Il est tentant de purement et simplement ignorer les personnes ayant une personnalité agressive car elles ne sont pas vraiment agréables à côtoyer. Cependant, la vie et le travail ne nous permettent pas toujours de le faire !
How to deal with people who have aggressive personalities par Steve Keating
Plus vous êtes informés, moins arrogant et agressif vous serez. Nelson Mandela.
De manière générale, je ne suis pas une personne agressive. Comme la plupart des gens, je peux devenir un peu agressif quand on me bouscule, mais ce n’est pas ma personnalité normale. Alors que pour certaines personnes, c’est aussi normal que de se réveiller le matin. Il peut être juste de dire que ces personnes ont une personnalité agressive.
Les personnes ayant une personnalité agressive ne sont pas vraiment agréables à côtoyer. Au mieux, nous pourrions les décrire comme insistantes ; Au pire, on dirait qu’elles sont… Eh bien, choisissez votre terme péjoratif préféré et insérez-le ici.
Il est tentant d’ignorer ce type de personne, mais malheureusement, la vie et le travail ne nous permettent pas toujours de le faire. Finalement, nous devons tous faire face à des personnes qui ont des personnalités agressives. Cela peut être un défi de taille. Mais tout n’est pas perdu car il existe des stratégies que vous pouvez utiliser pour gérer efficacement ces interactions.
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#1. Restez calme et posé
Gardez vos émotions sous contrôle : Ne répondez pas à l’agression par l’agressivité. Prenez de grandes respirations et restez aussi calme que possible.
Utilisez un ton neutre : Parlez sur un ton calme et régulier. Cela peut aider à désamorcer la situation.
#2. Fixez des limites
Soyez clair et assertif : Communiquez poliment mais fermement vos limites. Faites savoir à cette personne quel comportement est inacceptable.
Utilisez des déclarations avec « je » : Par exemple, « Je pense que c’est improductif quand vous haussez le ton », plutôt que de blâmer directement la personne. J’espère que cela va de soi, mais « Je pense que vous devriez la fermer » est probablement tout aussi improductif, alors ne le dites pas.
#3. Évitez les confrontations improductives
Choisissez vos batailles : Il n’est pas nécessaire d’aborder tous les problèmes immédiatement, surtout si la personne est dans un état très agressif.
Réorientez la conversation : Concentrez-vous sur un sujet plus neutre ou positif pour désamorcer les tensions. Comprenez bien que vous ne fuyez pas une confrontation potentielle, vous choisissez de trouver un meilleur moment et un meilleur endroit pour que la confrontation puisse être plus productive.
#4. Écoutez activement
Faites preuve d’empathie : Parfois, un comportement agressif découle d’une frustration ou d’un stress sous-jacent. Reconnaissez ses sentiments sans nécessairement être d’accord avec cette personne.
N’interrompez pas : Laissez-la s’exprimer pleinement avant de répondre. Cela peut empêcher une nouvelle escalade. Parfois, l’agression peut être arrêtée ou diminuée simplement en laissant l’agresseur s’épancher un moment.
#5. Désamorcez la situation
Proposez des solutions : Si l’agression est due à un problème spécifique, proposez des solutions constructives.
Faites une pause : Si la situation devient trop tendue, proposez une pause pour permettre aux deux parties de se rafraîchir.
#6. Demandez de l’aide
Faites appel à un médiateur : Si l’agression persiste ou s’intensifie, faites appel à une tierce partie qui peut servir de médiateur dans la situation.
Sachez quand vous éloigner : Dans certains cas, la meilleure option pourrait être de vous retirer complètement de la situation. Certaines personnes, en particulier les personnes agressives, sont tout simplement trop toxiques pour être traitées. Éliminez-les de votre vie le plus tôt possible. Vous vous en porterez beaucoup mieux.
#7. Réfléchissez et apprenez
Analysez la situation : Après l’interaction, réfléchissez à ce qui a fonctionné et à ce qui n’a pas fonctionné. Cela peut vous aider à vous préparer à de futures rencontres. Si rien n’a fonctionné, reportez-vous à la stratégie #6.
Les personnes avec des personnalités agressives font partie de la vie. Cela ne signifie pas qu’elles doivent vous être dues. Utilisez ces 7 stratégies pour contrôler vos émotions lorsque vous êtes obligé de faire face à ce type de personnalités. Vous aurez l’air plus professionnel et vous protégerez également votre santé mentale.
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L’amélioration des compétences est devenue indispensable au développement de carrière dans le monde en évolution rapide dans lequel nous vivons aujourd’hui.
Les progrès technologiques, l’évolution de la dynamique de l’industrie et l’évolution des attentes des employeurs influencent considérablement le marché du travail. Il est donc essentiel que les étudiants et les professionnels adoptent un état d’esprit de développement et de croissance. Celui-ci se traduit par l’acquisition de nouvelles aptitudes et de compétences pertinentes requises pour l’environnement de travail en évolution d’aujourd’hui et de demain. Cela leur permettra de rester à jour et d’être pertinents et compétitifs sur le marché du travail.
Selon PMI – « Future Ready », les leaders d’entreprise se tournent de plus en plus vers des professionnels du management de projet pour stimuler l’innovation, les résultats et le changement. Les organisations qui s’en tiennent au statu quo risquent non seulement de faire du surplace, mais aussi de sombrer.
Le changement se produit par le biais de projets, transformant les idées d’une organisation en réalité et apportant de la valeur aux parties prenantes.
C’est ce qu’on appelle « l’économie de projet »: Tirer parti des projets pour manager le travail et résoudre des problèmes et favoriser le changement organisationnel.
C’est pourquoi le développement des compétences en management de projet est essentiel pour les professionnels, car leur performance est critique au succès des organisations dans l’économie de projet.
L’examen CAPM® du PMI® développe du contenu en management de projet, y compris la business analysis et les principes agiles. Une telle orientation permet aux aspirants ayant peu ou pas d’expérience en management de projet d’acquérir des compétences en management de projet à la fois avec les méthodologies prédictives comme adaptatives avec la méthode de travail Agile. Ils vont aussi apprendre des techniques pour développer une connaissance contextuelle du domaine d’activité afin d’apporter de la valeur aux parties prenantes. Le CAPM est donc un tremplin vers le développement de carrière.
Ainsi, à l’ère de l’amélioration des compétences, la section du Bengale occidental de PMI (à laquelle appartient Jay) recommande la formation CAPM aux étudiants diplômés des institutions universitaires.
Cette formation et certification améliorent la préparation au monde du travail grâce à la connaissance du management de projet avant même qu’ils n’obtiennent leur diplôme et profite également de la possibilité de se présenter à la certification CAPM à tout moment à l’avenir lorsqu’ils la trouvent à valeur ajoutée et pertinente dans leur domaine de travail.
Pour les professionnels débutants dans l’industrie, une telle certification ou même une formation CAPM leur permettra de comprendre et d’apprécier les nuances du management de projet et de mieux s’aligner avec leur chef de projet dans leurs projets respectifs, accélérant ainsi la croissance de leur carrière.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont CAPM !
“PMI”, “CAPM”, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Jaydeep Chakraborty has 30+ years of experience in the industry, working for an IT company and based at Kolkata.
Jaydeep Chakraborty
He is a trained auditor for ISO 9000, PMP & ITIL 2011 (Foundation) certified. He is actively involved in training entry level associates, lateral recruits and a faculty for continuous learning programs in his organization. He was associated with PMI as a PMI India Senior champion, contributing to advocacy efforts on project management within and outside his organization. Currently holds the portfolio of Director – Training in the PMI West Bengal Chapter.
Jaydeep is M Tech in Computer Science from Indian Statistical Institute, Calcutta (1989) and B.E. in Electronics and Telecommunication, Jadavpur University, Calcutta (1987)
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10 soft skills à développer en tant que chef de projet
La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.
Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.
Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.
Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.
Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.
Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.
1 ) Résolution de problèmes complexes
Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.
L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.
Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.
Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.
En tant que chef de projet, vous allez ainsi :
Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.
2 ) Esprit critique
L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.
C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.
Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.
Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.
Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.
C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.
Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.
3 ) Intelligence émotionnelle
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.
Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.
Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.
Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.
On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.
Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.
4 ) Excellence du service
Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.
Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.
Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.
L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.
Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.
Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.
Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.
Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.
C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.
5 ) Prise de décision
Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.
Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.
Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.
Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.
Mais parfois, ce n’est pas si évident.
Dans ce cas, vous devez :
Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré
Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.
6 ) Adaptabilité
Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.
Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.
Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.
Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.
Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.
Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !
Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.
Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.
On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.
7 ) Gestion des conflits
Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.
Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.
D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.
Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.
Résoudre des conflits commence toujours par :
Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.
8 ) Autonomie
Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.
Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.
Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.
Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.
Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.
9 ) Organisation
Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.
Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :
Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !
La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.
10 ) Négociation
Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.
L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.
Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :
Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.
Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.
Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.
Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.
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Thibault Baheux
Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.
Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.
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Les raisons de se tenir au courant des avancées de l’IA et de son application dans votre profession est une évidence.
Notre équipe Thought Leadershipdu Project Management Institute a publié un NOUVEAU rapport, le deuxième dans notre série de recherches sur l’adoption de GenAI et ses bénéfices pour les professionnels de projet.
76 % des participants à l’enquête sont d’accord sur la nécessité d’adopter l’IA pour rester compétitifs.
66 % des dirigeants ont déclaré qu’ils n’embaucheraient pas quelqu’un sans compétences en IA.
71 % des leaders ont exprimé une préférence pour l’embauche de candidats moins expérimentés mais ayant des compétences en IA plutôt que des candidats plus expérimentés sans celles-ci.
Les professionnels de projet compétents dans l’utilisation de l’IA, les pionniers, s’attaquent à des scénarios plus complexes, débloquant ainsi des avantages plus élevés en termes de productivité, de créativité et de résolution de problèmes.
Les tâches faciles à automatiser représentent un fruit à portée de main – nous avons décomposé les cas d’utilisation en fonction de leur impact sur les tâches de gestion de projet et avons invité des experts en la matière à partager des exemples de la façon dont ils utilisent l’IA sur leur propre site.
Pour soutenir l’application de scénarios à fort impact, les professionnels de projet doivent donner la priorité au développement de leurs compétences et également soutenir leurs dirigeants dans l’adoption de l’IA à l’échelle de l’entreprise.
Quels sont vos items préférés ?
Ces rapports sont préparés par notre équipe Thought Leadership, dirigée par Edivandro Conforto, PhD., la directrice Thought Leadership, Jill Diffendal, responsable du contenu, et dans ce cas, créé par l’expert Rupal Bhandari et l’équipe d’études de marché dirigée par Tricia Stafford Cabrey. Ces équipes travaillent avec des experts en la matière de notre communauté (Vous trouverez une liste des 18 experts du sujet qui ont contribué à ce rapport à la fin du document).
Les questions dans nos sondages sont conçues pour répondre à vos problèmes urgents, donc si vous souhaitez que nous explorions quelque chose de spécifique, faites-le moi savoir !
Et, de plus, consultez nos cours d’apprentissage PMIxAI, d’autres rapports, notre nouveau guide de pratique de l’IA et PMI Infinity 2.0 !!
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
Les idées de nouveau projet soutiennent les carrières dans le management de projet et offrent des possibilités de faire avancer votre organisation. Parfois, les idées de projet ont besoin de plus de travail avant d’être acceptées.
Voici 5 des indicateurs qu’une idée de projet n’est pas prête et comment l’améliorer.
#1 – Les perspectives de sponsoring ne sont pas claires.
Une excellente question à propos d’une idée de projet est la suivante : « Qui serait un sponsor approprié pour cette initiative ? ». Si la réponse n’est pas claire ou si plusieurs sponsors peuvent être nécessaires pour assumer les responsabilités de parrainage, c’est un problème. Un projet est voué à l’échec sans le plein engagement d’un sponsor. La solution : Restructurer l’idée du projet pour l’aligner sur le champ de responsabilité d’un sponsor potentiel.
#2 – Bénéfices peu clairs.
Pour une idée de projet valide :
Qui en bénéficiera ? et
Comment ces bénéfices seront-ils réalisés et mesurés ?
Si vous ne pouvez pas répondre à ces questions, l’idée peut toujours être valable, mais il faut plus de travail avant de poursuivre. Recherchez les bénéfices résultant des changements apportées aux processus métier, aux solutions technologiques ou aux approches de support client. Ensuite, documentez les réponses aux questions ci-dessus.
#3 – Sources de financement peu claires.
Pour chaque idée de projet, il est essentiel de se demander : « Comment allons-nous payer pour cela ? ».
Si la réponse n’est pas claire, il faut travailler davantage pour déterminer où seront réalisés les bénéfices du projet. Analysez les bénéfices du projet pour identifier le secteur d’activité qui bénéficiera d’améliorations, c’est-à-dire votre candidat au financement.
#4 – Il existe des défis technologiques.
Certaines idées de projets valables se heurtent à des plateformes technologiques qui peinent à gérer le changement. Soit les systèmes sont trop vieux ou fragiles, soit l’arriéré de modifications pour l’équipe technologique est trop important. Dans ce cas, vous pouvez envisager deux approches. Premièrement, peut-on obtenir des bénéfices sans changements technologiques importants ? Sinon, si les bénéfices sont suffisamment importants, envisagez de faire appel à des ressources techniques spécialisées ou à des ressources supplémentaires pour répondre aux changements technologiques nécessaires à la mise en œuvre de l’idée de projet.
#5 – Manque d’alignement stratégique.
Les pénuries de ressources et/ou de financement limitent souvent les organisations. Les idées de projet qui ne soutiennent pas l’orientation stratégique de l’organisation ne sont pas une bonne idée. Si nécessaire, restructurez l’idée du projet pour soutenir la stratégie de l’organisation, ou rejetez-la comme une idée qui ne correspond pas aux priorités actuelles de l’entreprise.
Si vous êtes un chef de projet qui n’entend pas parler des idées de projet dès le début, les points mentionnés dans cet article sont d’excellents sujets à aborder lorsque vous finalisez votre charte de projet.
Si le projet avance rapidement avant que ces points ne soient résolus, intégrez-les en tant que risques dans la planification de votre projet. De cette façon, vous pouvez discuter des activités de réponse aux risques avec vos principales parties prenantes.
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Que vous obteniez une coupe de cheveux de qualité 99% ou un repas proche de 99% de la perfection, c’est mieux que bon.
D’un autre côté, si l’infirmière fait un travail de désinfection à 99% des instruments dans la salle d’opération, vous allez quand même mourir d’une infection.
Certains projets répondent très bien à un effort ordinaire et sont parfaits à 99%. En fait, le dernier 1% ne vaut pas le temps, l’effort ou la concentration nécessaires.
D’autres échouent s’ils ne sont pas entièrement et complètement conformes aux spécifications.
Connaître la différence entre les deux permet à tout le monde d’économiser beaucoup de stress et d’éviter des coûts inutiles et des catastrophes évitables. Nous sortons gagnants lorsque nous mettons notre énergie dans les projets qui récompensent nos efforts et choisissons de répondre aux spécifications avec les autres.
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Après la publication de leur 1er guide de bonnes pratiques en management de projet, l’initiative Lab Hybrid du PMI France se retrouve pour une nouvelle saison.
Cette année s’annonce encore riche en retours d’expérience et propice au développement de nouvelles réflexions autour de l’hybridation.
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Que vous soyez débutant ou expérimenté en management de projets hybrides, vous avez votre place au sein de l’équipe !
Venez échanger autour de cas pratiques découverts dans le guide ou partager votre propre expérience terrain et apprendre de nouvelles pratiques.
Pour plus d’informations ou envie de contribuer, connectez-vous sur la page PMI France ou contactez l’équipe à l’adresse : labhybrid@pmi-france.org
La certification parfaite peut vous propulser vers vos objectifs, qu’il s’agisse d’une augmentation de salaire, d’une évolution de votre rôle ou même d’un changement de carrière.
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Vous souhaitez changer de carrière ou vous lancer dans le monde en constante évolution de la gestion de projet ? À l’aube de 2024, les certifications sont de plus en plus prometteuses et prometteuses. Avec de nombreuses possibilités, le choix de la bonne certification en gestion de projet peut changer la donne, et faire la différence entre la recherche d’un emploi et l’obtention d’un poste de rêve !
Ce livre blanc est une liste des meilleures certifications. Il passe en revue chacune des offres clés, depuis les célèbres Project Management Professional (PMP®) et PRINCE2®, jusqu’aux certifications plus agiles comme ScrumMaster et Product Owner. L’objectif est de vous aider à comprendre et à mettre en évidence les points forts de chaque offre, afin de mettre en valeur vos compétences sur le marché du travail concurrentiel.
Pensez aux portes qui s’ouvriront grâce à une certification très demandée sur votre CV.
Non seulement vous vous démarquerez dans un océan de professionnels, mais vous disposerez également des compétences et des qualifications validées pour postuler à des emplois très demandés. Imaginez les portes qu’elle pourrait ouvrir. La certification idéale peut vous propulser vers vos objectifs, qu’il s’agisse d’une augmentation de salaire, d’une évolution de poste ou même d’un changement de carrière.
Consultez cette liste recommandée et découvrez les certifications en gestion de projet les plus recherchées en 2024. Que vous souhaitiez devenir un gestionnaire de programme, un directeur de projet certifié ou un coordinateur de projet, votre voyage pour démontrer votre expertise commence ici.
Michael J. Shick, MSPM, PMP, CSM, fondateur de ROSEMET, est un soldat blessé au combat et un officier militaire supérieur à la retraite devenu un universitaire estimé et un expert en gestion de projet. Titulaire d’un doctorat de l’université Creighton et professeur adjoint à l’université Western Carolina, le dévouement de M. Shick va au-delà des qualifications, puisqu’il s’engage à donner aux individus et aux organisations les moyens d’atteindre l’excellence en matière de projets. Fort d’une vaste expérience militaire, universitaire et de direction de projet, il incarne la résilience, l’expertise et un dévouement inébranlable à la promotion de la croissance et de la réussite d’autrui.
L’Intelligence Artificielle (IA) est présente depuis un certain temps, mais nous ne sommes pas toujours conscients de son impact et de sa puissance dans notre quotidien.
En effet, souvenez-vous, déjà avant l’apparition de ChatGPT, lorsque vous écriviez un message sur votre smartphone, une saisie prédictive vous était proposée pour rédiger vos messages.
Modèle de langage prédictif : Cette saisie prédictive utilise des algorithmes d’intelligence artificielle basés sur des modèles de langage pour anticiper les mots ou phrases que l’utilisateur va écrire. Elle est couramment utilisée dans les claviers virtuels de smartphones.
Cependant, depuis est apparu ChatGPT. C’est à ce moment précis que nous avons pris conscience de la puissance de l’Intelligence Artificielle et de la manière dont elle pouvait devenir une aide à la décision pour l’homme.
Quelle est l’utilité d’employer l’IA dans notre quotidien ?
Tout d’abord, il faut que nous prenions conscience qu’il s’agit d’un modèle apparu récemment. Autrement dit, sachez que nous pouvons accomplir énormément de choses, comme avec ChatGPT, par exemple.
En effet, c’est un choc radical, comparable à l’apparition de l’ère d’Internet ou au passage des téléphones à clapet ou coulissants aux smartphones.
Évolution des téléphones
En outre, un débat avait émergé concernant les dangers des smartphones, car on redoutait une utilisation excessive et, en conséquence, une potentielle addiction. D’ailleurs, une étude a révélé que nous passons en moyenne près de 5 heures et 7 minutes par jour devant notre téléphone (2).
Néanmoins, ce phénomène est désormais perçu comme normal et il semble évident d’être constamment sur son téléphone : La vie s’articule désormais autour des réseaux sociaux qui représentent une réalité tangible pour de nombreuses générations.
Alors, la question est : Quel intérêt avons-nous à utiliser l’IA ?
À ce jour, avec ChatGPT-4 ou Gemini, par exemple, nous pouvons leur demander de nombreuses choses différentes, telles que : (liste non exhaustive)
Générer des images
Corriger et reformuler des rapports…
Analyser des données simples ou complexes
Répondre à nos questions
Apporter des conseils
Élaborer un business model
…
En plus de cela, vous pourrez faire des économies, car il ne sera plus nécessaire de faire appel à un relecteur ou à un traducteur pour vos rapports, par exemple…
Les compétences évoluent et s’adaptent en fonction de notre environnement.
À l’ère préhistorique, nos ancêtres devaient apprendre à chasser ou à cueillir pour survivre. Plus tard, il a fallu apprendre à construire des monuments et développer des compétences adaptées.
L’Homme a toujours réussi à trouver un moyen de travailler de manière efficace et efficiente.
De surcroit, il est dans la nature de l’Homme de toujours vouloir se débarrasser des tâches qui, à ses yeux, ne lui apportent pas de valeur ajoutée.
Si nous retraçons cela sur une fresque chronologique, on pourrait l’illustrer de la manière suivante :
Recourir à l’esclavagisme pour éviter de réaliser les tâches épuisantes, tant mentalement qu’énergétiquement.
Externaliser les tâches sans valeur ajoutée aux intérimaires, cabinets de conseil, ou freelances, pour soulager les salariés internes, lorsque le budget le permet.
Confier les tâches ingrates aux stagiaires ou apprentis.
Plus récemment : demander à ChatGPT de réaliser les tâches routinières.
Deux choses à ajouter au sujet de l’évolution des compétences.
Premièrement : Celui qui externalise une tâche qu’il considère comme ingrate ou sans valeur ajoutée, peut ignorer que la personne à qui il la délègue pourrait la percevoir autrement. Pour cette dernière, cela peut représenter une opportunité de trouver un moyen d’être plus efficace et, par conséquent, de développer de nouvelles compétences.
En effet, celui qui accomplit des tâches ingrates devra chercher une solution, telle que l’automatisation, pour y consacrer le moins de temps possible.
Deuxièmement : Celui qui délègue systématiquement finit par devenir un gestionnaire qui ne sait que « faire-faire ». Il devient alors incompétent et dépendant de ceux qui maîtrisent réellement l’exécution des tâches.
Prenons un exemple concret
J’ai tendance à comparer l’utilisateur à un client et ChatGPT à un consultant.
Client : « J’aimerais bien que vous mettiez à jour ce beau tableau de bord. Par contre, il faudrait également que nous nettoyions les données obsolètes au préalable. »
Consultant : « Très bien, je vais faire de mon mieux pour réaliser ce tableau de bord… avec les moyens du bord… »
==> Si vous aviez demandé à ChatGPT, cela aurait été la même chose.
Quelles sont les conséquences d’être dans une logique de « faire-faire » ?
La réponse est simple et logique : Si vous demandez toujours à votre mécanicien de réparer votre véhicule, vous ne saurez jamais le réparer vous-même. Cependant, vous serez un bon payeur et vous saurez exprimer un problème.
En revanche, si vous décidez de mettre un peu les mains dans le cambouis et d’essayer de tout comprendre, vous allez acquérir une expertise en réparant vous-même certaines choses. De plus, cela vous permettra, in fine, d’économiser de l’argent et d’être plus crédible et légitime. Parfois, certains garages profitent de votre méconnaissance pour vous proposer des prestations supplémentaires, comme le remplacement d’un filtre qui a déjà été changé récemment, afin de gonfler la facture.
Je me souviens qu’une cliente m’avait raconté que son entreprise lui avait demandé de superviser un groupe de prestataires, mais qu’elle ne connaissait pas le métier. Le cabinet en a alors profité pour facturer des prestations supplémentaires.
Ou encore,
Dans le domaine de la maintenance, certains techniciens profitent du fait que le responsable des Méthodes, qui planifie les travaux de maintenance, ne connaisse pas les durées réelles de réalisation des tâches. Ainsi, ils plaisantent en disant qu’il faudra 4 heures pour changer une vanne à tête à membrane, alors qu’en réalité cela ne prend qu’une demi-heure.
Finalement, à force de faire-faire, on finit par devenir incompétent sans s’en rendre compte, bon gré mal gré.
Développer un sens de discernement face à l’IA.
Savoir apprendre les techniques des meilleurs prompts, c’est bien, mais il est avant tout essentiel de développer un esprit critique sur la pertinence d’utiliser ou non ChatGPT.
Finalement, la question est :
Qu’est-ce que je souhaite faire moi-même et qu’est-ce que je veux déléguer à l’IA ?
Parfois, il vaut mieux réaliser certaines tâches soi-même ou utiliser d’autres outils pour maintenir ses compétences.
Il est vrai qu’il est tentant de tout déléguer, car cela simplifie les choses. Cependant, regardez comment certaines entreprises clientes sont devenues dépendantes des cabinets de conseil.
Je me souviens avoir entendu un jour un responsable passer plus de 20 minutes à expliquer par mail à son collaborateur, lors de la révision d’un document PowerPoint, où il souhaitait déplacer la petite flèche que ce dernier avait insérée dans un schéma.
Cette personne a sûrement passé près de 15 minutes à rédiger le mail, avec des captures d’écran, pour expliquer comment faire. Mais pourquoi ne l’a-t-elle pas fait elle-même ? Cela lui aurait pris une minute… !
À force de recourir à l’IA, on finit par l’utiliser automatiquement.
En effet, l’utilisation de ChatGPT devient un automatisme, et, finalement, nous ne vérifions plus ce que l’IA nous propose, ce qui peut être très préjudiciable.
Il est courant d’utiliser ChatGPT pour corriger et reformuler nos phrases, ce qui est un atout considérable.
Cependant, si nous demandons systématiquement à l’IA de le faire pour nous, resterons-nous toujours compétents en matière de qualité d’écriture et de grammaire ? Avant l’ère de l’IA, comment faisions-nous ?
Finalement, le curseur se situe dans votre libre arbitre et vos compétences. Moins vous utiliserez ChatGPT pour accomplir des tâches ingrates, plus vous développerez vos compétences.
Il est important de distinguer entre bien et mal utiliser l’IA. Dans notre cas, il s’agit d’éviter de devenir trop dépendant de l’IA au point de perdre en compétence.
Il n’y a pas de mal à ne pas aller bien : C’est un signe certain que vous êtes humain. Mais il est alors possible de prendre des mesures actives pour vous sentir mieux. Voici 8 suggestions.
Je pense que tout le monde peut se sentir un peu déprimé de temps en temps. Certaines personnes le cachent tout simplement mieux que d’autres. Il y a beaucoup de raisons pour lesquelles cela se produit et toutes sont associées à cette chose que nous appelons la vie.
La plupart du temps, nous dépassons ce « blues » sans prendre de mesures spécifiques. Quelque chose de bon se produit, et nous nous en sortons. Mais parfois, le blues reste un peu plus longtemps qu’il ne le devrait. Assez longtemps en fait, pour qu’il commence à nous causer des problèmes.
Problèmes avec nos attitudes. Problèmes de productivité et de créativité. Nous pourrions par exemple procrastiner plus que d’habitude. Nous pourrions même commencer à avoir des problèmes relationnels.
Si l’une de ces choses vous arrive, il est peut-être temps de vous ramener de manière proactive vers vos performances maximales.
Voici quelques suggestions pour y parvenir.
#1. Pratiquez une activité physique
L’exercice n’est pas seulement bon pour votre corps ; C’est un stimulant prouvé de l’humeur. Allez courir, soulevez des poids ou même dansez comme si personne ne regardait. Les endorphines sont vos amies, alors faites quelque chose, n’importe quoi pour vous mettre en mouvement. Vous asseoir sur le canapé ne va tout simplement pas le faire.
#2. Exposez-vous à la lumière du soleil
Prenez un peu de lumière naturelle. Elle aide à réguler votre taux de sérotonine, ce qui peut améliorer considérablement votre humeur. Même s’il fait nuageux, le simple fait d’être à l’extérieur peut vous aider.
#3. Connectez-vous avec les autres
Les humains sont des créatures sociales. Appelez un ou une ami(e), ayez une vraie conversation ou, mieux encore, rencontrez-les si vous le pouvez. L’interaction sociale peut être incroyablement remontante.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
#4. Pratiquez de la gratitude
Cela peut sembler cliché, mais noter chaque jour 3 choses pour lesquelles vous êtes reconnaissant peut déplacer votre attention de ce qui manque à ce qui est déjà là. C’est un problème plus important que vous ne le pensez. Une « attitude de gratitude » peut « résoudre » tout un tas de problèmes dans votre vie ; En fait, elle peut complètement les éliminer.
#5. Limitez votre exposition aux nouvelles et aux médias sociaux
Parfois, le chaos du monde peut s’infiltrer dans votre psyché. Faites des pauses dans les cycles d’information et le défilement sans fin des médias sociaux. Malgré ce que vous pouvez voir, entendre et lire, le monde ne va pas s’arrêter de tourner aujourd’hui. Je le sais parce que c’est déjà demain en Australie, donc le reste de nous, les « non-Australiens », avons au moins un jour de plus à vivre. Profitons-en tous au maximum.
#6. Utilisez l’expression créative
Qu’il s’agisse de dessin, d’écriture, de musique ou de toute forme d’art, la création peut être thérapeutique. Vous n’avez pas besoin d’être bon ; Il vous faut simplement le faire.
#7. Fixez-vous de petits objectifs
Réaliser quelque chose, aussi petit soit-il, peut vous donner un sentiment d’accomplissement. Nettoyez votre chambre, préparez un repas ou terminez un chapitre d’un livre. Une façon étonnamment simple de bien commencer la journée est de faire votre lit. Oui, commencez votre journée en faisant votre lit et vous avez accompli quelque chose avant même de quitter la maison.
#8. Aidez quelqu’un d’autre
Parfois, remonter le moral des autres peut vous rebooster. Faites du bénévolat, aidez un voisin ou faites simplement quelque chose de gentil pour quelqu’un d’autre. Si vous voulez vraiment améliorer votre humeur, faites ce genre de chose pour quelqu’un d’autre sans qu’il découvre que c’est vous qui l’avez fait. C’est plus difficile que vous ne le pensez, car nous aimons tous recevoir le mérite de faire quelque chose de bien. Mais cela fait une énorme différence pour vous si vous l’avez simplement fait parce que c’était la bonne chose à faire.
Ces 8 suggestions sont faciles à implémenter et elles fonctionnent. Mais voilà, ce sont des solutions à court terme. Si vous vous retrouvez constamment au fond du trou, ce n’est pas une bonne chose. Cela peut être considérablement plus grave et si c’est le cas, ces idées sont beaucoup moins susceptibles de vous aider. Il est tout à fait possible que vous ayez besoin de plus. Si vous avez vraiment du mal à remonter la pente, il n’y a pas de honte à demander de l’aide professionnelle. Pas de honte du tout, AUCUNE. Je dirais même que c’est une chose incroyablement courageuse à faire. Les thérapeutes sont formés pour vous aider à traverser les moments difficiles ; C’est idiot de ne pas utiliser leur expertise alors qu’ils sont disponibles pour vous aider.
N’oubliez pas qu’il n’y a pas de mal à ne pas aller bien ; C’est un signe certain que vous êtes humain. Mais il est également normal de prendre des mesures actives pour vous sentir mieux. La vie est un peu comme des montagnes russes ; Parfois, vous êtes en haut, parfois vous êtes en bas, mais avec un peu de chance, le voyage n’est pas encore terminé.
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Le Talent Triangle™ du Project Management Institute (PMI) ® définit trois types différents de domaines de développement professionnel sur lesquels les managers de projet doivent se concentrer pour maintenir leur certification. Deux de ces domaines sont le leadership et le management stratégique et business. Le troisième côté du triangle est le management technique de projet.
Si vous n’êtes pas familier avec le triangle des talents, il s’agit d’une façon de décrire les aptitudes, les comportements et les compétences dont un manager de projet a besoin pour travailler avec succès dans ce rôle. Le management de projet est une discipline très vaste, et ce dont vous avez besoin dans une organisation peut être différent du même poste (avec le même titre de poste) dans une autre organisation. Le triangle des talents est un moyen simple de catégoriser les différentes compétences dont un manager de projet a besoin.
Le Triangle constitue également la base de l’évaluation de votre développement professionnel, et le PMI exige que vous suiviez une formation régulière dans chacun des domaines du Triangle. Pour de nombreuses personnes certifiées PMP, l’obtention des PDUs techniques semble venir naturellement. Qu’il s’agisse de participer à des événements du chapitre local du PMI, de suivre des cours de formation en ligne ou d’assister à des conférences, il existe de nombreuses occasions de se rafraîchir et de développer ses compétences techniques.
Mais comment obtenir un PDU de leadership ? Quels types d’activités comptent pour les crédits PDUs stratégiques et business ? En tant que managers de projet, avons-nous même la possibilité de les gagner ? (Oui, et d’ailleurs vous le faites.)
Dans cet article, nous allons nous pencher sur les deux côtés les plus délicats du triangle des talents : le leadership et les compétences en management stratégique et business. Nous ne couvrirons pas les activités de développement du management technique de projet. Si vous souhaitez plus d’informations à ce sujet, vous pouvez lire les directives complètes du PMI dans le manuel du CCR.
Commençons par le leadership.
Les PDUs de leadership expliqués
Le leadership est défini dans le guide du CCR comme suit :
Connaissances, compétences et comportements spécifiques aux activités transversales axées sur le leadership qui aident une organisation à atteindre ses objectifs business. Guide du CCR
En tant que manager de projet, vous devez utiliser vos compétences en leadership pour mener à bien un projet. Vous devez être capable de mener votre équipe et de la garder motivée même lorsque la vie sur le projet est difficile.
Vous devez également comprendre les différents modèles et approches de leadership, afin de pouvoir changer de style pour être le leader dont votre équipe a besoin à différents moments du cycle de vie du projet et de votre carrière en général.
Une partie de la formation et du développement professionnel que vous effectuez en tant que manager de projet s’inscrira dans le côté leadership du PMI du Triangle. Cependant, il est parfois difficile de voir comment votre formation en ligne ou toute autre expérience d’apprentissage est directement lié à une compétence de leadership.
Les compétences en leadership comprennent
Brainstorming
Coaching et mentorat
Gestion des conflits
Intelligence émotionnelle
Influencer
Relations interpersonnelles
Écoute
Négociation
Résolution de problème
Consruction d’équipe
Si votre activité de développement professionnel comprend l’un de ces sujets ou des « compétences générales » similaires, vous pouvez la comptabiliser dans vos PDU de leadership PMP.
Peut-être avez-vous discuté de la façon d’améliorer vos capacités d’écoute avec votre mentor, assisté à un atelier sur le renforcement de l’esprit d’équipe et les compétences d’animation ou regardé un webinaire sur la gestion des conflits en milieu de travail.
Tous ces éléments comptent dans le domaine du leadership.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
Les PDUs de management stratégique et business expliqués
Les compétences en management stratégique et business sont décrites dans le manuel CCR comme suit :
Connaissance et expertise dans l’industrie ou l’organisation qui améliore le rendement et produit de meilleurs résultats commerciaux. Guide du CCR
Lorsque vous développerez ces compétences, vous comprendrez mieux votre secteur d’activité, votre marché et la contribution de vos collègues dans différents départements. Vous êtes mieux équipé pour faire une différence positive par le biais de votre projet parce que vous comprenez mieux votre entreprise.
Même si vous ne suivez pas de cours de comptabilité, vous pouvez développer vos compétences dans ces domaines en passant du temps avec vos collègues, en étant coaché sur ces sujets, en écoutant des podcasts et des webinaires sur votre secteur, en assistant à des événements spécifiques à votre secteur et en lisant des livres sur la gestion d’entreprise. Lorsque vous commencerez à y réfléchir, vous trouverez de nombreuses façons de montrer que vous développez vos compétences de management au fil du temps.
Les compétences en stratégie et business comprennent
Management et réalisation des bénéfices
Sens des affaires
Modèles et structures d’affaires
Analyse concurrentielle
Relation et satisfaction client
Connaissance de l’industrie et normes
Conformité légale et réglementaire
Connaissance du marché et de ses conditions
Fonctions opérationnelles, p. ex., finances, marketing
Planification, analyse et alignement stratégiques.
Si votre formation ou votre activité de développement professionnel couvre ces sujets ou un apprentissage orienté vers l’entreprise comme ceux-ci, vous pouvez l’imputer sur vos PDU stratégiques PMP.
Ce sont des compétences importantes pour les managers de projet, car elles vous aident à aligner votre projet sur les objectifs globaux de l’entreprise et à être en mesure d’en parler d’une manière qui se rapporte à votre organisation dans son ensemble. Les compétences en management stratégique vous aident à sortir votre projet d’une discipline purement « projet » et à commencer à y penser comme faisant partie de la façon dont votre entreprise met en œuvre sa stratégie.
Comment obtenir des PDUs de leadership et stratégiques et business pour le renouvellement de vos certifications PMI®
Il existe de nombreuses façons de gagner des PDUs et de nombreuses opportunités de le faire si vous les cherchez, et nous en avons déjà mentionné plusieurs.
Le programme CCR considère les PDUs en fonction de l’activité que vous effectuez. De nombreuses activités s’offrent à vous où vous pouvez accumuler des PDUs, comme la participation aux événements du Congrès mondial PMI, où il y a souvent des conférenciers couvrant le leadership et des sujets stratégiques. Souvent, les organisateurs de la conférence indiquent quelle zone du Triangle est couverte par chaque conférence, afin que vous puissiez planifier votre journée pour obtenir les PDUs dont vous avez besoin.
Cependant, il existe une tendance certaine à gagner des PDUs en ligne à l’aide de votre téléphone portable ou de votre tablette. Il s’agit d’un moyen facile et rentable d’obtenir des crédits PDU. Il existe un large éventail de webinaires et de podcasts disponibles pour vous aider à obtenir des PDUs dans les zones pertinentes du Triangle des talents.
Dans le CCRS, l’apprentissage en ligne relève de la catégorie Éducation, et vous devez rechercher la catégorie « Digital Media – Médias en ligne ou numériques ». C’est ici que vous devez enregistrer votre apprentissage en ligne.
Faites appel à un fournisseur de services de formation de confiance et expérimenté
De nombreux fournisseurs proposent des cours en ligne pour les PDUs PMP. Recherchez des cours, des podcasts et des webinaires provenant d’une source fiable.
Par exemple, vous pouvez choisir les PDUs proposés par les ATP de PMI qui sont pré-approuvés par PMI. Vous n’aurez jamais de problème à réclamer ou à justifier vos PDUs si vous faites appel à des partenaires de formation autorisés pour réaliser ces activités.
Il y a normalement un coût associé aux formations des PMI ATP. Cependant, si vous choisissez de ne pas utiliser un partenaire de formation autorisé, par exemple, en regardant une conférence TED sur YouTube sur le leadership, celle-ci n’est pas pré-approuvée. Cette activité peut toujours être qualifiée de PDU de leadership, mais le PMI peut vérifier votre déclaration avant de l’approuver ou (au pire) la rejeter. Si cela se produit, vous devrez trouver d’autres moyens de rattraper le total de vos PDUs. Vous avez regardé une vidéo intéressante et vous en avez probablement tiré des leçons, mais en termes de PDU, vous avez perdu votre temps. En faisant appel à un fournisseur de services éducatifs de confiance et expérimenté, il est moins probable que votre demande soit rejetée.
De combien de PDU de leadership et de PDU de management stratégique et business avez-vous besoin ?
En tant que titulaire d’un titre PMP, vous devez valider un minimum de 8 PDUs techniques, 8 PDUs en leadership et 8 PDUs en management stratégique et business.
Tous ces secteurs entrent dans la catégorie Éducation de la CCRS. Dans l’ensemble, vous avez besoin d’un minimum de 35 PDUs dans la catégorie Éducation. Une fois que vous en avez 8 dans chaque domaine, vous en aurez 24 au total, après quoi vous pourrez ajouter les 11 restants sur n’importe quel côté du Triangle des talents. Par exemple, si vous suivez un cours d’une journée et demie sur la planification de projet, cela fait 12 autres PDU techniques que vous pouvez déclarer, et vous atteignez votre objectif de 35. Ou vous pouvez obtenir des PDU stratégiques en étant encadré par un leader de votre entreprise sur des techniques générales de management, par exemple.
Vous pouvez demander les 60 PDUs requis pendant tout le cycle de 3 ans dans la catégorie Éducation. Une fois que vous avez atteint le minimum de 8/8/8, continuez ! Vous pouvez suivre des cours, écouter des podcasts et regarder des webinaires sans vous soucier de savoir de quel côté du triangle des talents se situe l’activité. Gardez cependant une trace de ce que vous avez fait afin de pouvoir l’enregistrer avec précision dans la CCRS.
Astuce
Il est préférable de vous concentrer d’abord sur la façon d’obtenir des PDU de leadership et des PDU de management stratégique et business, car en général, les chefs de projet trouvent plus difficile d’identifier les activités qui comptent dans ces domaines. Couvrez-les en premier et vous aurez plus de temps pour vous concentrer sur le comblement des lacunes avec des activités supplémentaires.
Planifiez pour obtenir vos PDUs de leadership et de management stratégique et business
Vous pouvez envisager l’obtention de PDUs PMP comme un projet qui dure trois ans. Vous devez planifier votre activité de développement professionnel sur cette période. Si vous ne le faites pas, vous aurez du mal à essayer de vous précipiter pour acquérir 60 PDUs au cours des derniers mois avant le renouvellement de votre PMP !
Simplifiez-vous la vie et créez un échéancier pour planifier quand et comment vous voulez accumuler des PDUs. Insérez ces dates dans votre votre calendrier et, une fois que vous les avez obtenues, transférez-les rapidement au CCRS et stockez vos preuves dans un seul dossier, afin de pouvoir vous y référer si nécessaire.
Une option encore plus simple consiste à vous inscrire à un produit qui vous livre régulièrement des PDUs, comme The PDU Podcast.
Vos prochaines étapes
Téléchargez le CCR Handbook et passez en revue les domaines Leadership et Management stratégique et business du Triangle des talents pour franchir les prochaines étapes de l’obtention de vos PDUs PMP.
Les participants à notre formation Scrum me demandent souvent quel est le format que je préfère pour un Daily Scrum. Je ne sais pas si j’ai un format préféré, mais ce n’est certainement pas : « Ce que j’ai fait hier, ce que je prévois de faire aujourd’hui et discussion sur les bloqueurs ».
Cependant, si je peux vous amener à réfléchir à l’objectif du Guide Scrum,
… pour inspecter la progression vers l’objectif de sprint et adapter le backlog de sprint si nécessaire, en ajustant le travail prévu à venir. Guide Scrum, 2020
Un bon format pourrait être :
Les développeurs se remémorent l’objectif du sprint ; ce simple point de départ permet de ramener les objectifs de sprint au centre de l’attention des développeurs.
Passez en revue les éléments du backlog (l’arriéré de produit) dans le Sprint ; Discutez de l’état d’avancement de ces items et soulignez tout problème concernant chacun. Il est important de toujours penser à la « définition de Done » lorsque vous discutez de l’avancement des éléments du backlog qui contribuent à l’objectif du sprint.
Assurez-vous qu’il existe un plan pour progresser vers les objectifs de sprint, par exemple, en s’assurant que chaque membre de l’équipe est clair sur la voie à suivre pour atteindre l’objectif de sprint.
Dans le cadre de l’élaboration du plan pour les prochaines 24 heures, les développeurs doivent prêter attention aux membres de l’équipe qui pourraient avoir besoin d’aide ; des pratiques telles que le mobbing (une approche collaborative où un groupe de membres de l’équipe, souvent l’ensemble de l’équipe, se concentre simultanément sur une seule tâche ou un seul problème) ou le pairing (la programmation en binôme est une technique de développement logiciel Agile dans laquelle deux développeurs font équipe sur un seul ordinateur. Les deux personnes travaillent ensemble pour concevoir, coder et tester des user stories) peuvent aider à faire passer des éléments spécifiques du backlog de sprint à « Done ».
Passez en revue tous les autres éléments du backlog du Sprint Backlog qui ne contribuent pas nécessairement à l’objectif du produit.
Quel que soit le format que vos équipes choisissent d’adopter, il est important que les développeurs comprennent l’objectif du Daily Scrum et continuent à y trouver de la valeur. En tant que coach agile chez J P Morgan, j’ai encouragé les développeurs à réfléchir régulièrement sur le Daily Scrum, à identifier les pratiques qui ne servaient pas l’équipe et les développeurs ont expérimenté différents formats de Daily Scrum jusqu’à ce qu’ils trouvent un format adapté à leur contexte.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications AgilePM
Nous savons tous que le Daily Scrum ne doit pas être une mise à jour de statut pour le Scrum Master, le Delivery Lead ou le Product Owner, mais une réunion de planification pour les développeurs. Cependant, j’ai observé que lorsque les équipes n’utilisent pas d’objectif de sprint, le Daily Scrum dégénère très rapidement en une mise à jour de statut.
Pour en savoir plus sur le Framework Scrum et ses principes, rejoignez l’un de nos Scrum Workshops dans les semaines à venir.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez, mais si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.
Balancing risk and reward in fast-paced project delivery par Quay Consulting
Ces stratégies efficaces de management de projet basées sur les risques vous aideront à prendre des décisions éclairées lorsque les choses deviennent urgentes, garantissant ainsi la qualité et la réussite de vos projets dans des environnements dynamiques.
Il y a un dicton célèbre parle d’agir à la hâte et se repentir à loisir, ce qui signifie essentiellement que si vous agissez toujours trop vite, il y a beaucoup plus de possibilités d’erreurs.
Pour la plupart des professionnels de projet, c’est une bonne idée, mais quelque peu difficile à traduire en actions significatives. Après tout, beaucoup d’entre vous opèrent dans un environnement où les choses semblent changer sur une base quotidienne (voire horaire), et tout est toujours une haute priorité. Vous pouvez même avoir l’impression de devoir agir à la hâte ou de risquer d’être laissé pour compte.
Voici le problème :
Dans le monde de la livraison de projets, vous n’avez parfois pas d’autre choix que de prendre des mesures urgentes.
Il se peut que vous ayez une vulnérabilité importante à laquelle vous devez remédier rapidement, qu’il s’agisse du déploiement d’un correctif logiciel critique ; ou le déploiement d’un programme de vaccination majeur face à une pandémie mondiale.
Alors que la plupart d’entre nous devront prendre des décisions urgentes à de nombreuses reprises au cours de leur carrière professionnelle sans conséquences connues importantes, de temps en temps, il y aura une action ou une décision qui enverra des ondes de choc à travers votre projet ou votre organisation. Dans le pire des cas, il peut même y avoir un impact plus large sur votre secteur ou peut-être même sur le monde (il suffit de poser la question à CrowdStrike).
Dans de nombreux cas, la différence entre le succès et l’échec se résume presque toujours au fait que le programme a adopté ou non une approche d’exécution fondée sur le risque. Tenez toujours compte du rapport risque/récompense de la livraison de votre projet.
Posez-vous la question, demandez à votre équipe :
Si nous avons raison, qu’avons-nous à gagner ? Si nous avons tort, qu’avons-nous à perdre ? Et surtout, comment équilibrer le risque et la récompense pour prendre des décisions judicieuses ?
N’évitez pas les risques liés au projet, équilibrez-les
Il n’y a pas de projet parfait – en fait, chaque transaction commerciale que vous entreprenez est essentiellement un transfert de risque d’une partie à une autre. Plutôt que de chercher à éviter tous les risques, une approche plus saine consiste à accepter qu’il s’agit d’une partie fondamentale de ce que vous faites et à équilibrer les risques en conséquence. Cela pourrait être aussi simple que de cartographier les différents chemins que le projet pourrait emprunter par rapport au triangle délais/coût/qualité pour comprendre les risques associés à chacune.
Par exemple:
L’option A est plus rapide et beaucoup plus rentable, mais la qualité peut être considérablement affectée.
L’option B sera rentable et donnera un résultat de haute qualité, mais il faudra plus de temps pour y parvenir (ce qui la rendra moins risquée que l’option A).
L’option C peut être livrée rapidement et avec une meilleure qualité, mais elle coûtera plus cher (elle peut présenter des risques importants, bien que différents de ceux de l’option A).
Une fois ces options présentées, et avec une transparence totale sur les risques et les opportunités de chaque option, les dirigeants peuvent prendre une décision sur le chemin à suivre en fonction de l’appétit actuel pour le risque de l’organisation par rapport à chacun de ces paramètres.
Si cela représente un risque majeur pour votre entreprise, par exemple, il y a une faible tolérance pour un délai de livraison plus long ou une sortie de qualité inférieure, l’option C pourrait être la voie la plus acceptable. D’un autre côté, si le budget est la priorité absolue et que vous avez une certaine marge de manœuvre pour tolérer des ajustements et des retouches à la fin du projet, alors l’option A peut cocher toutes les cases de management des risques.
À ce stade du projet, il est relativement simple de capturer ce que nous appelons les « risques de cause spéciale » (c’est-à-dire des événements très irréguliers et percutants tels que des changements réglementaires inattendus ou la défaillance d’outils ou de processus critiques). Il faudra peut-être réfléchir davantage au danger des « risques de cause commune » (ceux auxquels on peut raisonnablement s’attendre, comme la disponibilité du personnel et les problèmes techniques mineurs).
Faire des hypothèses raisonnables et contextuelles
Les hypothèses sont notre meilleure arme lorsqu’il s’agit de gérer les risques et les récompenses. Tous les projets commencent par des hypothèses. En fait, c’est le signe d’un projet sain que d’avoir de nombreuses hypothèses de départ.
D’après notre expérience, le profil idéal de livraison de projet doit capturer de nombreuses hypothèses dès le départ, alors que votre équipe a une connaissance expérientielle minimale. Partant du principe que le progrès crée la connaissance, ces deux paramètres (hypothèses et connaissance) doivent évoluer au fur et à mesure de l’avancement du projet, pour devenir inverses l’un de l’autre. Les hypothèses tomberont au fur et à mesure que le projet sera livré et vous acquerrez des connaissances grâce aux progrès, à l’expérience et aux réalisations.
C’est là le cœur d’une approche véritablement fondée sur les risques. Un plan n’est qu’un grand ensemble d’hypothèses – si nous faisons cela, nous pensons que ceci sera le résultat. Chaque étape comporte des risques et des opportunités. Ce n’est qu’en les équilibrant que vous êtes susceptible d’assurer le succès global.
L’importance du contrôle de la qualité
Si les protocoles de management des risques sont l’un des aspects de l’approche « fondée sur les risques » du management de projet, le contrôle de la qualité est l’autre côté de la médaille. Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez ; Cependant, si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.
Nous pensons parfois que le contrôle de la qualité est un peu comme voir avec du recul : Tout mérite 20/20 (Il est facile de voir vos erreurs après qu’elles aient été détectées par quelqu’un d’autre). Il est toujours préférable de ne pas être la cible de ce traitement, alors assurez-vous de lire nos stratégies pratiques pour vous assurer d’avoir pris en compte le contrôle de la qualité dans votre projet , du début à la fin.
Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le monde des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée. Rencontrez leur équipe ou contactez-les pour en savoir plus sur la façon dont Quay Consulting peut aider votre organisation.
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Les contrôles de projet sont-ils simplement une partie supplémentaire de la fonction PMO ou s’agit-il d’une fonction complètement distincte ? Et est-ce vraiment important ?
Les similitudes et les différences entre les contrôles de projet et le PMO doivent être clairement comprises afin de tirer parti des domaines de collaboration et d’éviter les chevauchements et les dédoublements de services.
Le huitième rapport Inside PMO a cherché à comprendre l’évolution de la relation entre la fonction de contrôle de projet et le PMO, aujourd’hui et demain !
Voici quelques-unes des idées que vous découvrirez plus en détail dans ce document.
Les contrôles de projet visent principalement les niveaux projet et programme, le PMO les étend au portefeuille et à l’entreprise.
Les capacités des contrôles de projet, telles que la planification, l’ordonnancement, les coûts et les risques, peuvent être réalisées par le PMO sans nécessairement de fonction ni ressources spécialisées spécifiques au niveau projet (en fonction de sa taille).
Le PMO définit les contrôles à utiliser sur les projets et les spécialistes des contrôles de projet suivent ces contrôles. Le projet ne peut pas à la fois définir les contrôles et les assurer.
La fonction de contrôle du projet et le PMO seront impactés par l’essor des technologies d’IA (fournisseurs de données dans le contrôle de projet).
Le PMO, tout en fournissant des services liés aux données et aux rapports (provenant également de l’IA), permet un meilleur soutien à la décision.
Le contrôle de projet est principalement utilisé dans les grands projets d’infrastructure et d’investissement, tandis que le PMO s’est étendu à tous les types d’entreprises et d’industries, soutenant des projets tels que l’informatique et le changement business.
L’avenir des deux dépendra d’un parcours professionnel plus formel, de préférence combiné, qui montre toutes les opportunités qui existent pour les professionnels qui choisissent une carrière dans le soutien PPM.
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Les méthodes agiles sont efficaces lorsque le développement itératif est adapté au produit, que des membres compétents de l’équipe technique sont disponibles et que l’accès aux parties prenantes du client est assuré.
Mais d’autres considérations peuvent affecter la méthodologie que vous choisissez.
Des jalons spécifiques doivent-ils être franchis ?
Tenez compte des indicateurs clés de performance (KPI) d’un projet lorsque vous choisissez une méthodologie. La flexibilité et l’adaptabilité des projets Agile visent à soutenir des indicateurs clés de performance itératifs pour mesurer les progrès, en se concentrant sur les améliorations incrémentielles. De l’autre côté, les projets structurés en cascade (approche prédictive) sont plus adaptés aux KPIs basés sur des jalons, lorsqu’un ensemble convenu d’objectifs prédéfinis doit être atteint à une date précise. Agile peut être utilisé pour fournir des KPIs basés sur des jalons. Cependant, lorsque des exigences spécifiques et détaillées sont en place, les parties prenantes sont moins susceptibles de vouloir participer au développement du projet au niveau qu’exige l’agilité. Si les parties prenantes ne sont pas engagées, la cascade est la meilleure approche, en particulier dans les grandes organisations qui sont souvent réticentes à affecter du personnel opérationnel clé à des projets à plus long terme. La méthodologie en cascade est également une meilleure approche pour les industries ou les projets qui ont des exigences spécifiques réglementaires ou de conformité qui nécessitent une approche plus structurée et documentée.
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Le projet est-il complexe ?
Les projets complexes bénéficient d’une approche en cascade, en particulier ceux qui présentent des interdépendances entre de nombreux groupes internes ou entités externes. Les interactions de planification et les engagements temporels doivent être soigneusement structurés et convenus à l’avance. La nature fluide de l’agilité peut rendre ces interactions inter-organisationnelles difficiles. Les projets moins complexes, avec peu d’interactions internes, sont plus adaptés à l’agile, compte tenu de sa flexibilité et de son état d’esprit de livraison à court terme.
Y a-t-il beaucoup d’hypothèses associées au projet ?
Les justifications de projet qui reposent sur de nombreuses hypothèses – ou des hypothèses liées à des aspects cruciaux de l’entreprise – sont plus adaptées à l’agilité car elle favorise l’apprentissage et l’amélioration itérative. Les risques sont réduits grâce à des fonctionnalités de prototypage rapides conçues pour valider les hypothèses, diminuer les risques et confirmer l’adéquation aux processus métier et à la génération de résultats. Une approche en cascade, lorsque de nombreuses hypothèses entrent dans la justification d’un projet, introduit des risques qui ne sont probablement pas résolus à court terme.
Le projet est-il aligné sur des objectifs stratégiques ou d’équipe plus courts ?
Les projets alignés sur des plans stratégiques à long terme peuvent favoriser une approche en cascade, car ils doivent produire des objectifs plus étendus et non flexibles. En revanche, l’agilité est idéale pour faire face à l’évolution à court terme des conditions du marché et obtenir des gains rapides du point de vue des coûts ou de la productivité.
Avez-vous utilisé d’autres considérations pour choisir entre les méthodologies ? Que se passe-t-il si l’entreprise veut imposer une méthodologie qui ne convient pas à votre projet ? Partagez vos expériences avec nous dans les commentaires.
L’un des meilleurs conseils que je n’aie jamais reçus d’un mentor était de toujours s’attendre à l’inattendu. Ce n’était pas tant que je devais être préparé à tout événement inattendu possible. C’était juste pour comprendre qu’ils pouvaient surgir à tout moment.
Le conseil est vraiment une question d’état d’esprit. Si vous êtes toujours prêt à faire face aux surprises, vous finirez par être beaucoup moins surpris. Cela vous permet de profiter des bonnes surprises et d’agir rapidement pour atténuer les désagréables.
La pandémie a été un excellent exemple de la façon dont cela fonctionne. Bien que je ne pense pas que quiconque était préparé à une pandémie, les personnes et les organisations qui avaient un état d’esprit de « s’attendre à l’inattendu » ont pu s’adapter à la nouvelle réalité beaucoup plus rapidement que celles qui pensaient que leur situation actuelle serait toujours la leur.
Pour gérer efficacement l’inattendu, il faut cultiver cet état d’esprit, ces compétences et ces stratégies pratiques « inattendus ».
Les risques les plus importants ne sont pas ceux dont tout le monde parle… relisez ce billet.
Voici plusieurs approches pour vous aider à gérer les événements inattendus, peu importe quand et comment ils peuvent survenir.
1. Développer un état d’esprit flexible
Acceptez le changement : Comprenez que le changement fait partie intégrante de la vie. En acceptant cela, vous pouvez vous rendre plus adaptable.
Restez positif : Maintenez une attitude positive qui vous aide à rester calme et à penser clairement sous pression.
Soyez proactif : Anticipez les changements possibles et réfléchissez à l’avance à la façon dont vous pourriez les gérer.
2. Améliorez vos compétences en résolution de problèmes
Pensée critique : Améliorez votre capacité à analyser les situations et à prendre rapidement des décisions judicieuses.
Pensée créative : Cultivez la créativité pour trouver des solutions innovantes lorsque les méthodes usuelles échouent.
Apprenez de l’expérience : Réfléchissez aux expériences passées pour comprendre ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, et appliquez ces leçons à de nouvelles situations.
3. Prévoyez l’imprévu
Évaluation des risques : Identifiez les risques potentiels dans votre vie personnelle et professionnelle et élaborez des plans pour les atténuer.
Plans de secours : Ayez des plans d’urgence pour les aspects clés de votre vie, tels que les finances, la carrière et la santé.
Préparation aux situations d’urgence : Conservez des fournitures et des plans d’urgence pour les catastrophes naturelles, les urgences médicales et autres situations critiques.
4. Restez informé et éduqué
Apprentissage continu : Restez à jour sur les tendances et les développements dans votre domaine et dans la vie en général.
Développement des compétences : Développez continuellement des compétences qui peuvent vous aider à vous adapter à de nouvelles circonstances, telles que la maîtrise technologique, la littératie financière ou les compétences interpersonnelles.
5. Construisez un réseau de soutien
Relations : Cultivez des relations solides avec votre famille, vos amis et vos collègues qui peuvent vous offrir du soutien et des conseils.
Réseaux professionnels : Engagez-vous dans des réseaux et des communautés professionnels qui peuvent fournir des ressources et du soutien lors d’événements inattendus.
6. Pratiquez la flexibilité
Variation de routine : Changez de temps en temps vos routines et habitudes pour gagner en flexibilité.
Ouverture d’esprit : Soyez ouvert à de nouvelles expériences et à des façons différentes de penser et de faire les choses.
7. Restez prêt financièrement
Fonds d’urgence : Maintenez un fonds d’urgence pour couvrir les dépenses imprévues.
Assurance : Assurez-vous d’avoir une couverture d’assurance appropriée pour la santé, les biens et la vie afin d’atténuer les risques financiers.
8. Utilisez la technologie
Utiliser des outils : Tirez parti de la technologie pour la planification, la communication et la collecte d’informations.
Restez à jour : Gardez vos outils technologiques à jour et sachez comment les utiliser efficacement.
Nous savons tous que des « choses » inattendues se produisent. C’est tout simplement une réalité de la vie. En améliorant ces stratégies, vous pouvez améliorer votre capacité à gérer les imprévus. Vous pouvez transformer les mauvaises surprises et les défis potentiels en opportunités de croissance et d’amélioration.
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Comment pouvez-vous rapidement améliorer vos minutes de réunion de projet ?
Il est parfois bon de revenir à l’essentiel, tant pour les débutants que pour les managers de projet expérimentés, en matière de prise de notes de réunion.
How to Master Project Meeting Minutes par Harry Hall
Vous et les membres de votre équipe perdez-vous le fil de ce dont vous avez discuté lors de vos précédentes réunions de projet ? Qui devait mener à bien cette action ? À qui appartient ce risque ? Qu’avons-nous décidé de faire au final ? Cela vous semble-t-il familier ? Parlons de la façon de maîtriser vos minutes de réunion de projet.
Comment vous assurez-vous que les minutes sont exactes ?
Où devez-vous stocker les minutes ?
Permettez-moi de partager quelques conseils. Je me souviens du commentaire de George Orwell : « Parfois, le premier devoir des hommes intelligents est de reformuler l’évidence. »
Il est bon de revenir à l’essentiel, tant pour les débutants que pour les managers de projet expérimentés.
Qui devrait jouer le rôle de scribe ?
Certains managers de projet préfèrent les écrire eux-mêmes, en servant d’animateurs et de scribes. Cependant, je recommande fortement qu’une autre personne les rédige pour les réunions avec sept personnes ou plus.
Considérez les réunions comme des opportunités de développement personnel pour un administrateur de projet ou un chef de projet junior. En écrivant, ils découvrent l’entreprise, sa culture, sa dynamique d’équipe et le projet lui-même.
Caractéristiques des meilleurs scribes
Écouter et capturer les aspects critiques d’une réunion est un travail difficile. Voici quelques compétences que vous devriez rechercher chez un scribe.
À l’écoute
Penseur critique
Capacité à effectuer plusieurs tâches à la fois
Capacité à penser à plusieurs niveaux
Bon sens de l’organisation et de l’intégration
Que doivent contenir les minutes d’une réunion de projet ?
Les minutes ne doivent pas inclure chaque mot prononcé lors d’une réunion. Les minutes doivent plutôt être concises et comprendre les éléments suivants (RAID):
Risques. Capturez les menaces et les opportunités dans votre registre des risques.
Actions de suivi. Les mesures de suivi doivent inclure la date de l’action, les mesures à prendre, la personne responsable, la date d’échéance, le statut (ouvert ou fermé).
Issues (problèmes). Les problèmes sont des menaces qui se sont produites et qui nécessitent d’être managées. Les problèmes doivent inclure la date d’occurrence, la description, la personne responsable, la date d’échéance, le statut.
Décisions ou dépendances. Quelles décisions ont été prises ? Qui a pris la décision ? Quelle était la date de la décision ? Quels facteurs ont contribué à cette décision ?
Comment valider les minutes d’une réunion
L’animateur de la réunion, souvent le manager de projet, est responsable de l’exactitude des minutes. Comment les chefs de projet peuvent-ils garantir un compte rendu de qualité ?
Résumez et examinez les RAID au cours de vos réunions au fur et à mesure qu’ils se produisent
Examinez et validez les RAID à la fin de vos réunions
Le scribe doit rédiger et envoyer les minutes au manager de projet
Le manager de projet doit examiner et modifier les minutes
Distribuez les minutes à l’équipe de projet et aux parties prenantes requises, ainsi qu’une note demandant leur relecture et leurs commentaires sur le contenu.
Où doit-on conserver les minutes d’une réunion ?
Si vous utilisez des documents de traitement de texte, stockez les compte-rendus dans un emplacement prédéfini. Assurez-vous que les membres de votre équipe y ont accès.
Vous pouvez capturer et transférer des RAID dans un système d’information de projet. Le système doit permettre une récupération et une navigation faciles. Il existe de nombreux outils sur le marché à cet effet. Ces outils permettent aux membres de l’équipe de projet d’afficher les RAID au sein d’un projet ou d’un programme (par exemple, plusieurs projets gérés en fonction d’un ensemble commun d’objectifs).
Modèle GRATUIT de minutes de réunion
Vous n’avez pas de modèle pour les minutes ? Cliquez ici pour télécharger mon modèle. Rangez-le dans un endroit facilement accessible. N’hésitez pas à modifier le modèle comme bon vous semble.
Faites vos devoirs
Examinez vos projets. Quels sont vos problèmes de communication ? Les problèmes sont-ils liés à de mauvaises minutes de réunions ? Déterminez comment vous pouvez améliorer le processus de capture des minutes de vos réunions.
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Nishita Hathi, chef de produit, partage des stratégies pour augmenter l’utilisation des fonctionnalités du produit et améliorer la fidélisation des clients.
Overcoming the 20% feature usage challenge par Nishita Hathi
Beaucoup d’entre nous dans la communauté des produits sont confrontés au défi de l’utilisation limitée des fonctionnalités du produit. Une enquête Pendo a révélé que la plupart des utilisateurs de produits n’utilisent pas 80 % des fonctionnalités du produit. Microsoft a également observé qu’un utilisateur moyen de PowerPoint utilise moins de 10 % des fonctionnalités PowerPoint disponibles. Ma propre expérience s’aligne également sur les résultats de l’enquête Pendo. Pourtant, l’augmentation de l’utilisation des fonctionnalités est cruciale pour fidéliser vos clients et favoriser votre croissance grâce à la vente incitative.
Dans cet article, je partage mes observations sur les motivations derrière l’introduction de nouvelles fonctionnalités, pourquoi les utilisateurs finaux sous-utilisent les fonctionnalités, quel en est l’impact potentiel et je décris les approches que j’ai utilisées pour augmenter l’utilisation des fonctionnalités.
Motivations pour l’introduction de nouvelles fonctionnalités
En tant que chef de produit, vous introduisez de nouvelles fonctionnalités et capacités dans vos produits pour plusieurs raisons :
Vous assurer que le produit est aligné sur les tendances du marché et de la technologie.
Vous assurer que le produit présente des caractéristiques uniques et différenciatrices.
Répondre aux demandes et défis spécifiques de vos clients.
Vous assurer que le produit est comparable à celui d’un concurrent.
Dans le monde B2B, les équipes des achats privilégient souvent les produits riches en fonctionnalités. La plupart des appels d’offres exigent de fournir une gamme complète de fonctionnalités, ce qui oblige les fournisseurs à les prendre en charge dans leurs produits afin de remporter le marché. De plus, dans des secteurs tels que les télécommunications mobiles, les normes technologiques évoluent constamment, ce qui oblige également les fournisseurs à prendre en charge les nouvelles technologies en fonction de l’évolution des normes.
Observations sur l’utilisation des fonctionnalités
Malgré la disponibilité de fonctionnalités complètes, les utilisateurs finaux n’en utilisent souvent qu’un petit sous-ensemble.
D’après mon expérience, cela est attribué à plusieurs facteurs :
Se concentrer sur les besoins immédiats : Les utilisateurs finaux utilisent des fonctionnalités qui les aident à accomplir leurs tâches actuelles.
Manque de temps : Les utilisateurs manquent souvent de temps pour explorer des fonctionnalités supplémentaires, même si celles-ci peuvent apporter une valeur supplémentaire.
Manque de notoriété : Parfois, les utilisateurs ne sont pas au courant ou ont oublié ce qui est disponible dans le produit.
D’autres facteurs limitent également l’utilisation des fonctionnalités, notamment l’inertie à apprendre quelque chose de nouveau ou à faire quelque chose de différent. Avec des fonctionnalités complexes, la facilité de configuration ou le temps nécessaire à l’exécution de tâches spécifiques peuvent également dissuader de les utiliser.
Impact d’une faible utilisation des fonctionnalités
Une faible utilisation des fonctionnalités peut entraîner les conséquences suivantes :
Réduction des opportunités de vente incitative : Une utilisation limitée rend plus difficile la vente de fonctionnalités supplémentaires.
Risque accru de désabonnement : Si les utilisateurs n’utilisent que des fonctionnalités de base ou très limitées, ils peuvent plus facilement se tourner vers des concurrents offrant la même chose.
Approches pour stimuler l’utilisation des fonctionnalités
Afin d’augmenter l’utilisation des fonctionnalités, les utilisateurs finaux doivent être conscients de la valeur des fonctionnalités supplémentaires et doivent être en mesure de les utiliser avec très peu de friction.
Voici les approches que j’ai utilisées ces dernières années pour faire bouger l’utilisation des fonctionnalités :
Engagement régulier des utilisateurs – Apprendre, informer et éduquer
Un engagement régulier avec vos clients vous permet de comprendre leurs besoins et vous donne l’occasion de présenter des fonctionnalités qui peuvent apporter une valeur ajoutée dans le contexte de votre client.
Dans mes interactions avec les clients, j’ai rencontré des situations où le client essaie de résoudre un problème et n’est pas conscient de la capacité du produit à résoudre le problème, comme des moyens plus simples de configurer le produit pour leur cas d’usage ou la possibilité d’effectuer des types de modélisation spécifiques.
En plus d’informer et d’éduquer, ces interactions régulières peuvent également conduire à de nouveaux cas d’utilisation des capacités existantes.
Mises à jour fréquentes des fonctionnalités et accès facile aux informations
La présentation des fonctionnalités dans le cadre d’un atelier aide vos utilisateurs à comprendre l’étendue des capacités. Cependant, il est probable qu’ils ne se souviendront pas de tout ce que vous avez présenté. Par conséquent, il est important de fournir des mises à jour fréquentes. Il peut être difficile d’avoir du temps en face à face avec vos clients sur une base régulière et cela peut devenir écrasant. Il est important d’exploiter différents formats pour promouvoir les fonctionnalités de vos produits.
L’une des approches que j’ai utilisées consiste à partager de brèves vidéos explicatives (2 à 3 minutes) sur une base mensuelle par e-mail et sur les plateformes de médias sociaux. Chaque vidéo se concentre sur un aspect très spécifique du produit. Il peut s’agir d’un ensemble de fonctionnalités d’utilisabilité qui entraînent une réduction du nombre de clics ou d’une fonctionnalité technologique qui leur permet de modéliser une nouvelle technologie. L’objectif est de démontrer et d’informer l’utilisateur de la valeur ajoutée que votre produit peut créer.
La disponibilité de plateformes de synthèse vocale telles que Synthesia facilite la création de vidéos explicatives.
Mise en œuvre simplifiée
Une fois que l’utilisateur est convaincu qu’une fonctionnalité ou une capacité particulière peut apporter une valeur ajoutée, il est important de s’assurer qu’il y a très peu de frictions lors de la configuration et de l’exécution de cette capacité. Lorsqu’il s’agit de fonctionnalités complexes, les utilisateurs s’abstiennent souvent de les utiliser car elles sont complexes à configurer. Même si le produit peut disposer d’un ensemble complet de documents de support tels que des guides d’utilisation, des guides techniques, des vidéos explicatives, il est souvent difficile de s’y retrouver dans un volume élevé d’informations.
Plus récemment, j’ai exploré l’utilisation de l’IA générative pour changer la façon dont les utilisateurs interagissent avec les différents supports de produit. Au lieu de rechercher dans des documents individuels, l’utilisateur peut poser des questions spécifiques et obtenir une réponse cohérente, ce qui rend le processus beaucoup plus fluide.
Culture interne d’apprentissage continu
En plus de faire référence aux garanties, vos utilisateurs auront parfois besoin d’un soutien supplémentaire de la part des équipes en contact avec les clients. Il est important d’établir une culture interne d’apprentissage continu afin de s’assurer que vos équipes en contact avec votre clientèle peuvent promouvoir et défendre les capacités de votre produit.
Voici quelques-unes des approches que j’ai mises en œuvre :
Un webinaire interne mensuel régulier sur un sujet ou une fonctionnalité spécifique.
Une plateforme LMS (Learning Management System) interne pour héberger le matériel de formation sur les produits.
Un programme d’évaluation interne qui mène à une certification et à d’autres récompenses.
Réflexions finales
À l’avenir, l’IA offre des opportunités pour accroître drastiquement l’utilisation de toutes vos fonctionnalités. Lors du lancement de Microsoft Office 365 Copilot, son vice-président principal, Sumit Chauhan, s’est demandé :
Et si les outils pouvaient apprendre comment vous travaillez, plutôt que l’inverse ?
Cela signifierait que les utilisateurs seraient automatiquement informés des fonctionnalités qui généreraient plus de valeur pour eux et guidés sur la façon d’exploiter les fonctionnalités, ce qui entraînerait une utilisation beaucoup plus élevée de celles-ci !
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La première grande décision d’un manager de projet est le choix de l’approche et du cycle de vie. Historiquement, ce n’était pas un problème. L’option par défaut était prédéterminée en fonction du type de projet, des préférences organisationnelles et de l’inertie. Mais ce n’est plus le cas !
Picking the Hybrid Project Management Approach by Alan Zucker
La première grande décision d’un manager de projet est le choix de l’approche et du cycle de vie. Historiquement, ce n’était pas un problème. L’option par défaut était prédéterminée en fonction du type de projet, des préférences organisationnelles et de l’inertie.
Les projets de construction et d’ingénierie ont toujours été prédictifs. Pour les projets logiciels, des facteurs organisationnels indépendants de la volonté du manager de projet ont souvent conduit à la décision prédictive ou agile. Les approches de projet ad hoc et maison sautaient les pratiques standard et manquaient de répétabilité ou de cohérence.
Le choix de l’approche du projet doit être réfléchi et intentionnel. Il y a plusieurs rubriques de prise de décision et aucune « bonne » réponse. Chaque projet et chaque équipe sont uniques. Il est essentiel de comprendre le contexte et d’envisager les options.
Deux facteurs prédominants influencent la décision de sélection de l’approche :
Problèmes et solution. Quelle est la nature du problème ? Quelle approche est susceptible de mener à une solution réussie ?
L’organisation et les gens. Quels sont les facteurs organisationnels à prendre en compte ? Quelles sont les compétences et le niveau de maturité de l’équipe projet ?
Espace Problèmes et Solution
Les projets résolvent des problèmes. La compréhension du problème fournit un contexte pour structurer l’approche de la solution.
Il classe les problèmes en quatre types principaux :
Évident. Des problèmes qui sont bien compris et qui ont des relations de cause à effet claires. Les solutions sont simples et peuvent être résolues à l’aide de procédures établies. La standardisation améliore l’efficacité.
Compliqué. Problèmes avec plusieurs solutions potentielles. Une expertise est nécessaire pour analyser le problème et développer l’approche. L’ingénierie et le développement de nouveaux produits en sont des exemples.
Complexe. Problèmes caractérisés par l’incertitude et l’ambiguïté. La solution peut émerger par itération et expérimentation. L’exploration, l’adaptation et la collaboration sont nécessaires pour résoudre ces problèmes.
Chaotique. Des problèmes intrinsèquement imprévisibles. La situation doit être stabilisée avant que le problème puisse être résolu.
Ralph Stacey a développé un modèle similaire qui a été adapté pour décrire la complexité du projet.
Il cartographie ce que l’on sait du problème (exigences) par rapport à la solution (technologie), ce qui peut ensuite éclairer l’approche :
Les problèmes simples ont des exigences et des solutions claires. Les approches prédictives ou Kanban sont efficaces.
Les problèmes complexes ont des exigences et des solutions moins claires. Des approches prédictives ou hybrides-prédictives utilisant la livraison incrémentale ou itérative peuvent être utilisées. Par exemple, les ingénieurs résolvent des problèmes complexes en les décomposant, puis en agrégeant la solution.
Les problèmes complexes ont des exigences et des solutions peu claires et nécessitent l’approche incrémentale et itérative d’Agile. Les scientifiques utilisent cette approche pour expérimenter et s’adapter en fonction de ce qui a été appris.
Modèle Nieto-Rodriguez
Le professeur Antoni Nieto-Rodriguez a proposé un modèle de sélection de l’approche de projet basé sur l’évaluation des critères suivants dans chaque phase du projet. L’approche a été présentée lors d’un webinaire organisé par le PMI en janvier 2024 et accompagnée d’un article dans la Harvard Business Review, « It’s Time to End the Battle Between Waterfall and Agile ».
Pour chaque phase ou composante importante du projet, évaluez les facteurs sur une échelle de 1 (faible) à 5 (élevée) :
Incertitude de la portée. Dans quelle mesure les exigences sont-elles incertaines et instables ?
Adaptabilité du changement. Quelle est la probabilité que des changements critiques devront être abordés ?
Engagement et rétroaction des parties prenantes. Quelle est l’importance des retours et de l’engagement fréquents des clients ?
Délai de livraison. Quelle est l’urgence pour que les livrables soient terminés dans un court délai ?
Management des risques et complexité. Quel niveau de risque et quelle complexité devraient être pris en compte dans la planification et l’évaluation ?
Le score total identifie l’approche préférée :
Waterfall (1-9),
Hybride (10-21) ou
Agile (22-25).
Les phases ou les composants de notation prennent en charge une approche mixte, telle que l’utilisation de Waterfall pour l’infrastructure et d’Agile pour les interfaces utilisateur.
Modèle Boehm-Turner
Lors du choix de l’approche de projet, la dynamique d’équipe, les facteurs humains et les exigences du projet doivent être pris en compte. Le modèle Boehm-Turner et l’arbre de décision Disciplined Agile intègrent ces deux facteurs dans leurs rubriques de sélection d’approche.
Les professeurs Barry Boehm et Richard Turner ont mis au point un modèle adaptable et fondé sur le risque pour sélectionner l’approche de projet. Le modèle évalue l’équipe à travers 5 catégories quantifiables :
Personnel. Quelle est la maturité agile de l’équipe ?
Dynamisme. Les exigences sont-elles susceptibles de changer ?
La culture. L’équipe prospère-t-elle dans le chaos ou l’ordre ?
Taille. Quelle est la taille de l’équipe projet ?
Criticité. Le projet apporte-t-il une solution vitale ?
Le guide de pratique agile du PMI comprenait une version modifiée du modèle qui évalue le projet à travers neuf domaines organisés en trois catégories : équipe, culture et projet.
Arbre de décision Disciplined Agile
Disciplined Agile (DA) est une boîte à outils qui prend en charge plusieurs cycles de vie agiles. Les principales options sont basées sur l’itération (DA Agile) et sur le flux (DA Lean). Les deux approches peuvent être renforcées par des options de livraison continue pour les équipes matures. Bien que DA se concentre sur l’agilité, il reconnaît également que le séquentiel (prédictif) peut être le bon choix pour certains projets et équipes.
La boîte à outils de Disciplined Agile comprend un arbre de décision pour aider les équipes à choisir la meilleure approche en fonction d’une évaluation de plusieurs facteurs :
Compétences d’équipe. Les compétences et la maturité sont des considérations importantes. Le prédictif peut être le meilleur choix pour les équipes moins qualifiées ou moins matures. La livraison continue nécessite plus de compétences.
Organisation et culture d’équipe. Le prédictif peut être le meilleur choix pour les projets confrontés à des contraintes rigides, car l’agilité nécessite une plus grande flexibilité et adaptabilité.
Nature du problème. Le prédictif est conçu pour les grandes solutions. Agile pour les plus petites et les plus rapides.
Contraintes business. Un engagement régulier des parties prenantes est essentiel pour l’agilité, mais moins important pour le mode prédictif.
Options agiles
L’agilité est un état d’esprit décrit par un ensemble de valeurs et de principes. De multiples cadres, méthodologies et boîtes à outils permettent l’agilité. Les cadres formels ont d’importants points communs et se chevauchent. En pratique, les équipes matures mélangent librement les meilleures pratiques en fonction des besoins spécifiques de leurs équipes.
Les principaux choix de cadre agile sont basés sur l’itération, le flux et la mise à l’échelle.
Basé sur l’itération. Scrum est l’approche agile basée sur l’itération la plus couramment utilisée. De petites équipes auto-organisées apportent une valeur ajoutée à leurs clients, généralement toutes les deux semaines. Cette approche est optimisée pour résoudre des problèmes adaptatifs complexes.
Basé sur le flux. Kanban est l’approche basée sur les flux la plus couramment utilisée. Son objectif principal est de fournir de petites augmentations de valeur avec le délai de livraison répétable le plus court possible. De nombreuses équipes Scrum adoptent des principes basés sur le flux, créant une pratique hybride agile parfois appelée « Scrum-Ban ».
Échelle. Scrum et Kanban sont des pratiques d’équipe. Les grandes organisations ont souvent besoin de programmes ou d’équipe d’équipes agiles pour mettre en œuvre des solutions à grande échelle. Plusieurs cadres soutiennent ces efforts, notamment Scaled Agile Framework (SAFe), Large Scale Scrum (LeSS) et Scrum of Scrum.
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