par des événements négatifs.
Ils sont plus susceptibles de s’engager dans une pensée positive, de trouver quelque chose de valeur même en période de stress.
Vous serez plus reconnaissant.
Une attitude positive vous apprendra à être reconnaissant pour les bonnes choses de votre vie professionnelle et personnelle.
Vous aborderez chaque jour avec un état d’esprit reconnaissant au lieu de penser constamment à ce qui vous manque, libérant ainsi votre esprit pour diriger votre entreprise comme elle doit être dirigée.
Une attitude positive est immensément bénéfique, mais c’est plus facile à dire qu’à faire. Commencez dès aujourd’hui. Pensez à une chose et trouvez-y quelque chose de positif. Ensuite, regardez votre attitude changer.
Comme nous le savons tous, la pensée positive vous aidera à tout faire mieux que la négativité.
Voici une vidéo de Alison Ledgerwood sur ce thème de la positivité : « Rester coincé dans la négativité (et comment en sortir) »
Alison Ledgerwood s’intéresse à comprendre comment les gens pensent et comment ils peuvent mieux penser. Ses recherches examinent comment certaines façons de penser à un problème ont tendance à rester coincées dans la tête des gens. Ses cours de psychologie sociale se concentrent sur la compréhension de la façon dont les gens pensent et se comportent dans des situations sociales, et comment exploiter ces connaissances pour potentiellement améliorer le monde social dans lequel nous vivons tous.
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Ne demandez pas de données si vous ne savez pas ce que vous allez en faire
Ou, dit d’une autre manière (même règle)
Ne demandez pas de données que vous ne pouvez pas utiliser ou sur lesquelles vous n’agissez pas
Et, votre réaction pourrait être : Évidemment !
Mais, hélas, dans beaucoup de PMOs, il y a trop d’instances de rapports, d’accumulation de données, de mesures, etc. qui sont la progéniture de la doctrine PMO. Mais la réalité est qu’il n’y a en fait aucun plan pour savoir quoi faire avec toutes ces données qui arrivent.
Parfois, une collecte de données n’est qu’une curiosité ; Parfois, il s’agit simplement d’une conformité aveugle à un règlement sur les données ; Parfois, c’est juste pour avoir une justification pour un job d’analyste.
Mais parfois, il y a un « sentiment » que si de telles données n’arrivent pas et ne sont pas disponibles, vous échouez d’une manière ou d’une autre en tant que manager.
Après tout, une caractéristique du management est de mesurer, d’évaluer et d’agir.
Si vous ne franchissez pas la première étape, comment pouvez-vous manager efficacement ?
Donc : mesurez tout !
D’une manière ou d’une autre, les bonnes « choses » remonteront alors à la surface. (Je soutiens que « espoir » et « d’une manière ou d’une autre » ne sont pas vraiment de bons outils de planification).
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Le test
Si quelqu’un dit avoir besoin de données, les premières questions sont les suivantes :
Qu’allez-vous faire de ces données ?
Comment ces données ajoutent-elles de la valeur à ce qui doit être fait ?
La qualité des données correspond-elle à l’utilisation ou à l’application prévues ?
Existe-t-il un plan pour obtenir cette valeur ajoutée (en d’autres termes, pouvez-vous mettre les données en action) ?
Et combien de données ?
Le demandeur de données a-t-il une notion de limites de données :
Qu’est-ce qui est suffisant, mais pas trop, pour être statistiquement significatif*, informatif pour la prise de décision de la direction et suffisant pour établir des limites de contrôle ?
Et l’information ?
Eh bien, la définition habituelle est que l’information est une donnée, peut-être des données multiples, intégrées au contexte et interprétées pour la situation actuelle.
Un riche flux continu de données ne fournit pas nécessairement d’informations exploitables.
Ainsi, la règle peut être étendue :
S’il n’y a pas de moyens de faire des données des informations, les données doivent-elles être collectées ?
Pour reprendre l’évidence
Testez toujours une demande de collecte de données sur sa valeur ajoutée avant de dépenser des ressources !
* Signification statistique : Il est peu probable que le comportement observé dans les données soit simplement un résultat aléatoire ; Les données sont la prévisibilité attribuée à quelque chose de spécifique qui peut être décrit statistiquement.
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La septième édition du Guide PMBOK® définit une structure de répartition du travail (WBS) comme une « décomposition hiérarchique de la portée totale du travail à effectuer par l’équipe projet pour atteindre les objectifs du projet et créer les livrables requis ».
Bien que cette définition permette de bien comprendre ce qu’est une WBS, elle ne fournit pas de conseils sur la façon d’organiser la structure d’une WBS. Ceci est utile car cela donne aux équipes la flexibilité nécessaire pour déterminer quel est le moyen le plus approprié de le faire dans le contexte de leur projet.
Bien qu’il existe une variété infinie de projets, j’ai trouvé 3 approches utilisées par la plupart des équipes qui développent des WBS.
Axée sur les livrables – Chacun des composants de niveau supérieur de la WBS représente un livrable clé, et les niveaux suivants se concentrent sur la décomposition de ces livrables à un niveau de détail approprié.
Axée sur les phases – Chacune des composantes de niveau supérieur de la WBS représente une phase ou une étape du cycle de vie du projet, et les niveaux suivants se concentrent sur la décomposition des extrants de chacune de ces phases ou étapes.
Axée sur la responsabilité – Chacune des composantes de haut niveau de la WBS représente une partie prenante contribuant à l’exécution du projet, et les niveaux suivants se concentrent sur la décomposition des extrants produits par chacune de ces parties prenantes.
Une approche axée sur les livrables
Aide à concentrer l’équipe sur tout ce qui est nécessaire pour réaliser chaque livrable sans se soucier à ce stade de qui le fait ou quand cela serait fait. Cela peut bien fonctionner pour les projets où toute la portée d’un projet peut être décomposée dès le début, mais peut être difficile lorsqu’une approche par vagues (rolling waves) est adoptée, à moins qu’il n’y ait une identification claire des parties de planification qui doivent être élaborées à une date ultérieure.
Une approche axée sur les phases
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Fonctionne bien avec une approche par vagues, car l’équipe n’a qu’à se concentrer sur ce qui sera achevé dans la phase à venir.
Cependant, il existe un risque que l’équipe manque des éléments clés de la portée pour des livrables spécifiques, car elle ne se concentrera pas sur la décomposition d’un seul livrable à la fois.
Une approche axée sur la responsabilité
Fonctionne bien lorsqu’il y a plusieurs parties prenantes et qu’il est nécessaire d’avoir une séparation claire des responsabilités en matière de planification et d’exécution. Elle présente le même risque que l’approche axée sur les phases, mais en plus grave, car il est possible que des livrables sous-composants soient assumés par chaque partie prenante comme étant la responsabilité d’une autre partie prenante.
Sondage auprès des professionnelles et professionnels du management de projet
57 % utilisaient une ventilation axée sur les livrables
28 % une approche axée sur les phases
9 % une approche axée sur la responsabilité
Les 6 % restants ont indiqué qu’ils utilisaient une autre approche, mais lorsque j’ai examiné les commentaires que ces participants avaient soumis, il semble qu’ils utilisent simplement une combinaison de ces méthodes plutôt que quelque chose d’entièrement nouveau.
Bien que le WBS soit un outil couramment utilisé avec des projets suivant un cycle de vie prédictif, cela ne signifie pas que ceux qui suivent un cycle adaptatif ne peuvent pas en bénéficier. Si nous considérons une user story map*, il s’agit simplement d’une WBS limitée entre deux et quatre niveaux et élaborée de manière progressive. Avec une Story Map, la structure peut être orientée persona (rôle des utilisateurs) ou thème/capacité.
Quelle que soit la façon dont votre équipe choisit de décomposer la portée du travail sur ses projets, une WBS ou une variante de celle-ci doit être considérée comme un instrument précieux dans sa boîte à outils.
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* Une user story map est un outil puissant qui permet à une équipe agile de préparer son backlog de produit et de planifier plus efficacement les versions de produits. Une user story map capture le parcours d’un client avec le produit, y compris les activités et les tâches qu’il effectue avec le système.
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Les disciplines de management de projet telles que le management des risques apportent le contrôle à un projet. En plus des avantages bien connus de ces disciplines, elles offrent d’autres bénéfices qui ne sont pas souvent discutés ni reconnus.
Less Well-known Benefits of Risk Management par Bonnie Biafore
Voici quelques avantages supplémentaires qu’offre le management des risques.
Vous encouragez l’optimisme.
Penser à ce qui pourrait mal tourner augmenterait l’optimisme ? Cela semble contre-intuitif, et pourtant c’est le cas ! Les plans de réponse aux risques peuvent encourager l’équipe. Quoi qu’il arrive, vous avez déjà identifié une action à entreprendre !
L’optimisme et contagieux, le sourire aussi !
En outre, la planification des risques positifs (également appelés opportunités) peut augmenter les chances que de bonnes choses se produisent et vous assurer d’en tirer le meilleur parti lorsqu’elles se produisent. C’est certainement une raison d’être optimiste !
Vous réduisez la pression.
Les managers de projet font face à suffisamment de pression sans avoir à développer des solutions aux problèmes dans l’instant. Avec le management des risques, vous avez des réponses pré-planifiées aux événements qui se produisent : vous êtes prêt à exécuter le plan afin que l’équipe puisse agir rapidement.
Même si un problème survient qui ne figure pas dans votre plan de management des risques, une équipe habituée à gérer les risques peut intervenir pour discuter des solutions de rechange et élaborer des réponses. Vous n’avez pas à y faire face tout seul !
Vous identifiez les possibilités.
Des réunions productives d’identification des risques et de planification de la réponse peuvent faire émerger bien plus que des réponses pessimistes. Vous pouvez lancer des actions de réduction des risques de manière proactive, ce qui non seulement répond aux risques, mais peut également augmenter la valeur du projet.
Vous savez identifier en équipe les possibilités et les options.
Par exemple, supposons que vous engagez de manière proactive une ressource qualifiée pour réduire les risques. Les compétences et l’expérience de cette personne pourraient révéler des solutions possibles qui augmentent la valeur que le projet apporte à l’entreprise.
Vous concentrez davantage le focus sur les résultats.
Focaliser régulièrement l’équipe de projet sur les risques lors des réunions d’état d’avancement garde l’objectif du projet à l’esprit. Alors que les membres de l’équipe de projet se concentrent naturellement sur leurs tâches spécifiques, le management des risques met l’accent sur ce qui pourrait compromettre les résultats du projet et sur la façon dont les membres de l’équipe peuvent travailler les uns avec les autres et avec la direction pour produire les résultats du projet comme prévu.
Avez-vous rencontré d’autres avantages de la gestion des risques qui ne sont généralement pas discutés ?
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Le sentiment d’être « sous l’eau » est extrêmement courant chez les personnes auxquelles je parle, et il devient de plus en plus clair pour moi que c’est l’état par défaut de la plupart d’entre nous.
Nous sommes dépassés par tout ceci : Toutes les choses que nous avons dans nos taches à faire, toutes les interruptions, les messages et les courriels, toutes les choses en ligne et sur les médias sociaux, toutes les nouvelles et le chaos du monde, toutes les choses qui se passent dans nos relations.
C’est beaucoup ! Nous pouvons célébrer l’abondance de nos vies, mais souvent nous la déplorons.
Le problème n’est pas l’abondance, mais notre peur et notre anxiété à propos de tout cela. En fait, pour la plupart d’entre nous, nous avons peur de laisser tomber des personnes. Nous allons laisser tomber l’une des nombreuses balles que nous avons en l’air et laisser tomber des gens… Ou pire encore, nous les laisserons toutes tomber et nous serons révélés comme incapables !
Alors, comment pouvons-nous y faire face? Je suggère trois pratiques de simplicité.
Et comme vous pratiquez avec simplicité, vous pourriez réciter une sorte de mantra :
Lorsque vous êtes dépassé, simplifiez.
Parlons de la peur et de l’anxiété avant de parler des trois pratiques de simplicité.
Les peurs qui nous accablent
Ne chargez pas trop vos listes de choses à faire !
La première raison pour laquelle nous nous sentons dépassés, c’est que nous avons souvent trop d’engagements. Nous en avons pris plus que ce que nous avons le temps de faire, souvent par optimisme quant à ce que nous pouvons faire en une journée. C’est dans la réalité beaucoup moins que ce que nous pensons habituellement.
Nous disons oui à trop de choses, en partie par optimisme, mais aussi parce que nous sommes mal à l’aise de dire non aux gens. Lorsque votre patron, votre conjoint, votre enfant ou votre parent vous demande de faire quelque chose, on s’attend à ce que vous disiez oui. L’idée de leur dire non et de protéger une barrière peut susciter beaucoup de peur de laisser tomber cette personne ou de la contrarier. Cela se produit même avec des personnes qui ne sont pas aussi centrales pour nous : Collègues, voisins, amis. Nous ne voulons pas leur dire non, de peur de les laisser tomber ou de les contrarier, alors nous disons oui. Cela crée une énorme pile de choses que nous ne pouvons pas toutes faire.
Avoir une énorme pile de choses que nous ne pouvons pas faire à temps génère alors l’accablement. Et si je ne parviens pas à faire toutes les choses dans mon énorme tas de choses ? Je vais échouer ! Et laisser tomber ces personnes. Nous avons donc créé une énorme pile de choses parce que nous avons peur de dire non et de laisser tomber les gens, et maintenant nous avons trop à faire et la peur de laisser tomber les gens revient.
Et ce n’est pas tout ! Si nous décidons de simplifier l’énorme pile de choses, nous ressentons la même peur. Et si nous choisissons une tâche de l’énorme pile et essayons de la prendre en charge… Cela nous prend plus de temps qu’il ne le faut, parce que nous avons peur de mal faire les choses et de laisser tomber les gens. Même crainte ! Cela conduit à des formes de perfectionnisme. Et la procrastination, parce que bien faire les choses, c’est trop.
Vous pouvez donc voir comment la peur de laisser tomber les gens nous submerge de plusieurs façons.
#1 – Pratiquez la simplicité : Apaisez la peur
La première pratique consiste simplement à remarquer votre peur et votre anxiété dans toutes les situations ci-dessus et à les apaiser. Pouvez-vous remarquer comment vous la ressentez dans votre corps ? Vous êtes pris dans vos pensées à leur sujet, mais qu’en est-il de la façon dont vous ressentez la peur et l’anxiété comme une sensation physique dans votre tête ?
Comment ressentez-vous la peur et l’anxiété comme une sensation physique dans votre tête ?
Une fois que vous pouvez vous connecter à cela, pouvez-vous relâcher votre attention dessus pendant une minute ?
Prenez quelques respirations plus lentes et profondes et accordez-vous un peu de compassion.
C’est une pratique simple et puissante. Vous trouverez des occasions de le pratiquer toute la journée, dans chaque réunion, conversation, courriel, course et tâche, si vous regardez bien. Cela calmera votre accablement.
#2 – Pratiquez la simplicité : Prenez une respiration à la fois
Ce n’est qu’après avoir fait la première pratique que vous devriez vous attaquer à celle-ci : Prenez une chose de l’énorme pile et concentrez-vous complètement dessus.
Prenez une chose de l’énorme pile et concentrez-vous complètement dessus.
En fait, changez la formulation de « énorme pile de choses à faire » en quelque chose comme « incroyable liste d’opportunités ». Ou « profond puits d’amour ». Ce sont des choses que vous avez choisi de faire : Pouvez-vous voir la beauté de chacune d’entre elles ?
Ensuite, choisissez une tâche … opportunité… acte d’amour. Et concentrez-vous pleinement sur cela, comme si vous y étiez complètement dévoué. Comme si c’était l’acte d’amour le plus pur que vous puissiez donner sur cette Terre verte et généreuse.
Nous ne pouvons respirer qu’une respiration à la fois, même s’il nous reste des millions de respirations à respirer (espérons-le !). Nous ne sommes pas submergés par toutes les respirations que nous devons respirer, nous respirons simplement la suivante.
Qu’est-ce que ce serait pour vous de simplifier et de vous concentrer sur la prochaine chose à faire ? Demandez à votre cœur : Qu’est-ce que je veux faire ensuite ? Qu’est-ce que je suis appelé à faire ? Alors, dédiez-vous à cela.
Une à la fois. C’est tout ce que nous pouvons faire. C’est si simple, si pur, si beau.
Vous ne pouvez prendre qu’une respiration à la fois, même s’il vous reste des millions de respirations à venir !
#3 – Pratiquez la simplicité : protégez votre temps et vos engagements
Enfin, que pouvez-vous faire sur le fait d’avoir trop de choses à faire ? Eh bien, d’abord, vous aurez probablement toujours un peu de cela, quoi qu’il arrive. vous pouvez en savourer l’abondance si vous le voulez – pouvez-vous imaginer ce que ce serait de ne jamais rien avoir à faire ? Vous êtes chanceux d’avoir une telle abondance !
Deuxièmement, vous pouvez commencer à dire Non. Un Non Sacré, qui honore vos limites et honore que vous voulez donner un Oui ferme aux choses. Un Non sacré est un cadeau à l’autre personne, parce qu’alors elles n’ont pas à être un fardeau pour vous. Un Non Sacré qui un cadeau pour vous, parce qu’alors vous pouvez être un Oui ferme pour ce que vous voulez vraiment.
Cela suscitera de la peur chez beaucoup d’entre vous. Vous savez comment maitriser cette peur (voir la première pratique de simplicité si vous l’avez oublié).
Reconnaissez-la, mais ne la laissez pas vous pousser à dire oui à quelque chose que vous ne voulez pas faire.
À quoi ressemblerait la vie si vous laissiez votre « Non » sacré protéger votre temps et les engagements qui vous tiennent le plus à cœur ?
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Nous savons tous que les mots comptent et que les paroles des dirigeants ont un poids particulier. Dans le leadership et les affaires, il est facile de tomber dans le jargon et le verbeux, mais il y a des phrases qui induisent les employés en erreur et signalent un mauvais leadership.
Voici quelques-unes des phrases les plus perturbatrices et les plus démotivantes que j’entends dans mon travail de coach en leadership.
#1 – « Je ne le dirais pas comme ça. »
Même si ce n’est pas votre intention, lorsque vous utilisez cette phrase et d’autres similaires, vous dénigrez la personne qui communique. C’est une démonstration de manque de respect et la conviction que votre façon de faire est nécessairement la meilleure.
Au lieu de cela, demandez :
Pourriez-vous essayer de reformuler cela ? Je veux m’assurer de bien comprendre ce que vous dites.
#2 – « Je vais le faire moi-même. »
La plupart des dirigeants ont du mal dans une certaine mesure à se défaire de la croyance que si vous voulez que quelque chose soit bien fait, vous devez le faire vous-même. Mais ce niveau de contrôle envoie des messages terribles sur votre leadership : Vous ne faites pas confiance aux gens dans leur travail et vous n’êtes pas prêt à leur donner la possibilité de grandir et d’apprendre.
Au lieu de cela, communiquez clairement vos attentes et demandez :
Y a-t-il une chose pour laquelle vous auriez besoin de mon support ?
#3 – « Avec tout le respect que je vous dois… »
Il est approprié pour un leader de dire non parfois, mais c’est une situation qui appelle une approche délicate plutôt qu’une approche humiliante.
Demandez plutôt :
Êtes-vous ouvert à une autre perspective ?
#4 – « Voici comment vous devez le faire. »
Lorsque vous dites aux gens non seulement quoi faire, mais comment le faire, vous faites du micro-management. Et peu de choses laissent les personnes et les équipes se sentir plus démoralisées et démotivées que le micro-management. En tant que leader, vous êtes chargé de responsabiliser, de motiver et d’inspirer vos employés.
Au lieu de cela, demandez :
Selon vous, quelle est la bonne approche ?
#5 – « Cela étant dit … »
Auriez-vous des difficultés à écouter ?
Certaines phrases ne signalent pas seulement une volte-face, mais le font d’une manière qui rejette d’emblée tout ce qui a été fait jusqu’à ce point. Rejeter complètement les idées de quelqu’un est décourageant et peut donner l’impression que vous n’écoutiez même pas.
Au lieu de cela, demandez :
Comment pouvons-nous améliorer cette idée ?
#6 – « Vous n’avez pas besoin de savoir pourquoi, il suffit d’exécuter. »
« Faites juste ce que je vous dit ! »
Diriger à partir de l’autorité perd l’essence même du vrai leadership. Les meilleurs leaders savent que lorsque vous communiquez le but de quelque chose, les gens travaillent encore plus dur.
Au lieu d’aboyer des ordres, demandez :
Qu’est-ce qui vous connecte avec ce travail ?
En quoi est-il important pour vous ?
#7 – « Je n’ai pas besoin d’aide. »
Trop de dirigeants considèrent le fait de demander de l’aide comme un signe de faiblesse. En vérité, cela signale la force et la confiance. Lorsque vous demandez de l’aide, vous êtes inclusif et collaboratif, des traits de caractère que les employés apprécient dans le leadership. Nous prêchons tous que les grandes réalisations nécessitent un travail d’équipe, alors modélisez ce principe dans votre propre travail.
Demandez plutôt :
Comment pouvons-nous utiliser au mieux vos talents pour supporter ce travail ?
Les dirigeants causent souvent, sans le savoir, que les gens se sentent vaincus, démoralisés et exclus simplement parce qu’ils ne réfléchissent pas suffisamment à leurs propres paroles.
Portez une attention particulière aux choses que vous dites à votre équipe, et si ces mots ne vous servent pas bien, apportez les changements nécessaires.
Diriger de l’intérieur : Les phrases que vous utilisez comptent, et les mots que vous prononcez ont un sens. Soyez attentifs avec eux. Les gens écoutent.
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A propos d’écoute active
Alors, vous pensez peut-être que vous êtes un bon auditeur, mais la prochaine fois que vous voulez écouter une autre personne, posez-vous ces quelques questions…
Comment est-ce que j’écoute habituellement ?
Pourquoi dois-je écouter maintenant ?
Qui est au centre de l’attention dans la conversation ?
Qu’est-ce qui me manque ?
Est-ce que je me mets en travers de mon propre chemin ?
Suis-je dans une bulle d’information ?
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Qu’il s’agisse d’un projet ou d’opérationnel, comprendre les progrès réalisés avec les éléments de travail individuels appartenant à votre équipe fait partie d’une journée ou d’une semaine de travail normale pour la plupart des dirigeants. Ces informations sont essentielles à l’utilisation d’outils tels que le management de la valeur acquise et les radiateurs d’informations tels que les graphiques « burn down » ou « burn up ».
Mais la façon dont vous demandez des mises à jour des éléments de travail influencera la qualité des données de performance au travail que vous recevez.
Si les éléments de travail sont suffisamment petits et sont susceptibles d’être terminés au cours d’une seule période de rapport, une méthode efficace et objective consiste à déclarer que l’état n’a pas commencé, n’a pas été terminé ou a été terminé. On s’attend à ce que les éléments de travail signalés comme étant dans un état non terminé passent à l’état terminé d’ici le prochain point d’avancement ou soient remontés comme étant bloqués.
Toutefois, lorsque les éléments de travail ne sont pas petits, une plus grande granularité des rapports sur les éléments de travail en cours peut être justifiée.
Voici 3 des façons les plus courantes dont j’ai vu ces informations demandées
Quel pourcentage du travail a été achevé ?
Combien de temps (effort ou durée) avez-vous consacré à ce travail ?
Combien de temps (effort ou durée) reste-t-il pour terminer ce travail ?
Sauf dans les situations où les progrès peuvent être évalués de manière indépendante et quantifiable, la première méthode souffre de la règle des 90-10 des échéanciers de projet : Les premiers 90% de la tâche prennent 90% du temps, et les derniers 10% prennent les 90% restants !
Et même si vous êtes en mesure de mesurer objectivement le pourcentage d’achèvement, cela suppose toujours que les performances passées sur cet élément de travail persisteront jusqu’à ce que l’élément de travail soit terminé.
La deuxième méthode est encore pire car elle ne considère que le passé et ne nous renseigne pas sur ce que l’avenir pourrait nous réserver.
La troisième approche a l’avantage de forcer le membre de l’équipe à vérifier si l’effort restant prévu ou la durée de cet élément de travail est exact et si ce n’est pas le cas, une nouvelle prévision peut être effectuée.
En mettant la théorie de côté, je voulais voir ce qui se passait réellement dans la pratique.
Il est encourageant de voir que les deux meilleures méthodes sont utilisées dans près des deux tiers des cas. Cependant, cela signifie qu’un tiers des répondants utilisent les méthodes les moins utiles pour prévoir ce qui pourrait se produire à l’avenir.
Demander des mises à jour utiles sur les progrès réalisés est encore un autre cas du célèbre :
Ce n’est pas ce que vous dites, c’est comment vous le dites !
(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet?
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Voici des livres orientés sur le métier de manager de projets, de manager, de leader mais aussi soft skills et gestion du changement qui ne manqueront pas de passionner vos collègues et amis.
Une dizaine de ces ouvrages sont en langue française. Je vous communique les liens Amazon car le blog bénéficie d’une affiliation (merci par avance) mais vous pouvez bien sûr les trouver chez votre libraire préféré.
Ouvrage de référence, méthodes et approches
approches
Par Jean-Yves MoineLes meilleures pratiques expliquées simplement et avec des exemples concrets.Les rétrospectives sont essentielles aux projets, Agiles comme PrédictifsChristian Hohmann est une référence pour tout ce qui touche au Lean (et pas seulement)Une vraie méthode intégrée de management de programme.Une approche Agile à connaitre.La référence sur la théorie des contraintes et des ressources critiques.Une référence en matière de management des risques par le Risk Doctor !Guide téléchargeable gratuitementTous les détails de la méthode !Pour une vue d’ensemble et de haut niveau.« The P5 Standard for Sustainability in Project Management » pour une management de projet plus responsable.The job description of a programme manager is very different from the Project Manager’s one.Une approche pratique de comment planifier et implémenter le changement par Mélanie Franklin.
Soft Skills (compétences relationnelles et humaines)
Et si la réponse au bonheur se trouvait déjà en vous ?L’intelligence émotionnelle est une valeur sûre dans tout ce que vous faites avec d’autres personnes.La motivation intrinsèque décryptée par Dan Pink.Laissez vous contaminer par l’optimisme contagieux d’Alfonso !Les bonnes décisions nécessitent souvent de regarder les choses de plus haut et aussi différemment.Construire le succès pas à pas et dans le positif.Comment développer votre influence et reconnaitre celle des autres.La facilitation est une compétence clé du management de projets pour réussir les sessions de travail avec l’équipe et les parties prenantes.Le PMBOK V7 est totalement remanié par rapport aux précédentes éditions et toujours aussi utile.L’Agilité disciplinée adoptée par le PMI et de nombreux agilistes.Le guide pour structurer et manager de gros programmes AgileLa référence Disciplined AgileNos souvenirs nous tromperaient-ils ?Le succès demande de l’énergie. Canalisez-la pour un voyage heureux.Facilitation – un art, une science, une compétence ou les trois ?Hone your skills for influencing at 360º scale – ‘from’ and ‘to’ any level.Jean-Gabriel Causse, auteur de « L’étonnant pouvoir des couleurs » nous éclaire littéralement sur leur pouvoir !
Leadership
Il y a toujours à apprendre, des bons comme des mauvais chefs, pour s’améliorer soi-même.Version française commentée par Germain DomitilleLe futur de leadership passe par l’humilité du leader et son positionnement au service de son équipe.Mettre en scène ses histoires pour convaincre.L’art de simplifier nos vies !Servir pour mieux mener“Plus les gens deviennent abstraits, plus nous sommes capables de leur faire du mal.”Que signifie exactement le succès d’un projet ? Les cinq principes d’un leadership de projet efficace apportent des réponses.
Spécificités de certains métiers, projets, industries et
Les Histoires Utilisateurs sont au cœur de vos projets AgilesBien gérer les relations avec les fournisseurs permet d’éviter de nombreux écueils.Décryptez les risques qui menacent votre projet Agile.Structurez votre approche de développement de produits avec agilité.Les rôles et responsabilités de chacun pour que l’équipe Scrum évolue à son maximum d’efficacité, de productivité et aussi de plaisir à travailler ensemble.De plus en plus sinon toutes les équipes de grands projets sont géographiquement distribuées. Ce qui pose des contraintes, des risques et également de nouvelles opportunités.Lire des statistiques et savoir les interpréter.Tout sur « Interaction Design », comment se focaliser sur l’expérience utilisateur optimale.Les Product Backlogs contiennent toutes les histoires utilisateurs que votre produit pourrait un jour embarquer, ou pas !Tout savoir sur le « big data »La transformation vers les approches Agile est semée d’embuchesDans « Outliers », l’auteur Malcolm Gladwell explique qu’il faut 10 000 heures de pratique pour atteindre le niveau de maîtrise associé à un expert de classe mondiale et ce dans n’importe quel domaine« Le prochain virus sera cyber ! » Alain Bauerle livre de Kiron Bondale : « Easy in Theory, Difficult in Practice » qui contient 100 autres leçons sur le leadership de projet
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« Nous n’avons pas terminé tout le travail de ce sprint. Nous allons découper l’histoire afin d’obtenir du crédit pour le travail que nous avons déjà réalisé. »
« C’est fait à 90%, il faut juste le tester. Passons de 13 points à 1 point pour le prochain sprint. »
« Wow, c’est bien plus que 5 points. Nous aurions dû en faire un item à 13 points. »
« Nous n’avons pas terminé ces quatre histoires, nous allons simplement les reporter au prochain sprint. »
« C’est fait, il faut juste le tester. Créons une nouvelle histoire juste pour ça et marquons celle-ci comme terminée. »
J’entends ces phrases et d’autres similaires tout le temps. L’estimation, dans des circonstances normales, est difficile. Ensuite, tenez compte de ce qu’il faut faire lorsque vos estimations étaient « fausses » et que cela devient carrément désordonné. Ces exemples sont les raisons et les scénarios les plus courants que j’entends lorsque les gens posent des questions sur la réestimation du travail.
Alors, comment ré-estimez-vous le travail inachevé ?
Réponse courte : Je ne le fais pas.
Je ne ré-estime jamais le travail qui n’est pas terminé. Il n’a pas répondu à la définition de Done et retourne dans le l’arriéré de produit (le « backlog produit ») où il pourra être pris en compte pour le prochain sprint.
L’estimation ne change pas parce que nous avons commencé ou que c’est plus difficile que nous le pensions, et nous n’obtenons aucun crédit pour un travail qui n’est pas « terminé ».
En tant que « sauveteur » chef de projet, j’aime beaucoup la simplicité de la définition de Fait (Done) (les mesures de qualité requises pour le produit). Comme le binaire n’est qu’une série de 1 et de 0, la définition de Done n’a que 2 états, « Done » et « Not Done ».
À la fin du sprint , nous examinons chaque élément du backlog produit et nous nous demandons : « Est-ce que cela répond à la définition de Done ? » Si la réponse est oui, elle va à la revue du sprint. Si la réponse est non, cela retourne dans l’arriéré de produits.
« Not Done » est également très précis : l’élément de l’arriéré de produit n’est pas utilisable et ne génère donc aucune valeur. Cela retourne dans l’arriéré de produits et je le traite comme si aucun travail n’avait été fait. C’est dans l’arriéré de produit et vous le traitez comme n’importe quel autre élément du backlog. Il a juste l’avantage de plus de « préparation ».
Pourquoi ne ré-estimez-vous pas ?
C’est une bonne question. Il y a un certain nombre de raisons de traiter un item « Not Done » comme n’importe quel autre élément de l’arriéré de produit.
Doit être utilisable
La première raison vient directement du Guide Scrum. « Afin de fournir de la valeur, l’incrément doit être utilisable. » Je ne divise pas une histoire juste pour obtenir un crédit partiel. Si j’avais pu le diviser en un travail plus petit et qu’il était encore utilisable, j’aurais déjà dû le faire en guise de préparation. Nous nous concentrons sur les résultats (la valeur) et non sur les livrables (le travail accompli).
Le code pourrit
J’ai appris cela d’un développeur expérimenté il y a des années. Même dans les environnements où la « production » ne change que tous les six mois, la base de code peut changer beaucoup en une semaine. Lorsque le travail a commencé sur la nouvelle interface de connexion, les environnements étaient à l’état X. À la fin du sprint, les environnements étaient à l’état Y et lorsque nous avons finalement terminé l’interface de connexion, deux sprints plus tard, les environnements étaient à l’état Z. J’ai vu du travail qui répondait à la définition de Done dans le sprint précédent planter le système construit parce qu’il n’a été déployé que quatre semaines plus tard. « Il faut juste le tester », est probablement tout en haut avec « qu’est-ce qui pourrait mal tourner? » dans les déclarations qui précèdent la catastrophe.
Ne prenez pas de raccourci
Ceci est étroitement lié à la pourriture du code. Si le travail n’est pas terminé dans le sprint, je ne le reprends pas dans le sprint suivant comme si rien n’avait changé. Je prends toutes les tâches (qui ne sont pas Done) et les ramène à « à faire » (To Do). Lorsque je reprends le travail, je valide à nouveau tout le travail. Non seulement le « code pourrit », mais vous avez peut-être appris quelque chose de nouveau, avez une nouvelle approche, quelqu’un d’autre a fait le travail. En revenant au tout début, vous vous assurez que rien n’a été manqué et que la qualité reste élevée.
Le tout s’équilibre
Cela entre en jeu à la fois avec un travail qui est « presque terminé » et un travail qui est « ouh la la ! C’est beaucoup plus gros que ce que nous pensions ». Vous allez reprendre un travail qui a été entrepris dans un sprint précédent et qui était à 1 point d’effort de finir, et vous allez également prendre un travail qui finira par nécessiter trois fois plus de travail que prévu, et à long terme, le tout s’équilibre. La loi des grands nombres nous dit essentiellement que, au fil du temps, le nombre d’éléments surestimés s’équilibrera avec le nombre de sous-estimés.
Ne le faites pas
Si cela n’a pas été fini dans le sprint, profitez-en pour examiner le travail à nouveau. Commencez par les critères d’acceptation. Sont-ils trop vagues ? Peut-on y répondre par oui ou non ? Regardez au-delà de cet élément de l’arriéré pour avoir une vue d’ensemble. L’équipe prend-elle trop de travail, cet élément dépendait-il d’un autre élément, y a-t-il une difficulté avec la définition de Done ?
Enfin, profitez-en pour poser la question suivante
Devrions-nous encore faire ce travail ?
Chaque sprint est une opportunité d’inspection et d’adaptation. Une partie consiste à examiner tout ce qui se trouve dans l’arriéré de produit et à vous demander si cela soutient toujours l’objectif du produit.
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Dans la guerre des talents et la quête d’amélioration constante de la productivité, l’investissement dans le bien-être au travail a été une caractéristique des entreprises leaders et admirées.
12 Ways to Improve Wellbeing in Organisations par Cora Lynn Heimer Rathbone
Prendre soin de soi à la fois physiquement et psychologiquement conduit à une plus grande productivité et meilleure performance au travail. Les entreprises mondiales les plus prospères reconnaissent depuis longtemps cette connexion. D’autres commencent tout juste à l’adopter, car les confinements liés à la pandémie ont, plus que jamais, mis en évidence l’importance du bien-être. Cet article suggère 12 pratiques de bien-être simples et scientifiquement prouvées que nous pouvons tous adopter pour promouvoir le bien-être : pour nous-mêmes, pour les autres, pour notre entreprise.
Les excellentes organisations connaissent depuis longtemps l’importance de créer des lieux de travail exceptionnels. Dans la guerre des talents et la quête d’amélioration constante de la productivité, l’investissement dans le bien-être au travail a été une caractéristique des entreprises leaders et admirées.
La science du bien-être est donc très pertinente dans notre monde difficile, meurtri par une énorme incertitude, plus grande que ce que nous pensions exister avant la pandémie.
Alors que nous nous libérons, que pouvons-nous faire différemment pour embrasser et promouvoir le bien-être pour nous-mêmes et pour les autres, pour survivre ET prospérer ?
Voici quelques idées profondément simples à pratiquer, toutes soutenues par des recherches substantielles en neurosciences, bien-être, bonheur et psychologie positive.
#1 – Faites preuve de compassion. En commençant par vous-même. Pour créer un endroit où il fait bon travailler, protégez votre santé mentale et physique. Donnez-vous le temps de pleurer et de rire, le temps de faire votre deuil et de vous amuser.
#2 – Dormez. 7 heures par nuit est le minimum cliniquement sain. 5 heures ou moins par nuit est classé comme « manque de sommeil », accélère votre vieillissement, augmente vos risques de maladie cognitive et réduit votre espérance de vie.
#3 – Faites de l’exercice. Rien que 3 fois 30 minutes d’exercice cardiovasculaire par semaine maintiennent votre santé physique et améliorent vos performances cognitives.
#4 – Choyez les expériences plutôt que des objets. Les expériences captent votre attention, créent des souvenirs qui vous permettent de répéter le plaisir. Les objets, une fois acquis, « perdent rapidement leur valeur », « sont pris pour normaux ».
#6 – Optez pour un travail significatif. Un but et un objectif clairs alimentent votre énergie et votre résilience, contribuent à votre survie même dans une extrême adversité.
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#7 – Soyez auteur d’actes de gentillesse. Donner à une autre personne augmente vos scores de bien-être pendant plusieurs jours après l’acte, beaucoup plus longtemps que de vous donner quelque chose à vous-même.
#8 – Exprimez votre gratitude. Exprimer votre gratitude envers l’autre ramène à l’esprit ce pour quoi vous êtes reconnaissant, en pleine conscience, alimente la pensée positive et prolonge l’expérience positive.
#9 – Soyez riche de votre temps. Après un certain niveau de gains, plus de richesse ne satisfait pas davantage. La liberté de faire les choses que vous aimez, en particulier avec les personnes que vous appréciez, satisfait davantage et plus longtemps.
#10 – Méditez et savourez l’instant. Nos esprits errent 47% du temps que nous sommes éveillés, nous sortant de « l’ici et maintenant », érodant le bonheur et la capacité d’être à notre meilleur à chaque instant.
#11 – Exprimez vous de manière positive. Les entreprises ayant un « ratio Losada » (déclarations positives pour des négatives) entre 3 pour 1 et 15 pour 1 prospèrent. Les mariages avec un ratio Losada supérieur à 1 pour 5 sont forts et aimants.
#12 – Concentrez-vous sur vos points forts. Les neurosciences ont montré que jouer sur nos forces génère plus d’apprentissage, crée plus de nouvelles connexions neuronales que d’essayer de corriger ou de travailler sur nos faiblesses
Tout ce qui précède a figuré, à des degrés divers, dans les stratégies des nations et des entreprises les plus performantes pendant le confinement.
Quelle opportunité pour nous, en tant qu’humanité, d’embrasser explicitement ce qui précède, tout ou en partie, d’intégrer ces pratiques dans le nouveau « business as usual » de nos organisations.
Cora Lynn Rathbone
Permettez-moi donc de vous demander laquelle des pratiques ci-dessus vous adopterez et défendrez dans votre organisation, au nom de l’humanité, de la compassion, du bien-être et d’une meilleure performance économique ?
L’opportunité est la vôtre de vous libérer en faisant la différence : Avec courage, discipline et amour.
Contactez Cora Lynn si vous souhaitez obtenir de l’aide pour améliorer le bien-être dans votre organisation.
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En 2003, Barry Boehm et Richard Turner ont inventé l’acronyme C.R.A.C.K. pour nous rappeler les caractéristiques clés d’un Product Owner efficace !
Collaboratif – Est-il capable et disposé à négocier avec les parties prenantes sur les besoins, les souhaits et les priorités afin de définir un contenu de produit optimal ?
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Représentatif – Est-il capable de « se mettre dans les chaussures » d’une partie prenante donnée pour aider les membres de l’équipe et d’autres personnes à comprendre le contexte derrière un besoin particulier ?
Autorisé – Est-il habilité à prendre la majorité des décisions de priorisation sur le produit sans avoir besoin de demander l’approbation de ses supérieurs ?
Comitted (engagé) – A-t-il pleinement adhéré à la vision du produit et a-t-il une capacité suffisante pour s’acquitter de ses responsabilités en tant que Product Owner ?
Knowledgeable (Connaissance) – Possède-t-il une connaissance suffisante du domaine du produit, mais aussi a-t-il le savoir-faire organisationnel pour savoir qui engager, influencer ou persuader ?
Cet acronyme me semble s’appliquer également fort bien aux responsables de Project Management Office (PMO), les bureaux de projets, ainsi qu’aux portefeuilles de projets (PPM) !
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Le télétravail et les équipes autonomes et géographiquement distribuées provoque une demande croissante de leaders à tous les niveaux dans les projets et dans les entreprises.
7 Ways To Gain Influence In Your Company Without Having A Title par Lolly Daskal
Les lieux de travail évoluent, de nombreuses organisations passent d’une hiérarchie descendante structurée à une dynamique plus collaborative centrée sur le travail d’équipe.
L’un des résultats de ce changement est une demande croissante de leaders à tous les niveaux.
Dans une culture d’entreprise complexe et évolutive, vous avez la capacité de diriger, quel que soit votre rôle. Voici sept façons infaillibles de gagner en influence vers le haut, au bas et en transverse dans votre organisation sans avoir de titre.
#1 – Embrassez qui vous êtes.
Vos pensées influencent non seulement vos sentiments, mais aussi vos actions. En fait, nos monologues intérieurs ont tendance à devenir une prophétie auto-réalisatrice. Le chemin de l’influence commence en vous. Qui vous êtes, et qui vous vous dites que vous devenez, aidera à déterminer votre impact.
#2 – Cultivez des relations qui ont du sens.
L’établissement de liens et l’établissement de relations sont essentiels à toute forme d’influence. Si vous êtes sérieux à propos d’imprimer votre marque, travaillez à cultiver des relations significatives à tous les niveaux. Cela signifie être votre même moi authentique et exprimer un véritable intérêt pour les gens à tous les niveaux. Les relations et les connexions sont une partie importante de l’influence.
#3 – Renforcez la confiance.
Une influence significative repose sur la confiance. Plus les gens vous feront confiance, plus ils vous respecteront et plus vous exercerez d’influence. Construisez une réputation de fiabilité, de franchise et de respect de vos principes dans tout ce que vous faites, et la confiance suivra naturellement.
#4 – Gérez vos connaissances.
Dans chaque organisation, l’information est synonyme de pouvoir, et plus vous avez d’informations, plus vous avez de valeur. Trouvez donc des moyens d’augmenter votre stock d’informations précieuses pour l’organisation et son leadership. Apprenez une nouvelle compétence, réfléchissez à des solutions stratégiques, familiarisez-vous avec les dernières technologies. Utilisez vos connaissances pour simplifier les défis et votre valeur augmentera.
#5 – Affûtez vos forces.
Concentrez-vous sur vos forces en perfectionnant, en partageant et en utilisant vos talents. Ne laissez jamais passer une occasion d’utiliser votre expertise pour aider les autres. Affûtez vos forces et partagez-les généreusement.
#6 – Offrez de votre temps.
Beaucoup de gens sont trop occupés par leurs propres préoccupations pour donner de leur temps aux autres. Passez du temps chaque jour à apprendre à connaître les membres de votre organisation, à apprendre qui ils sont et comment vous pouvez les soutenir.
#7 – Faites en sorte que les gens se sentent valorisés.
C’est l’un des désirs humains les plus profonds d’être reconnu, et l’un des meilleurs moyens d’influencer les gens est de leur faire sentir qu’ils sont appréciés. Travaillez pour voir les gens pour ce qu’ils sont et ce qu’ils font. Les gens apprécient ces rares moments où les autres leur font sentir qu’ils sont valorisés.
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Vous pouvez gagner de l’influence dans votre organisation sans pouvoir, autorité ni titre. Tout dépend de votre caractère, de vos connaissances et de votre serviabilité. Ce que vous faites avec ces pouvoirs intérieurs fait toute la différence.
Dirigez de l’intérieur : Le leadership ne vient que de l’influence, et l’influence doit être gagnée.
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Vous savez, il y a des « choses » qui tout simplement fonctionnent. Mais certaines personnes insistent pour essayer de les faire mieux fonctionner. Pourquoi ne peuvent-ils pas les laisser tranquilles ?
Je me souviens vaguement, du moins je pense m’en souvenir, avoir vu une vieille machine à laver dans la maison où j’ai grandi. Attachés dessus se trouvaient deux rouleaux. Je ne me souviens pas l’avoir jamais vu fonctionner, mais apparemment, lorsque la machine à laver était terminée, vous mettiez les vêtements dans les rouleaux et cela essorait toute l’eau des vêtements. Je pense qu’ils étaient là depuis un certain temps, donc ils ont dû fonctionner au moins acceptablement.
Pourtant, quelqu’un a décidé qu’ils ne fonctionnaient pas assez bien. Ils ont donc rendu la machine à laver « meilleure » en ajoutant un cycle où le tambour tourne très vite et qui force en quelque sorte l’eau à sortir des vêtements. Comme je n’ai aucune expérience avec les anciennes machines et leurs rouleaux, je ne peux pas dire d’expérience si la nouvelle méthode est meilleure ou non.
La plupart d’entre vous pensent à ce stade qu’il est évident que la nouvelle façon de laver les vêtements est bien meilleure que l’ancienne. Mais voici mes questions pour vous.
Si nous étions à l’époque des machines à laver à l’ancienne, combien d’entre vous auraient pris l’initiative de les améliorer ? Combien d’entre vous se seraient plaints à chaque fois que vous aviez lavé des vêtements ? Combien d’entre vous auraient dit : « Quelqu’un devrait faire quelque chose à ce sujet » ?
Combien d’entre vous se sont déjà arrêtés suffisamment longtemps pour se rendre compte que vous êtes cette personne ?
Les personnes qui réussissent le mieux ne demandent pas « pourquoi ? », elles se demandent « pourquoi pas ? ».
Elles ne disent pas que « quelqu’un » devrait le faire. Elles disent : « Je vais le faire ».
Les personnes qui réussissent le mieux se mettent en action sur leurs pensées.
Voici une idée : la prochaine fois que vous verrez un problème, ne vous en plaignez pas; N’espérez pas que « quelqu’un » fasse quelque chose; Prenez la décision de faire quelque chose à ce sujet vous-même.
Même si vous voyez quelque chose qui semble bien fonctionner, regardez un peu plus profondément et demandez-vous si cela pourrait encore mieux fonctionner.
Ensuite, faites quelque chose que la plupart des gens ne feront pas… AGISSEZ.
S’en tenir à ce qui fonctionne a du sens jusqu’à ce que quelqu’un fasse quelque chose qui fonctionne mieux. Pourquoi ne pas être cette personne aujourd’hui ?
Chez les managers de projets comme dans de très nombreuses autres professions, les différences entre adopter et bien utiliser le bon ou le mauvais outil sont du temps, de l’argent et de la sécurité !
C’est presque un cliché chez les menuisiers et autres artisans qui créent avec leurs mains. La différence entre le bon et le mauvais outil est du temps, de l’argent et de la sécurité. La satisfaction d’avoir un levier approprié à votre effort est extraordinaire.
Il est autant question de qualité d’outillage que de savoir bien se servir des outils que l’on a !
Regarder les gens se débattre avec leur téléphone ou leur ordinateur portable est triste et frustrant. Les gens continuent d’utiliser de mauvais outils. Peut-être que ce sont ceux qu’ils ont appris à utiliser il y a longtemps. Peut-être qu’ils sont arrivés gratuitement avec l’appareil. Plus probablement, ils sont le résultat d’une société de développement de logiciels qui ne prend pas suffisamment en compte les besoins de l’utilisateur.
Il existe probablement un meilleur outil numérique pour ce que vous essayerez de faire la prochaine fois en ligne. Cela vaut peut-être la peine de prendre quelques instants pour vous questionner, découvrir et apprendre.
Investissez une fois, profitez-en pendant très longtemps.
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Voici un billet que j’ai trouvé très intéressant sur la réelle valeur des story points et les raisons pour lesquelles ils créent des conflits dans vos projets Agiles.
L’estimation du travail agile fait l’objet de débats dans les organisations depuis des années. Il existe plusieurs techniques d’estimation, mais les story points, en particulier, peuvent être un mystère pour beaucoup. Bien qu’il s’agisse d’une méthode couramment utilisée, certains peuvent questionner son efficacité. Cet article décrit le but des story points et pourquoi ils peuvent être sujets à controverse.
Qu’est-ce qu’un Story Point ?
Un story point est une unité de mesure d’une user story basée sur des facteurs tels que la complexité, l’effort, l’incertitude et le risque. Les story points peuvent être utilisés dans des approches agiles comme Scrum lors de la planification du sprint en attribuant une valeur en points à une user story.
Le story-pointing est un moyen rapide d’estimer le travail à l’aide d’outils tels que Planning Poker ou le modèle de Fibonacci. Par exemple, l’équipe peut attribuer un 1 ou un 2 à une histoire qu’elle considère comme nécessitant peu d’effort. L’objectif est d’aider les équipes Scrum à avoir un dialogue ouvert pour acquérir une compréhension commune du travail relatif à toutes les histoires utilisateurs dans l’arriéré de produit, le product backlog.
Relisez ce billet sur « pourquoi Fibonacci ? »
Toute l’équipe (ceux qui font le travail) discute des éléments et des composants impliqués dans le développement de l’histoire utilisateur et parvient à un consensus sur l’estimation en story points. Certaines équipes établissent une base de référence convenue pour l’histoire d’effort le plus faible avec le nombre de story points le plus bas. Si une user story a un nombre très élevé de points, l’équipe décompose l’histoire en histoires plus petites puis les estime.
Comment les story points sont-ils utilisés dans les sprints ?
Une fois que la planification du sprint est terminée et que l’équipe a décidé de ce à quoi elle peut s’engager dans le sprint, elle a alors son nombre total de points d’histoire, de story points, engagés. À la fin du sprint, l’équipe aura consommé tous les story points qui répondent à leur définition de terminé, done. Toutes les histoires qui ne sont pas complètes sont alors soit déplacées dans le backlog, peut-être affinées et ré-estimées, soit reportées au sprint suivant : c’est une décision d’équipe.
L’équipe répète ce processus pour chaque sprint. Au fil du temps, les membres développent leur vélocité, qui est une moyenne du nombre total de story points complétés à la fin de chaque sprint. Les story points terminés peuvent varier à chaque sprint en fonction de la capacité de l’équipe (temps disponible pour chaque sprint). Les facteurs qui pourraient avoir une incidence sur la capacité comprennent le nombre de membres de l’équipe travaillant dans le sprint en raison d’un congé personnel ou d’une maladie, d’une formation ou de conférences, d’événements imprévus, de distractions externes ou peut-être d’un sprint lourd en réunions (pensez aux réunions de département ou d’organisation).
Pourquoi les story points peuvent-ils être sujets à controverse ?
Étant donné que les story points sont une valeur nébuleuse et arbitraire, certaines organisations peuvent ne pas comprendre l’unité réelle de cette mesure des histoires utilisateur. Elles peuvent mal interpréter leur objectif, et il est difficile d’associer systématiquement les points d’histoire au délai de livraison. Prenons la vélocité, par exemple. Elle est considérée comme une mesure clé dans Agile, mais elle peut être utilisée à mauvais escient lors de la mesure de la productivité d’une équipe. Les dirigeants peuvent poser des questions sur la vélocité de l’équipe et vouloir savoir combien de points d’histoire ils achèvent à chaque sprint. Cet état d’esprit de la vélocité en tant que mesure de productivité utilisant des story points ne donne pas une bonne idée de la productivité ni du temps qu’il faudra à l’équipe pour livrer une fonctionnalité.
Disons que l’équipe prend en charge et complète 20 story points dans le sprint 1. Dans le sprint 2, ils prévoient 40 story points mais ne complètent que 30 story points. Dans le sprint 3, ils embarquent et complètent 30 points d’histoire. Cela ne signifie pas que l’équipe est plus ou moins productive de sprint en sprint. Cela fait partie du processus de planification de l’équipe pour déterminer ce qu’elle peut engager dans chaque sprint compte tenu de son expérience du dernier sprint. Étant donné que les user stories présentent différents degrés de complexité et d’incertitude, l’équipe a peut-être appris que ses estimations lors de la planification du sprint étaient trop élevées ou trop basses et s’ajuste en conséquence à chaque sprint.
La capacité de l’équipe est une autre raison pour laquelle les story points peuvent fluctuer. Peut-être qu’ils n’ont pas pu en terminer autant qu’ils l’avaient prévu en raison d’une personne malade dans l’équipe ou d’un autre événement inattendu.
Les story points sont également utilisés à mauvais escient comme métrique pour comparer une équipe à une autre. L’équipe A peut avoir une moyenne de 40 story points tandis que l’équipe B peut avoir une moyenne de 80 story points. Le management peut mal interpréter cela comme signifiant que l’équipe A est deux fois plus productive que l’équipe B. Il n’y a pas deux équipes égales. Leurs membres peuvent avoir des compétences différentes, la taille des équipes peut être différente et les définitions d’un story point peuvent varier. La comparaison des équipes nuit à leur processus d’estimation, crée des estimations gonflées et démoralise l’équipe.
Trouvez un équilibre
Il est compréhensible que les organisations aient besoin de savoir à quel point les équipes sont productives et elles ont besoin de quelque chose de tangible pour mesurer leur performance. Cependant, il est erroné de supposer que les story points et la vélocité sont des mesures d’évaluation de la productivité. Les story points sont utilisés par l’équipe Scrum à des fins de planification et ne doivent pas être considérés comme une unité de productivité par la direction. La vélocité en tant que métrique doit être utilisée par l’équipe Scrum comme point de référence pour les aider dans leur prise de décision pour les engagements de sprint.
Les apprentissages continus et l’expérience de l’équipe donnent la possibilité à l’équipe Agile d’améliorer ses estimations au fil du temps.
Grâce à l’inspection et à l’adaptation, les membres de l’équipe deviennent plus prédictifs et capables de prévoir les délais pour les fonctionnalités. Ce qui compte dans l’agilité, c’est un dialogue ouvert et productif sur le travail, la progression vers l’objectif du produit et la création fréquente de valeur pour les clients.
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Elle présente le même risque que l’approche axée sur les phases, mais en plus grave, car il est possible que des livrables sous-composants soient assumés par chaque partie prenante comme étant la responsabilité d’une autre partie prenante.
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