Libérez votre plein potentiel : Le pouvoir de la responsabilité.

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Cet article explore le pouvoir transformateur de la responsabilité dans la croissance personnelle et l’importance d’élever les autres alors que nous nous élevons vers le meilleur de nous-mêmes.

Unlocking Your Full Potential: The Power of Accountability par Sim Silverstein

https://samsilverstein.com/full-potential/

Dans notre cheminement pour devenir le meilleur de nous-mêmes, le chemin de l’amélioration de soi est éclairé par le phare de la responsabilité. Ce n’est pas une entreprise solitaire ; Il s’agit plutôt d’un voyage interconnecté où nous nous efforçons non seulement d’atteindre notre plus haut potentiel, mais aussi d’aider les autres en cours de route.

Comprendre la responsabilité dans la croissance personnelle

La responsabilisation est la pierre angulaire de l’amélioration de soi. Il s’agit de s’approprier nos actions, nos décisions et nos comportements.

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Voici comment la responsabilisation joue un rôle central dans notre parcours de croissance personnelle.

#1 – Se fixer des objectifs clairs

Pour donner le meilleur de nous-mêmes, nous devons nous fixer des objectifs clairs et mesurables qui correspondent à nos valeurs et à nos aspirations. Être responsable, c’est se tenir responsable de l’atteinte de ces objectifs.

#2 – Réflexion constante sur soi-même

La responsabilisation encourage l’introspection régulière. Nous évaluons nos progrès, reconnaissons nos forces et nos faiblesses et identifions les domaines à améliorer.

#3 – Passer à l’action

Il ne suffit pas de se fixer des objectifs et de réfléchir, la responsabilité nous pousse à prendre des mesures cohérentes pour notre croissance personnelle. Nous nous tenons responsables d’apporter les changements nécessaires.

#4 – Résilience et adaptabilité

La responsabilisation nous aide à persévérer face aux défis. Nous assumons la responsabilité de nos échecs et adaptons nos stratégies pour surmonter les obstacles.

Le rôle de la responsabilité dans l’aide aux autres

Donner le meilleur de soi-même ne se fait pas en vase clos. Nous nous épanouissons lorsque nous aidons les autres à faire de même.

Voici comment la responsabilité s’étend à aider les autres dans leur croissance personnelle.

  • Prêcher par l’exemple : Nous inspirons les autres en incarnant la responsabilité dans nos propres vies. Lorsqu’ils voient notre engagement à nous améliorer, ils peuvent être motivés à faire de même.
  • Offrir du soutien et de l’encouragement : Être responsable signifie fournir du soutien et de l’encouragement à ceux qui nous entourent. Nous relevons les autres lorsqu’ils trébuchent et célébrons leurs succès.
  • Partenaires responsables : S’associer à quelqu’un qui partage votre parcours de croissance personnelle peut être extrêmement bénéfique. Les partenaires responsables se tiennent mutuellement responsables des progrès réalisés et fournissent une rétroaction précieuse.
  • Mentorat et coaching : Au fur et à mesure que nous devenons le meilleur de nous-mêmes, nous pouvons étendre nos connaissances et notre expérience pour encadrer ou coacher les autres sur leur chemin vers la croissance personnelle.

10 étapes pour libérer votre plein potentiel et aider les autres

  1. Fixez-vous des objectifs clairs : Définissez vos objectifs et créez une feuille de route pour votre parcours de croissance personnelle. Soyez précis sur ce que vous voulez accomplir.
  2. Pratiquez l’introspection : Évaluez régulièrement vos progrès, reconnaissez vos réalisations et identifiez les domaines à améliorer.
  3. Passez à l’action : Engagez-vous à prendre des mesures cohérentes pour atteindre vos objectifs. Tenez-vous responsable de vos actions et de vos décisions.
  4. Relevez les défis : Comprenez que les revers font partie du voyage. Considérez les défis comme des opportunités de croissance et adaptez votre approche au besoin.
  5. Recherchez des partenaires responsables : Trouvez quelqu’un qui partage votre engagement envers la croissance personnelle. Tenez-vous mutuellement responsables de vos progrès et soutenez-vous mutuellement.
  6. Soyez un mentor ou un coach : Tendez une main secourable à ceux qui cherchent des conseils. Partagez vos expériences et vos connaissances pour aider les autres dans leur parcours de croissance personnelle.
  7. Cultivez un environnement favorable : Entourez-vous de personnes qui vous encouragent à grandir. Favorisez un environnement de positivité et de responsabilité.
  8. Célébrez vos réussites : Reconnaissez et célébrez vos réalisations en cours de route. Partagez vos réussites avec les autres et célébrez également leurs réalisations.
  9. Restez ouvert à apprendre : Restez ouvert aux nouvelles idées, perspectives et commentaires. L’apprentissage continu est une caractéristique de la croissance personnelle.
  10. Donnez aux autres : Au fur et à mesure que vous donnez le meilleur de vous-même, tendez la main pour aider les autres dans leur parcours. Soyez une source d’inspiration et d’encouragement.

La responsabilité est la boussole qui nous guide sur notre chemin pour devenir le meilleur de nous-mêmes.

Il ne s’agit pas seulement d’un cheminement personnel ; C’est un effort collectif où nous élevons les autres à mesure que nous nous élevons.

En fixant des objectifs clairs, en passant à l’action et en favorisant une culture de soutien et de responsabilisation, nous pouvons libérer notre plein potentiel et aider les autres à faire de même.

Dans ce voyage interconnecté, nous découvrons que notre croissance personnelle est intrinsèquement liée à la croissance de ceux qui nous entourent, ce qui fait de la poursuite du meilleur de nous-mêmes une expérience véritablement transformatrice.

L’édition 2024 de « Pulse of the Profession® » du PMI® est arrivée !

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Depuis sa création, il y a déjà 55 ans, le Project Management Institute® cherche à anticiper le management de projet du futur.

L’une des façons pour vous de parvenir également à anticiper pour votre projet (et votre développement professionnel) est de lire attentivement le rapport annuel « Pulse of the Profession ».

Ce rapport est centré sur le niveau d’adoption des différentes approches de management de projets, prédictives, adaptatives, hybrides… en présentiel sur un même site ou distanciel avec le télétravail… et les conséquences de choisir l’une ou l’autre.

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Le rapport complet est disponible ici en langue anglaise

Dans l’édition de cette année

Téléchargez gratuitement la dernière édition.

Qu’est-ce que l’hybridation dans le management de projets ? Quelle hybridation pour vous et votre projet en fonction de votre maturité Agile, de votre secteur d’activité, de vos réels besoins et objectifs ?

La flexibilité est requise en matière de localisation des membres de votre équipe projet mais jusqu’à quel point ? Comment mieux manager un projet avec une équipe qui exploite pleinement la puissance du télétravail ? Quelle est la perception de votre organisation et vos parties prenantes sur le télétravail ?

Connaissez-vous les catalyseurs qui feront la réussite de votre projet ? Plus vous savez les combiner et plus vos projets ont de chances d’atteindre leurs objectifs business. Quels sont ces catalyseurs ? Le développement continu des personnes tout au long de leur carrière (en particulier leurs soft skills / compétences relationnelles), les programmes de mentorat/coaching et les communautés de pratique, une culture d’entreprise ouverte et inclusive.

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Attention à la dynamique des privilèges dans une équipe Scrum ! par Sam Adesoga

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Une équipe autonome et autogérée s’épanouit lorsque les liens hiérarchiques sont relégués au second plan.

Dynamique des privilèges dans une équipe Scrum par Sam Adesoga

https://samadesoga.me/posts/privilege-dynamics-scrum-team/

Une équipe autonome et autogérée s’épanouit lorsque les liens hiérarchiques sont relégués au second plan, ce qui permet aux responsabilités Scrum de guider les méthodes de travail. Bien que les hiérarchies organisationnelles persistent, en particulier lors de la formation des équipes Scrum, il est crucial de discuter des privilèges et de leur impact sur la capacité d’une équipe à s’auto-gérer.

Privilège hiérarchique

Cette forme explicite de privilège survient lorsqu’une équipe Scrum est composée d’employés ayant différents niveaux d’ancienneté. Les cadres supérieurs exercent une influence, prenant parfois des décisions unilatérales qui affectent l’ensemble de l’équipe. Par exemple, un responsable hiérarchique, également développeur au sein de l’équipe Scrum, pourrait choisir d’annuler une rétrospective de Sprint sans consulter les autres membres de l’équipe.

Privilège d’expertise

Accordé aux personnes expérimentées dans le domaine ou les compétences requises. Ce privilège peut conduire à une prise de décision rapide par les développeurs seniors et les responsables techniques, ce qui peut étouffer la contribution des membres moins expérimentés de l’équipe. Bien que des décisions rapides puissent être nécessaires dans certaines situations, il est essentiel d’assurer l’inclusivité.

Privilège culturel

Dans les équipes Scrum géographiquement distribuées, les nuances culturelles peuvent créer une dynamique de privilège. Les membres de l’équipe issus de cultures plus expressives peuvent involontairement dominer les discussions, ignorant les autres moins enclins aux confrontations. La reconnaissance et l’atténuation de ce privilège culturel favorisent un environnement véritablement inclusif et collaboratif.

Ces privilèges conduisent souvent quelques membres de l’équipe à prendre des décisions pour l’ensemble de l’équipe Scrum, s’écartant ainsi de l’essence de l’auto-gestion.

Le Scrum Master étant au service de l’équipe Scrum, ses interventions sont essentielles.

  1. Reconnaître les privilèges au sein de l’équipe : Animez une conversation pour discuter de toutes les formes de privilèges au sein de l’équipe. La sensibilisation est la première étape pour faire prendre conscience aux membres de l’équipe de leurs privilèges et leur impact sur la collaboration et l’auto-gestion.
  2. Discuter des techniques de gestion des privilèges : Aidez l’équipe à explorer les techniques permettant de gérer les privilèges. Les membres de l’équipe peuvent suggérer de créer de l’espace pour les autres et d’être plus conscients de ceux qui ne sont pas dans des positions privilégiées. Des techniques telles que la Liberating Structure 1-2-4-All offrent des chances égales à chaque membre de l’équipe de participer.
  3. Tenir chacun mutuellement responsable : Établissez ou mettez à jour un accord de travail qui comprend des techniques pour s’assurer que les décisions sont prises avec un minimum de privilèges. Définissez comment n’importe quel membre de l’équipe peut intervenir si cet accord de travail n’est pas respecté.

Pour illustrer l’impact des privilèges, prenons l’exemple d’une expérience récente.

Lors d’une session de planification de sprint avec un nombre limité de membres de l’équipe, le Product Owner, en raison de son rang supérieur, a proposé d’annuler la réunion sans consulter tous les membres de l’équipe. Reconnaissant ce privilège, le Scrum Master est intervenu, ce qui a déclenché une discussion qui a mené à un processus décisionnel plus inclusif.

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La prise en compte de la dynamique des privilèges garantit que les équipes Scrum incarnent les principes d’autonomie, de collaboration et d’auto-gestion, ce qui conduit au développement d’équipes hautement efficaces capables d’apporter de la valeur à leurs parties prenantes.

Sam Adesoga

Sam Adesoga

Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux :Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.

Comment résoudre les conflits sans passer par l’arme nucléaire !

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Voici un billet qui est hélas d’actualité !

How to Resolve Conflicts Without Going Nuclear par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/11/27/how-to-resolve-conflicts-without-going-nuclear/

Les conflits font partie de la vie. Pour résoudre les conflits sans perdre vos amis, vos collègues ou même des membres de votre famille, vous devez être prêt à trouver des solutions qui profitent à tous. Si votre objectif est simplement de « gagner » une dispute ou de dominer la personne avec laquelle vous êtes en conflit, alors vous avez perdu avant même d’avoir commencé.

Il est plus gratifiant de résoudre un conflit que de détruire une relation. Josh McDowell

Pour bien résoudre les conflits, vous avez besoin de bonnes compétences en communication, d’empathie et d’un désir sincère de vraies solutions.

Voici quelques idées pour vous aider à naviguer et à résoudre les conflits sans avoir recours à l’option nucléaire qui ferait faire disparaitre la personne pour toujours.

  • Restez calme : Avant d’aborder le problème, prenez un moment pour vous calmer. Les réactions émotionnelles peuvent aggraver les conflits. Rien de ce qui a été dit n’a jamais été non-dit, alors assurez-vous de penser exactement ce que vous dites.
  • Définissez le problème : Identifiez le problème ou le mal spécifique à l’origine du conflit. Évitez d’en faire une affaire personnelle et concentrez-vous sur le comportement ou la situation. « Blâmer » n’a jamais résolu un conflit, souvenez-vous-en et vous aurez une chance d’obtenir un résultat positif.
  • Comprenez les différents points de vue : Écoutez activement les préoccupations et les points de vue de toutes les parties concernées. Cherchez à comprendre leur point de vue, même si vous n’êtes pas d’accord. D’autres personnes voient le monde à travers leur « prisme de vie » qui est constitué de leurs propres expériences. Si vos expériences de vie étaient les mêmes que les leurs, vous n’auriez pas ce conflit pour commencer. Valorisez leurs expériences autant que les vôtres et il deviendra plus facile de voir leur point de vue.
  • Communiquez efficacement : Utilisez « je » pour exprimer vos sentiments et vos préoccupations sans blâmer les autres. Par exemple, dites « je ressens » au lieu de « tu as toujours » pour éviter les accusations.
  • Trouvez un terrain d’entente : Identifiez les domaines sur lesquels vous et l’autre partie êtes déjà d’accord. Cela permet de créer une base pour trouver une solution.
  • Explorez des solutions ensemble : Réfléchissez à des solutions possibles en collaboration. Encouragez toutes les personnes impliquées à apporter des idées sans porter de jugement. Mais voici le défi, vous devez faire preuve de discernement. Et, pour ce faire, vous devez d’abord comprendre qu’il y a une différence entre juger et porter des jugements. Lorsque vous vous efforcez de vraiment comprendre le point de vue de l’autre personne, vous portez beaucoup moins de jugement. Cela vous permettra d’être un meilleur juge.
  • Évaluez et sélectionnez des solutions : Évaluez les avantages et les inconvénients de chaque solution. Choisissez une option qui répond au mieux aux préoccupations de toutes les parties prenantes.
  • Mettez en œuvre la solution : Mettez en œuvre la solution choisie. Communiquez clairement les étapes à suivre et assurez-vous que tout le monde adhère au plan.
  • Faites un suivi : Après la mise en œuvre de la solution, effectuez un suivi auprès de toutes les parties concernées pour voir si elle fonctionne bien. Faites des ajustements si nécessaire.
  • Demandez une médiation : Si le conflit persiste, envisagez de faire appel à un tiers neutre pour servir de médiateur. Cette personne peut fournir un point de vue objectif et aider à orienter la conversation vers une résolution.
  • Tirez les leçons du conflit : Réfléchissez au conflit et au processus de résolution. Réfléchissez à ce qui pourrait être fait différemment à l’avenir pour éviter des problèmes similaires.
  • Établissez des relations positives : Concentrez-vous sur la reconstruction ou le renforcement des relations après le conflit. Mettez l’accent sur les objectifs communs et les intérêts partagés.

Les conflits font naturellement partie de l’interaction humaine, et les résoudre efficacement peut conduire à des relations plus solides et à un environnement de travail ou personnel plus positif. Fuir les conflits ou essayer de les éviter complètement ne les résoudra pas. Ils mijoteront simplement sous la surface jusqu’à ébullition. À ce moment-là, ils peuvent être trop brûlants pour que quiconque puisse les gérer.

Pour éviter cela, prenez des mesures pour résoudre les conflits rapidement et vous aurez moins de conflits au final.

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4 compétences essentielles que tout chef de projet doit maitriser par Jean-Roch Houllier et Olivia Le Jeune

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Dans un monde de plus en plus complexe, caractérisé par une incertitude croissante et la multiplication des transformations (par exemple technologiques, environnementales, sociétales), les chefs de projets doivent développer de nouvelles compétences.

Parmi elles, quatre compétences essentielles à nos yeux, que nous nous proposons de décrire et de commenter sur la base de notre expérience dans le contexte de la gestion de projet.

Compétence 1 : La résilience ou l’art de faire face à l’adversité

Dans sa définition originelle, la résilience est la capacité d’un individu à se construire et à vivre de manière satisfaisante en dépit de circonstances traumatisantes.

Appliquée à un projet, la résilience est la capacité du chef de projet à faire face à l’adversité du projet, à ses incertitudes, à ses risques et à ses problèmes quotidiens.

Dans ces contextes de plus en plus mouvementés, en situation de crise par exemple, le chef de projet est parfois seul à la barre de son navire et sent le poids des responsabilités peser sur ses épaules, comme nous l’avons vécu dans nos propres expériences de gestion de projet. La résilience lui permet de rebondir, d’être optimiste, de trouver des solutions (« il n’y a pas de problèmes, il n’y a que des solutions »), de donner confiance aux équipes, de diminuer le stress, d’apporter une nouvelle vision, de faciliter la prise de décision et, plus généralement, d’éviter de mettre le projet en danger.

Le chef de projet résilient développe ainsi une posture et un état d’esprit qui lui permettent de transformer une situation négative en situation positive, voire d’offrir de nouvelles opportunités et d’accepter de renoncer lorsque c’est nécessaire. La résilience s’acquiert avec l’expérience, la maturité, la confiance en soi, le relativisme et la capacité à prendre du recul.

Compétence 2 : L’intelligence émotionnelle, une nécessité dans nos relations avec nous-mêmes et avec les autres

L’intelligence émotionnelle est la capacité d’un individu à percevoir, comprendre, contrôler et exprimer ses propres émotions, et à distinguer, décoder et reconnaître les émotions chez les autres. Elle permet aux chefs de projet de bien se connaître, d’appréhender des contextes complexes, d’intégrer les relations sociales, de comprendre les autres émotions et d’être à l’écoute. Cette compétence complète parfaitement la résilience.

Dans une grande entreprise, dans le cadre d’un programme de transformation complexe ayant un fort impact sur la réorganisation du travail des salariés, de nombreux postes ont été supprimés. Les managers de proximité n’avaient plus les leviers pour motiver leurs équipes et maintenir la productivité. La chef de projet et son équipe sont allées sur le terrain à la rencontre des équipes, en organisant des moments informels (déjeuner, échanges autour d’un café, etc.), ainsi que des échanges interactifs autour des leviers de motivation. En écoutant, en comprenant les difficultés rencontrées sur le terrain et en se rendant disponible, le chef de projet a pu recréer un esprit de cohésion et de communauté entre les différentes équipes et redonner confiance aux managers locaux.

Les chefs de projet ayant développé une intelligence émotionnelle seront mieux préparés à comprendre leur environnement, à interagir de manière nuancée avec les parties prenantes du projet, à gérer les situations de stress et à s’adapter face à l’incertitude.

Compétence 3 : L’adaptabilité ou la capacité à faire face à des changements constants

Le projet est-il un  » long fleuve tranquille  » ? Certainement pas, même si, jeunes chefs de projet, nous aurions aimé qu’il en soit ainsi, convaincus que nous étions de la pertinence de nos plannings initiaux, de nos estimations et de nos diverses projections ! En ces temps d’incertitude croissante, l’adaptabilité, c’est-à-dire la capacité à s’adapter à de nouveaux environnements et à de nouvelles situations, est plus que jamais une nécessité pour tout chef de projet désireux de réussir.

Au travers de nos expériences respectives, nous avons appris à quel point il est important pour le chef de projet de pouvoir constamment « naviguer » et « s’adapter » aux évolutions du projet. Nous avons tiré les enseignements suivants : un état d’esprit et une posture appropriés (quelle que soit la méthodologie appliquée (Agile, prédictive, etc.)) permettent avant tout d’accepter, d’accueillir et même de transformer un changement en opportunité pour le projet ; mais aussi de renoncer lorsque c’est nécessaire. Par exemple, une demande de dernière minute d’un client, initialement déstabilisante et impactante pour le projet, peut finalement, bien requalifiée en demande d’évolution, déboucher sur un avenant au contrat. Les comportements adéquats et, en particulier, l’agilité, l’assertivité et les capacités de négociation sont également des alliés précieux pour le chef de projet.

Enfin, la maîtrise et le partage d’une vision permettent au chef de projet d’adopter une posture « méta », telle une « boussole », pour maintenir le cap et la cohérence d’ensemble du projet, malgré les multiples changements et évolutions.

Compétence 4 : L’esprit critique, arme fatale du chef de projet

De retour sur le devant de la scène, l’esprit critique, compétence qui remonte à Aristote, désigne la volonté d’une personne d’examiner attentivement des données avant d’en établir la validité.

Elle comporte pour nous trois dimensions principales : l’art du discernement, la pensée analytique et l’humilité.

Dans le monde de la gestion de projet, son importance est croissante, voire critique, notamment avec l’avènement de l’ère numérique et le développement accéléré de l’intelligence artificielle.

En maîtrisant l’art du discernement, le chef de projet développe une posture « méta » indispensable pour prendre du recul et dédramatiser les situations rencontrées. Cela va notamment de pair avec le développement de la pensée systémique, qui confère au chef de projet une double appréciation de la réalité, capable d’alterner entre le « global » (vision et maintien du cap) et le « local » (résolution des problèmes).

La seconde dimension, associée à la pensée analytique, donne au chef de projet la capacité d’analyser les problèmes qui lui sont soumis et les prises de décision associées, par exemple en évitant de confondre causalité et simple corrélation.

Enfin, l’humilité joue un rôle essentiel dans la capacité du chef de projet à accepter qu’il ne sait pas, qu’il peut se tromper et, surtout, qu’il est prêt à écouter les suggestions des membres de l’équipe. Il s’agit d’une dimension essentielle, vitale pour tout chef de projet qui veut éviter les dérives.

Formation de notre partenaire IIL

Ces quatre compétences sont essentielles pour la crédibilité du chef de projet auprès de ses équipes, et plus encore pour son propre bien-être physique et mental !

Jean-Roch Houllier

Jean-Roch Houllier

Diplômé d’HEC Paris, de SUPAERO (ISAE) et de SKEMA BS, Jean-Roch Houllier est actuellement responsable des opérations, de la formation et du numérique à l’Université SAFRAN, l’université du Groupe SAFRAN.

Jean-Roch est également chercheur associé au Muséum National d’Histoire Naturelle (MNHN) à Paris, dans le cadre de ses recherches sur la préhistoire, et professeur invité et directeur de thèse professionnelle.

Olivia Le Jeune

Olivia Le Jeune

Olivia est titulaire d’une maîtrise de chimie de l’Université Paris Orsay.

Elle est actuellement experte en gestion du changement et directrice de projet au sein du Groupe Société Générale France.

Olivia est également professeur à Skema Business School Paris (Master Project & Program), et Coach (Développement personnel).

Elle a été présidente du PMI France.

 

L’ordre de grandeur approximatif du projet est l’une des clés pour un management efficace des risques.

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Et si vous aviez une boussole qui non seulement vous indiquait la bonne direction, mais vous préparait également aux tempêtes à venir ?

Rough Order of Magnitude par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/rough-order-of-magnitude/

Imaginez que vous êtes à la tête d’un projet crucial et que vous naviguez dans le brouillard de l’incertitude. Et si vous aviez une boussole qui non seulement vous indiquait la bonne direction, mais vous préparait également aux tempêtes à venir ?

C’est là qu’entre en jeu l’ordre de grandeur approximatif, un outil que tout manager de projet doit maîtriser pour mener ses projets vers le succès à travers des marées de risques et d’incertitudes.

Définition de l’ordre de grandeur approximatif

L’ordre de grandeur approximatif est une technique d’estimation précoce utilisée dans le management de projet pour fournir des estimations approximatives du coût et de la durée du projet. Il donne une évaluation préliminaire de la portée du projet et des ressources nécessaires. Il ne s’agit pas d’une précision extrême, mais de donner une vue d’ensemble réaliste basée sur les informations disponibles.

Estimation approximative de l’ordre de grandeur

L’historique est un regard en arrière…

L’ordre de grandeur approximatif est estimé à l’aide de données historiques, de jugements d’experts et de normes de l’industrie. Il s’agit souvent d’une estimation par analogie ou paramétrique, où des données de projet antérieures ou des modèles standardisés sont utilisés pour prévoir les exigences du projet en cours. La clé est d’exploiter intelligemment les données disponibles tout en reconnaissant les incertitudes inhérentes à ce stade précoce d’avant-projet.

Relisez ce billet sur les estimations à 3 points.

Lors du lancement d’un projet, une estimation approximative de l’ordre de grandeur peut être exprimée sous la forme d’une fourchette (par exemple, -25 % à +75 %) par rapport à la réalité.

Lors de la planification d’un projet, la fourchette peut se réduire jusqu’à une fourchette de -10 à +25 % par rapport à la réalité (c’est l’estimation budgétaire). Et plus tard dans le projet, l’estimation définitive pourrait être dans une fourchette de +/- 10 % par rapport à la réalité.

L’ordre de grandeur approximatif et les réserves pour éventualités

La relation entre l’ordre de grandeur approximatif et les réserves pour éventualités est essentielle. Les réserves pour éventualités sont des fonds ou du temps mis de côté pour faire face aux « risques connus » d’un projet et tenir compte de l’incertitude des coûts, comme les corrections et ajustements. Étant donné que l’ordre de grandeur approximatif fournit une estimation initiale assortie d’une fourchette d’incertitude, il influe directement sur le montant de la réserve pour éventualités à allouer.

Un ordre de grandeur approximatif bien calculé peut garantir que les réserves pour éventualités ne sont ni trop prudentes (ce qui entraîne une sous-utilisation des ressources) ni trop optimistes (ce qui entraîne des pénuries de ressources). N’oubliez pas les réserves de management pour faire face aux risques « inconnus ».

Importance par rapport aux risques du projet

L’ordre de grandeur approximatif joue un rôle crucial dans la gestion des risques. En quantifiant l’incertitude dans les premières étapes d’un projet, il permet d’identifier les risques potentiels en termes de dépassements de coûts et de délais.

Cette identification précoce permet aux managers de projet d’élaborer des stratégies de management des risques plus efficaces, en veillant à ce que les risques soient gérés de manière proactive plutôt que réactive.

La puissance d’une estimation définitive

Au fur et à mesure de l’avancement du projet, l’ordre de grandeur approximatif est affiné en une estimation définitive. Cette estimation définitive est cruciale car elle fournit une projection plus précise et détaillée des coûts et de la durée du projet.

Elle aide dans :

  1. Budgétisation améliorée : Avec une image plus claire, la planification financière devient plus précise, ce qui réduit les risques de dépassements imprévus.
  2. Amélioration de la confiance des parties prenantes : Des estimations précises renforcent la crédibilité auprès des parties prenantes, ce qui favorise la confiance et le soutien.
  3. Meilleure allocation des ressources : Il permet une allocation optimale des ressources, garantissant que le projet dispose de ce dont il a besoin quand il en a besoin.
  4. Amélioration du management des risques : Une estimation définitive identifie des domaines de risque spécifiques, ce qui permet d’élaborer des stratégies de gestion des risques ciblées.

Dans le paysage dynamique du management de projet, l’ordre de grandeur approximatif n’est pas seulement un outil d’estimation préliminaire.

Il s’agit d’une boussole stratégique qui guide les managers de projet à travers les premières étapes de l’incertitude et du risque.

En passant de l’ordre de grandeur approximatif aux estimations définitives, les managers de projet peuvent mener leurs projets avec plus de confiance, de précision et de préparation pour les défis à venir.

N’oubliez pas que la réussite d’un projet dépend souvent de la façon dont vous estimez et managez les risques dès le départ. Alors, adoptez la puissance de l’ordre de grandeur approximatif et transformez les incertitudes en tremplins pour la réussite de votre projet.

Impact de la phase de test d’acceptation par les utilisateurs (User Acceptance Testing / UAT) sur l’agilité de l’organisation par Sam Adesoga

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L’UAT continuera-t-elle à être une pratique pertinente pour les équipes agiles et leurs parties prenantes qui cherchent à créer de meilleurs produits plus rapidement ?

Impact of User Acceptance Testing (UAT) phase on Organisation Agility par Sam Adesoga

https://www.valuehut.co/blog/impact-of-user-acceptance-testing-phase-on-organisation-agility

Le test d’acceptation par l’utilisateur (User Acceptance Testing / UAT) est une pratique de développement de produits très populaire dans les méthodes traditionnelles de développement de produits. Ces méthodologies traditionnelles sont caractérisées par de longues phases de développement et de déploiement du produit dans un environnement UAT, suivies d’une longue période de test dans l’environnement UAT.

La question est de savoir si l’UAT continuera d’être une pratique pertinente pour les équipes agiles et leurs parties prenantes, en partant du principe que les organisations adoptent des méthodes de travail agiles pour être en mesure de créer de meilleurs produits plus rapidement. La phase d’UAT est une pratique qui est souvent mandatée par les cadres supérieurs au sein de l’organisation et parce que la phase d’UAT ne peut pas s’intégrer dans le Sprint (dans le cas des équipes Scrum), ces équipes contournent l’« obstacle » en modifiant la définition de Done pour leur produit afin d’exclure l’UAT. En d’autres termes, l’équipe Scrum a tendance à modifier son livrable de Sprint pour en faire un produit dont le développement est terminé mais qui n’a pas encore été testé par les utilisateurs et/ou les parties prenantes.

Pour le scénario décrit ci-dessus, quelle que soit la vitesse à laquelle l’équipe Scrum travaille pour amener ses éléments de travail à l’état de développement terminé, l’équipe Scrum crée effectivement un lot de travail qui n’est pas délivré en production avant un certain temps. La phase UAT peut durer de 4 semaines à 3 mois ; et nous pensons que la phase UAT ne rend pas service à tous les efforts visant à renforcer les capacités d’agilité de l’organisation.

Les approches agiles tels que Scrum aident les organisations et les équipes produit à gérer la complexité, et les implémentations de ces approches ne doivent pas introduire de complexité supplémentaire.

Voici quelques exemples de complexité supplémentaire introduite par une pratique distincte de l’UAT et question à se poser :

  • Comment les équipes corrigeront-elles les défauts détectés pendant la phase d’UAT ?
  • Cela affectera-t-il la capacité de l’équipe à se concentrer sur le travail de sprint ?
  • Les défauts seront-ils corrigés par une sous-équipe de développeurs ?
  • Comment les équipes fusionneront-elles l’incrément de la phase UAT et l’incrément des sprints ?

Chez Valuehut, nous aidons nos clients à intégrer toutes les formes de tests au sein du Sprint (y compris les tests d’acceptation par les utilisateurs) ; La promesse de Scrum est d’aider les équipes à fournir des produits utilisables et précieux à leurs utilisateurs le plus rapidement possible et en renforçant les capacités au sein de l’équipe pour effectuer des tests d’acceptation par les utilisateurs dans le cadre du Sprint. L’équipe a alors plus de chances de fournir un produit précieux et disponible à ses utilisateurs / parties prenantes dans chaque sprint.

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Il existe 3 modèles et approches associées que nous avons suivis pour aider les équipes Scrum à éliminer la phase d’UAT de leur méthodologie de livraison de produits.

#1 – Environnements de test qui ne représentent pas l’environnement de production.

Les équipes Scrum qui n’ont pas accès à un environnement de test qui est une représentation de l’environnement de production disposent généralement d’un environnement UAT, qui est partagé par de nombreuses équipes. La non-représentativité peut faire référence à la taille et à la capacité de l’environnement ou à un environnement qui n’est pas configuré correctement avec toutes les applications en amont et en aval.

Pour résoudre ces problèmes, l’équipe doit argumenter en permanence pour avoir un environnement qui représente l’environnement de production. Rendre transparentes pour la direction les implications en termes de coûts qui pourraient être des opportunités perdues en raison de délais de livraison allongés.

#2 – Cas de test et scénarios utilisateurs inconnus.

Souvent, les utilisateurs professionnels qui sont censés exécuter le test d’acceptation utilisateur ont créé un ensemble de scénarios et de cas de test qui n’ont pas été partagés avec les développeurs.

Dans ce cas, l’équipe Scrum devrait plaider pour que ces scénarios utilisateur soient partagés avec l’équipe Scrum en s’associant aux utilisateurs professionnels et en utilisant le coût de la reprise pour répondre à ces scénarios.

#3 – Indisponibilité des données de test dans l’environnement de test.

Dans cette situation, l’entreprise n’est généralement pas confortable avec l’idée de charger des données de test représentatives dans les environnements de test pour un certain nombre de raisons, telles qu’un environnement de test inadapté ou un problème de confidentialité des données.

Les développeurs doivent s’efforcer d’anonymiser les données et de créer des jeux de test qui permettent à l’équipe Scrum d’accéder de manière cohérente à des données de test représentatives.

Élimination de phase d’UAT ?

Il convient de noter que l’élimination de la phase d’UAT prend du temps et nécessite que les équipes Produit s’associent aux leaders de l’entreprise sur une longue période de temps, en effectuant de petites expériences à chaque fois jusqu’à ce que la phase d’UAT soit rendue redondante. La seule façon de rendre la phase d’UAT redondante est de rassembler suffisamment de preuves empiriques qu’aucun défaut n’est trouvé dans cette phase d’UAT ; Cela permet d’établir la confiance avec les parties prenantes au fil du temps, et l’équipe Scrum doit fournir aux parties prenantes la preuve des tests exécutés dans chaque sprint.

La capacité d’agilité organisationnelle aide les organisations à être efficaces (en créant les bons produits, par exemple un produit que les clients aiment utiliser) et efficientes (en construisant les bons produits, par exemple en réduisant les délais de mise sur le marché) ; Par conséquent :

Les organisations qui veulent être compétitives dans un monde complexe doivent repenser des pratiques telles que la phase d’acceptation par les utilisateurs, qui ralentissent le temps total nécessaire pour mettre de nouveaux produits ou fonctionnalités entre les mains de leurs clients.

Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer

  • Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
  • L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
  • Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
  • Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.

 

Toute augmentation des travaux en cours d’exécution dans votre projet Agile augmente automatiquement les délais !

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Connaissez-vous la loi de Little en management de projets Agile et en Management de Portefeuille de projets ?

La loi de Little porte le nom de son inventeur, John Little, qui a établi la théorie des files d’attente dans les années 1950s.

Au départ, la loi avait pour objectif de fournir une formule très simple pour juger de l’efficacité d’un système de gestion de file d’attente.

En 1961, Little a énoncé son théorème :

Le nombre de clients dans une file d’attente est égal au taux d’arrivée moyen des clients multiplié par le temps nécessaire pour les traiter.

Puis, cette loi fut souvent utilisée dans les approches Lean pour réduire les délais. Elle permet de calculer le temps moyen passé dans un système de production entre le début et la fin d’une tâche. L’objectif est bien sûr d’augmenter la capacité de production.

De nos jours, la loi de Little est utilisée dans les approches Agile, en particulier avec Kanban, car elle établit un lien très clair entre le WIP (Work In Progress – Travail en cours), le Lead Time LT (temps moyen pour exécuter une tâche) et le Taux de production T (le débit).

Cette formule est souvent exprimée ainsi :

WIP = T x LT

ou encore

LT = WIP / T

Toute augmentation des travaux en cours WIP augmente automatiquement les délais.

Dans les faits, certaines entreprises ont tendance à faire l’inverse. Elles augmentent les travaux en cours dans l’espoir d’augmenter la production et il en résulte souvent un total désastre en ce qui concerne le respect des délais.

De même, si une entreprise a du mal à exécuter tous les projets en cours, en lancer de nouveau a peu sinon aucune chance d’améliorer la situation. Or, c’est encore trop souvent ce qui se produit.

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La loi de Little dans le cadre du management de projet

Nous pouvons utiliser cette loi pour mieux comprendre pourquoi nous avons de meilleures chances de les mener à bien en manageant plus efficacement les projets en cours plutôt qu’en lançant d’autres projets.

Cela correspond comme je l’ai mentionné précédemment aux objectifs recherchés par le management des flux avec Kanban dans les projets Agiles.

Lancer trop de projets engorge les processus, surcharge les horaires de travail des développeurs et allonge considérablement le temps de réalisation.

Prenez un exemple :

  • Si, à ressources constantes, vous lancez en parallèle 3 projets d’une durée moyenne de 1 an, il vous faudra 3 ans pour compléter chacun d’entre eux.
  • Alors que si vous lancez les projets 1 par 1, vous aurez le premier au bout d’une année, le second au bout de 2 et le troisième de 3.

Avec l’approche « séquentielle », vous pouvez donc commencer à récolter les bénéfices de votre premier projet 2 ans plus tôt qu’avec le lancement de tous les projets en parallèle et les avantages du second une année plus tôt.

Ces bénéfices peuvent être ce qui fera ou défera le succès de votre organisation tant vos capacités d’auto-financement sont de plus en plus importantes.

Bien sûr, tout n’est pas si linéaire…

En fait, si le premier projet est délivré après 12 mois, il vous faudra supporter sa mise en production, corriger les erreurs, écouter les retours des utilisateurs, effectuer quelques ajustements impératifs…

Même avec un plan de mise en production accompagné de ressources additionnelles dédiées au support en sus des développeurs, il y aura probablement des impacts non négligeables sur leur charge de travail.

Donc, en réalité, je ne pense pas que vous terminerez systématiquement le second projet 24 mois après la date de début. Et je suis quasiment certain que le troisième projet ne sera pas fini dans la période cible de 3 ans.

Mais, en revanche, il est certain que vous obtiendrez des bénéfices des projets numéros 1 et 2 beaucoup plus tôt que si vous lancez les 3 en parallèle.

Prenez aussi en compte les dégradations de performance dues au multi-tâches permanent.

Il est clair que plus vos employés ont de projets sur lesquels ils travaillent en parallèle, plus les délais d’exécution de chacun de ces projets seront longs.

Le temps de passage d’un projet à l’autre en cours de journée ou de semaine, le switching time, est à ajouter à vos délais. En effet, cela consomme du temps que de poser votre crayon sur un sujet, vous remettre dans le contexte de votre autre tâche ou projet, puis être à nouveau pleinement productif sur celui-ci. C’est l’une des raisons pour lesquelles le multi-tâches est fortement déconseillé en approche Agile où toute l’équipe doit travailler ensemble.

En limitant le nombre de projets en cours, les ressources nécessaires sont disponibles et davantage focalisées. Le résultat est un achèvement du projet bien plus tôt.

Et pour le management de Portefeuille de Projets (PPM) ?

Project Portfolio Management dimensionsLa loi de Little est un excellent principe à suivre dans le management des portefeuilles de projets (PPM) car elle vous permet de conserver une vue d’ensemble tout en optimisant la mise en œuvre opérationnelle.

Il vous reste cependant (encore et toujours) à bien travailler les business cases pour être certains de choisir le bon ordre de séquencement des projets !

Plus spécifiquement sur les projets Agiles

Que l’approche de développement soit Agile ou prédictive, il est critique dans chaque projet sélectionné de bien travailler sur la liste des fonctionnalités souhaitées et les prioriser en fonction des bénéfices attendus de chacune d’entre elles.

C’est en Agile en grande partie la responsabilité du Product Owner.

Et c’est, selon moi, aussi là qu’un intérêt majeur des approches Agiles va se matérialiser : Savoir quand s’arrêter !

En effet, en plus de livrer au plus tôt les fonctionnalités les plus critiques, en approche Agile vous pouvez et devez décider quand dire stop.

En arrêtant votre projet dès que les bénéfices additionnels ne justifient plus de mobiliser les ressources allouées, vous allez les libérer pour le projet suivant qui apportera davantage de bénéfices à l’entreprise.

Il y a là bien sûr un fort risque de ne jamais terminer un projet à 100% par rapport à son business case originel. Mais ceci est-il réellement un problème ?

J’ai vu dans tous les projets que j’ai suivi des fonctionnalités très prometteuses sur le papier n’être que faiblement voire jamais utilisées alors qu’elles nous avaient coûté un bras. C’était rarement dû à une pauvre qualité du livrable. Il s’agissait plutôt de besoins qui avaient évolués pendant la durée de développement du projet, ou bien dus à des changements dans les processus ou les organisations qui étaient parfois encore plus « Agiles » que nos développeurs.

Quelle est votre expérience de cette Loi de Little ?

Le manque de conseil

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La sagesse et les bons conseils sont partout, aujourd’hui plus que jamais.

The Advice Gap par Seth Godin

https://seths.blog/2022/08/the-advice-gap/

La sagesse et les bons conseils sont partout, aujourd’hui plus que jamais.

Et pourtant, malgré l’abondance disponible, les gens font souvent des erreurs dans leur recherche d’emploi, le lancement de nouveaux produits ou même la planification d’une fête.

Il peut y avoir trois raisons :

  1. Le conseil n’est peut-être pas bon ou ne semble pas être valable. Il est difficile de distinguer les bons conseils des moins bons, il peut donc être payant de simplement les ignorer.
  2. Le conseil peut être bon pour « quelqu’un », mais il est facile d’imaginer qu’il ne s’applique pas à vous. Après tout, le conseiller vous connaît à peine, vous êtes un cas particulier et dans une situation particulière. Sans compter que les bons conseils sont souvent conservateurs et visent à maintenir le statu quo, ce qui n’est apparemment pas utile pour quelqu’un qui veut faire bouger les choses.
  3. La personne qui a besoin de conseils n’en veut peut-être pas vraiment. Vous voulez peut-être simplement être rassuré. Être rassuré sur le fait que votre instinct est bon, que vous seul pouvez faire la différence. Bien sûr, la réassurance est futile (car elle a besoin d’être constamment répétée), mais cela ne l’empêche pas d’être la plus importante des trois catégories.

Vous n’avez pas de pénurie de conseils. Vous avez une lacune dans leur sélection et leur application.

Pour réussir votre projet, trouvez la meilleure harmonie possible avec votre sponsor !

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L’harmonie entre le ou la manager de projet et le commanditaire du projet accroît votre capacité à atteindre les objectifs du projet. Parce que chaque relation est unique, vous devez la construire avec intention.

Attaining Harmony with Your Sponsor par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/attaining-harmony-with-your-sponsor/

Voici les éléments essentiels à comprendre pour augmenter votre harmonie avec votre sponsor.

Le point de vue de votre sponsor sur ses propres points forts et domaines d’amélioration.

identifiez les forces
Identifiez les forces comme les faiblesses de votre sponsor de projet.

Tout le monde a des forces et des points à améliorer. Déterminez où votre sponsor se considère comme un contributeur solide et où il pense qu’il pourrait s’améliorer. De cette façon, vous pouvez optimiser les contributions que vous faites. Donnez la priorité aux résultats dont le sponsor a le plus besoin, que vous pouvez produire compte tenu de vos points forts, et que le sponsor pourrait avoir du mal à produire. Cette collaboration inspire confiance et augmente la productivité. Lorsque vous vous soutenez mutuellement, vos interactions deviennent plus faciles et prévisibles, ce qui profite à tous les projets sur lesquels vous travaillez ensemble.

Comment votre sponsor traite l’information.

Certaines personnes aiment avoir une vue d’ensemble, tandis que d’autres préfèrent plonger dans les détails. Un/une sponsor peut se concentrer sur l’état de la tâche ou se concentrer plutôt sur l’état du budget.

Pensez au plan de communication : Quelles informations, quel format de présentation, quelle méthode de communication et quelle fréquence.

Communiquez les informations qui intéressent le plus votre sponsor de manière à ce qu’elles soient plus faciles à comprendre. Lorsque d’autres renseignements sont importants, signalez-les-lui.

Utilisez la méthode et la fréquence de livraison préférées du sponsor, par exemple en personne tous les vendredis, par courriel au besoin. Faites de la communication avec les sponsors une priorité absolue.

Lorsque vous suivez les préférences de communication de votre sponsor, vous augmenterez votre efficacité et la confiance de votre sponsor.

La triple contrainte de votre sponsor.

La triple Contrainte
La triple contrainte.

Managez votre projet en fonction de la priorité de votre sponsor en matière de coût, de portée et de temps. De cette façon, vous savez quels compromis votre sponsor serait prêt à faire.

Par exemple, si les délais sont le plus important, suivi de la portée/contenu, puis du coût, vous pouvez deviner que le sponsor choisira de dépenser plus et de réduire un peu la portée afin de respecter le calendrier.

Cette priorité vous guide également dans la gestion des réponses aux risques et les rapports sur les écarts. Grâce à cette compréhension, vous pouvez recommander ou mettre en œuvre des ajustements de manière proactive au fur et à mesure de l’avancement du projet.

Vous et votre sponsor serez sur la même longueur d’onde, même lorsque les choses ne sont pas sur la bonne voie.

L’approche décisionnelle de votre sponsor.

Certains managers préfèrent disposer de faits afin de pouvoir les analyser pour déterminer un plan d’action. D’autres veulent que vous fassiez l’analyse et que vous présentiez les options avec les avantages et les inconvénients afin qu’ils ou elles puissent choisir.

Votre sponsor prendra des décisions plus rapidement lorsque vous lui donnerez l’information qu’il ou elle souhaite.

Suivre leur approche décisionnelle peut également rationaliser la façon dont vous managez le changement dans vos projets.

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Avez-vous découvert d’autres choses qui peuvent vous aider à établir une meilleure relation avec un/une sponsor de projet ?

Ou avez-vous des questions sur la façon de mettre en œuvre ceux de cet article ?

Si c’est le cas, partagez-les avec des commentaires.

Cet article fait partie de la série Bonnie’s Project Pointers newsletter

Le quoi, le pourquoi et le comment de l’appétit pour le risque.

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Une mauvaise compréhension de l’appétit pour le risque des parties prenantes peut entrainer votre projet à sa perte !

The What, Why, & How of Risk Appetite par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/the-what-why-how-of-risk-appetite/

Un manager de projet prend des décisions en fonction de son point de vue sur les risques. C’est-à-dire qu’il perçoit les désirs de l’organisation et des parties prenantes et cherche à les satisfaire. Cependant, le manager de projet peut rater la cible. Pourquoi ? Mauvaise compréhension de l’appétit pour le risque des parties prenantes. Dans cet article, explorez le quoi, le pourquoi et le comment de l’appétit pour le risque d’un projet.

Qu’est-ce que l’appétit pour le risque ?

L’appétit pour le risque est « le degré d’incertitude qu’une organisation ou une personne est prête à accepter en vue d’une récompense » (Guide PMBOK®, septième édition).

Regardons cette définition de plus près.

Premièrement, l’appétit pour le risque est le degré d’incertitude.

Relisez ce billet sur le cône d’incertitude

Nous ne possédons pas certaines connaissances, ou les choses ne sont pas clairement définies.

Et il y a un degré d’incertitude qui peut être exprimé qualitativement (par exemple,  faible, moyen, élevé) ou quantitativement (par exemple,  être prêt à accepter une exposition à un risque de € 100 000).

Deuxièmement, l’appétit pour le risque peut être au niveau d’une organisation ou d’un individu.

Vous pouvez analyser l’appétit pour le risque d’un groupe d’individus ou de parties prenantes.

Ces intervenants peuvent avoir des opinions différentes sur le niveau de risque acceptable, et leurs opinions peuvent changer au cours du projet.

Troisièmement, nous définissons l’appétit pour le risque afin de clarifier le niveau de risque que l’on est prêt à accepter.

Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.

Il y a la possibilité de perdre l’investissement une fois que nous finançons un projet.

Comment ?

Le projet peut échouer, ou nous pouvons annuler le projet à mi-chemin et assumer les pertes.

Quatrièmement, nous nous attendons à une récompense.

Pourquoi investissons-nous dans des projets ?

Parce qu’il y a un rapport coût/bénéfice favorable, nous attendons un retour sur investissement.

Enfin, l’appétit pour le risque définit les types de risques que nous prenons.

Par exemple, un sponsor de projet peut être prêt à prendre un risque budgétaire plus élevé, mais avoir une tolérance zéro pour le non-respect d’une échéance.

Dans ce cas, le manager de projet peut constituer des réserves de contingence et de management appropriées.

Pourquoi l’appétit est-il important ?

Ma femme et moi sommes mariés depuis plus de 30 ans. Elle me connaît très bien. Imaginez que nous nous tenions tous les deux dans une file d’attente pour un buffet avec elle derrière moi. Avant que je ne choisisse mes aliments, elle pourrait vous dire quels seront mes choix. Comment peut-elle faire cela ? Parce qu’elle connaît mon appétit : Ce que j’aime et ce que je n’aime pas.

Si vous travaillez avec des sponsors de projets et des parties prenantes depuis des années, vous connaissez probablement leurs désirs. Bien sûr, ce n’est pas une excuse pour une mauvaise analyse des parties prenantes. Nous devrions interroger chacune d’entre elles et leur poser des questions sur leurs besoins et sur la quantité et les types de risques qu’elles sont prêtes à accepter.

Un manager de projet repose sur une base solide pour prendre de meilleures décisions une fois que l’appétit pour le risque a été discuté et documenté. C’est alors que le manager de projet peut mieux répondre aux attentes des parties prenantes.

Comment analyser l’appétit pour le risque

Il existe plusieurs façons d’analyser l’appétit pour le risque des parties prenantes. Un manager de projet peut utiliser une liste de catégories de risques (par exemple,  échéancier, budget, contenu, qualité) et demander à chaque intervenant d’évaluer sa volonté de prendre des risques sur celles-ci (par exemple,  faible, moyen, élevé).

Une autre méthode consiste à utiliser des scénarios pour évaluer l’appétit pour le risque. Décrivez les différents scénarios de perte potentielle et demandez-vous quels scénarios seraient acceptables.

Le manager de projet doit utiliser  des stratégies de management des conflits  (par exemple, consensus, résolution de problèmes) pour résoudre ces conflits et parvenir à une entente sur l’appétit pour le risque.

Appétit pour le risque au niveau de l’entreprise, du portefeuille, du programme et du projet

L’appétit pour le risque peut être défini pour chaque domaine de risque, tel que

  • Management des risques d’entreprise
  • Management des risques de portefeuille
  • Management des risques liés aux programmes
  • Management des risques liés aux projets

Les appétits pour le risque doivent être harmonisés afin de s’assurer que chaque domaine soutient les objectifs stratégiques de l’organisation.

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Exemple d’appétit pour le risque d’un projet

Alors, à quoi ressemble une déclaration d’appétit pour le risque ? L’appétit pour le risque peut prendre plusieurs formes et peut être à la fois qualitatif et quantitatif.

Voici un exemple concret :

L’équipe du projet Magic Tech cherche à réduire les menaces et à augmenter les opportunités d’atteindre les objectifs du projet. Il y a un faible appétit pour les manques de fonctionnalités. L’échéancier du projet ne doit pas déraper de plus de deux semaines. Appétit modeste pour les augmentations budgétaires. Les réserves pour éventualités ne devraient pas dépasser €125 000.

Devenez silencieux pour pouvoir écouter

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

Que se passerait-il si vous pouviez simplement arrêter le mouvement et les bruits et rester tranquille ?

Become Quiet So You Can Listen

https://zenhabits.net/quietude/ par Leo Babauta

Plus vous devenez silencieux, plus vous êtes capable d’entendre. Rumi

Pour la plupart d’entre nous, il y a rarement un moment dans la journée où nous arrêtons de bouger et arrêtons le bruit ambiant. Nous travaillons, nous nous déplaçons, nous conduisons, nous écoutons des choses dans nos écouteurs, nous regardons des choses, nous comblons les petits espaces temps en vérifiant nos téléphones.

Ce n’est pas mauvais, c’est une tendance très humaine que de vouloir être occupé, productif, de remplir chaque espace de quelque chose d’utile ou de divertissant.

Mais que se passerait-il si vous pouviez rester tranquille ?

Ce qui se passe est quelque chose de magique : Vous commencez à découvrir une nouvelle façon d’être vivant, et une expérience plus profonde commence à se révéler à vous.

Qu’est-ce que cela signifie de se taire ?

Il n’y a pas de réponse simple à cette question, mais voici une partie de ce que j’ai appris :

  • Cela signifie ralentir pendant au moins quelques minutes, physiquement – s’abstenir de bouger et faire beaucoup de choses, s’abstenir de faire un tas de tâches sur votre ordinateur ou votre téléphone, mais plutôt vous asseoir ou arriver à une sorte de calme ou de ralentissement.
  • Cela ne signifie pas que vous devez méditer, même si c’est bien sûr une façon de le faire. Au lieu de cela, vous pouvez faire une promenade tranquille dans la nature, ou vous asseoir en regardant le coucher du soleil, ou vous allonger dans un hamac et simplement sentir la brise.
  • Éloignez-vous de la technologie, au moins pendant quelques minutes. Déconnectez. Abandonnez également la lecture. Il suffit de rester assis ou de bouger lentement, sans essayer de faire quoi que ce soit ni de consommer quoi que ce soit.
  • Cela signifie que vous cessez d’être productif ou d’être diverti. Vous n’avez pas besoin d’accomplir quoi que ce soit, de prouver quoi que ce soit, d’être excité. Lâchez prise sur ce genre de compulsions, même pour seulement quelques minutes.
  • Cela signifie que vous n’avez pas besoin de vous sentir d’une certaine manière, ou d’éviter de vous sentir d’une certaine manière. Par exemple, beaucoup de gens veulent se sentir productifs, compétents, divertis, alors nous faisons tout ce que nous pouvons pour obtenir ce genre de sentiments. De plus, vous ne voulez pas vous ennuyer, vous sentir seuls, tristes, impuissants… Vous faites donc tout ce que vous pouvez pour éviter ces sentiments. Devenir silencieux signifie que vous pouvez vous permettre de ressentir ce que vous ressentez, en permettant simplement que ce soit votre expérience. Cela vous donne la liberté d’être comme vous êtes, peu importe ce que vous ressentez.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

 

L’immobilité et le calme ne sont pas les choses les plus sexy, avec lesquelles vous pouvez gagner beaucoup d’argent ou obtenir un tas de suiveurs ou de lecteurs.

Vous ne vous rendez généralement pas compte que vous avez envie de calme.

Mais d’après mon expérience, c’est là que réside l’expérience la plus profonde de la vie, dans la quiétude.

Que pourriez-vous entendre dans le calme et la tranquillité ? Ce que la vie a à vous dire.

Dans le calme, le monde est restauré. Lao Tseu

L’obligation d’honnêteté sceptique.

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Les objections sont utiles !

https://seths.blog/2022/10/the-obligation-of-the-honest-skeptic/ par Seth Godin

Les objections sont utiles.

Vous vous opposez en retenant votre action ou votre soutien parce que vous remettez en question une ou plusieurs données.

Mais la contrepartie de cela est l’obligation : Si les données finissent par répondre à la norme de preuve que vous leur avez fixée, vous devez changer d’avis et dépenser autant d’énergie à soutenir l’idée que vous en aviez mis à vous y opposer.

Proposez une distinction pour le travail de projet qui a fait une réelle différence chez vous en 2023 !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Les nominations pour les PMI® Professional Awards 2024 et le Prix PMOGA sont maintenant ouvertes.

Les PMI® Professional Awards célèbrent les personnes, les projets et les réalisations qui ouvrent la voie et construisent un monde meilleur pour tous. Proposez vos meilleures nouvelles idées, votre travail d’équipe exceptionnel et vos réussites qui ont fait la différence en 2023.

En postulant, vous serez non seulement éligible à la plus haute distinction pour les professionnels des projets, mais vous rejoindrez également une communauté dynamique de professionnels du métier et partagerez un travail qui pourrait tous nous inspirer !

Apprenez-en davantage sur le site du PMI

Soumettez vos nominations aux PMI® Professional Awards et PMOGA avant le 30 avril 2024.

PMI Project of the Year – Reconnaît le projet complexe qui démontre le mieux une performance supérieure des pratiques de management de projet, des résultats organisationnels exceptionnels et des impacts positifs sur la société.

PMI Fellow  – La plus haute et la plus prestigieuse distinction individuelle décernée par le Project Management Institute pour services rendus à l’Institut et à la profession de manager de projet

PMI Eric Jenett Person of the Year – Met en lumière une personne qui a apporté une contribution exceptionnelle à la profession de manager de projet ou à sa pratique par son leadership, son management de projet technique et son sens aigu de la stratégie et du business.

PMI Rising Leader – Met en vedette un jeune professionnel qui a eu un impact significatif sur l’avancement des normes, des pratiques et de l’éthique en matière de management de projet.

PMOGA – Les PMO of the Year Awards sont conçus pour reconnaître et honorer les PMOs qui ont fait preuve d’une performance supérieure et contribué de manière significative à la valeur de leur organisation.

3 conseils pour manager des projets complexes comme un(e) pro par Monika Muddamshetty

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Le respect de la triple contrainte reste de mise mais ne saurait être suffisante pour la pleine réussite du projet, de l’organisation et des clients.

3 Tips To Handle Complex Projects Like A Pro

by Monika Muddamshetty

Aujourd’hui, les organisations doivent s’efforcer d’aller au-delà de l’achèvement d’un projet et de la satisfaction du client. Il ne suffit plus d’exécuter les projets conformément à ce qui a été convenu avec les clients en termes d’exigences, de délais, de coûts et de qualité. Sur un marché en constante évolution, où les besoins des clients évoluent, les projets doivent apporter de la valeur et des résultats, et rien de moins n’est utile.

Voici trois conseils pour vous aider à gérer des projets complexes comme un pro !

1) Adoptez une approche de livraison hybride

De nos jours, de nombreuses organisations adoptent une approche de livraison hybride qui combine les méthodes traditionnelles et agiles. Cette stratégie leur permet de tirer parti des avantages des deux méthodes et de compenser leurs inconvénients, ce qui se traduit par de meilleurs résultats pour le projet tout en minimisant les compromis.

Pour trouver le bon équilibre entre les méthodes traditionnelles et agiles, il est essentiel de comprendre le « pourquoi » de votre projet et le problème que vous essayez de résoudre. Cette compréhension vous aidera à identifier les éléments à adopter dans chaque approche et ceux à écarter. L’objectif ultime de tout projet est d’apporter de la valeur et des résultats. Il est donc essentiel de hiérarchiser les tâches qui offrent le plus de valeur à la fois au client et à l’organisation.

Pour commencer, vous devez identifier les problèmes liés à votre approche actuelle, classer par ordre de priorité les problèmes urgents susceptibles d’améliorer considérablement les flux de travail s’ils sont résolus, déterminer les aspects de votre projet qui nécessitent une approche en cascade (tels que des livrables, des délais, des budgets et des contraintes fixes) et ceux qui requièrent une approche agile (tels que des exigences ou des ressources qui ne sont pas très claires ou qui sont sujettes à des changements). À partir de là, vous pouvez vous efforcer de trouver la bonne combinaison.

Inspectez et adaptez continuellement, sur la base de l’utilisation et du retour d’information, pour créer une approche plus durable.

2) Donnez la priorité aux « Power Skills »

ndlt. Les Power Skills sont des compétences et comportements qui facilitent le travail avec les autres. Ils permettent aux professionnels de projet de réussir. Ils sont également appelés Soft Skills ou « compétences interpersonnelles ».

Il est essentiel de donner la priorité aux Power Skills sur le lieu de travail, parallèlement aux compétences techniques, car ces capacités et comportements peuvent définir le contexte de la « manière dont les gens travaillent ensemble » pour assurer la réussite du projet.

Quelle que soit l’approche utilisée, l’efficacité des résultats du projet dépend fortement des Power Skills telles que la communication, le leadership collaboratif, la résolution de problèmes, la réflexion stratégique, l’intelligence émotionnelle, etc.

Téléchargez ce rapport.

Selon le PMI Pulse of the Profession® 2023, 14e édition, les organisations qui accordent une grande importance à ces compétences clés réalisent plus de projets qui atteignent leurs objectifs commerciaux, moins de projets dont le champ d’application s’élargit et moins de pertes budgétaires en cas d’échec du projet. Ces organisations ont également tendance à avoir une maturité de réalisation des bénéfices (BRM), une maturité de management de projet (PM) et une agilité organisationnelle plus élevées.

3) Investissez dans l’apprentissage continu

Selon le rapport sur l’avenir de l’emploi 2023 du Forum économique mondial, la technologie continuera d’être le moteur de la transformation des entreprises, et 44 % des emplois devraient changer au cours des cinq prochaines années.

En outre, une étude récente de Gartner a montré que plus de 100 millions de personnes s’engageront avec des collègues virtuels synthétiques pour contribuer au travail de l’entreprise d’ici 2026. En outre, les solutions d’IA introduites pour augmenter ou réaliser de manière autonome des tâches, des activités ou des emplois se traduiront par plus d’un demi-milliard de nouveaux emplois humains nets d’ici à 2033.

À mesure que la technologie et le lieu de travail continuent d’évoluer, certaines compétences deviendront obsolètes tandis que de nouvelles compétences seront demandées. Par conséquent, les individus doivent saisir les possibilités qui s’offrent à eux et investir dans le développement et l’entretien des compétences adéquates, qu’il s’agisse de la maîtrise des technologies ou du développement individuel, afin de se préparer à l’avenir du travail.

Pour rester au fait des dernières tendances et évolutions, les individus doivent explorer les différentes options d’apprentissage qui répondent à leurs besoins, tirer parti de la puissance de la communauté professionnelle et du travail en réseau, et rechercher de manière proactive des opportunités d’apprentissage formelles et informelles.

Note : Personnellement, je recommanderais l’adhésion au Project Management Institute (PMI) comme point de départ idéal pour les professionnels des projets, des programmes et des portefeuilles – elle ouvre un monde de connaissances, de réseaux et de ressources qui peuvent aider à suivre l’évolution des besoins de la profession. La certification Project Management Professional (PMP)® permet aux chefs de projet de mieux comprendre les approches prédictives, agiles et hybrides, ce qui peut les aider à travailler plus intelligemment et à être mieux équipés pour obtenir de meilleurs résultats.

Formation présentielle en anglais de notre partenaire IIL

Contactez: iil.france@iil.com

Il est important de reconnaître que, pour obtenir de meilleurs résultats avec un impact maximal, l’ensemble de l’écosystème doit travailler ensemble de manière efficace.

Il s’agit non seulement de travailler au niveau du projet, mais aussi entre les projets, les programmes et même au niveau du portefeuille, y compris au niveau de la direction générale.

Les organisations doivent donc investir dans la mise en place de cet écosystème de création de valeur et aider leur personnel à s’adapter à ce changement. Elles doivent adopter des méthodes de travail plus intelligentes en termes de personnel, de processus, d’outils et de technologie, afin d’obtenir des résultats impactants et durables, même face aux besoins dynamiques des clients et à l’évolution constante de la demande du marché. C’est la clé pour manager avec succès des projets complexes.

Monika Muddamshetty

Monika Muddamshetty

Monika Muddamushetty est une dirigeante expérimentée dans le domaine de la livraison et de l’espace Agile. Elle s’occupe des personnes et des processus afin d’améliorer les résultats des projets, des programmes et des portefeuilles, tout en menant des initiatives de transformation, d’automatisation des processus et de réingénierie. Dans ses fonctions actuelles, elle dirige le Centre d’excellence Agile (CoE) qui conduit le voyage vers les méthodes de travail Agile.

Elle a été directrice du conseil d’administration du PMIPCC (Project Management Institute Pearl City Hyderabad Chapter) pendant cinq ans et fait actuellement du bénévolat dans le cadre du programme PMI South Asia Champions et d’autres activités dans la région afin de rendre service à la communauté de la gestion de projets.

Monika est ingénieur de formation. Elle a obtenu les certifications suivantes : Project Management Professional (PMP®), Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®), Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM®), SAFe® Program Consultant (SPC) et Lean Six Sigma – Green belt, entre autres.

Comment pouvez-vous apprendre à arrêter de vous plaindre ?

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Comment cesser d’être un râleur.

How to Stop Being a Complainer par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/11/02/how-to-stop-being-a-complainer/

D’accord, je suis le premier à admettre qu’en surface, il y a beaucoup de raisons de se plaindre ces temps-ci. Je ne vais pas toutes les énumérer ici parce que j’aime garder mes billets en dessous du million de mots. Mais nous savons quels sont les plus importants. Lorsque nous y ajoutons nos propres petites bêtes noires, il est assez facile de se plaindre tout le temps.

Mais c’est incroyablement improductif. C’est aussi malsain. Cela vous prive de votre joie. Cela vole votre créativité. Cela vous rend moins amusant à côtoyer, je veux dire, avouons-le, nous ne nous aimons pas nous-même quand nous sommes en mode râleur.

Il est si facile de tomber dans le piège de se plaindre. Nous le faisons souvent sans y réfléchir à deux fois. Quelqu’un nous demande comment se passe notre journée et nous nous lançons dans un flot de paroles sur tout ce qui ne va pas dans le monde. Tout ce que cela réussi à faire, c’est de faire regretter à la personne de nous l’avoir demandé en premier lieu.

Si vous voulez arrêter de vous plaindre, vous devez réfléchir à votre réponse. Lorsque quelqu’un vous demande comment se passe votre journée, pensez à l’impact que vos mots auront sur sa journée. Voulez-vous améliorer leur journée ou les ramener à votre niveau ? L’un des moyens les plus sûrs d’améliorer la positivité de votre propre journée est de tenir compte de votre impact sur les autres.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Voici quelques réflexions sur ce à quoi vous voudrez peut-être penser lorsque vous donnerez à votre réponse après cette « seconde réflexion ».

  • Prenez conscience de vous-même : La première étape du changement est de reconnaître que vous avez tendance à vous plaindre. Faites attention à vos pensées et à vos schémas de parole. Exprimez-vous fréquemment de l’insatisfaction ou de la négativité à propos de divers aspects de votre vie ? Reconnaître le problème est le premier pas vers l’amélioration.
  • Identifiez vos déclencheurs : Déterminez ce qui vous pousse à vous plaindre. S’agit-il de stress, de frustration, d’ennui ou d’une situation ou d’une personne en particulier ? Comprendre vos déclencheurs peut vous aider à vous attaquer aux causes profondes de vos plaintes.
  • Pratiquez la gratitude: Cultivez un état d’esprit de gratitude en reconnaissant régulièrement les aspects positifs de votre vie. Vous pouvez tenir un journal de gratitude où vous écrivez les choses pour lesquelles vous êtes reconnaissant chaque jour. Cette pratique peut détourner votre attention de vos plaintes et vous orienter vers l’appréciation.
  • Recadrez vos pensées : Au lieu de vous attarder sur ce qui ne va pas, faites un effort pour recadrer vos pensées et concentrez-vous sur les solutions et les aspects positifs. Lorsque quelque chose vous dérange, essayez de trouver une perspective plus constructive et d’identifier les mesures que vous pouvez prendre pour résoudre le problème.
  • Limitez votre exposition à la négativité : Entourez-vous de personnes positives et solidaires. Si vous constatez que certaines personnes ou certains environnements vous encouragent à vous plaindre, envisagez de réduire votre exposition à ceux-ci ou fixez-vous des limites pour protéger votre positivité.
  • Pratiquez l’écoute active : Soyez conscient de la fréquence à laquelle vous vous plaignez dans les conversations avec les autres. Au lieu de parler constamment de vos propres problèmes, écoutez activement les autres, faites preuve d’empathie et engagez-vous dans des discussions significatives qui ne tournent pas autour des plaintes.
  • Résolvez vos problèmes : Si vous avez des préoccupations ou des problèmes légitimes, concentrez-vous sur la résolution de ces problèmes plutôt que sur leur ‘ventilation’. Identifiez le problème, réfléchissez à des solutions potentielles et prenez des mesures pour le résoudre. Cette approche proactive peut vous aider à vous sentir plus en contrôle de votre vie.
  • Maintenez un état d’esprit positif : Efforcez-vous de développer une vision plus positive de la vie. Il peut s’agir de lire des livres de développement personnel, de pratiquer la méditation en pleine conscience ou de demander le soutien d’un thérapeute ou d’un conseiller pour résoudre des problèmes plus profonds qui peuvent contribuer à votre tendance à vous plaindre.
  • Choisissez vos mots avec soin : Faites attention à votre langage et essayez d’éviter d’utiliser des mots trop négatifs ou critiques. La façon dont vous vous exprimez peut influencer votre état d’esprit et la façon dont les autres vous perçoivent.
  • Fixez-vous des objectifs et restez concentré : Avoir des objectifs clairs et un sentiment d’utilité peut vous aider à rester motivé et positif. Lorsque vous travaillez activement à quelque chose de significatif, vous êtes moins susceptible de vous plaindre.
  • Pratiquez l’auto-compassion : Soyez gentil avec vous-même et comprenez que tout le monde a des moments de frustration ou de négativité. Ne vous culpabilisez pas de vous plaindre. Au lieu de cela, utilisez-le comme une opportunité d’amélioration personnelle et de croissance.
  • Demandez de l’aide : Si vous avez du mal à arrêter de vous plaindre par vous-même, envisagez de demander le soutien de vos amis, de votre famille ou d’un mentor qui peut vous aider à devenir une personne plus positive et plus axée sur les solutions.

Changer vos habitudes et votre état d’esprit demande du temps et des efforts. Soyez patient avec vous-même et célébrez vos progrès en cours de route. Au fil du temps, avec une pratique constante et une plus grande conscience de soi, vous pouvez devenir un peu moins un râleur et davantage une personne positive et axée sur les solutions.

Beaucoup trop de gens en font bien moins qu’ils ne le devraient, distinguez-vous en faisant l’inverse !

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Plus que votre part…

More than your share par Seth Godin

https://seths.blog/2022/08/more-than-your-share/

Les maths sont simples : Beaucoup de gens en font moins qu’ils ne le devraient.

Ils sont peut-être égoïstes, mais il est probable qu’ils soient aux prises avec un manque de ressources ou autre insuffisance. Quoi qu’il en soit, dans n’importe quelle communauté ou organisation, de nombreuses personnes contribuent moins que leurs pairs.

Qu’il s’agisse de partager un chèque, de réaliser un projet ou d’avoir un impact sur la culture ou dans une cause, si vous voulez que les choses s’améliorent, la seule façon est d’être prêt à faire plus que votre juste part.

Parce que vous devez compenser pour les gens qui ne le font pas.

A l’attention des managers de projets

Certains managers de projet pense intimement que la totale responsabilité du succès du projet repose sur leurs épaules et que la meilleure façon de réussir est de reprendre à leur compte toutes les activités critiques qui seraient en difficulté.

Bien sûr, ceci n’est pas le cas.

Il est complexe de définir exactement quand un manager de projet franchit la ligne invisible entre ce qu’il est logique de prendre à sa charge pour le bien du projet et quand un manquement d’autres personnes indique un mal plus profond que sa seule bonne volonté et travail supplémentaire ne sauront résoudre.

Soyez enclin à retrousser vos manches quand la situation l’exige et vous serez apprécié. Faites-en la norme et vous serez critiqué, que le projet réussisse ou échoue.

Kiron Bondale avait il y a déjà quelque temps listé plusieurs signaux. qui devraient vous alerter.

  1. Parfois les signaux d’alarme ne sont pas aussi visibles

    Des heures supplémentaires significatives et répétées de la part du PM et de personne d’autre.

  2. De la négligence dans la partie ‘administrative’ du projet (registres pas tenus à jour, échéanciers périmés, minutes de réunions non publiées…).
  3. Un manque cohérence et de qualité de la communication.
  4. Une utilisation excessive de « Je » et « Moi » au lieu de « Nous » quand le PM parle du projet.
  5. Des départs prématurés parmi les meilleurs membres de l’équipe.

« Besoin en Soft Skills : rétro 2023 et évolutions 2024 » avec le 4ème Baromètre des Soft Skills de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences

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Rétrospective sur les soft skills en entreprise en 2023 et projections pour 2024

Le constat, alimenté par de nombreuses enquêtes menées auprès des professionnels en France et à l’international, se confirme à nouveau : Les recruteurs attachent une importance croissante aux soft skills.

Et l’importance attribuée aux soft skills des salariés va continuer de croître en 2024.

4 soft skills composent aujourd’hui le « cœur du réacteur ».

  1. La capacité d’adaptation déjà bien exercée lors de la crise sanitaire est devenue indispensable pour naviguer dans un environnement incertain et accepter les changements.
  2. L’autonomie est, elle aussi, essentielle et l’enjeu pour les entreprises, leaders et managers est de donner aux collaborateurs les moyens réels de cette autonomie.
  3. La communication en face à face comme sur le plan numérique avec l’usage pertinent des outils et logiciels indispensables aux échanges à distance entre collaborateurs, indépendamment de l’endroit où ils travaillent.
  4. La coopération avec notamment l’écoute active et l’intelligence émotionnelle.
Téléchargez gratuitement ce 4ème baromètre des soft skills.

Pour 2024, le sens du collectif devient l’une des soft skills les plus recherchées par les recruteurs.

Enfin, comment ne pas parler de « l’intelligence artificielle » ?

La montée en puissance des IA génératives est un critère pour justifier la formation à certaines soft skills dont les compétences relationnelles et émotionnelles car le ressenti des collaborateurs est une nécessité de démontrer leur valeur ajoutée par rapport aux IA génératives en sachant travailler avec celles-ci.

Lefebvre Dalloz vous en dit plus sur les soft skills en entreprise.

Les tendances magiques du PMO pour 2024

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C’est formidable de pouvoir transformer des rêves et des idées en réalité grâce à des projets. Il y a quelque chose de magique là-dedans.

https://wellingtone.co.uk/pmo-trends de Marisa Silva (The Lucky PM)

J’ai le sentiment que 2024 va être une année magique. Cela peut être lié au fait que notre incroyable FuturPMO La conférence d’une journée portera sur le monde magique des PMO (avez-vous avez déjà votre billet ?) ou simplement parce que je suis une personne optimiste par nature, et parfois les projets et le management de projet en général ressemblent encore à de la magie.

C’est formidable de pouvoir transformer des rêves et des idées en réalité grâce à des projets. Il y a quelque chose de magique là-dedans.

Cependant, il ne suffit pas d’être enthousiasmé par l’avenir; Vous devez également être bien préparé. Alors, plongez dans les tendances émergentes et en développement du PMO qui façonneront l’industrie au cours de l’année enchantée de 2024 !

1) L’alchimie numérique

L’IA, l’IA partout (ChatGPT, Grok, Copilote, tout ce que vous voulez) ! Agitez votre baguette numérique et contemplez l’intégration d’outils enchantés de gestion de projet avec l’automatisation, la science des données et l’intelligence artificielle.

C’est un tout nouveau monde, et croyez-moi, vous ne voudrez pas être laissé pour compte !

L’IA peut aider les PMO à s’occuper des tâches répétitives et banales (les rapports de fin de mois, ça vous parle ?), tandis que l’analyse des données dévoile les secrets cachés de la réussite d’un projet – vos équipes de direction vont adorer !

2) La magie hybride

Pour beaucoup, les méthodologies hybrides combinant des approches de livraison prédictive/linéaire et adaptative/itérative semblent encore une sorte de magie ; Cependant, plus que jamais, les organisations ont besoin de la flexibilité et de l’expertise d’un PMO pour identifier ce que pourrait être une boîte à outils adaptée aux besoins des projets. L’adaptabilité est la clé pour travailler avec finesse et magie dans le paysage en constante évolution des projets.

3) Les PMOs en tant que potentielles recrues de niveau C

Les PMOs se hissent au rang de leaders stratégiques et demandent une place à la table des négociations. N’étant plus confinés au domaine de la gestion de projet, de plus en plus de professionnels du PMO sont appelés à façonner le destin de royaumes magiques entiers (j’entends par là des « portefeuilles », bien sûr).

Oui, les professionnels du PMO sont des « cadres sup. », et la résurgence des Chief Project Officers (CPO) ne devrait pas nous surprendre.

4) Potions vertes de management de projet

En cette année enchantée 2024, la durabilité n’est pas seulement une quête ; C’est le devoir de tout professionnel responsable qui se soucie de l’héritage qu’il laisse derrière lui. À une époque où le changement climatique est un enjeu crucial pour l’humanité, les PMOs devraient être des ambassadeurs du management de projets verts dans leurs organisations.

5) Enchantements d’assurance d’indépendance

Année après année, nous constatons que de plus en plus de professionnels du PMO suivent la formation APM Accredited Certification Practitioner. L’assurance de l’indépendance du PMO est le bouclier enchanté contre les arts sombres des incertitudes des projets, protégeant les projets contre les risques et donnant confiance aux parties prenantes quant à l’atteinte des objectifs.

6) Exploiter la puissance des Objectives and Key Results (OKR)

En tant que cadre d’établissement d’objectifs, les Objectives and Key Results fonctionnent efficacement comme un sort puissant qui peut apporter de la clarté aux objectifs et aligner les efforts des équipes de projet vers l’atteinte de résultats extraordinaires. Les PMOs sont invités à introduire des OKR dans les projets afin d’améliorer leur management de la performance et d’en faciliter la réussite. Parce que, parfois, il faut un peu plus que de la magie, ne vous y trompez pas !

L’avenir est enchanté. Profitez de 2024 pour démontrer la magie de votre PMO !

« Équilibrer la valeur : Depuis les mesures de Friedman jusqu’à l’impact axé sur les objectifs. » par le Dr Joel Carboni

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

On me demande souvent quel est le défi le plus important auquel GPM est confronté lorsqu’il s’agit d’expliquer la valeur d’un management de projet durable. Cette question revient souvent de la part des directeurs financiers qui n’ont pas encore compris les avantages des pratiques durables au-delà de la simple conformité aux exigences réglementaires ou des parties prenantes.

Balancing Value: From Friedman’s Metrics to Purpose-Driven Impact par le Dr Joel Carboni

https://blog.greenprojectmanagement.org/index.php/2024/01/09/balancing-value-friedmans-metrics-purpose-driven-impact/

Dans cet article, je m’adresse à un antagoniste préféré d’une époque révolue, Milton Friedman.

Qui était Milton Friedman ?

Milton Friedman (1912-2006) était un économiste, lauréat du prix Nobel, et l’un des principaux partisans du capitalisme de libre marché. Il a fortement plaidé en faveur d’une intervention minimale de l’État dans l’économie, affirmant que la responsabilité première d’une société est envers ses actionnaires, un principe célèbre énoncé dans sa doctrine sur la primauté de l’actionnaire. Cette perspective, qui privilégiait la maximisation des profits et l’efficacité, a considérablement influencé les politiques économiques mondiales et les pratiques commerciales pendant des décennies.

Remarque : Ces problèmes sont quelques-unes des causes profondes de l’élaboration des Sustainable Development Goals (SDGs) et de la raison pour laquelle ils ont du mal à être atteints, car les entreprises doivent changer leur façon de penser. À l’heure actuelle, nous sommes en voie d’atteindre seulement 15 % des SDGs d’ici 2030.

L’état d’esprit de Milton Friedman : Une valeur quantifiable grâce au rendement pour les actionnaires

La doctrine de Friedman, basée sur l’économie classique, soutient que la responsabilité première d’une entreprise est de maximiser la valeur pour les actionnaires. Ce point de vue met l’accent sur l’efficacité, la rentabilité et la domination du marché. Par exemple, une entreprise comme Phillip Morris, qui s’est concentrée pendant des décennies sur la maximisation des profits et des rendements pour les actionnaires, a donné la priorité aux ventes de tabac sans tenir compte de l’impact social. Le succès ici est mesuré par des mesures tangibles telles que les cours des actions, les bénéfices trimestriels et le retour sur investissement. Bien que cette approche ait entraîné une croissance économique importante, elle néglige souvent des conséquences sociales et environnementales plus larges.

Un état d’esprit axé sur l’objectif : Un éventail plus large de valeurs

À l’inverse, les organisations « à but non lucratif » adoptent une vision plus holistique de la valeur. Tout en valorisant la santé financière, ces entités priorisent leur impact social et environnemental. Patagonia, une entreprise de vêtements de plein air, en est un exemple en utilisant des matériaux durables et en faisant don d’une partie de ses bénéfices à des causes environnementales. Leur succès ne se mesure pas seulement en dollars et en cents, mais aussi dans les changements positifs qu’ils apportent, tels que l’amélioration du bien-être social, la réduction de l’empreinte environnementale et l’engagement des communautés. Cette approche reconnaît que la durabilité et la rentabilité à long terme sont étroitement liées au bien-être de la communauté et de la planète.

L’intersection et la dichotomie

La question cruciale se pose :

Ces deux mentalités peuvent-elles coexister ou sont-elles fondamentalement opposées ?

Certains soutiennent que l’approche axée sur le profit de Friedman, telle qu’on la voit dans de nombreuses industries manufacturières traditionnelles, conduit inévitablement au court-termisme et à la négligence des besoins sociétaux plus larges. À l’inverse, les organisations « à but non lucratif » peuvent mettre en péril leur viabilité financière pour des objectifs altruistes, ce qui peut conduire à l’inefficacité et à l’échec éventuel.

Comment expliquer la valeur quantifiable dans un contexte de durabilité ?

La valeur quantifiable dans un contexte de durabilité fait référence aux avantages mesurables que les pratiques durables apportent à une organisation, à la société et à l’environnement. À l’aide de la norme GPM P5 pour la durabilité dans la gestion de projet, il est possible de tirer une valeur quantifiable de l’intégration de la durabilité dans le management de projet.

Visitez le site GPM

Voici six exemples tirés de la norme P5 :

1. Valeur économique (prospérité)

La norme P5 met l’accent sur l’importance de la prospérité économique, qui comprend des bénéfices financiers directs qui peuvent être quantifiés. Par exemple, les initiatives de développement durable permettent souvent de réaliser des économies grâce à une efficacité accrue et à une réduction de la consommation de ressources. Des indicateurs tels que le retour sur investissement (Return On Investment ROI), le taux de rendement interne (TRI) et le rapport avantages-coûts (Benefit-Cost Ratio BCR) peuvent être utilisés pour quantifier ces bénéfices financiers.

2. Valeur environnementale (planète)

Quelles sont vos idées et pratiques écoresponsables dans vos projets et entreprises ?

La valeur environnementale est quantifiée en mesurant les impacts positifs de la durabilité sur la planète. Cela comprend la réduction des émissions de gaz à effet de serre, des déchets et de la consommation d’eau. Des paramètres tels que l’empreinte carbone, les taux de réacheminement des déchets et l’efficacité de l’utilisation de l’eau peuvent être utilisés pour quantifier ces bénéfices environnementaux. La norme P5 encourage les projets à tenir compte de leurs impacts environnementaux et à s’aligner sur les objectifs de développement durable (SDGs) des Nations Unies, qui fournissent un cadre pour mesurer les progrès accomplis en matière de durabilité environnementale.

3. Valeur sociale (personnes)

La valeur sociale fait référence aux bénéfices que les pratiques durables apportent aux gens, tant au sein de l’organisation que dans la communauté au sens large. Il peut s’agir de l’amélioration des pratiques de travail, de l’engagement communautaire et de la contribution à la santé et à la sécurité publiques. Les mesures quantifiables peuvent inclure le nombre d’emplois créés, les heures de formation fournies et les améliorations de la satisfaction et de la sécurité des employés. La norme P5 comprend des éléments tels que les pratiques de travail et le travail décents, la société et les clients, ainsi que les droits de l’homme, qui guident les managers de projet dans la création de valeur sociale.

4. Valeur du produit

Les produits durables offrent souvent une valeur quantifiable tout au long de leur cycle de vie, de la conception à l’élimination. La norme P5 encourage la prise en compte de la durée de vie et de l’entretien du produit, ce qui peut entraîner des bénéfices quantifiables tels qu’une durée de vie plus longue du produit, une réduction des coûts de maintenance et une valeur de revente plus élevée.

5. Valeur du processus

Les processus durables sont ceux qui sont efficients, efficaces et équitables. La valeur quantifiable des processus peut être mesurée en termes d’augmentation de la productivité, d’amélioration de la qualité et de pratiques commerciales équitables. Les mesures peuvent inclure le gain de temps, la réduction du taux d’erreur et le respect des normes de travail équitables.

6. Rapports et Communications

Téléchargez gratuitement ce document de référence.

La norme P5 traite également de l’utilisation de l’information sur le développement durable comme moyen de communiquer une valeur quantifiable aux parties prenantes. En effectuant une analyse d’impact P5 et en incluant les résultats dans un plan de management de la durabilité, les organisations peuvent communiquer leur performance en matière de durabilité, ce qui peut améliorer leur réputation, la fidélité de la clientèle et, éventuellement, l’investissement.

Trouver un équilibre pour la durabilité future

Trouvez la bonne balance, le bon équilibre !

L’avenir de la valeur commerciale et sociétale pourrait résider dans la recherche d’un équilibre entre ces deux perspectives. L’intégration de l’efficacité et de la perspicacité de l’approche de Friedman, comme l’ont démontré des géants de la technologie comme Apple, avec l’orientation éthique et à long terme des organisations « à but non lucratif », telles que l’engagement de Ben & Jerry en matière de responsabilité sociale et environnementale, pourrait conduire à un modèle économique plus durable et inclusif.

Cet équilibre pourrait être la clé pour relever les défis complexes de notre époque, en alignant la prospérité économique sur le bien-être de la société.

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