PMI Infinity est l’assistant d’apprentissage alimenté par l’IA du chef de projet, qui s’appuie sur des sources générées et approuvées par la communauté mondiale de professionnels de PMI.
Enrichissez votre base de connaissances avec des ressources alimentées par l’IA, renforcez et validez votre compréhension de sujets complexes et obtenez des réponses interactives et détaillées pour une expérience d’apprentissage vraiment unique.
« PMI Infinity donne la priorité à la base de connaissances de PMI, qui compte plus de 14 000 éléments de leadership éclairé. Vous pouvez l’utiliser comme vous le feriez avec ChatGPT. Lorsque vous avez une activité ou question de gestion de projet, accédez à PMI Infinity et démarrez une conversation. Les résultats sont détaillés et itératifs, ce qui signifie que vous pouvez poser des questions de suivi pour approfondir un sujet. Vous pouvez également laisser des commentaires pour aider le copilote à apprendre au fil du temps. Il est à noter que PMI Infinity peut discuter en français.
Il est très important de noter que PMI Infinity cite toujours ses sources. Vous savez d’où viennent les connaissances et vous pouvez explorer davantage, travailler et apprendre en toute sécurité. »
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Êtes-vous tellement concentré sur vos projets que vous avez ignoré votre développement personnel en tant que chef de projet ?
Vous devez être proactif en matière de développement, sinon vous stagnerez.
Recherchez les défis, les commentaires, l’éducation et les expériences qui élargiront vos capacités.
Voici quelques idées pour favoriser votre croissance et améliorer la réalisation de vos projets.
Échangez des idées avec vos pairs sur votre projet.
Le management de projets n’est pas seulement une question de bonne gestion de projet. Une bonne analyse d’affaires (BA) et une bonne gestion du changement organisationnel (CM) sont également importantes. Pour élargir votre boîte à outils, demandez à vos collègues de ces disciplines ce qui les a amenés à cette vocation.
Découvrez les approches qu’ils utilisent pour réussir.
Ou suivez #BA et #CM sur LinkedIn ou d’autres médias.
Trouvez un/une mentor.
Un/une mentor expérimenté/e peut vous aider de bien des façons. Vous pouvez lui parler franchement de vos challenges et de vos préoccupations. Il/elle peut fournir des informations sur sa carrière et aider à trouver des solutions aux problèmes. Il/elle peut également vous aider à gérer les émotions liées aux journées difficiles.
Pour les chefs de projet juniors, un/une mentor qui travaille dans votre secteur d’activité peut vous aider à développer vos compétences et vos connaissances en management de projet dans votre domaine d’expertise.
Pour les chefs de projet expérimentés, un/une mentor ayant une expérience dans une industrie différente de la vôtre peut vous aider à développer vos compétences en partageant son expérience business dans un autre secteur.
Approfondissez votre connaissance de la stratégie de votre organisation.
Votre projet est l’un des maillons de la stratégie de votre entreprise.
La stratégie pousse le changement de l’état actuel vers de nouvelles capacités et une nouvelle position sur le marché. Ce changement se crée à travers les projets ! En tant que manager de projet, vous pouvez gagner de nouvelles informations précieuses en connectant les objectifs de votre projet aux objectifs stratégiques de votre organisation.
Pour les chefs de projet expérimentés, vous serez dans la lumière lorsque vous participerez à la conception de projets pour soutenir la stratégie.
Mieux encore, participez à l’élaboration de la stratégie organisationnelle.
Assistez aux événements d’associations professionnelles.
Le Project Management Institute (PMI), l’International Association for Project Management (IAPM), l’International Project Management Association (IPMA) et l’Association for Project Management (APM) organisent des réunions qui fournissent des informations précieuses aux managers de projet. Vous pouvez acquérir de nouvelles perspectives en assistant à un événement associatif ne serait-ce qu’une heure par mois.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
Profitez des opportunités de formation.
Il y a tellement d’endroits pour étudier de nouvelles compétences : Les associations listées ci-dessus, LinkedIn Learning, les sites Web, les podcasts, etc. Beaucoup de ces opportunités sont courtes (1 à 3 heures ou même moins) afin que vous puissiez vous développer sans interférer avec le management de vos projets.
Si vous êtes coupable de négliger votre développement personnel, prenez un moment dès cet instant pour vous fixer des objectifs et pour inclure votre propre développement dans votre emploi du temps.
Par exemple, réservez une heure cette semaine pour rédiger un plan d’action : Par quelles activités allez-vous commencer, comment allez-vous les lancer et quand allez-vous les faire ?
Avez-vous des questions sur les carrières en management de projet ?
Est-ce que j’aimerai être chef de projet ?
De quelles compétences ai-je besoin ?
Qu’en est-il de l’éducation ?
Comment puis-je acquérir de l’expérience ?
Les certifications en valent-elles la peine et que dois-je faire pour les obtenir ?
Quels sont les parcours professionnels possibles ?
Dans cet article, je vous propose de définir les risques émergents, discuter des moyens de les identifier et examiner différentes façons de manager ces risques.
Qu’est-ce qu’un risque émergent ?
Le Conseil international de gouvernance des risques (The International Risk Governance Council CGRI) définit les risques émergents comme « de nouveaux risques ou des risques familiers qui deviennent apparents dans des conditions nouvelles ou inconnues ».
Le Chief Risk Officers (CRO) Forum définit les risques émergents comme « des risques qui peuvent se développer ou qui existent déjà, qui sont difficiles à quantifier et qui peuvent avoir un potentiel de perte élevé ».
Caractéristiques des risques émergents
Les risques émergents peuvent présenter une ou plusieurs des caractéristiques suivantes :
Événements de grande envergure
Souvent, ils découlent de tendances mondiales
Souvent, ils sont au-delà de notre capacité de contrôle
Peuvent traverser les frontières géographiques, les industries et les secteurs
Difficile d’en quantifier l’impact
Difficiles à prévoir
Le processus traditionnel d’identification et d’évaluation du management des risques peut ne pas fonctionner
Les risques émergents sont « de nouveaux risques ou des risques familiers qui deviennent apparents dans des conditions nouvelles ou inconnues. » (Chief Risk Officers Forum)
Pourquoi les risques émergents peuvent-ils être inconnus ?
Ce n’est pas toujours le cas, mais les risques émergents peuvent être inconnus.
Pourquoi ?
Premièrement, l’étendue ou la nature de la perte potentielle ne sont pas connues.
Deuxièmement, il se peut que l’information soit insuffisante.
Troisièmement, l’organisation n’a peut-être pas eu le temps (ou n’a pas pris le temps) d’analyser pleinement le risque.
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Exemples de risques émergents
Une façon de mieux comprendre les risques émergents est de voir des exemples actuels.
Cybersécurité et cybercriminalité
Pandémies
Technologie de rupture
Risques législatifs et réglementaires
Systèmes d’information
Talents et employés
Défaillances opérationnelles de l’entreprise
Compétition
Catastrophes naturelles
Changement climatique
Comment identifier les risques émergents
Bien que les risques émergents puissent être plus difficiles à cerner (et, dans certains cas, impossibles à identifier), il existe des mesures pratiques que vous pouvez prendre pour cerner certains de ces risques.
Voici quelques suggestions :
Animez des ateliers sur les risques visant spécifiquement à identifier les risques émergents
Utilisez des listes de contrôle des risques émergents propres à l’industrie
Demandez aux parties prenantes de vous dire ce que vous ne savez pas
Concentrez-vous sur les événements à fort impact et à faible probabilité
Recueillez les points de vue de l’industrie et des leaders d’opinion
Effectuez une analyse de scénarios
Tenez compte de l’impact et des interdépendances organisationnelles
Comment manager les risques émergents
Certaines personnes ignorent les risques émergents. Pourquoi ? Eh bien, à cause d’un biais naturel. Les gens sont occupés et ne veulent pas penser à des choses qui ont une faible possibilité de se produire.
Je comprends cela. Cependant, un peu de discipline peut faire beaucoup de bien. Déterminez lesquels des risques émergents ou des combinaisons de risques ont de bonnes chances de se produire. Ajoutez ces risques à votre registre des risques. Enfin, assignez des responsables à ces risques et demandez-leur d’élaborer des plans de réponse, y compris des plans d’urgence et des plans de repli.
D’autres mesures d’atténuation des risques comprennent l’amélioration de la résilience grâce à la planification de la continuité des activités, à la diversification et à la collaboration.
Enfin, les organisations devraient régulièrement identifier et évaluer les risques émergents et élaborer en permanence des stratégies de monitoring et de management de ces risques.
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Tout comme Steve Keating, je ne pense pas pouvoir changer le monde, mais je sais que je peux aider à (un tout petit peu) changer le monde de certaines personnes qui lisent mes billets.
Tout le monde peut faire la différence et tout le monde devrait essayer.
C’est une affirmation très juste, nous pouvons tous faire une différence, nous avons seulement besoin de décider quel genre de différences nous voulons faire.
Je ne pense pas pouvoir changer le monde, mais je sais que je peux aider à changer le monde pour les personnes que j’aide. J’essaie donc de faire une différence en aidant les autres à être la meilleure version d’eux-mêmes.
Faire une différence peut prendre de nombreuses formes, et l’impact qu’une personne peut avoir varie en fonction du contexte et de l’ampleur de ses actions.
Plus vous êtes haut placé dans votre organisation, plus il peut être facile de faire une différence. Si vous occupez un poste de direction au sein d’une organisation ou d’un gouvernement, vous trouverez peut-être plus d’opportunités de faire une différence. Mais ne vous y trompez pas : peu importe où vous en êtes dans la vie, peu importe votre place dans une hiérarchie organisationnelle, peu importe votre niveau d’éducation ou votre situation financière, VOUS pouvez faire une différence dans la vie des autres. Vous n’avez qu’à vous en soucier suffisamment pour le faire.
Donc, si vous cherchez à faire une différence aujourd’hui et à l’avenir, voici quelques étapes et principes généraux que vous pouvez suivre pour avoir une différence positive.
L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.
Définissez vos valeurs et votre passion : Comprenez ce qui compte pour vous et quels sont les enjeux qui vous passionnent. Cela peut être lié à la justice sociale, aux questions environnementales, à l’éducation, aux soins de santé ou à toute autre cause.
Formez-vous : Renseignez-vous sur les questions qui vous tiennent à cœur. Restez informé grâce à des sources fiables, à des recherches et à des conversations avec des experts. Comprendre les causes profondes et les complexités d’un problème est crucial pour une action efficace.
Commencez localement : Pour faire la différence, il n’est pas toujours nécessaire de faire de grands gestes. Cherchez des opportunités dans votre communauté locale. Faites du bénévolat auprès d’organismes locaux, participez à des événements communautaires ou soutenez des initiatives locales.
Utilisez vos compétences et vos talents : Identifiez vos compétences et vos talents et trouvez des moyens de les appliquer aux causes qui vous tiennent à cœur. Que vous soyez doué pour l’organisation d’événements, l’écriture, le développement informatique ou toute autre compétence, il existe probablement un moyen de l’utiliser pour un changement positif.
Connectez-vous avec des personnes partageant les mêmes idées : Rejoignez ou créez des communautés qui partagent vos valeurs. L’action collective a souvent plus d’impact que les efforts individuels. Travailler avec d’autres vous permet de mettre en commun des ressources, de partager des idées et d’amplifier votre impact.
Plaidez pour le changement : Exprimez-vous sur les questions qui vous tiennent à cœur. Plaidez en faveur du changement à différents niveaux, que ce soit sur votre lieu de travail, dans votre communauté ou à plus grande échelle. Utilisez les médias sociaux, écrivez des articles ou engagez-vous dans un militantisme pacifique pour sensibiliser le public.
Soutenez les initiatives existantes : Il existe probablement des organisations et des initiatives qui s’attaquent déjà aux questions qui vous tiennent à cœur. Soutenez-les par des dons, du bénévolat ou en faisant passer le mot. Cela peut être un moyen efficace de contribuer sans avoir à recommencer quelque chose à partir de zéro.
Donnez l’exemple : Démontrez les valeurs et les comportements que vous voulez voir dans le monde. Qu’il s’agisse de pratiquer la durabilité, la gentillesse ou l’inclusion, donner l’exemple peut inspirer les autres à faire de même.
Ceci est vrai pour toutes les difficultés.
Soyez adaptable et persévérant : Le vrai changement prend souvent du temps. Soyez patient et persévérant dans vos efforts. Adaptez vos stratégies au besoin et apprenez de vos réussites et de vos échecs.
Formez les autres : Partagez vos connaissances et votre passion avec les autres. Aidez à sensibiliser et à inspirer plus de gens à s’impliquer. L’éducation est un outil puissant pour créer le changement.
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La clé est de prendre des mesures significatives et durables alignées sur vos valeurs.
Faire une différence est souvent un processus graduel. Mais chaque petit effort contribue à un changement positif au fil du temps. Les progrès ne se font pas souvent à pas de géant. Ils proviennent souvent de petites réalisations sur une période prolongée. Mais tout progrès est un progrès et un petit progrès ici et un petit progrès là, peuvent mener à une très grande différence au fil du temps.
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L’objectif de cette initiative du PMI France est de propulser votre carrière en gestion de projet et d’enrichir votre parcours professionnel.
Voici l’équipe inspirante pour vous y aider.
Haydar Makhlouf
Professionnel de la gestion de projet et certifié PMP avec 20 ans d’expériences dans plusieurs fonctions supports comme la supply chain, production, R&D.…, Haydar a été mentoré par le PMI, une expérience qui l’a marqué à jamais. A son tour maintenant d’aider, d’accompagner la communauté des chefs de projets.
Yanis Ioualitene
Chef de projet et consultant dans la fonction publique, certifié PMP et Black Belt Lean Six Sigma, Yanis aime transmettre ses connaissances, ce qui l’a motivé à rejoindre le programme.
Alexandra Mont
Passionnée d’intelligence artificielle et certifiée PMP® & AgilePM®, Alexandra a bénéficié du programme et aspire à favoriser le partage de connaissances et d’expériences.
Le Programme de Mentorat du PMI France est une plateforme dédiée à votre croissance personnelle et professionnelle. Bénéficiez d’un accompagnement sur mesure par des professionnels reconnus.
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Si vous êtes un chef de projet désireux d’enrichir vos compétences et de développer votre carrière, le moment est venu d’agir. Cliquez ici pour découvrir le programme et postuler. Lancez-vous dans une aventure qui transformera votre avenir professionnel.
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L’intelligence artificielle (IA) permet d’agencer et suivre des tâches complexes et d’optimiser vos processus opérationnels, et aussi d’alimenter votre réflexion stratégique.
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Par exemple, les chatbots facilitent les interactions avec les clients en leur fournissant des réponses rapides et en réduisant vos coûts.
Les systèmes d’apprentissage automatique analysent de très nombreuses données pour vous permettre de prendre des décisions stratégiques mieux informées.
La capacité de l’IA à traiter rapidement d’énormes volumes de données permet également une meilleure compréhension des tendances du marché, des comportements des clients et des opportunités d’affaires.
L’IA est une réalité déjà profondément installée dans votre quotidien.
Apprenez à l’utiliser correctement et elle deviendra pour vous un outil très puissant que vous saurez maîtriser et utiliser à bon escient.
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Dans votre métier de manager de projet (comme dans toute autre profession), il est certainement critique que vous appreniez constamment de vos échecs et que vous appreniez à vos équipes à faire de même.
C’est une chose de faire une erreur, mais c’en est une autre de répéter la même erreur encore et encore. Cela vous fait mal quand vous vous rendez compte que vous n’avez pas réussi à apprendre d’une mauvaise expérience antérieure.
3 étapes pour mieux vous y prendre
#1 – Admettez objectivement ce qui n’a pas marché.
Ne cherchez pas à blâmer, pas même votre propre personne, et cherchez plutôt la vérité sans détours. Même si vous n’êtes peut-être pas le ou la seule responsable des choses qui n’ont pas fonctionné, vous avez le pouvoir de les réparer même partiellement à votre niveau.
#2 – Réfléchissez et trouvez des améliorations qui auraient pu éviter ces erreurs ou en atténuer les impacts négatifs.
Repensez à vos propres actions et identifiez les endroits où, par un choix différent, vous auriez pu faire la différence. Partagez vos idées et agréez un plan d’actions préventives pour empêcher que cela se reproduise.
#3 – Dotez-vous d’un système pour suivre vos erreurs
« Il y a des leçons à apprendre » relisez ce billet
Et vos améliorations ! Examinez-les fréquemment afin que ces leçons restent vivantes. Un simple journal de vos erreurs est facile à mettre en place, utiliser et comprendre. C’est un excellent moyen de vous auto-responsabiliser pour vous assurer que vous apprenez vraiment de vos échecs.
Alors, créez une simple note sur votre smartphone et notez-y vos erreurs et idées pour les éviter dans l’avenir.
Créez une alerte hebdomadaire pour penser à la relire et l’enrichir de vos progrès, observations et nouvelles erreurs chaque semaine.
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Avant le feedback, les gens sont en difficulté. Après des commentaires constructifs, les gens se sentent en confiance.
Un feedback réussi aiguise les armes de cette personne.
Le retour constructif est un cadeau.
16 façons de donner un feedback constructif
Établissez des relations de confiance. N’arrivez pas pour assommer les gens puis retourner dans votre fauteuil comme si vous aviez réalisé quelque chose de spectaculaire. Quelles personnes croiront que vous vous souciez d’elles ?
Parlez d’objectifs de carrière. Si vous ne connaissez pas leurs objectifs, la première étape consiste à les découvrir.
Cherchez toujours à avantager les autres. Il n’y a pas d’exception à cette règle.
Utilisez le prisme des objectifs de carrière pour expliquer les comportements négatifs. « Interrompre les gens pendant les réunions n’améliore pas vos compétences en communication. »
Encouragez plutôt que corrigez.
Misez sur leurs points forts.
Concentrez-vous sur une seule préoccupation. Les vieilles habitudes sont comme du chewing-gum qui colle sous votre chaussure. Nous changeons lentement.
Exprimez les problèmes en une ou deux phrases. Plus vous parlez, pire c’est. « Je remarque… (continuez avec des comportements spécifiques) »
Donnez des exemples. « Quand vous… »
Détendez-vous. Vous êtes là pour vous aider.
Parlez franchement et avec gentillesse.
Prévoyez suffisamment de temps et d’intimité.
Évitez le « mais ». « Vous faites un excellent travail, MAIS… Ne diluez pas l’affirmation avec la correction.
N’interprétez pas les intentions ou les motivations. Renseignez-vous plutôt à ce sujet : « Qu’est-ce que tu essaies d’accomplir quand tu… ? »
Collaborez pour trouver des solutions et définir la voie à suivre. Passez plus de temps à parler de solutions que des problèmes.
Assurez le suivi des revues d’étapes d’avancement.
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4 conseils
#1- L’optimisme est essentiel lorsque vous donnez des retours constructifs.
#2 – Évitez de donner du feedback avant que vous ne pensiez l’amélioration est possible.
#3 – Si l’amélioration n’est pas possible, redéfinissez leur job ou déplacez la personne.
#4 – Asseyez-vous du même côté de la table, si possible.
Qu’avez-vous personnellement appris sur la façon de donner un feedback constructif ?
Qu’est-ce que vos leaders font mal lorsqu’ils vous donnent du feedback ?
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Dans le paysage en constante évolution du management de portefeuille de projets, les organisations peuvent désormais tirer parti de technologies avancées, non seulement pour améliorer les pratiques traditionnelles, mais également afin de découvrir de nouvelles dimensions en matière d’efficacité et d’efficience.
Le management de portefeuille de projets va au-delà des domaines de la définition et de la livraison ; Il englobe désormais le potentiel de l’intelligence artificielle (IA) pour affiner l’établissement des priorités, les prévisions à long terme et la direction stratégique. Dans cet article, j’explore certaines des implications et des impacts de l’IA sur la gestion de portefeuille et quelques considérations clés pour les organisations qui s’efforcent d’adopter cette technologie transformatrice dans ce contexte.
L’impact de l’IA sur le management de portefeuille de projets
En tant que spécialiste de la prospective, consultante et conseillère stratégique, j’ai eu le privilège d’aider de nombreuses organisations dans divers secteurs à mettre en place des bureaux de management de portefeuille de projets et leurs pratiques depuis leur définition jusqu’à leur mise en œuvre. Ces bureaux facilitent la mise en œuvre réussie de la stratégie et constituent, dans de nombreuses organisations, une riche source d’informations structurées et non structurées.
J’ai récemment effectué des recherches et pris la parole sur le rôle transformateur que joue l’IA dans le monde du management de portefeuilles de programmes et de projets. L’IA transformera le rôle des managers de projet et les pratiques de gestion de projets au fil du temps, mais c’est lorsque nous regrouperons les big data et l’IA en symbiose que nous verrons le potentiel de transformation dans le contexte du management de portefeuille.
Voici quelques domaines immédiats qui me viennent à l’esprit, ainsi qu’à ceux des clients avec lesquels j’ai travaillé :
La prise de décision basée sur les données : L’IA a la capacité remarquable d’analyser de vastes ensembles de données, d’identifier les tendances, les risques et les opportunités. Elle permet aux organisations de hiérarchiser les initiatives en fonction de leur impact potentiel, de leur rentabilité et de leur adéquation avec leurs missions.
Analyse prédictive : Les modèles prédictifs pilotés par l’IA prévoient la réussite et l’impact des projets. Cela permet aux organisations de prendre des décisions éclairées sur les idées qui devraient entrer dans leurs portefeuilles, en allant au-delà des données historiques pour découvrir des modèles et des idées cachés.
Amélioration de l’allocation des ressources : L’IA optimise l’affectation des ressources en tenant compte des contraintes budgétaires, de l’expertise critique et des bénéfices attendus. Elle garantit que les efforts d’une organisation sont efficacement dirigés vers les initiatives les plus cruciales.
Perspectives en temps réel : Les tableaux de bord alimentés par l’IA fournissent des informations en temps réel sur les performances des projets pris individuellement et de l’ensemble du portefeuille, ce qui facilite la prise de décision rapide et les ajustements nécessaires.
Identification des signaux faibles : Les diagnostics du Big Data et de l’IA peuvent analyser instantanément les données provenant de divers segments industriels, environnementaux ou de clientèle afin d’identifier les signaux faibles et les tendances émergentes en vue d’une amplification ou d’une atténuation future de certaines des stratégies du portefeuille.
Éléments constitutifs d’un management de portefeuille de projets amélioré par l’IA
Pour réaliser le plein potentiel de l’IA dans le management de portefeuille, plusieurs éléments fondamentaux sont essentiels :
Garantie éthique : Il s’agit d’une nouvelle forme de garantie qui s’assure que la solution d’IA, les affiliations des fournisseurs associés et les sources de financement présentent l’intégrité éthique requise pour maintenir la confiance.
Qualité des données : L’exactitude et la fiabilité des données sont primordiales, car l’IA s’appuie fortement sur celles-ci pour prendre des décisions éclairées. La source des données et leur origine sont essentielles. Les paramètres appropriés pour la qualité et le nettoyage des données et l’atténuation des risques de biais doivent être programmés dès le départ.
Stratégie d’intégration de l’IA : Développez une stratégie complète pour intégrer de manière transparente l’IA dans le processus de management de portefeuille et englobez la sélection d’outils et de plateformes d’IA, ainsi que le recrutement de l’expertise requise.
Analyse de l’impact du changement : Comprenez l’impact de l’IA sur les organisations, les processus et les personnes, y compris les changements dans les rôles, les responsabilités et les flux de travail des bureaux de portefeuille.
Formation et sensibilisation : Dotez le personnel et les parties prenantes des connaissances et des compétences nécessaires pour exploiter l’IA afin d’améliorer la prise de décision.
Défis et conclusions
L’intégration de l’IA dans la gestion de portefeuille s’accompagne d’un certain nombre de défis. Garantir la confidentialité et la sécurité des données, répondre aux préoccupations éthiques, gérer les coûts associés à la mise en œuvre de l’IA et gérer efficacement les changements organisationnels sont autant de considérations essentielles. Les organisations doivent également délimiter les parties du catalogue de services et de fonctions du bureau de portefeuille de projets qui ne seront pas touchées par l’IA.
Si l’IA peut apporter une puissance analytique et fournir des services tels qu’une formation complémentaire pour les nouveaux employés, les interactions personnelles resteront vitales. J’encourage toujours les clients à commencer par se poser la question de ce à quoi ils attachent de la valeur et de ce qu’ils pourraient automatiser, mais à quel coût-bénéfice réel. Par coût et bénéfice, j’entends le coût ou le bénéfice du service, le coût ou le bénéfice pour notre mission, le coût ou le bénéfice pour notre éthique, le coût ou le bénéfice dans la confiance de notre personnel ou de nos clients, pour n’en citer que quelques-uns.
L’amélioration du management de portefeuille exige un engagement en faveur des meilleures pratiques respectées et de l’intégration innovante de l’IA. Au fil du temps, les bureaux de management de portefeuille auront des modèles de fonctionnement hybrides entre l’homme et la machine. En déployant l’IA pour obtenir des informations prêtes à la prise de décision, des analyses prédictives et des informations en temps réel, les dirigeants d’organisations peuvent être plus confiants dans l’allocation de leurs ressources et l’amplification de leur impact.
L’IA va changer la donne dans la recherche de propositions de valeur pour les managers de portefeuilles de projets. Adopter l’avenir du management de portefeuille signifie adopter la puissance de l’intelligence artificielle, mais nous devons garder une vision très claire de nos coûts ou bénéfices acceptables au-delà des mesures économiques usuelles.
Consultante principale et facilitatrice, Institut international de l’apprentissage
Dr Elissa Farrow
Elissa Farrow est une futurologue, une auteure, une animatrice, une coach et une stratège. Elle a plus de 25 ans d’expérience dans la recherche, l’innovation organisationnelle, la conception, l’adaptation et la réalisation de bénéfices. Mme Farrow est connue pour son leadership empathique et son approche de l’engagement. Elle est une leader expérimentée et a été partenaire de la transformation dans diverses industries. Mme Farrow est une auteure publiée et sa recherche doctorale a exploré les implications de l’intelligence artificielle sur l’avenir des organisations. Ses recherches ont permis d’élaborer des principes d’adaptation novateurs pour les dirigeants et les équipes d’exécution, ainsi que de nouvelles connaissances sur la meilleure façon de transformer les modèles de fonctionnement des organisations afin d’anticiper et de créer des avenirs positifs. En 2023, Mme Farrow est devenue membre auxiliaire de l’université de la Sunshine Coast.
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Surmonter ce sentiment, c’est trouver un équilibre entre efficacité professionnelle et relations interpersonnelles. Vous devez également être intentionnel et appliquer quelques mesures pratiques.
Voici quelques mesures que vous pouvez prendre
Tirez parti du processus de prise de décision.
La prise de décision et la résolution des problèmes se font souvent seul(e) dans votre bureau. Mais il est possible de vous connecter et d’interagir avec les autres dans le processus de prise de décision. Vous devez consulter les principales parties prenantes. Vous devez collecter des informations et les analyser avec votre équipe et/ou votre sponsor. Cette vue d’ensemble de la prise de décision vous rappellera que d’autres personnes contribuent au processus – vous n’avez pas à gérer les décisions complètement par vous-même.
Faites partie de votre équipe.
En tant que manager de projet, vous n’avez pas à vous tenir à l’écart de l’équipe. Oui, vous devez être impartial et ne pas favoriser un membre de l’équipe par rapport à un autre. Mais vous pouvez travailler en étroite collaboration avec les membres de l’équipe. Développez des relations solides avec l’équipe et déterminez comment vous pouvez l’aider à se développer. Collaborez avec eux de manière solidaire lorsque cela vous aidera à accomplir vos tâches. Invitez-les à collaborer avec vous sur des tâches de management de projet. (Cela vous fera gagner du temps, vous permettra de déléguer si vous êtes en retard sur votre travail et vous aidera à surmonter ce sentiment d’être déconnecté.)
Soyez fier des livrables que vous produisez.
Le télétravail peut accroitre ce risque de sentiment d’isolement.
En tant que manager de projet, vous contribuez à l’élaboration de livrables qui aident votre organisation. Vous risquez de ne pas attirer l’attention pendant la construction des produits, ce qui est une bonne chose. Cela signifie que vous avez gagné votre indépendance ! Le manque d’attention peut vous donner l’impression d’être exclu, ignoré. Faites un peu d’introspection. Vous sentez-vous isolé lorsque vous pensez aux livrables sur lesquels vous travaillez ? Si c’est le cas, vous devez obtenir un retour d’information ou une validation. Planifiez un examen des progrès avec votre sponsor et/ou les principales parties prenantes.
Travaillez sur l’environnement de votre équipe.
Le travail ne doit pas toujours être un dur labeur. Incluez de brefs événements sociaux dans l’environnement de votre projet. Cela aide non seulement l’équipe à mieux travailler ensemble, mais cela peut également remédier au sentiment de déconnexion. Des cafés virtuels, des déjeuners en équipe ou de petites cérémonies de remise de prix lorsque des jalons sont atteints. Vous vous sentirez tous plus connectés à mesure que vous améliorerez la dynamique de l’équipe.
Réseautez avec d’autres managers de projet.
Il n’est pas nécessaire de tout gérer seul ! Vous n’êtes pas le seul manager de projet, et vous n’êtes pas le seul à vous sentir parfois isolé. Trouvez un mentor. Parlez à d’autres managers de projet. Vous trouverez forcément des personnes qui comprennent ce que vous vivez.
Si vous avez des conseils, des anecdotes ou des questions sur la création de liens relationnels, partagez-les dans les commentaires. Et si vous êtes à la recherche d’une communauté de managers de projet, rejoignez un ou plusieurs groupes liés au management de projet sur LinkedIn.*
Cet article fait partie de la série de bulletins d’information Bonnie’s Project Pointers, qui compte plus de 47 000 abonnés. Cette newsletter est écrite à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ou d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonnerpour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article (en anglais) est publié.
Vous voulez en savoir plus sur les sujets que Bonnie aborde dans ces newsletters ? Visonnez ses cours dans la bibliothèque d’apprentissage LinkedIn et écoutez ses diffusions en direct sur LinkedIn Office Hours.
* Voici les groupes LinkedIn sur le management de projets que je suis personnellement.
Le rôle des projets et du management de projet dans la directive de l’Union Européenne sur les rapports d’entreprise en matière de développement durable #CSRD et la directive sur le devoir de diligence des entreprises en matière de développement durable, #CSDDD : un Livre blanc.
Green Project Management a annoncé la publication de son dernier livre blanc :
Découvrez les différences : Gagnez une compréhension claire de la CSRD et de la CSDDD, et de leur impact sur vos projets et votre entreprise.
Découvrez le rôle essentiel du management de projet : Comprenez comment les managers de projet jouent un rôle essentiel dans le paysage complexe de la conformité en matière de développement durable.
Perspectives pratiques : Bénéficiez d’exemples concrets et d’une cartographie complète de la norme GPM P5 avec les exigences CSRD et CSDDD.
Outils d’amélioration : Découvrez comment les projets peuvent être utilisés comme instruments de divulgation et agents de responsabilisation pour l’amélioration continue.
Agissez en faveur du développement durable
Ce livre blanc est une ressource indispensable pour les professionnels qui cherchent à aligner leurs projets sur les dernières directives de l’UE et à apporter des changements significatifs.
Que vous soyez managers de projet, responsables du développement durable ou cadre sup, les informations contenues dans ce document vous aideront à orienter vos projets vers un avenir plus durable et responsable.
En tant que managers de projet, vous êtes un acteur, voire un leader, du changement dans votre entreprise ou celle de vos clients. Quels conseils pourriez-vous donner dans ce domaine du management du changement ?
20 tips for self-described change agents… par John Cutler
Faites attention au moment où vous recherchez l’approbation et la validation, mais le dissimulez sous prétexte d’aider les autres. Dans cette situation, vous êtes beaucoup plus susceptible de forcer de l’aide à des personnes qui ne sont pas prêtes ou pas intéressées.
Conserver la confiance et être utile vaut mieux que de s’aliéner les gens et d’avoir « raison ».
Laissez les gens découvrir les choses par eux-mêmes. Efforcez-vous de faire en sorte qu’ils oublient que vous avez joué un rôle (même si cela blesse votre fierté).
Avant d’infliger ce que vous savez à quelqu’un, engagez-vous à apprendre une chose de lui et l’en remercier.
Plantez beaucoup de graines, car il y a de fortes chances que seules certaines prennent. Accordez beaucoup d’attention aux jeunes arbres et protégez-les.
Dans votre entreprise, il y a probablement une poignée de personnes qui partagent vos idées spécifiques et se soucient de ce qui vous tient à cœur. Trouvez-les ! Soutenez-les !
Soyez assez patient pour attendre que quelqu’un soit curieux des résultats qu’il voit et vienne vous chercher. Soyez assez patient pour laisser les gens adhérer.
Personne n’aime qu’on lui dise « Je te l’avais bien dit ». Mais si vous êtes patient, certaines personnes vous diront « tu me l’avais bien dit » lorsqu’elles seront prêtes.
Relisez ce billet sur le biais rétrospectif.
Soyez un vecteur de progrès, pas de stagnation. Il est facile de se plaindre et de se défouler, et cela fait du bien sur le moment, mais cela laisse une cicatrice psychique.
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Lorsque quelque chose fonctionne vraiment, notez l’inertie et l’intérêt. Écrivez les choses. Rappelez-vous ce que les gens ont fait et dit. Cela vous aidera à éviter de refaire des choses qui ne prennent pas.
Trouvez comment amener les gens à suivre le mouvement. Peu importe qu’ils sachent comment s’appelle cette chose ou pourquoi elle fonctionne.
Rien ne fait mieux une étude de cas de quelqu’un que les gens respectent et qui n’a pas d’ « intérêts en jeu » (qui n’est pas un fervent défenseur de cette chose). Laissez-le être la star du spectacle.
Il y a presque toujours davantage à apprendre sur la situation d’une personne et sur ce à quoi elle est confrontée. « Ok, j’en sais assez, allons-y ! » est le meilleur signal dont vous avez besoin pour faire une pause et écouter.
Chaque mois recèle de nombreuses et formidables opportunités d’apprendre. Consultez l’agenda des rencontres.
Cherchez toujours comment les choses changent réellement dans votre environnement. Vous n’aimez peut-être pas ce que vous voyez et souhaitez que ce soit différent, mais c’est le chemin de moindre résistance.
Lorsque vous commencez à croire que vous pouvez prédire l’avenir, c’est le bon moment pour remettre en question ce que vous savez.
Soyez une expérience d’une personne. L’expérience la plus sûre est celle que vous contrôlez.
Connaissez vos déclencheurs et décidez à l’avance de ce que vous allez faire. « J’ai besoin d’un jour ou deux pour y réfléchir », ne fait presque jamais de mal.
Que pouvez-vous apprendre des personnes en qui vous avez vraiment confiance et qui vous ont encouragé à changer de cap ? Qu’ont-elles fait différemment ?
Dans quelques années, presque toutes les personnes avec lesquelles vous travaillerez travailleront dans une autre entreprise (y compris vous). Jouez sur le long terme. Les relations sont importantes.
Cherchez d’autres options de carrière avant de vous laisser prendre dans une boucle de doute sur vous-même. Sinon, vous trouverez toutes les excuses pour vous blâmer pour la situation.
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Nous pouvons laisser un peu d’espace dans nos vies. Nous pouvons créer des cycles afin de ne pas avoir à gérer de crises à propos du temps sur une base régulière.
S’il y a un autre train après celui-ci, vous n’avez pas à vous inquiéter.
Si la date limite pour le projet est demain, pas aujourd’hui, vous n’avez pas à vous en faire autant.
Si les invités n’arrivent pas avant une heure…
Parfois, nous choisissons d’utiliser l’urgence de la crise comme carburant. Nous organisons nos vies autour de la création de ces échéances, en nous rappelant que si nous franchissons cette ligne, nous sommes morts.
Et ensuite, nous permettons à tout le monde de nous le faire. Créer des urgences simplement pour capter notre attention et notre concentration.
La productivité est une mesure de la valeur de ce que nous livrons dans le temps que nous devons y investir. Elle n’est pas mesurée en drame.
Il est possible de faire du bon travail sans tout mettre en péril.
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Recevoir des informations difficiles peut être difficile, cependant c’est une partie inévitable de la vie. Et, si vous êtes manager de projet, ceci fait souvent partie de votre quotidien !
Recevoir des informations difficiles peut être difficile, mais c’est une partie inévitable de la vie. Qu’il s’agisse de mauvaises nouvelles, comme un licenciement, des critiques ou d’autres informations indésirables, la façon dont vous les gérez peut grandement affecter votre bien-être émotionnel. Cela peut également avoir un impact négatif sur votre capacité à prendre des décisions judicieuses.
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Voici quelques étapes pour vous aider à faire face aux moments où des informations difficiles se présentent à vous.
Restez calme
Relisez ce billet qui propose une très simple technique.
Lorsque vous recevez pour la première fois des informations difficiles, il est normal d’avoir une réaction émotionnelle, comme un choc, de la colère, de la tristesse ou de la peur.
Permettez-vous de ressentir ces émotions, mais essayez de rester aussi calme que possible.
Des respirations profondes ou un moment de solitude peuvent vous aider à retrouver votre calme.
Cherchez à clarifier
Assurez-vous de bien comprendre l’information. S’il s’agit d’une personne, demandez des éclaircissements ou des détails si nécessaire. Les malentendus peuvent entraîner un stress et une anxiété inutiles.
Donnez-vous du temps
Ne vous sentez pas obligé de réagir immédiatement.
Prenez le temps de digérer l’information et vos émotions.
Cela peut signifier attendre quelques minutes, quelques heures, voire quelques jours avant de décider comment réagir ou quelles mesures prendre.
Appuyez-vous sur vos soutiens
Contactez vos amis, votre famille ou une personne de confiance pour parler de ce que vous avez entendu. Partager vos sentiments et vos pensées peut fournir un soutien émotionnel et une nouvelle perspective sur la situation.
Tenez un journal de vos pensées
Écrire vos pensées peut être un moyen utile de traiter les informations difficiles. Il vous permet de vous exprimer sans jugement et peut vous aider à gagner en clarté sur vos émotions et vos pensées.
Tenez compte de la source
Avez-vous confiance en cette source ?
Évaluez la crédibilité et la fiabilité de la source d’information. Parfois, les gens peuvent transmettre des informations inexactes, exagérées ou biaisées. Il est essentiel d’évaluer la fiabilité de la source avant de prendre des mesures. Ceci est particulièrement important lorsque vous recevez des critiques sur vous-même ou sur vos performances. Et d’ailleurs, je recommanderais d’ignorer en grande partie les critiques qui viennent de toute personne dont vous n’accepteriez pas les conseils.
Évaluez les options qui s’offrent à vous
Réfléchissez aux options qui s’offrent à vous en réponse à l’information difficile. Évaluez les conséquences potentielles de chaque option et la façon dont elles s’alignent sur vos valeurs et vos objectifs. Ce n’est pas une mauvaise chose à faire avant même de recevoir les informations difficiles. Par exemple, si vous deviez être mis à pied, quelles sont vos options ? Quelles sont les conséquences immédiates pour votre capacité à payer vos factures et à survivre ? Où chercherez-vous du travail ? Comment allez-vous communiquer avec votre réseau et vos collègues de travail pour leur faire savoir que vous êtes à la recherche d’un emploi ? Avez-vous préparé un curriculum vitae à jour ? Avoir un plan « au cas où » peut grandement contribuer à limiter le stress qui accompagne la réception de nouvelles difficiles comme un avis de mise à pied.
Consultez des experts
Selon la nature de l’information, il peut être avantageux de demander conseil à des professionnels, tels que des avocats, des médecins ou des conseillers financiers. Ils peuvent vous fournir des avis d’experts et vous aider à prendre des décisions éclairées.
Prenez soin de vous
Participez à des activités qui vous plaisent qui vous aident à gérer le stress et à maintenir votre bien-être général.
Il peut s’agir de faire de l’exercice ou de s’adonner à des passe-temps qui vous apportent de la joie.
Développer la résilience
Le renforcement de la résilience est crucial pour traiter les informations difficiles à long terme. Travaillez sur le développement de stratégies d’adaptation, d’intelligence émotionnelle et de compétences en résolution de problèmes. Celles-ci vous aideront à mieux naviguer dans les situations difficiles à l’avenir.
Acceptation
Parfois, il se peut que vous ne puissiez pas changer la situation ou les informations que vous avez reçues. Dans de tels cas, pratiquez l’acceptation et concentrez-vous sur la façon dont vous pouvez vous adapter et aller de l’avant. Comprenez également que l’information difficile n’est souvent pas une réflexion sur vous ou vos capacités personnelles. Il s’agit plus probablement du reflet d’un ensemble de circonstances qui sont pour la plupart hors de votre contrôle.
Passez à l’action
Une fois que vous avez traité vos émotions et évalué vos options, prenez les mesures appropriées. Il peut s’agir de prendre des décisions, de fixer des limites, de chercher des solutions ou de rechercher des informations supplémentaires. Passer à l’action fera plus pour éliminer le stress associé à la réception d’informations difficiles que presque tout ce que vous pouvez faire.
N’oubliez pas que gérer des informations difficiles est une compétence.
Comme toutes les compétences, la capacité de recevoir, de traiter et de traiter des informations difficiles peut être développée au fil du temps. Il n’y a pas de mal à demander l’aide d’un professionnel si vous avez du mal à faire face à des informations difficiles par vous-même. De plus, s’entourer d’un réseau d’amis et de membres de la famille peut faire une différence significative dans la façon dont vous gérez de telles situations.
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Le billet “What does an agile project manager do?” m’a interpelé et j’ai voulu comprendre si il existe réellement des différences majeures entre un(e) manager de projet Agile par rapport à tout(e) autre manager de projet.
Personnellement, je n’en vois aucune et je rejette la vue caricaturale du manager de projet « traditionnel » qui s’enfermerait dans un mode de management de type « commande et contrôle ».
Les responsabilités et compétences listées me semblent s’appliquer à toute et tout manager de projet, que le projet soit mené avec une approche prédictive, adaptative ou hybride. Connaître les principes et approches Agile est un prérequis pour tout(e) manager de projet dans le monde où nous œuvrons.
En matière de gestion de projet, l’émergence des méthodologies agiles a transformé la façon dont les entreprises conceptualisent, planifient et exécutent les projets.
Le manager de projet Agile est crucial pour le succès de toute entreprise Agile, un rôle central chargé de rassembler des éléments distincts pour atteindre les objectifs du projet. Le manager de projet a de nombreuses responsabilités, privilégiant l’adaptabilité, la collaboration et s’assurant que les projets répondent aux attentes. Un manager de projet agile est un poste complexe et polyvalent qui nécessite diverses compétences et attributs.
Ce rôle complexe n’est pas toujours facile à comprendre. Pourtant, le succès de l’entreprise repose souvent sur le fait que le manager de projet agile favorise la collaboration entre les services et donne aux équipes les moyens de comprendre, de communiquer et de renforcer le leadership. Ainsi, lorsque tout le monde comprend le rôle du manager, les projets ont plus de chances de réussir et les méthodologies agiles peuvent être déployées efficacement.
Qu’est-ce que le management de projet agile ?
Le management de projet agile est une approche dynamique et itérative du management de projet qui favorise la flexibilité, la collaboration et l’orientation client. Contrairement aux méthodologies traditionnelles, qui suivent souvent un chemin plus rigide et linéaire, l’approche Agile embrasse le changement et donne la priorité à la création de valeur incrémentielle aux parties prenantes pour une livraison précoce et continue.
En favorisant la planification adaptative et le travail d’équipe interfonctionnelle, les méthodes agiles permettent aux équipes de répondre rapidement à l’évolution des exigences et à la dynamique du marché.
Ces dernières années, la popularité des valeurs agiles a explosé, signalant un changement de paradigme dans le management de projet. Les organisations de tous les secteurs adoptent désormais les méthodes Agiles pour améliorer leur réactivité et augmenter la satisfaction de leurs clients.
Les rôles dans les équipes de projet agiles
Une équipe de projet Agile englobe une gamme de rôles essentiels qui conduisent collectivement les projets à leur terme. Différentes équipes peuvent avoir besoin d’une adaptation des rôles principaux.
Sponsor business, qui est responsable de l’ensemble du projet, du budget et des livrables dans le cadre commercial plus large ; Visionnaire, qui est responsable de la vision et de l’orientation globales.
Coordinateur technique, qui s’assure que la solution est techniquement correcte et répond aux exigences.
Manager d’équipe, responsable des petites zones et de parties détaillées du projet.
Analyste d’affaire, travaillant à identifier les opportunités et les changements dans l’entreprise dans son ensemble qui peuvent avoir une incidence sur le projet.
Développeur de solutions, prend les exigences de l’entreprise et les utilise pour informer la solution.
Solution Tester, responsable des tests de performance à chaque étape.
Les équipes agiles ont souvent des rôles divers et variés adaptés aux objectifs du projet, ce qui favorise l’idée d’adaptabilité. Pourtant, au milieu de ces variations, le rôle central du manager de projet agile reste le même, favorisant la coordination et promouvant les principes agiles.
Qu’est-ce qu’un manager de projet Agile ?
Un manager de projet Agile est un rôle à multiples facettes qui allie leadership de haut niveau et facilitation dans un environnement de projet Agile. Leur objectif principal est de façonner l’environnement de travail en évolution de la solution et de favoriser la collaboration au sein de l’équipe de développement de la solution. Le manager de projet guide les membres de l’équipe sans imposer de plans de projet détaillés au processus de développement. Au lieu de cela, ils utilisent une approche facilitatrice, pilotant le projet sans exercer un style strict de « commandement et de contrôle ».
Le rôle du manager de projet est essentiel pour assurer la réussite du projet, englobant des responsabilités allant de la communication efficace avec les parties prenantes à la supervision de la planification et de l’ordonnancement de haut niveau du projet. De plus, le manager de projet surveille les progrès, gère les risques et les problèmes, et encourage l’autonomisation et la motivation de l’équipe.
Tout au long du cycle de vie du projet, de la fondation au déploiement, le manager de projet reste essentiel au maintien d’une coordination et d’une communication efficaces.
Principales responsabilités d’un manager de projet agile
Les managers de projet agiles assument diverses responsabilités critiques, qui sont différentes des postes de manager de projet traditionnels. Ce rôle doit être flexible et central dans le flux de travail agile. Les responsabilités sont les suivantes :
Orchestrer l’évolution du projet jusqu’à son achèvement.
Promouvoir une communication et une collaboration transparentes au sein de l’équipe agile.
Favoriser un environnement où les membres de l’équipe peuvent s’auto-organiser et prendre des décisions.
Fournir du coaching et de la formation pour faciliter l’adoption d’Agile et l’amélioration continue.
Aligner les objectifs du projet sur les objectifs plus larges de l’organisation.
Faciliter une collaboration et une intégration interfonctionnelles efficaces.
Guider l’équipe de développement dans la création et le suivi d’un plan de livraison.
Suivi de l’avancement du projet et de l’échéancier du projet.
Identifier les obstacles et résoudre les problèmes rapidement.
Assurer le management des risques et la résolution des obstacles en temps opportun.
Cultiver une culture de l’adaptabilité, de l’innovation et de l’apprentissage.
Concilier les retours et les besoins des clients avec les contraintes techniques.
Encourager les boucles de rétroaction continues pour affiner les processus et les livrables.
Collaborer avec les parties prenantes pour recueillir et hiérarchiser les exigences.
Donner à l’équipe les moyens d’accepter le changement et de s’adapter à l’évolution des circonstances.
Promouvoir les pratiques agiles au sein de l’organisation.
Les responsabilités spécifiques du rôle de manager de projet agile varient en fonction des particularités de l’environnement Agile, de la nature du projet et des exigences de l’entreprise.
Quelle est la différence entre un manager de projet traditionnel et un manager de projet agile ?
La différence entre un manager de projet traditionnel et un manager de projet agile réside dans son approche du management de projet :
Manager de projets traditionnels
Met l’accent sur un style « commander et contrôler », en prescrivant des tâches et des processus. Se concentre sur la planification initiale détaillée, en visant un plan de projet complet dès le début. Principalement responsable de la répartition des tâches et de la supervision des contributions individuelles.
Manager de projets Agiles
Privilégie la collaboration et l’adaptabilité, en favorisant le travail d’équipe et la communication ouverte. Adopte une planification itérative et agile, permettant des ajustements flexibles tout au long du projet. Encourage le leadership partagé au sein d’équipes auto-organisées, en donnant aux membres les moyens de prendre collectivement des décisions et d’obtenir des résultats.
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Les compétences essentielles nécessaires pour réussir en tant que manager de projet Agile
Devenir un manager de projet Agile compétent implique de perfectionner un mélange de compétences techniques, interpersonnelles et de leadership pour guider les projets avec succès dans le paysage dynamique Agile. Les managers de projet Agile ont la responsabilité globale de gérer les projets agiles du début à la fin, ce qui nécessite un éventail de compétences uniques et adaptables, notamment :
Solides compétences organisationnelles : Capacité à gérer des projets complexes, à allouer efficacement les ressources et à s’assurer que les tâches sont accomplies à temps.
Excellentes compétences en communication : Aptitude à articuler les idées, les besoins et les progrès à différents niveaux de l’organisation, en favorisant la transparence.
Gestion des risques : Aptitude à identifier les risques potentiels du projet, à évaluer leur impact et à élaborer des stratégies d’atténuation.
Résolution de conflits : Capacité à gérer les désaccords et les différences au sein de l’équipe, à favoriser un environnement productif et agile et à améliorer l’efficacité de l’équipe.
Leadership adaptatif : Capacité à ajuster le style de leadership en fonction des besoins de l’équipe, en encourageant l’autonomie et l’auto-organisation.
Expertise Agile : Une compréhension du manifeste Agile et des quatre valeurs clés pourrait être avantageuse. Une connaissance approfondie d’un cadre Agile, tel que l’approche de projet DSDM, ainsi que des outils Agile, est essentielle pour une mise en œuvre réussie.
Flexibilité : Capacité à naviguer dans les incertitudes et les changements inhérents au travail Agile tout en se concentrant sur les objectifs.
Collaboration : Volonté de travailler en étroite collaboration avec les équipes interfonctionnelles, les parties prenantes et les clients afin de créer de la valeur en collaboration.
Approche centrée sur le client : Concentrez-vous sur la compréhension et la satisfaction des besoins des clients, en favorisant la satisfaction des clients et la collaboration.
Prise de décision : Capacités supérieures de pensée critique et de prise de décisions éclairées et opportunes.
Certifications et formations en management de projet agile
Alors que les approches de management de projet Agile continuent de dominer le management de projet, APMG propose une gamme variée de certifications de premier plan parmi lesquelles les apprenants peuvent choisir. Nos qualifications et formations en gestion de projet agile permettent aux managers de projet de développer des compétences et d’apprendre des approches agiles.
Cours et certifications agiles APMG :
Gestion de projet Agile (AgilePM) : Apprenez à appliquer le cadre de référence pour la réalisation de projets Agile
Gestion de programme Agile (AgilePgM) : Découvrez comment créer des programmes agiles flexibles, capables de répondre à l’évolution des besoins de l’entreprise.
Analyse d’affaires agile (AgileBA) : Maîtriser le rôle d’un Business Analyst dans un environnement Agile.
DASA DevOps : Transformez l’informatique de votre organisation en mettant en œuvre le DASA DevOps Principes.
Avec une qualification APMG, les managers de projet deviennent adeptes des processus agiles et des méthodologies agiles populaires, ce qui leur confère un avantage concurrentiel distinct.
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Conclusion
Alors que les organisations reconnaissent de plus en plus le besoin de flexibilité, de collaboration et de progrès itératif, les managers de projet sont apparus comme des facilitateurs de ce changement de paradigme. En adoptant l’état d’esprit Agile, les managers de projet ne se contentent pas de superviser les projets, mais guident activement les équipes vers l’adaptabilité et l’orientation client.
En fin de compte, en incarnant l’éthique Agile et en cultivant un environnement qui nourrit les valeurs Agile, les managers de projet ouvrent la voie à des projets réussis, innovants et axés sur le client dans le paysage moderne dynamique.
Les managers de projet qui réussissent ont un trait commun : Elles et ils identifient et gèrent les risques. Examinons 7 outils et techniques pour identifier les risques dans les projets et les programmes.
Souvent, les managers de projet commencent par un coup d’éclat. Elles et ils réunissent leurs équipes, identifient de nombreux risques et les saisissent dans une feuille Excel. Cependant, ensuite, les risques ne sont plus jamais discutés.
Quel est le résultat ? Les risques ne sont pas identifiés et managés. Les menaces se transforment en problèmes coûteux. Et les équipes ratent des occasions en or. De plus, les équipes de projet ne parviennent pas à atteindre les objectifs du projet.
Quand identifier les risques ?
C’est au début des projets que l’exposition au risque est la plus élevée. L’incertitude est grande car il y a moins d’informations au début des projets.
Vous voulez savoir comment améliorer votre identification des risques ?
Identifiez les risques :
Au début du projet
De manière itérative
Sur une fréquence constante, par exemple une fois par semaine
Lors du contrôle des demandes de modifications
Quand des étapes/jalons importants sont franchis
Pour les projets agiles, voici quelques moments supplémentaires pour identifier les risques :
Planification de sprint
Planification de la mise en production
Daily Stand Up meetings
Avant chaque sprint
7 façons d’identifier les risques d’un projet
Il existe de nombreuses façons d’identifier les risques. Les managers de projet peuvent utiliser une combinaison de ces techniques. Par exemple, l’équipe de projet peut examiner une liste de contrôle lors d’une de ses réunions hebdomadaires et examiner les hypothèses lors d’une réunion subséquente.
Voici 7 de mes techniques préférées d’identification des risques :
Entretiens. Sélectionnez les principales parties prenantes. Planifiez les entretiens. Définissez des questions spécifiques. Documentez les résultats de l’entrevue.
Remue-méninges / Brainstorming. Je ne vais pas passer en revue les règles du brainstorming ici. Cependant, j’aimerais faire cette suggestion. Planifiez vos questions à l’avance. Voici les questions que j’aime utiliser :
Objectifs du projet. Quels sont les risques les plus importants liés à l’objectif du projet où l’objectif peut être l’échéancier, le budget, la qualité ou la portée ?
Tâches du projet. Quels sont les risques les plus importants liés aux tâches telles que les exigences, le codage, les tests, la formation, la mise en œuvre ?
Listes. Vérifiez si votre entreprise dispose d’une liste des risques les plus usuels. Si ce n’est pas le cas, vous pouvez créer une telle liste. Après chaque projet, effectuez une revue a posteriori où vous capturez les risques les plus importants. Cette liste peut être utilisée pour des projets ultérieurs. Attention : les listes de contrôle sont excellentes, mais aucune liste de contrôle ne contient tous les risques.
Analyse des hypothèses. Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) définit une hypothèse comme « des facteurs qui sont considérés comme vrais, réels ou certains sans preuve ni démonstration ». Les hypothèses sont sources de risques. Les managers de projet devraient demander aux parties prenantes : « Quelles hypothèses avez-vous concernant ce projet ? » De plus, documentez ces hypothèses et les risques associés.
Allez à la pêche aux sources du problème.Diagrammes de cause à effet. Les diagrammes de cause à effet sont puissants. Les managers de projet peuvent utiliser cette méthode simple pour aider à identifier les causes, c’est-à-dire les faits qui donnent lieu à des risques. Et si nous nous attaquons aux causes, nous pouvons réduire ou éliminer les risques.
Technique des groupes nominaux (NGT). De nombreux managers de projet ne sont pas familiers avec la technique NGT. C’est un remue-méninges sous stéroïdes. Les commentaires sont recueillis et classés par ordre de priorité. Le résultat de NGT est une liste de risques hiérarchisés.
Diagramme d’affinité. Cette technique est un exercice amusant, créatif et bénéfique. Les participants sont invités à faire un remue-méninges sur les risques. Je demande aux participants d’écrire chaque risque sur un post-it. Ensuite, les participants trient les risques en groupes ou en catégories. Enfin, chaque groupe se voit attribuer un titre.
La diversité est le sel de la vie. Un moyen sûr d’avoir une équipe non engagée est d’utiliser la même technique d’identification des risques à plusieurs reprises. De plus, le fait de rebattre les cartes de temps en temps aidera votre équipe à penser différemment et à améliorer le processus d’identification.
Rédigez des énoncés de risque clairs
Au fur et à mesure que vous identifiez les risques, vous devrez rédiger et consigner les énoncés de risque dans votre registre des risques. Un moyen simple et puissant de le faire est d’utiliser les énoncés de risque Si-Alors. Le métalangage est : Si [Événement], alors [Conséquences]. Par exemple : Si le système électrique n’est pas installé conformément aux spécifications, il peut y avoir des coûts supplémentaires et un impact négatif sur le calendrier.
7 erreurs d’identification des risques
90% de tous les risques peuvent être éliminés ou considérablement réduits grâce à une gestion de base des risques.
Prenez note de ces erreurs d’identification des risques :
L’incapacité à reconnaître les risques à un stade précoce, quand il est encore peu coûteux de les résoudre.
Les risques ne sont pas identifiés de manière itérative.
Les risques ne sont pas identifiés avec les parties prenantes appropriées.
Ne pas utiliser une combinaison de techniques d’identification des risques.
Les risques ne sont pas capturés en un seul endroit.
L’incapacité à rendre les risques visibles et facilement accessibles.
Les risques ne sont pas saisis dans un format cohérent (Cause -> Risque -> Impact).
Relisez en détail cet article et affinez votre stratégie d’identification des risques pour vos projets actuels ou à venir. De plus, consignez l’approche dans votre plan de management des risques. Une fois que vous avez identifié les risques de votre projet, vous êtes prêt à évaluer vos risques.
Si vous souhaitez renforcer vos connaissances et vos compétences en matière de management des risques de projet, consultez le PMI-RMP® pour les managers de projet.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
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À première vue, les domaines du management de projet et de la physique quantique peuvent sembler occuper des univers distincts et sans rapport, et pourtant gérer l’incertitude et favoriser l’interdisciplinarité sont au cœur de ces 2 disciplines.
Pourtant, en y regardant de plus près, nous découvrons que les principes régissant les lois de la physique peuvent offrir des informations profondes et significatives sur la science et l’art du management de projet. Pour les managers de projet, l’intégration de concepts issus du monde de la physique dans leur pratique ouvre une mine de perspectives uniques et précieuses.
Malgré leurs natures apparemment divergentes, les deux disciplines visent fondamentalement à relever les défis du monde réel et à forger des solutions solides.
Cette approche interdisciplinaire, loin d’être un simple luxe intellectuel, améliore considérablement la capacité à naviguer dans des environnements de projet complexes et dynamiques grâce à des méthodologies scientifiques et créatives. L’adoption de cette perspective multidimensionnelle facilite non seulement la résolution des problèmes, mais approfondit également la compréhension globale et l’efficacité de l’exécution du projet, illustrant l’influence profonde de la combinaison des principes scientifiques et des techniques de management.
Dans cet article, j’explore comment ma formation en physique a influencé et enrichi de manière unique ma pratique du management de projet.
À travers le prisme de deux études de cas, je démontrerai comment cette fusion de disciplines peut être déterminante dans la résolution de défis de projets complexes.
Similitudes entre les théories du management des risques et le principe d’incertitude d’Heisenberg
L’incertitude joue un rôle similaire dans le processus de réflexion des physiciens et des managers de projet. Le principe d’incertitude d’Heisenberg, une théorie fondamentale de la mécanique quantique, stipule qu’il est impossible de connaître simultanément la position exacte et la vitesse exacte d’une particule. Ce principe met en évidence l’incertitude inhérente au monde quantique. De même, le management des risques implique de faire face à l’incertitude et à l’incapacité de prédire les événements futurs avec une précision totale. Les deux domaines reconnaissent qu’une certitude absolue est inatteignable. En fait, la littérature sur le management des risques souligne qu’il n’est pas possible de prédire avec précision les événements futurs et leurs répercussions, c’est pourquoi nous conservons des réserves de contingence pour les inconnues connues et des réserves de management pour les inconnues inconnues.
Le principe d’incertitude d’Heisenberg aborde les limites de la précision des mesures et des prédictions au niveau quantique, en soulignant que le simple fait d’observer ou de mesurer peut influencer le système examiné. Ce principe trouve son parallèle dans le monde du management des risques. En mécanique quantique, le processus d’observation d’une particule affecte inévitablement son état. De même, dans le domaine du management des risques, l’acte d’évaluer et de gérer les risques peut modifier le profil de risque d’un projet ou d’une décision en raison du temps qu’il prend ou des parties prenantes qu’il implique.
Les deux disciplines utilisent fréquemment des modèles probabilistes comme outil pour naviguer dans les incertitudes. En mécanique quantique, les probabilités jouent un rôle crucial dans la description du comportement des particules. En revanche, le management des risques utilise des approches probabilistes pour évaluer et hiérarchiser les risques.
Cette dépendance à l’égard des probabilités découle d’un défi commun auquel sont confrontés les physiciens et les managers de projet : la nécessité de prendre des décisions avec des informations incomplètes.
Cela peut être dû aux limites inhérentes aux capacités de mesure ou à l’imprévisibilité et à la variabilité inhérentes aux événements futurs.
Comparaison entre l’utilisation des méthodologies Waterfall et Agile dans le management de projet et les modèles de particules et d’ondes en physique quantique.
Mon deuxième exemple de la valeur créée par cet état d’esprit interdisciplinaire tourne autour de la comparaison entre l’utilisation des méthodologies Waterfall et Agile dans le management de projet et les modèles de particules et d’ondes en physique quantique.
Ces deux comparaisons dans leurs domaines respectifs ont tendance à être vivantes, énergiques et souvent controversées.
Tout comme la physique quantique utilise les modèles de nature particulaire ou ondulatoire pour expliquer des phénomènes spécifiques en fonction du contexte, le management de projet utilise les méthodologies Waterfall et Agile dans différents scénarios de projet.
Pour les projets avec des éléments bien définis et immuables, comme les projets de construction, Waterfall est efficace. Pour les projets nécessitant de la flexibilité et de l’adaptabilité, par exemple lors de la création d’un nouveau produit logiciel, Agile est préférable. Ces deux perspectives offrent des mentalités distinctes : les particules et Waterfall mettent l’accent sur des éléments discrets et individuels (particules ou étapes de projet), tandis que Waves et Agile se concentrent sur le flux continu et l’adaptabilité.
Louis de Broglieétait un physicien et aristocrate français qui a apporté des contributions révolutionnaires à la mécanique quantique. Il a introduit la théorie de la dualité onde-particule qui intègre les modèles de particules et d’ondes, suggérant que les particules peuvent présenter des propriétés ondulatoires et vice versa. Cette intégration offre une compréhension plus complète des phénomènes quantiques. Dans le management de projet, le mélange des principes de Waterfall et d’Agile peut conduire à une approche plus flexible et plus réactive, tenant compte à la fois de la planification structurée et de l’adaptabilité. En fait, tout comme la théorie de Broglie offre une compréhension plus complète des phénomènes quantiques en intégrant des modèles de particules et d’ondes, les managers de projet peuvent bénéficier d’une approche plus nuancée et flexible en combinant la planification structurée de Waterfall avec l’adaptabilité d’Agile.
Les idées de la dualité onde-particule de de Broglie offrent des parallèles conceptuels intrigants, voici quelques notes que les managers de projet peuvent prendre de la méthode de de Broglie :
Acceptez l’idée que différentes phases ou aspects d’un projet peuvent nécessiter des approches différentes. Soyez ouvert à l’idée de passer de méthodes plus structurées à des méthodes plus adaptatives au fur et à mesure de l’évolution du projet.
Au lieu d’adhérer strictement à une méthodologie, considérez les forces et les faiblesses de Waterfall et d’Agile. Utilisez ces informations pour créer une approche plus personnalisée qui s’aligne sur les objectifs et le contexte du projet.
Tout comme la théorie de Broglie encourage une perspective plus large dans la compréhension des phénomènes physiques, les managers de projet devraient continuellement apprendre de différentes méthodologies et intégrer ces leçons pour améliorer leurs pratiques de management de projet.
Reconnaissez que, comme en physique quantique, les projets impliquent souvent de la complexité et de l’incertitude. Une approche combinée peut fournir les outils nécessaires pour relever ces défis plus efficacement.
La théorie de De Broglie a été révolutionnaire en son temps, montrant la valeur de la pensée créative dans la résolution de problèmes complexes. Les managers de projet peuvent apprendre à penser en dehors des cadres conventionnels pour trouver des solutions innovantes.
Pas de théorie universelle mais des parallèles interdisciplinaires enrichissants
En conclusion, bien qu’il soit tentant de tirer des conclusions de grande portée et de laisser entendre que nous sommes sur le point d’établir une théorie universelle du tout (Theory of Everything ToE), il est important de maintenir une perspective ancrée.
Les liens que nous avons explorés entre les disciplines de la physique quantique et du management de projet, bien qu’éclairants, sont souvent conceptuels et métaphoriques, plutôt que des parallèles directs ou pratiques. Ces parallèles interdisciplinaires servent principalement à acquérir de nouvelles connaissances et à stimuler la pensée innovante, plutôt que de fournir des solutions directes ou des théories complètes.
La véritable valeur de ces analogies réside dans leur capacité à encourager de nouvelles perspectives et des idées originales, enrichissant ainsi notre compréhension à travers le prisme de différentes disciplines.
À propos de l’auteur
Mohannad Amro
Le Dr Mohannad Amro est un professionnel du management de projet qui s’efforce de mettre de l’ordre dans le chaos. Il s’intéresse particulièrement à l’application des principes de la théorie de la complexité dans les pratiques de management de projet, afin d’aider à naviguer dans l’ambiguïté avec de nouveaux modèles qui apportent de la clarté.
Nous sommes au pic du cycle de battage médiatique sur IA (Intelligence Artificielle) /LLM* (Large language models)/Chatbot/IA générative comme ChatGPT.
Toutes les publications du monde du business en délirent. Les histoires vont de « 20 façons d’utiliser ChatGPT pour faciliter votre travail » à « voici comment l’IA mettra fin à la civilisation telle que nous la connaissons ». Un quart des articles parus dans la section économique du New York Times du 7 novembre étaient liés à l’IA. Chaque conférence client et marketing commence par des questions sur l’IA. Les valorisations exorbitantes des entreprises d’IA sont la brillante exception à un marché baissier du capital-risque.
Cela créée une extrême urgence à intégrer des produits ou des fonctionnalités d’Intelligence Artificielle dans vos feuilles de route, qu’ils aient ou non une grande valeur pour nos utilisateurs finaux. Au cours des 6 derniers mois, bon nombre de discussions avec les chefs de produit ont porté sur la façon d’appliquer les principes fondamentaux d’un bon produit à l’IA alors qu’une grande partie de la conversation sur ce sujet au sens large est superficielle ou techniquement suspecte ou réduit tout à des applications d’IA génératives.
Pour mettre les choses en perspective, l’IA est en incubation depuis longtemps, ce qui est typique des histoires technologiques en vogue actuellement. En 1980, j’ai eu une mission de CompSci pour construire un chatbot de style ELIZA qui imiterait un peu un psychiatre, en s’inspirant de l’ELIZA des années 1960 que certains utilisateurs jugeaient intelligent. Et nous avons vu d’autres cycles de battage médiatique aller et venir : la blockchain, la télévision 3D, les modèles commerciaux viables pour les espaces de coworking, les jeux mobiles de style Pokemon-Go, MoviePass, l’économie du partage, les voitures autonomes qui tuent parfois les piétons qui marchent à vélo.
À chaque fois, enthousiastes et opposants se sont accumulés. Au fil du temps, nous avons trié ceux qui avaient une valeur durable et ceux qui n’étaient que de la pensée magique ou des présentations pour les investisseurs. Après tout, toute technologie suffisamment avancée est indiscernable de la magie.
Donc, en partant des principes de base, je dirais que vous avez besoin de quelques approches différentes en fonction de ce que vous essayez réellement d’accomplir en ajoutant l’IA. Être explicite sur votre objectif vous aide à définir le succès et à estimer l’effort.
#1 – “AI-Washing” / « Lavage par l’IA »
Le lavage par l’IA (voir la définition de l’écoblanchiment), c’est si vous annoncez et expédiez rapidement quelque chose (n’importe quoi !) qui peut être étiqueté IA ou apprentissage automatique ou LLM-ish ou génératif. Livrer quelque chose montre que vous n’êtes pas endormi ; donne à vos dirigeants quelque chose d’IA à discuter avec les clients ; et satisfait les investisseurs moins avisés qui craignent que vous ne manquiez des valorisations exorbitantes. L’espoir est que vous aurez une couverture médiatique positive, mais peu d’utilisateurs finaux sérieux.
Un danger : Vous vous heurtez au problème du MVP. Peu importe à quel point vous [produit/ingénierie] expliquez clairement qu’il s’agit d’une fonctionnalité générique légère, peu fonctionnelle, non rentable, à peine testée, rapide et non finie, à ne pas prendre trop au sérieux, destinée aux messages marketing plutôt qu’aux cas d’utilisation sensibles… Votre public le traitera comme une production complète et finie dès qu’elle sera livrée. Toutes les limitations et avertissements seront oubliés. (« Regardez l’attention que nous avons reçue de l’industrie ! 8000 téléchargements, 2000 utilisateurs d’essai ! Présentons-le dans chaque communication avec les prospects et plaçons le tout en haut de notre site Web ! Pouvons-nous le monnayer ?)
Ensuite, lorsqu’un grand groupe d’utilisateurs réels essaie avec enthousiasme votre « assistant IA pour aider à rédiger de meilleurs appels d’offres » et découvre qu’il ne fait que 2 mm de profondeur, vous êtes inondé de plaintes et de demandes d’amélioration. Votre chatbot de support client alimenté par l’IA est plus rapide à recommander la mauvaise solution que votre version non IA. Et les publics soucieux de la technique et de la protection de la vie privée exigent des explications atrocement détaillées sur la façon dont cela fonctionne exactement et sur ce qu’il y a dans le corps. (RGPD ? Renseignements personnels ? D’où proviennent vos données de tests…) Cela peut rapidement passer d’une victoire en matière de relations publiques à un échec très visible de produit public.
#2 – Appliquer des outils d’IA généraux (génériques) pour réduire les coûts internes
Nos imaginations se déchaînent avec les façons dont l’IA pourrait simplifier notre travail ou réduire l’ennui. Les employés nous inondent de suggestions d’augmentation automatisée du personnel, d’auto-configuration de l’IA ou d’informations automatisées sur le taux de désabonnement des clients.
L’enthousiasme pour l’IA finira par s’estomper, de sorte que ces projets devront faire leurs preuves sur le plan économique auprès de vrais utilisateurs finaux. L’outil X réduit-il réellement la charge de travail, accélère-t-il les livraisons ou améliore-t-il suffisamment les métriques opérationnelles pour justifier le coût continu de la maintenance, de l’amélioration, du nettoyage des données, des scientifiques des données et du processeur ?
Étant donné que les LLM sont construits sur les statistiques et fourniront toujours de mauvaises réponses, prenons-nous en compte l’effort humain pour détecter les hallucinations et examiner chaque recommandation ?
À un moment donné, le retour sur investissement réel déterminera le financement continu.
Il est important de faire la différence ici entre essayer des projets d’IA internes pour apprendre les outils et ajuster nos attentes, et « le conseil d’administration a reçu la promesse que nous réduirons de plus de 20% les coûts de la logistique grâce à une sélection d’itinéraires d’expédition IA 5 fois meilleure d’ici le 2T24, et nous devons donc faire en sorte que cela fonctionne. »
À mon humble avis, la plupart des projets internes seront instructifs mais ne seront pas rentables.
#3 – Ajout de fonctionnalités d’IA à faible risque à nos produits commerciaux apportant une valeur réelle pour l’utilisateur final
Une fois que le bruit aura disparu, nos utilisateurs payants continueront à utiliser les fonctionnalités qui comptent pour eux. Donc, si nous voulons ajouter de la valeur au produit basé sur l’ IA (par opposition AI-Washing au niveau unitaire), nous devons valider que les nouvelles fonctionnalités résoudront mieux les problèmes réels des clients que le code traditionnel. Et qu’elles sont techniquement faisables. Et que l’investissement est approprié. L’intuition ne suffit pas.
Cela suggère de commencer par les problèmes et les métriques de l’utilisateur :
« Combien cela vaudrait-il pour vous si nous pouvions traiter automatiquement 70 % des transactions financières et signaler le reste pour un traitement manuel ? Ou bien 90% ? ou encore 99.95% ? »
« Quelle est la part des interactions de chat des consommateurs qui permet aux utilisateurs d’obtenir le bon résultat aujourd’hui ? En combien d’étapes ? Quel est le coût en termes de réputation de marque et de frustration des utilisateurs en cas de mauvaises réponses ou de mauvaises recommandations ? Comment repérez-vous les erreurs et comment améliorez-vous le système ? À quel point notre produit devrait-il être meilleur pour justifier un investissement annuel de 70 000 $ ? »
Remarquez que ceci est très différent d’hypothèses ou de projections de l’esprit pleines d’espoir. Nous avons besoin d’une découverte honnête et approfondie et d’une science des données robuste. Supposons que le cycle du battage médiatique s’effondre et que nous devions expliquer notre investissement aux personnes qui s’intéressent encore à FTX. (Mauvaise alternative : « ChatGPT, s’il vous plaît, dites-moi ce que mes utilisateurs veulent vraiment et avec quelle facilité l’IA générative peut résoudre ces problèmes. »)
#4 – Créer un avantage stratégique majeur pour nos produits ou notre entreprise grâce à des modèles uniques, des ensembles de données propriétaires et une science approfondie de l’IA
Nous « savons » que l’IA nous permettra de devancer la concurrence, et nous « savons » que notre ensemble de données est suffisamment grand/assez propre/légitimement acquis/suffisamment cohérent dans le temps pour que nous puissions l’utiliser pour prédire l’avenir. Mais nos intuitions sont probablement fausses.
Quelques questions de qualification :
Possédons-nous d’un énorme ensemble de données exclusives spécifiques à ce problème (par exemple, des millions de demandes de prêt hypothécaire pour un accélérateur d’approbation de prêt hypothécaire ; 100 millions de scans de sécurité pour un détecteur d’intrusion ; des milliards de visages pour une application de reconnaissance faciale) ? Sinon, nos concurrents peuvent utiliser le même ensemble de données publiques pour saper notre avantage. Ou avons-nous un avantage de premier implémenteur avec des données publiques qui créent des enjeux essentiels pour les concurrents ?
Sommes-nous propriétaires des données ou avons-nous l’autorisation de les utiliser ? « Je l’ai trouvé sur Google » ne suffit plus comme réponse.
Avons-nous effectué des tests de prédictibilité statistique, de sorte que nous pensons qu’un modèle serait (pourrait être) plus précis que les humains ou les applications codées de manière conventionnelle ? Avons-nous conservé la moitié de notre ensemble de données à l’écart de notre modèle à des fins de validation et de test ?
Quel est l’inconvénient ou la responsabilité si (quand) notre application se trompe, fait des déductions erronées, blesse des gens ou leur cause des ennuis juridiques ? Comment le saurons-nous ? Y aura-t-il suffisamment d’inspections humaines permanentes pour repérer les problèmes ?
Au fur et à mesure que les flux de données et les contenus changent, allons-nous le remarquer ? À quelle fréquence allons-nous reconstruire et revalider nos modèles ? Que va-t-il se passer au fil du temps, une fois que nous serons en production ?
Indice : il s’agit probablement d’une initiative importante, coûteuse et sans fin. Si votre entreprise n’a pas l’intention de dépenser des millions pour continuer à alimenter et à tester à perpétuité une application d’IA stratégique, elle dépérira et échouera. Le financement ponctuel de projet a encore moins de sens pour l’IA que pour le développement d’applications conventionnelles.
Qu’en retenir ?
Nous ne pouvons pas ignorer l’IA ni la considérer comme un pur battage médiatique. Mais comme pour toute technologie, nous devons garder à l’esprit nos objectifs et nos résultats avant de décider qu’un outil spécifique est la réponse. Le lavage par l’IA ou AI-Washing est acceptable si nous sommes clairs à 150 % que nous le faisons (et pourquoi).
* C’est quoi un LLM en IA ?
Un Large Language Model (LLM) est un algorithme de Deep Learning qui peut exécuter un éventail de tâches de traitement du langage naturel (NLP). Les grands modèles de langage utilisent des modèles de transformateur et sont entraînés sur des ensembles de données volumineux.
Deep Learning: L’apprentissage profond est un procédé d’apprentissage automatique utilisant des réseaux de neurones possédants plusieurs couches de neurones cachées. Ces algorithmes possédant de très nombreux paramètres, ils demandent un nombre très important de données afin d’être entraînés.
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Voici les nouveautés du PMI qui m’ont paru les plus intéressantes en 2023.
PMI a lancé l’initiative PMI x AI pour donner aux professionnels de projet les moyens de mener à bien leurs transformations numériques et d’exceller à l’ère de l’IA.
PMI nous a offert un très riche calendrier d’opportunités de rencontres et d’apprentissages ou découvertes à travers le monde dont de très nombreuses en France.
PMI a fait l’acquisition du PMO Global Alliance créée par Americo Pinto en 2017 et dont la mission est d’élever les standards des PMO à l’échelle mondiale, en veillant à ce qu’ils puissent s’adapter à l’évolution des défis et offrir une valeur exceptionnelle à leurs parties prenantes.
Comme une récompense de tous les efforts du PMI avec ses nombreux chapitres nationaux et milliers de volontaires méritants, le nombre de membres du PMI a dépassé les 700 000 en 2023. Et, en France, une augmentation significative des adhérents avec plus 5300 membres, dont 1000 étudiants pour disséminer les bonnes pratiques dans les nouvelles générations.
Pierre Le Manh, Président & CEO du Project Management Institute a annoncé que l’organisation clarifiera à nouveau début 2024 sa raison d’être, renforcera nos valeurs et définira une feuille de route pour maintenir et étendre la position de leader du PMI pour toutes et tous les professionnels du projet.
En attendant, rappelons-nous des 5 valeurs fondamentales du PMI
Make It Easy – Simplifiez
Aim Higher – Visez plus haut
Be Welcoming – Soyez accueillant
Embrace Curiosity – Embrassez la curiosité
Together We Can – Ensemble, nous pouvons
“PMI” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
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Depuis son lancement en 2010, AgilePM s’est rapidement imposé comme le premier cadre et certification au monde pour le management de projet Agile, avec plus de 200 000 examens dans le monde.
La qualification AgilePM est basée sur le manuel AgilePM, publié par l’Agile Business Consortium.
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Le manuel offre une méthodologie pratique et reproductible qui permet d’atteindre un équilibre idéal entre les standards, la rigueur et la visibilité requises pour un bon management de projet avec le rythme rapide, le changement et l’autonomisation fournis par Agile.
Avec la formation et la certification en management de projet agile vous :
Appliquez la philosophie et les principes sous-jacents d’AgilePM dans une situation de projet.
Configurez de manière appropriée le cycle de vie d’un projet Agile en fonction d’un scénario donné.
Identifiez et appliquez les techniques Agiles populaires dans une situation de projet, y compris la hiérarchisation MoSCoW, le développement itératif et le timeboxing.
Comprenez et attribuez des rôles et des responsabilités au sein d’un projet Agile.
Comprenez les mécanismes de gouvernance et de contrôle d’un projet Agile.
Comprendre comment tester, estimer et mesurer l’avancement d’un projet Agile
Décrivez et appliquez l’approche Agile à la gestion des exigences.
Vidéo de présentation d’AgilePM
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications AgilePM
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Enrichissez votre base de connaissances avec des ressources alimentées par l’IA, renforcez et validez votre compréhension de sujets complexes et obtenez des réponses interactives et détaillées pour une expérience d’apprentissage vraiment unique.
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