Examinons différents biais d’évaluation des risques et plusieurs moyens de les réduire. Ces étapes vous permettront de vous assurer que les bonnes décisions sont prises pour les bonnes raisons.
Nous avons tous des préjugés, et beaucoup sont utiles. Dans les projets, nous avons des préjugés pour les projets réussis et les équipes motivées. Si un sponsor de projet dit que le calendrier est la priorité absolue, l’équipe de projet sera biaisée en faveur du respect du calendrier.
Cependant, certains biais sont néfastes. Les parties prenantes peuvent tenter d’influencer les décisions de manière injuste, ce qui sape la santé du projet et suscite la méfiance.
Biais motivationnels et cognitifs
Les parties prenantes peuvent présenter différents types de biais. Le biais motivationnel se produit lorsque quelqu’un essaie de dérouter le résultat vers une autre direction. Les biais cognitifs se produisent lorsque les gens font des inférences (opération logique par laquelle on admet une proposition en vertu de sa liaison avec d’autres propositions déjà tenues pour vraies) de manière illogique. Les biais cognitifs sont basés sur les perceptions des gens.
Comment manager les biais ?
Mettez les biais en évidence. Les managers de projet doivent surveiller et écouter les biais. Dénoncez les biais lors de réunions individuelles ou d’équipe, selon ce qui est le plus approprié. Soyez prudent. Ne jugez pas ou ne contestez pas trop rapidement. Soyez lent à parler. Écoutez. Cherchez à comprendre.
Ayez des conversations ouvertes. Lorsqu’un biais n’est pas compris, les managers de projet doivent creuser plus profondément. Si le biais est basé sur des perceptions erronées, fournissez les faits. Si le biais est mal intentionné, posez des questions non menaçantes qui permettent à la personne de comprendre comment le biais peut affecter négativement le projet.
Réduisez la subjectivité. Les managers de projet utilisent des méthodes qualitatives pour évaluer rapidement les risques. Certains chefs de projet ne comprennent pas qu’ils ou elles peuvent créer des biais encore plus importants. Les méthodes quantitatives apportent davantage d’objectivité.
Comment réduire les biais lors de l’évaluation des risques ?
Cette technique unidimensionnelle consiste à évaluer les risques comme suit :
Très faible
Faible
Moyen
Élevé
Très élevé
Bien que la méthode KISS soit un moyen simple et rapide de hiérarchiser les risques, elle est également subjective et ouverte à de plus grands biais. Lorsque j’utilise cette méthode, je me concentre sur des conversations ouvertes et honnêtes sur les évaluations.
Probabilité et Impact
Une méthode qualitative plus courante est l’évaluation bidimensionnelle des probabilités et de l’impact. Avec cette méthode, nous évaluons la probabilité et l’impact sur une échelle telle que 1 à 10, 10 étant le plus élevé. Cette méthode permet une analyse des risques plus approfondie que la méthode KISS. Cependant, une échelle de 1 à 10 reste encore très subjective.
Comment pouvons-nous réduire la subjectivité ?
La première étape consiste à définir des termes qualitatifs (par exemple, faible – très élevé) pour les évaluations.
En voici un exemple :
Faible : 1-2
Moyen : 3-4
Moyen-Élevé : 5-6
Élevé : 7-8
Très élevé : 9-10
Une autre étape consiste à définir des plages pour l’échelle (par exemple, 0-5 % pour Faible). La définition de l’échelle réduit la subjectivité et permet une plus grande cohérence dans les évaluations.
Faible : 1-2 / 0-5%
Moyen : 3-4 / 6-10%
Moyen-Élevé : 5-6 / 11-30%
Élevé : 7-8 / 31-50%
Très élevé : 9-10 / 51-100%
Si la probabilité d’un risque est d’environ 15 %, nous attribuons une cote de probabilité de 5. Si l’impact potentiel sur le budget ou le calendrier est de 55 %, nous attribuons une note d’impact de 9. Le score de risque résultant serait de 45 (c.-à-d. 5 x 9 = 45).
Si les parties prenantes ont besoin d ‘objectivité, effectuez une analyse quantitative des risques. Bien qu’elle prenne plus de temps que l’analyse qualitative des risques, cette méthode fournit des informations et des données objectives pour les décisions business.
Et vous ?
Avez-vous un projet où il peut y avoir certains biais ? Si oui, comment pouvez-vous réduire ces biais et garantir de meilleures décisions ? Lorsque vous élaborerez votre plan de management de projet, pourriez-vous réfléchir à la façon dont vous allez aborder ces problèmes potentiels ?
Pour rappel, j’ai publié de nombreux billets sur les biais cognitifs sur ce blog. Relisez-en quelques-uns !
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Arriver à l’heure à une réunion est un projet (compagnies aériennes, trafic, météo !), tout comme la construction d’un gratte-ciel. Le prochain podcast que vous allez publier est un projet, tout comme la préparation du dîner pour vos invités.
Il y a toujours de l’incertitude parce que nous dansons avec l’avenir, avec des événements aléatoires et souvent, avec d’autres personnes.
Et il y a un besoin de management, car laissé à lui-même, un projet n’a aucune chance de se faire tout seul.
La nature imprévisible des événements futurs signifie qu’il y aura souvent des dos d’âne inattendus. Aucun chef de projet n’a un dossier parfait, car le coût d’être complètement parfait face à l’inconnu est trop élevé. Et pourtant, il y a un énorme fossé entre le bon management de projet et le simple fait de fournir un effort sérieux. Si des événements inattendus vous arrivent plus que le taux moyen prévu, si vous êtes souvent meilleur pour trouver des excuses qu’un moyen d’éviter d’avoir besoin d’une excuse, c’est un signe que votre prochain projet pourrait bénéficier d’une approche plus intentionnelle pour livrer un excellent travail à temps.
Il n’est pas surprenant que nous soyons tous assez peu sophistiqués en management de projet. On nous pousse à commencer par nos tous premiers devoirs et créations au cours préparatoire, et on fait des projets, avec des enjeux de plus en plus importants, tout au long de notre formation scolaire. Et pourtant, personne ne nous enseigne jamais qu’il s’agit d’une compétence qui peut être apprise et mise en œuvre avec de la stratégie et de la technique.
Les caractéristiques de l’amateurisme sincère
Beaucoup de ressources disponibles pour les urgences, ce qui permet de consacrer du temps à la re-planification et aux imprévus.
L’adoption d’un discours selon lequel cette interruption particulière est unique et ne pouvait pas être planifiée.
Le frisson de frôler l’échec et de tout faire fonctionner au dernier moment.
Le professionnel, quant à lui, investit massivement pour s’assurer qu’aucune de ces trois choses passionnantes ne se produit. Et lorsque des surprises se produisent, il ou elle les attend, les accepte et passe simplement à l’autre chemin prévu.
La chose la plus excitante à propos du management de projet professionnel est qu’il troque l’enthousiasme pour la pensée systémique et l’action intentionnelle.
Nous faisons des héros de personnes qui se présentent avec un sauvetage de dernière minute, mais le vrai travail est de ne pas avoir besoin de ce sauvetage de dernière minute.
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Et il est utile de réaliser qu’il s’agit d’une compétence, d’un choix, d’un ensemble d’outils à apprendre, et non de quelque chose avec lequel nous sommes nés. Très peu d’organisations qui réussissent ont l’impression d’avoir sous-investi dans le management de projet. A partir du moment où un projet vaut la peine d’être réalisé, il vaut la peine d’être fait de manière intentionnelle.
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La collaboration est nécessaire pour faire émerger des idées et prendre en compte les opinions mais elle peut freiner la prise de décision si l’on manque de clarté à ce sujet.
Il y a quelques années, j’ai eu un client de longue date qui a pris très au sérieux notre approche de la collaboration interfonctionnelle. Ils ont reconfiguré la composition de leurs équipes et ont travaillé dur pour créer une culture qui accueillait les opinions de tous. Cela semblait bien fonctionner pour faire émerger des idées et les débattre. Cela ne marchait pas pour prendre des décisions. Pourquoi ?
L’équipe a poussé le concept de collaboration à un point tel que l’inclusivité signifiait que personne ne voulait contredire l’opinion de quelqu’un d’autre. Les équipes, bien structurées et bien intentionnées, se sont retrouvées bloquées aux moments les plus critiques, incapables de faire avancer leurs meilleures idées. Elles ont appris à leurs dépens que la collaboration, bien qu’elle soit une excellente façon de promouvoir une pensée diversifiée, n’est pas un exercice de démocratie.
Sans prise de décision claire, les meilleures collaborations au monde échoueront.
Quelqu’un doit prendre une décision.
Les équipes collaboratives ont besoin d’un décideur, c’est-à-dire d’une personne désignée dont le travail consiste à décider comment l’équipe va avancer à partir de sa position actuelle. La plupart du temps, cette personne est le chef de produit. C’est à eux qu’appartient la décision. Ils peuvent également participer à la collaboration, mais lorsque vient le temps de prendre une décision, ils pèsent les options et les données actuelles et choisissent une manière de procéder. Serait-il agréable d’amener l’équipe à un consensus ? Absolument. Si vous pouvez le faire rapidement, vous devriez le faire. Cependant, si mettre tout le monde d’accord devient ardu ou apparemment impossible, le décideur intervient. Il s’agit d’un rôle et d’une étape cruciaux dans le processus de toute équipe.
Choisir une direction n’annihile pas les autres idées.
Ce n’est pas parce que quelqu’un a pris une décision que les idées non choisies sont mauvaises. L’équipe devra peut-être être en désaccord et s’engager tout de même dans la direction choisie, mais ce n’est pas sans garde-fous. Chaque décision doit être accompagnée de critères de réussite spécifiques et d’une boucle d’apprentissage qui garantit que l’équipe avance dans la bonne direction. S’il s’avère que l’idée choisie ne va pas fonctionner comme prévu, l’équipe retourne à l’arriéré d’idées inutilisées produites par la collaboration d’origine et recommence le processus de prise de décision.
Diverger, converger, répéter.
La collaboration est puissante. Souvent, les produits les plus réussis proviennent de la collaboration de personnes très différentes. Cela peut également ralentir les équipes si elles ne peuvent pas quitter définitivement l’effort de collaboration avec une décision claire. Une divergence de départ n’apporte de la valeur que si l’équipe peut converger rapidement. Quelqu’un doit prendre cette décision. Lorsque la décision est associée à des indicateurs de réussite et à de courtes boucles d’apprentissage, ceux dont les idées n’ont pas été choisies s’intègrent plus facilement à la direction choisie. Il s’agit d’un cycle. Traverser ce cycle est crucial pour que les meilleures idées émergent au fil du temps. Il ne s’agit toutefois pas d’un exercice de démocratie.
Inévitablement, c’est l’opinion de quelqu’un qui est exécutée. Tant que cette décision sera fondée sur des données et reflétera l’apprentissage continu, nos collaborations continueront de porter leurs fruits.
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Les organisations qui adoptent l’agilité et l’adaptabilité surpassent les autres. La demande de professionnel(le)s agiles étant en plein essor, la certification PMI-ACP vous sera plus précieuse que jamais.
Cette certification est développée par des pratiquant(e)s leaders de l’agilité et vous donnera le bon état d’esprit pour appliquer efficacement les principes, ainsi que les outils et les compétences Agiles nécessaires pour collaborer dans n’importe quel environnement et organisation.
Quel sera votre parcours vers la certification PMI-ACP ?
Avant de postuler, assurez-vous de répondre aux exigences de certification.
Diplôme d’études secondaires
24 mois d’expérience agile dans les 5 dernières années
Le PMI® a toujours fait la promotion d’une approche du management de projet fondée sur des principes sans être lié à une méthodologie spécifique.
C’est au professionnel du management de projets que vous êtes ou deviendrez que revient de choisir la bonne approche en fonction du contexte spécifique de votre projet.
Tout l’environnement est alors à considérer, l’industrie, les objectifs de l’organisation de du projet au sein de celle-ci, vos parties prenantes, l’environnement concurrentiel, la composition et les compétences de votre équipe, la culture de votre entreprise…
La certification PMP basée sur le référentiel de bonnes pratiques PMBOK® nécessite une solide compréhension du panel d’approches, prédictives comme adaptatives, et de plus en plus souvent hybride.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMI ACP !
Le PMI-ACP va plus loin que le PMP® dans les nombreuses approches Agiles et vous dote d’une base solide en matière d’agilité en entreprise et d’entreprise Agile. PMI-ACP a été profondément remanié avec un parcours d’apprentissage complet, du cours d’apprentissage en ligne à l’examen accrédité ISO.
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “CAPM”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
PS : Pour les PMP et autres managers de projet habitués à un environnement plus traditionnel qui souhaitent s’adapter à une approche plus agile : Le Guide Agile Practice Guidefournit des outils et une compréhension des différentes approches agiles disponibles
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Découvrez avec Alimoudine Idrissou comment l’intelligence artificielle qui a longtemps été le pré gardé des géants technologiques et des hyper connectés devient grâce à « Edge AI » à la portée de toutes les communautés.
Imaginez un village rural africain où les agriculteurs anticipent les caprices du climat, où les patients reçoivent des diagnostics médicaux précis sans avoir à parcourir de longues distances, et où l’énergie est gérée de manière optimale pour répondre aux besoins locaux. Cela peut sembler utopique, mais grâce à l’émergence de l’Intelligence Artificielle de proximité, ou Edge AI, cette vision est en train de devenir une réalité.
L’intelligence artificielle a longtemps été l’apanage des grandes métropoles et des géants technologiques. Cependant, l’IA de proximité change la donne en apportant la puissance de l’IA directement au sein des communautés, sans dépendre d’une connectivité internet permanente. Pour les régions rurales, notamment en Afrique, cette technologie offre des solutions innovantes aux défis persistants en matière d’éducation, de santé, d’énergie et de services financiers.
Un modèle inspirant : Les finances de proximité
Avant d’explorer l’impact potentiel de l’IA de proximité, il est essentiel de considérer le succès des finances de proximité en Afrique, notamment le mobile money et la microfinance. Des services comme M-Pesa au Kenya ont révolutionné la manière dont les populations rurales gèrent leur argent, permettant des transactions sécurisées sans nécessiter de compte bancaire traditionnel.
Ces innovations ont été inclusives, en touchant même les zones les plus isolées, accessibles grâce à l’utilisation de téléphones portables simples, et sécurisées avec des systèmes de vérification fiables.
Qu’est-ce que l’IA de proximité ?
L’IA de proximité fait référence à l’exécution d’algorithmes d’intelligence artificielle directement sur des dispositifs locaux, plutôt que sur des serveurs distants. Cela signifie que les données peuvent être traitées rapidement et efficacement sur place, sans nécessiter une connexion Internet constante.
Cette approche présente plusieurs avantages, notamment :
Réduction de la latence : Les décisions peuvent être prises presque instantanément.
Économie de bande passante : Moins de données doivent être envoyées vers le cloud, ce qui est crucial dans les zones rurales où la connectivité peut être limitée.
Confidentialité et sécurité : Les données sensibles peuvent être traitées localement, réduisant ainsi les risques liés à la transmission des informations.
Des applications concrètes pour les communautés rurales
1 – Agriculture de précision
L’agriculture est le pilier économique de nombreuses communautés rurales africaines. L’IA de proximité permet aux agriculteurs d’accéder à des informations en temps réel sur les conditions météorologiques, la santé des sols et des cultures. Par exemple, des capteurs équipés d’Edge AI peuvent détecter les signes précoces de maladies des plantes, permettant une intervention rapide et ciblée. Cela conduit à des rendements améliorés et à une utilisation plus durable des ressources.
2 – Santé dans les zones isolées
L’accès aux soins de santé est souvent limité dans les zones rurales. Des dispositifs médicaux fonctionnant avec l’IA de proximité peuvent effectuer des diagnostics préliminaires sans nécessiter de connexion Internet. Par exemple, un simple smartphone équipé d’une application d’Edge AI peut analyser des images pour détecter des maladies oculaires ou cutanées, orientant les patients vers les soins appropriés.
3 – Gestion de l’énergie
Les micro-réseaux d’énergie renouvelable sont essentiels pour l’électrification rurale. L’IA de proximité optimise la production et la distribution d’énergie en fonction de la demande locale, améliorant l’efficacité et réduisant les coûts. Cela assure une alimentation électrique stable pour les foyers, les écoles et les centres de santé.
Les défis à relever
Malgré son potentiel, l’adoption de l’IA de proximité en milieu rural fait face à plusieurs obstacles :
Coût des équipements: Les dispositifs Edge AI peuvent être coûteux pour des communautés à faible revenu. Des modèles de financement innovants, tels que les subventions, les partenariats public-privé ou les microcrédits, peuvent aider à surmonter cette barrière.
Infrastructure limitée: L’accès à une alimentation électrique fiable est encore un défi dans de nombreuses régions rurales. Les solutions doivent donc être écoénergétiques ou fonctionner avec des sources d’énergie alternatives comme le solaire.
Formation et compétences: Il est nécessaire de former les habitants à l’utilisation et à la maintenance de ces technologies. Des programmes de formation locaux peuvent assurer que les communautés tirent pleinement parti des avantages de l’IA de proximité.
Vers un nouvel élan pour les communautés rurales
En s’inspirant des succès du mobile money et de la microfinance, l’IA de proximité peut catalyser un développement durable dans les zones rurales.
Elle offre des opportunités pour :
Améliorer les moyens de subsistance: En optimisant les pratiques agricoles et en améliorant l’accès aux soins de santé, l’IA de proximité contribue directement à la qualité de vie.
Stimuler l’économie locale: La création de nouveaux emplois dans la maintenance et la formation technologique stimule l’économie locale et réduit l’exode rural.
Renforcer la résilience communautaire: En rendant les communautés moins dépendantes des infrastructures centralisées, l’IA de proximité renforce leur capacité à faire face aux défis tels que les changements climatiques ou les crises sanitaires.
Une réelle opportunité de repenser le développement rural
L’Intelligence Artificielle de proximité n’est pas simplement une avancée technologique, c’est une opportunité de repenser le développement rural. En s’inspirant du succès des finances de proximité, l’IA de proximité peut être le catalyseur d’un changement positif, durable et inclusif. En mettant l’accent sur l’accessibilité, l’inclusion et la sécurité, et en relevant les défis avec créativité et collaboration, nous pouvons ouvrir la voie à un avenir où les communautés rurales ne sont pas laissées pour compte, mais deviennent des acteurs clés de l’innovation mondiale.
Alimoudine IDRISSOU
Alimoudine Idrissou
Alimoudine Idrissou est un développeur passionné d’intelligence artificielle chez 01Talent, une organisation qui forme et connecte des développeurs en IA. Ancien prof de maths devenu créateur de solutions innovantes, il partage ses explorations technologiques sur son blog https://www.alimidrissou.com/blog.
Alimoudine s’investit activement dans les communautés. Il est toujours prêt à transmettre son savoir et à construire un monde plus connecté.
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La plupart des personnes ne se rappellent pas des noms, pour la simple raison qu’elles ne prennent pas le temps et l’énergie de se concentrer et répéter et graver les noms de manière indélébile dans leur mémoire. Elles se trouvent des excuses ; elles sont trop occupées. Dale Carnegie
J’ai connu beaucoup de personnes qui prétendent avoir une mauvaise mémoire. Elles utilisent cela comme une excuse pour ne pas se souvenir des noms des personnes qu’elles ont récemment rencontrées. Ensuite, vous les interrogez sur un événement de leur enfance et elles en ont un souvenir incroyable. Elles peuvent dire qui était présent, quel temps il faisait, ce qu’elles portaient, ce que les autres portaient, toutes sortes de détails étonnants. A propos d’un événement qui a eu lieu il y a des années et des années. C’est parce que cet événement les a marqués.
La réalité est que très peu de gens ont une mauvaise mémoire, même lorsqu’il s’agit de noms. Ce qu’ils ont, c’est une faible capacité d’écoute. La raison de loin la plus probable, pour laquelle ils ne se souviennent pas du nom de quelqu’un après l’avoir rencontré, est qu’ils ne l’ont pas entendu au départ.
Ils étaient trop occupés à penser à ce qu’ils allaient dire. Ils étaient également trop occupés à se faire une « opinion instantanée » sur la personne. La seule chose que nous devrions être occupés à faire lorsque nous rencontrons quelqu’un pour la première fois est de nous concentrer sur son écoute, surtout lorsqu’il nous dit son nom.
Il peut être difficile de se souvenir des noms des personnes que vous venez de rencontrer, mais il existe plusieurs techniques qui peuvent vous faciliter la tâche.
Soyez attentif et soyez présent : Lorsque vous entendez le nom pour la première fois, concentrez-vous dessus. Faites un effort conscient pour l’écouter et vous en souvenir.
Répétez le nom : Utilisez le nom de la personne immédiatement dans la conversation. Par exemple, « Ravi de vous rencontrer, Jean. ». Essayez d’utiliser le nom plusieurs fois au cours de la conversation.
Association : Associez le nom à une image mentale ou à quelque chose de familier. Par exemple, si vous rencontrez une personne qui s’appelle Rose, vous pouvez imaginer une fleur de rose.
Demandez l’orthographe ou la signification : Si le nom n’est pas courant, demandez comment il est orthographié ou s’il a une signification particulière. Cela peut créer un lien plus profond et le rendre plus mémorable.
Écrivez-le : Si possible, notez le nom peu de temps après avoir rencontré la personne. L’écriture aide à renforcer la mémoire.
Visualisez le nom : Visualisez le nom de la personne écrit sur son front. Cette image mentale peut aider à solidifier le nom dans votre mémoire.
Utilisez des mnémoniques : Créez un dispositif mnémonique ou une comptine pour vous aider à vous souvenir du nom. Par exemple, « Jean qui aime porter des jeans ».
Faites le lien avec une personne que vous connaissez : Associez le nom de la nouvelle personne à celui d’une personne que vous connaissez déjà et qui porte le même nom ou prénom. Par exemple, « Sarah, comme ma cousine Sarah. »
Engagez la conversation : Engagez la conversation avec la personne dans une discussion significative. Plus vous leur parlez, plus vous avez de chances de vous souvenir de leur nom.
Présentez cette personne à d’autres : Présentez la personne à quelqu’un d’autre que vous connaissez. Cela vous oblige à vous souvenir et à utiliser à nouveau le nom.
Il a été prouvé que ces techniques aident les personnes à se souvenir des noms. Si… …si elles le veulent vraiment.
Au début de ma carrière au sein de l’organisation Dale Carnegie, j’ai rencontré un homme nommé George. Il assistait à une réunion avec 40 à 50 personnes, et après avoir rencontré chacune d’entre elles, il connaissait le nom de chacune. 12 mois plus tard, alors qu’il assistait à la même réunion avec les mêmes participants, il connaissait encore tous leurs noms. C’était incroyable pour moi. J’ai donc demandé à George quel était son secret.
Ce n’était pas son intention, mais sa réponse sincère m’a embarrassé. Il m’a répondu qu’il n’y avait pas de secret. Il a simplement dit qu’il était important pour lui de se souvenir des noms, alors il a travaillé dur. C’est à ce moment-là que j’ai réalisé que non seulement je n’y travaillais pas, mais que je n’y travaillais vraiment pas, point final.
J’ai travaillé là-dessus au fil des ans et je suis bien meilleur maintenant. Pas aussi bon que George, mais peut-être un jour. La capacité de se souvenir des noms est l’une des compétences les plus puissantes en matière de relations humaines que vous puissiez posséder. Si vous souhaitez vous améliorer dans ce domaine, ces techniques peuvent vous aider au fil du temps.
Mais vous devez le vouloir ou vous n’y parviendrai jamais.
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Savoir déterminer quand il est urgent d’attendre est une compétence difficile à maîtriser et pourtant cruciale, en particulier dans le management de projets.
La prise de décision en temps opportun est une compétence précieuse pour les chefs de projet. Il y a des moments où le report d’une décision est la meilleure façon de répondre aux situations de projet. Voici quelques situations où il est logique de retarder une décision.
Votre fournisseur a des plans de mise à niveau de son produit. Que se passe-t-il si la date de sortie d’une nouvelle version de logiciel n’est pas encore finalisée ? Plutôt que de vous en tenir à la version actuelle ou de miser sur la nouvelle, définissez cette décision sur ce logiciel le plus tard possible dans votre plan. Lorsque le moment de votre décision arrive, vous pouvez évaluer les informations à jour sur la livraison de la nouvelle version pour décider de ce qu’il faut faire.
Les parties prenantes ne s’accordent pas sur la valeur du projet. Il est risqué (et peut-être coûteux) de continuer alors que les principales parties prenantes débattent de la valeur de votre projet ou d’une partie de celui-ci. Ceci peut être risqué, même si des échéances approchent. Continuer peut aliéner une partie prenante, l’amenant à retirer son soutien au projet. Attendez la fin du débat entre les parties prenantes avant de prendre votre décision. Si la pression des délais devient écrasante, travaillez avec votre sponsor pour accélérer la discussion entre et avec les parties prenantes.
Des modifications réglementaires sont à l’étude. Avec des contraintes réglementaires, les solutions de projet doivent être conformes à la législation. Des règlementations pourraient s’appliquer aux méthodes de création de résultats, comme le processus hautement réglementé pour tester de nouveaux médicaments. Si les règlements font l’objet de débats ou sont en cours de révision par des organismes gouvernementaux, attendez que les changements soient confirmés avant de décider de la façon de produire les livrables du projet. Remarque : Une mise sur le marché rapide conforme à la nouvelle réglementation peut être une stratégie commerciale précieuse. Vous pouvez donc décider de spéculer sur la mise en œuvre d’un changement réglementaire et aller de l’avant avec une solution, ou produire plusieurs livrables pour tenir compte des options réglementaires. Même dans ce cas, attendez le plus tard possible pour comprendre les changements réglementaires potentiels.
Les dépendances entre projets entrainent des retards. Lorsque les livrables d’un autre projet sont des conditions préalables à votre projet et qu’ils sont en retard, vous devrez peut-être retarder les décisions dans votre projet. Assurez-vous de bien comprendre la composition et le résultat des conditions préalables avant de prendre une décision sur la façon d’utiliser toutes les fonctionnalités de ce livrable attendu. Comme pour les modifications réglementaires, vous pouvez spéculer sur le livrable, mais vous devez attendre afin d’en savoir le plus possible sur le livrable.
La disponibilité des ressources est incertaine ou indéterminée. Un niveau approprié d’expertise technique et de processus métier est important pour les équipes de projet. Il peut être avantageux d’attendre de voir si l’équipe de direction peut mettre à disposition un membre du personnel compétent. Si cette expertise n’est pas disponible, vous devrez embaucher des personnes externes qualifiées ou accorder plus de temps aux personnes moins qualifiées pour se mettre à niveau et effectuer le travail. Ces options coûtent du temps et de l’argent, souvent beaucoup plus que ce que vous ne dépenseriez pour ce membre du personnel qui est déjà un expert.
Les exigences des parties prenantes ne sont pas confirmées ou sont retardées. Les échecs de projet peuvent être causés par des équipes de projet qui conçoivent et produisent des livrables sans obtenir d’exigences précises de la part des parties prenantes. Elles vont de l’avant en supposant qu’elles savent ce que veulent les parties prenantes. Cela aliène les parties prenantes et réduit leur confiance dans les livrables du projet. Cela pourrait entraîner la mise en œuvre partielle ou pas du tout des livrables. Conclusion : Attendez que les principales parties prenantes confirment les livrables du projet avant d’aller de l’avant.
Si vous avez une décision à prendre, demandez-vous s’il y a un avantage à la retarder. Si vous pouvez penser à d’autres moments où un retard est bénéfique, partagez-les avec nous dans les commentaires.
Certains ne veulent pas recevoir de remarques sur leurs performances ou leurs comportements. Ces personnes ne veulent certainement pas de commentaires négatifs. Lorsqu’elles en reçoivent, elles ont tendance à être sur la défensive ou à les dédaigner.
Malheureusement, ces personnes sont probablement condamnées à échouer lorsqu’il s’agit d’atteindre leur plein potentiel. Elles peuvent réussir « bien » dans leur vie et leur carrière, mais « bien » est leur plafond. Elles acceptent que « assez bien » soit suffisant, même lorsque mieux ou meilleur est à leur portée.
Pour vraiment atteindre notre plein potentiel, nous avons besoin de retours. Commentaires positifs et commentaires négatifs. Il se peut que certains de ces commentaires proviennent de personnes qui n’ont pas nos intérêts à l’esprit. Cela peut venir de personnes que nous n’aimons pas… pas du tout.
Les personnes qui réussissent le mieux acceptent toutes les remarques qui leur sont fournies. Certains commentaires, comme ceux de personnes qu’elles admirent, auront plus de poids. Les commentaires de personnes qu’elles n’admirent pas ou en qui elles n’ont pas confiance ont beaucoup moins de poids, comme ils le devraient. Mais elles les écoutent toujours. Elles en considèrent la valeur. Ensuite, elles agissent en conséquence.
Lorsque les personnes très motivées et qui réussissent ne reçoivent pas assez de retours, elles partent à leur recherche. Elles savent que la recherche de commentaires constructifs est un élément essentiel de leur croissance personnelle et professionnelle.
Voici comment vous pouvez vous-même aller chercher des feedbacks.
1. Soyez clair sur ce sur quoi vous avez besoin de retours
Spécifiez le domaine : Définissez clairement le domaine dans lequel vous souhaitez obtenir un retour, qu’il s’agisse d’un projet spécifique, d’une compétence ou d’un comportement.
Posez des questions spécifiques : Au lieu d’un « Qu’en pensez-vous ? », posez des questions ciblées telles que « Comment puis-je améliorer mes compétences en matière de présentation ? » ou « Que pourrais-je faire différemment dans mon approche de la collaboration d’équipe ? »
2. Choisissez les bonnes personnes
Choisissez des personnes bien informées : Demandez des retours à ceux qui ont une expertise ou une expérience dans le domaine sur lequel vous vous concentrez.
Tenez compte de plusieurs perspectives : Recherchez des commentaires auprès de diverses sources, y compris des pairs, des superviseurs et des mentors, pour obtenir une vue d’ensemble.
3. Créez le bon environnement
Choisissez un cadre approprié : Assurez-vous que l’endroit est confortable pour une discussion honnête et ouverte, qu’il s’agisse d’une réunion privée, d’une discussion informelle ou d’une revue formelle.
Faites preuve de réceptivité : Soyez ouvert et accessible, en signalant que vous êtes vraiment intéressé à entendre des commentaires constructifs.
4. Écoutez activement
Évitez d’interrompre : Laissez la personne terminer ses pensées avant de répondre.
Prenez des notes : Notez les points clés car cela montre que vous appréciez leur contribution et vous aide à vous souvenir des détails plus tard.
Clarifiez si nécessaire : Si quelque chose n’est pas clair, posez des questions de clarification pour mieux comprendre les commentaires.
5. Gérez vos émotions
Restez calme : Même si le retour d’information est critique, essayez de rester calme et posé.
Évitez d’être sur la défensive : Au lieu de vous justifier ou de vous défendre, concentrez-vous sur la compréhension des commentaires.
6. Demandez des exemples
Demandez des détails : Demandez des exemples ou des situations où vos actions ou votre travail auraient pu être améliorés. Cela rend le retour d’information plus exploitable.
Comprenez l’impact : Découvrez comment vos actions ont affecté le projet, l’équipe ou les résultats pour saisir l’importance du retour d’information.
7. Réfléchissez aux commentaires
Prenez le temps de les digérer : Réfléchissez aux commentaires avant de réagir ou de prendre une décision.
Considérez les suggestions : Évaluez les suggestions et la façon dont elles s’alignent sur vos objectifs et vos valeurs.
8. Créez un plan d’action
Fixez-vous des objectifs : Sur la base des commentaires, fixez-vous des objectifs d’amélioration spécifiques et réalisables.
Mettez en œuvre des changements : Commencez à intégrer les commentaires dans votre travail ou votre comportement. Le plus tôt sera le mieux.
9. Faites un suivi
Demandez des retours sur vos améliorations : Après un certain temps, demandez à la même personne des commentaires sur les changements que vous avez apportés pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.
Exprimez votre gratitude : Remerciez la personne pour ses commentaires et faites-lui savoir comment cela vous a aidé à grandir.
10. Cultivez une culture favorable au feedback
Encouragez les retours réguliers : Faites de la recherche et de la transmission de commentaires une partie régulière de votre routine.
Donnez l’exemple des retours constructifs : Lorsque vous donnez un commentaire aux autres, faites-le de manière constructive, en donnant l’exemple de la façon dont vous souhaitez en recevoir.
En suivant ces étapes, vous pouvez recevoir des remarques d’une manière à la fois productive et favorable à votre croissance. Je peux pratiquement garantir que vous n’aimerez pas ou que vous ne serez pas d’accord avec tous les commentaires que vous recevez. Mais restez ouvert d’esprit ; Les idées d’amélioration peuvent provenir de sources surprenantes.
Si votre objectif est vraiment de vous améliorer, vous découvrirez bientôt que la plupart des feedbacks ont au moins une part de valeur… peu importe d’où elle vient.
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« Vaut-il mieux mettre tous vos œufs dans le même panier et bien le surveiller ou plutôt répartir vos œufs en plusieurs endroits ? » La question se doit d’être posée si vous êtes l’une ou l’un des décideurs sur la composition de votre portefeuille de projets (PPM).
Une émission peut faire l’année de Netflix. Une action peut faire les chiffres pour un investisseur. Un joueur peut conduire une équipe à la victoire.
La clé est : « Je ne suis pas sûr duquel ce sera, mais ce sera l’un d’entre eux. »
Le défi de tomber amoureux du potentiel d’un seul œuf est que nous finissons souvent par composer tout le panier de la même manière. Ce n’est plus un portefeuille, c’est un pari encore et encore.
Les meilleurs portfolios ont des éléments dont vous êtes presque sûr qu’ils sont faux. Ils finissent souvent par avoir raison.
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Même si le manager de projet n’est pas un formateur à plein temps, il est souvent amené à travailler avec des formateurs pour préparer l’introduction des livrables de son projet auprès des futurs utilisateurs.
Téléchargez-le gratuitement.
Aussi ai-je trouvé ce livre blanc, clair et bref, très utile pour mieux comprendre la mécanique de l’acquisition de nouveau savoirs et pratiques chez chacun d’entre nous.
J’ai particulièrement apprécié la section sur la répétition de la formation combinée à de la pratique pour ancrer les savoir-faire.
Ce livre offre une perspective détaillée qui explore les connexions entre neurosciences et apprentissage. Il révèle comment le cerveau apprend de manière naturelle, et comment vous pouvez utiliser cette connaissance pour augmenter l’efficacité de toute formation personnalisée.
Partie 1 – Neurosciences et apprentissage
Découvrez les bases neuroscientifiques de l’apprentissage – comment nous mémorisons, visualisons, et de quelle manière nos émotions, sens, sommeil et mouvement facilitent le processus d’apprentissage.
Partie 2 – Formations : Conception et animation
Comment appliquer les enseignements tirés des neurosciences dans la conception et l’animation de vos formations ? De la stimulation du désir d’apprendre à la conception de séquences pédagogiques en passant par l’étalement de l’apprentissage dans le temps, vous trouverez ici des informations essentielles pour améliorer la performance de vos formations.
De plus, si vous êtes ou devenez un jour responsable d’un bureau des projets, le célèbre PMO (Project Management Office), l’une de vos responsabilités principales pourrait être la transmission du savoir et la formation des nouveaux managers de projets dans votre organisation.
L’intelligence artificielle transforme rapidement toutes les facettes de nos vies, et le leadership ne fait pas exception.
Alors que les systèmes d’IA deviennent compétents en matière d’analyse de données, de prise de décision et même dans certains aspects de la communication, une question cruciale se pose : l’IA pourrait-elle un jour remplacer complètement le leadership humain ? La réponse devrait être un NON retentissant.
Dans le titre de l’article, j’ai écrit « ne peut pas remplacer », mais je suis plus encline à dire « ne devrait pas remplacer », car nous ne savons pas comment tout cela va évoluer. Cependant, il est de notre ressort de veiller à ce que cette évolution se fasse dans la bonne direction.
L’IA modifie la forme du leadership dans le monde entier. À mesure que les organisations et les industries l’adoptent, les chefs d’entreprise sont confrontés à de nouvelles opportunités et à de nouveaux défis. Examinons-en quelques-uns :
Les PDG donnent la priorité au déploiement de l’IA générative. Selon une étude de KPMG, 82 % des chefs d’entreprise interrogés en Europe ont déjà déployé ou prévoient de déployer l’IA générative en 2024. Leurs principaux objectifs sont d’automatiser les processus de routine, d’améliorer l’expérience client et les résultats[1].
Si l’engouement pour l’IA est important (88 % des dirigeants d’entreprise se disent enthousiastes), les préoccupations liées à la sécurité et à la protection de la vie privée tempèrent les taux d’adoption. De nombreux dirigeants ne se sentent pas prêts à déployer l’IA en raison de la sécurité des données (43 %), de l’impact sur la main-d’œuvre (32 %) et des implications éthiques (30 %)[2].
Une gouvernance efficace de l’IA est cruciale. Les chefs d’entreprise devraient se concentrer sur cinq piliers : L’explicabilité, l’équité, la robustesse, la transparence et la protection de la vie privée. Ces stratégies favorisent la transparence dans l’utilisation des données, le traitement équitable, la défense contre les attaques et la transparence du système.
L’IA est par nature incertaine. Les dirigeants ne savent pas à l’avance ce que les données révéleront. Cependant, l’adoption de l’IA peut aider les dirigeants à diriger avec clarté, spécificité et créativité.
À l’ère de l’IA, les dirigeants doivent trouver un équilibre entre l’innovation et la responsabilité, en garantissant la confiance et la transparence depuis le sommet jusqu’à la base.
Les promesses et les dangers de la gestion par l’IA
L’IA offre plusieurs avantages en matière de gestion. Elle peut analyser de grandes quantités de données, identifier des modèles et fournir des recommandations. Les dirigeants devraient exploiter l’IA pour être en mesure de :
Gérer les tâches routinières, ce qui permet de se concentrer sur les décisions stratégiques
Traiter les données plus rapidement que les humains, ce qui permet de prendre des décisions mieux informées
Prédire les tendances et les risques potentiels.
Cependant, le leadership ne se limite pas à l’analyse des données et à la prise de décisions calculées. Il s’agit d’inspirer les autres, de favoriser la confiance, de savoir naviguer dans une situation incertaine et de porter des jugements éthiques. Ce sont des domaines dans lesquels l’IA n’est pas encore à la hauteur :
Les dirigeants s’appuient souvent sur l’intelligence émotionnelle et l’empathie pour établir un lien avec leurs équipes. À l’heure actuelle, l’IA ne dispose pas des capacités d’empathie, de compassion et de motivation, qui sont toutes essentielles pour établir des relations solides et favoriser un environnement de travail positif
Les dirigeants brossent un tableau convaincant de l’avenir, incitent les équipes à les suivre et les guident face à l’incertitude. L’IA ne peut pas reproduire la capacité humaine à envisager les possibilités, à formuler une vision claire et à motiver les autres à la réaliser.
Les dirigeants sont confrontés à des choix complexes ayant des implications éthiques. Si l’IA peut proposer des solutions basées sur ses données d’entraînement, elle ne dispose pas de la boussole morale et des fondements éthiques indispensables pour résoudre les dilemmes humains
Les dirigeants instaurent la confiance, la relation et un sentiment d’appartenance au sein de leurs équipes. L’IA, en revanche, a du mal à se connecter au niveau humain, ce qui rend difficile le développement d’un sens de la communauté et d’un objectif.
En considérant l’IA comme un outil plutôt que comme un concurrent, les dirigeants peuvent libérer son potentiel tout en préservant les qualités humaines irremplaçables qui définissent un leadership efficace.
L’élément humain doit rester irremplaçable
Au fur et à mesure que l’IA se développe, son rôle dans le leadership pourrait changer. Il est donc essentiel que les dirigeants gardent leur capacité d’adaptation et restent ouverts à de nouvelles possibilités. Même si elle transformera sans aucun doute le leadership, l’IA ne remplacera pas les qualités essentielles qui définissent les leaders efficaces centrés sur l’humain.
L’avenir du leadership réside dans un partenariat puissant entre les humains et les machines. Les leaders qui exploitent les capacités de l’IA tout en perfectionnant leurs compétences humaines uniques seront ceux qui réussiront le mieux.
Après tout, le leadership n’est pas qu’une question d’algorithmes : C’est une question de compréhension, de compassion et de sagesse. Ce sont ces qualités, notre humanité, qui nous rendent vraiment exceptionnels.
Jorgelina est une ingénieure industrielle, une gestionnaire de projet et une consultante accomplie, dotée d’une solide expérience internationale dans divers secteurs. Elle a mené de nombreux projets dans plus de 15 pays d’Amérique latine et du Nord, d’Europe et d’Asie. Elle est un leader orienté vers les résultats et possède d’excellentes compétences en matière de communication et de facilitation.
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La validation des hypothèses incluses dans la justification du projet est essentielle pour minimiser les risques du projet. Alors, comment s’y prendre pour les vérifier ?
La validation des hypothèses incluses dans la justification du projet est essentielle pour minimiser les risques du projet. Parfois, une simple recherche suffit.
Pour les hypothèses qui ne sont pas aisément validées, voici d’autres approches pour valider ou, au moins, réduire la probabilité qu’une hypothèse soit fausse.
#1 – Consulter des experts.
Sortez de votre bulle. Demandez l’avis de contacts LinkedIn, de pairs dans des associations de management de projet ou de personnalités éminentes dans des organismes de l’industrie. Idéalement, obtenez plusieurs perspectives afin de pouvoir analyser les résultats et identifier les situations de projet qui pourraient rendre une hypothèse invalide. Si vous obtenez des opinions divergentes, utilisez l’approche Delphi. Envoyez les opinions divergentes à votre groupe d’experts et demandez-leur de commenter les raisons des opinions dissidentes. Utilisez les résultats de cet exercice pour déterminer si les hypothèses présentent un risque important pour le projet.
#2 – Effectuez un audit.
Trouvez des situations où vous pouvez tester directement la validité de l’hypothèse. Ensuite, testez l’hypothèse via un processus manuel, en interrogeant un client ou en effectuant toute autre action susceptible de fournir un « exemple de résultat » que vous pouvez utiliser à des fins de validation. Par exemple, modifier les instructions que vous fournissez aux clients pour résoudre un problème de produit, publier une publicité avec un angle différent pour un petit ensemble de clients ou modifier les paramètres d’une fonction système pour voir si l’action ultérieure du système ou de l’utilisateur est attendue. Attention : Cette approche comporte des risques. Vous ne voulez pas frustrer un client ou qu’une publicité ait une réaction négative à votre produit. Pour minimiser le risque de résultats indésirables, choisissez avec soin les clients et les situations et, si possible, alertez un client de confiance que vous essayez quelque chose de nouveau.
#3 – Construisez un prototype.
La conception d’un prototype de processus ou d’un système IT est un moyen efficace de valider des hypothèses. Lorsque cela fonctionne, cela déclenche l’enthousiasme pour le projet et ses résultats business potentiels. Selon la situation, le prototype peut être un petit projet autonome ou un ensemble de fonctionnalités dans un environnement de projet agile. Avec cette approche, préparez-vous à ce que le projet prenne une direction inattendue. Vos parties prenantes pourraient créer des exigences supplémentaires. Pas de soucis, le résultat est souvent plus efficace que le plan initial, alors gardez l’esprit ouvert.
#4 – Réalisez une enquête.
Interrogez les personnes qui ne sont pas familières avec la justification du projet et les hypothèses actuelles. Pourquoi ? Parce que les parties prenantes qui connaissent les hypothèses peuvent répondre aux questions de l’enquête pour les confirmer ou les infirmer en fonction de leurs opinions sur le projet. Ne faites pas non plus l’erreur d’adopter une approche désinvolte dans la construction des questions de l’enquête. Faites appel à des personnes expérimentées dans la conception de questions d’enquête : La formulation des questions d’enquête est essentielle pour garantir la validité des résultats.
Avez-vous trouvé d’autres approches pour valider les hypothèses ? Ou avez-vous des conseils pour gérer le sentiment tenace que vous n’avez même pas identifié toutes les hypothèses ?
Si c’est le cas, partagez-les avec nous !
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Les équipes produit sont soumises à une pression croissante pour offrir de la valeur qui satisfasse leurs clients et répondre de manière proactive aux conditions changeantes du marché. Cependant, cela ne sera réalisé que lorsque les équipes travailleront efficacement ensemble vers des objectifs communs dans le cadre d’une culture de confiance et de collaboration. Bien que je ne recommanderais pas le cadre Scrum à toutes les équipes ; Je crois que la valeur Scrum constitue une base solide pour construire la culture de confiance et de collaboration requise.
Pourquoi les valeurs sont importantes pour chaque équipe produit
Les valeurs jouent un rôle fondamental dans la dynamique de tout groupe et, avec l’adoption mondiale du travail à distance et une mobilité mondiale accrue, les équipes produit sont souvent diversifiées et cross-fonctionnelles par nature. Lorsque ces équipes ne disposent pas d’un ensemble explicite de valeurs partagées, chaque membre doit fonctionner en fonction de ses propres valeurs personnelles et de ses hypothèses sur « ce qui est juste ». Cela peut conduire à des malentendus, à des priorités mal alignées et à des conflits.
Par exemple, un membre de l’équipe peut donner la priorité à la production plutôt qu’au maintien de la qualité des produits, tandis qu’un autre peut se concentrer sur l’innovation au détriment de la rapidité. En l’absence d’un cadre convenu, ces valeurs divergentes peuvent causer des frictions et avoir un impact sur l’efficacité de l’équipe. Comme vous l’avez déjà deviné, cela conduit à une mauvaise communication, une confiance réduite et une équipe inefficace.
C’est là que les valeurs Scrum peuvent servir de guide, en veillant à ce que chaque membre de l’équipe, quelles que soient ses inclinations individuelles, s’aligne sur un ensemble commun de principes qui soutiennent une collaboration efficace et la livraison de produits de haute qualité pour leurs clients.
Les valeurs de Scrum
Les valeurs Scrum – engagement, concentration, ouverture, respect et courage – pourraient servir de cadre éthique pour les équipes de produit, favorisant un environnement de collaboration, de transparence et de respect.
Approfondissons ces valeurs et voyons comment elles peuvent améliorer les performances de n’importe quelle équipe produit :
Engagement : L’équipe produit s’engage à atteindre ses objectifs et est responsable de sa contribution aux résultats communs. Lorsque les équipes incarnent l’engagement, elles développent un sentiment de fiabilité et de confiance. Même lorsque les choses se compliquent, les membres de l’équipe s’auto-débrouillent pour surmonter les défis, en s’assurant que les objectifs soient atteints. L’équipe doit éduquer et prendre des engagements transparents envers ses parties prenantes, car cela peut être utilisé comme un levier à l’avenir. L’engagement est crucial pour l’adoption de tout processus itératif qui devrait fournir une valeur cohérente aux clients.
Concentration : La valeur de la concentration complète l’engagement et permet aux équipes de concentrer leurs efforts sur les priorités les plus importantes, c’est-à-dire les objectifs. Les équipes produit sont distraites par la multitude de demandes et de requêtes ad hoc émanant des parties prenantes. Pourtant, en incarnant une valeur de concentration partagée, les équipes peuvent minimiser les perturbations et s’assurer qu’elles canalisent leur énergie et leurs ressources vers l’obtention des résultats les plus percutants pour les clients. Les équipes qui n’ont pas une compréhension commune de l’objectif se dispersent entre plusieurs tâches/projets, ce qui conduit à l’épuisement professionnel et à un travail de moindre qualité.
Ouverture : L’ouverture favorise une culture de transparence et d’honnêteté, où les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour exprimer leurs pensées, partager leurs préoccupations et exprimer des idées novatrices. Les équipes qui incarnent l’ouverture sont plus susceptibles de communiquer les défis, les obstacles et de collaborer pour les résoudre de manière proactive avant que cela n’affecte leur capacité à respecter leur engagement. Les équipes qui incarnent l’ouverture participent activement au partage des connaissances et à l’apprentissage continu, qui sont essentiels au succès à long terme des équipes produit. D’autre part, les équipes qui manquent d’ouverture deviendront cloisonnées, les individus gardant pour eux des informations, ce qui entravera la collaboration et réduira l’efficacité de l’équipe à créer de la valeur.
Respect : Le respect garantit que la voix de chaque membre de l’équipe est entendue et valorisée ; Cela crée une culture où les différences d’opinion sont considérées comme une force et où les équipes sont en mesure de s’engager dans des débats sains, de remettre en question les hypothèses et de collaborer pour prendre de meilleures décisions. L’équipe produit doit se respecter mutuellement en tant que professionnels, respecter ses parties prenantes et respecter ses clients. Le respect des parties prenantes garantira que l’équipe est ouverte sur ses résultats, son apprentissage et s’engage à atteindre les objectifs qui ont été convenus avec les parties prenantes. Le respect des clients garantit que l’équipe produit s’engage à fournir un produit utilisable, utile et précieux à ses clients.
Courage : Le courage permet aux équipes de prendre des risques, d’accepter le changement et de se tenir mutuellement responsables. Le courage permet aux équipes de renforcer leurs engagements et de s’attaquer à des problèmes difficiles. Qu’il s’agisse de remettre en question les méthodes de travail qui ont depuis longtemps cessé de servir l’équipe, d’exprimer une opinion dissidente ou d’expérimenter une nouvelle approche, le courage est nécessaire pour stimuler l’innovation et l’amélioration continue. Sans courage, les équipes peuvent éviter les conversations difficiles, se contenter de la médiocrité ou résister aux changements nécessaires, ce qui peut entraver les progrès.
Intégrer les valeurs Scrum dans n’importe quelle équipe produit
Voici quelques moyens pratiques pour toute équipe produit d’adopter les valeurs Scrum :
Créer une Charte des Valeurs : Organisez un atelier pour définir et convenir d’un ensemble de valeurs partagées. Utilisez les valeurs Scrum comme point de départ et discutez de la signification de chaque valeur dans le contexte de la configuration de votre équipe, de la nature du travail, de l’objectif commun et de la dynamique au sein de l’équipe.
Les leaders modélisent les valeurs dans le comportement : Les chefs d’équipe et les managers doivent incarner les valeurs dans leurs propres actions. Lorsque les leaders font preuve d’engagement, d’ouverture, de respect, de courage et de concentration, cela donne un excellent exemple au reste de l’équipe.
Encouragez la réflexion régulière : Prenez l’habitude de réfléchir à la façon dont l’équipe incarne ces valeurs. Utilisez des rétrospectives ou des cérémonies similaires pour discuter des domaines dans lesquels l’équipe excelle et de ceux où elle peut s’améliorer en accord avec ces valeurs. Partagez des histoires qui renforcent la présence ou l’absence des valeurs Scrum.
Célébrez les comportements qui reflètent les valeurs Scrum : Reconnaissez et célébrez lorsque les membres de l’équipe démontrent ces valeurs. Ce renforcement permet d’ancrer les valeurs dans la culture de l’équipe.
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Les valeurs Scrum sont plus qu’une simple liste de mots ; Il s’agit d’une philosophie qui favorise une culture d’équipe collaborative, performante et efficace. Qu’une équipe produit ait adopté ou non le cadre Scrum, l’incarnation de ces valeurs peut être transformatrice. Elles fournissent une base partagée qui réduit les conflits, renforce la confiance et favorise l’efficacité. En adoptant l’engagement, la concentration, l’ouverture, le respect et le courage, une équipe produit libérera son plein potentiel et offrira une plus grande valeur à ses parties prenantes et à ses clients.
Pour en savoir plus sur le cadre Scrum et ses principes associés, rejoignez l’un de nos ateliers Scrum dans les semaines à venir.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.
Le PMBOK® V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.
Lorsque l’on démarre dans la gestion de projet, il est facile de se sentir perdu face aux nombreuses tâches et responsabilités. Je me rappelle que la première fois que j’ai feuilleté le fameux PMBOK® 6, j’ai failli tomber en syncope devant toutes les considérations qu’il fallait prendre en compte dans le cadre d’un projet.
Mais, en y réfléchissant, nous gérons des projets tous les jours : Organiser un anniversaire, préparer un voyage, ou planifier une sortie entre amis, ce sont des projets. Nous suivons tous ces micro-processus qui mènent au résultat final sans même nous en rendre compte.
En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Je les ai appelés les cinq lois de la gestion de projet pour un junior.
#1 – La loi de la clarté : Comprendre avant d’agir
La première règle d’or est de toujours bien comprendre le projet dans sa globalité avant de vous lancer dans les tâches quotidiennes. Pour cela, lisez et disséquez la documentation du projet afin de répondre aux questions suivantes : Quel est l’objectif final du projet ? Quelles sont les parties prenantes ? Quels sont les enjeux ? Qu’attend-on de vous dans ce projet ? Si la réponse à l’une ou plusieurs de ces questions demeure floue, approchez-vous de votre manager ou du client qui vous a confié le projet afin de clarifier ces points.
Croyez-moi, « si vous avez des doutes qui subsistent, c’est que vous n’avez pas bien compris ». Posez la question avant de faire une gaffe.
#2 – La loi de la planification : Diviser pour mieux régner
Un projet, même complexe, devient beaucoup plus simple à gérer lorsqu’on le découpe en étapes. La planification est votre carte de route. Listez les tâches principales, décomposez-les en sous-tâches, puis répartissez-les dans le temps de façon réaliste. Vous pouvez vous servir d’un outil de gestion de projet pour le faire de manière plus efficiente. N’oubliez pas d’ajouter des marges pour les imprévus, car, « spoiler alert ! » il y en aura toujours ! Dans un monde idéal, tous les projets se dérouleraient de A à Z sans aucun quiproquo, mais dans le monde réel, il y a toujours des challenges et un bon chef de projet doit savoir les prévoir au maximum.
Comme le dirait le vieil adage, “qui va loin ménage sa monture”.
#3 – La loi de la communication : Informer, encore
Dans la gestion de projet, la communication est souvent plus importante que l’action elle-même. Vous ne travaillez pas seul, et vos collaborateurs ou parties prenantes doivent être tenus informés de l’avancement, des obstacles et des succès. Même lorsque tout se passe bien, communiquez régulièrement. Cela permet de maintenir une bonne dynamique et de créer un climat de confiance autour du projet. Que ce soit par des réunions de suivi régulier, des ateliers de restitutions ou des mails, tout moyen est bon pour s’assurer que toutes les parties du projet sont sur la même longueur d’onde.
C’est comme dans tout type de relation : “la communication claire et régulière permet de dissiper les malentendus avant qu’ils ne deviennent de gros problèmes”.
#4 – La loi de l’adaptation : Rester flexible
La gestion de projet, c’est comme naviguer en mer : il faut savoir s’adapter aux vents. Peu importe à quel point votre planification est bien faite, il y aura toujours des imprévus. Et c’est normal ! Apprenez à ne pas paniquer quand les choses ne vont pas comme prévu. Adaptez vos priorités et ajustez vos actions en conséquence. La capacité à être flexible est une compétence clé pour un bon gestionnaire de projet.
Avoir les nerfs solides et dégager de la sérénité, c’est essentiel.
#5 – La loi de la priorisation : Savoir dire non
Dans un projet, tout ne peut pas être fait en même temps, et tout n’a pas la même importance. Il est crucial d’apprendre à prioriser les tâches. Distinguez ce qui est urgent de ce qui est important. Ce qui n’est ni urgent ni important peut être remis à plus tard, voire écarté. Et parfois, vous devrez dire non à certaines demandes de votre client pour préserver l’équilibre global du projet.
Cette capacité à prioriser est ce qui distingue les gestionnaires efficaces des autres.
Conclusion
En tant que junior, ces cinq lois vous donneront une base solide pour naviguer avec assurance dans vos projets. La clarté, la planification, la communication, l’adaptation et la priorisation sont les piliers qui vous guideront vers le succès. Rappelez-vous, la gestion de projet est un art qui s’apprend avec le temps et l’expérience. Vous ferez des erreurs, c’est sûr, mais chacune d’entre elles sera une leçon pour mieux gérer le prochain projet.
Gardez ces lois en tête, et vous serez prêt à relever tous les défis !
“PMI”, “PMBOK”, and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Dieudonné Fortune est Chef de Projet Junior dans un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale, tout en finalisant son Master 2 en Management de la Transformation Digitale à l’École Supérieure Multinationale des Télécommunications de Dakar. Passionné de gestion de projet. Il est également membre actif du PMI Sénégal, où il contribue bénévolement au pôle IT.
En parallèle, il nourrit sa passion pour l’écriture à travers des publications régulières sur LinkedIn, ainsi que deux blogs distincts : « La RédacESMT », un blog académique, et « Les propos de l’érudit » via « RFIMondoblog », destiné au grand public. Enfin, en tant que co-fondateur de l’association e-smartraining, il œuvre à rendre l’éducation numérique accessible à tous.
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Vos habitudes, vos préférences et vos idiosyncrasies sont totalement sensées. Vous savez tous que vous avez de bonnes raisons de suivre vos méthodes et de vous y tenir.
Les habitudes des autres, cependant, démontrent qu’ils sont tout simplement difficiles, bizarres ou trop sensibles.
La différence entre une préférence et une faiblesse semble se déterminer principalement en fonction de là où vous vous positionnez.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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Que vous soyez chef de projet, PMO ou dirigeant, c’est l’opportunité idéale pour vous démarquer et prendre le leadership sur des initiatives qui comptent vraiment.
Faites du développement durable votre atout et inspirez le changement au sein de votre organisation !
Le changement climatique nous pousse, plus que jamais, à adopter des pratiques durables au cœur de nos projets et de nos entreprises. Êtes-vous prêt(e) à faire la différence et à transformer vos projets en véritables leviers de durabilité ?
Avez-vous un plan d’engagement des parties prenantes ? Avez-vous pris le temps de réfléchir aux divers besoins de vos parties prenantes ? Quelles parties prenantes ont le plus de pouvoir et d’influence ? Quand et comment allez-vous impliquer ces personnes ?
10 Ways to Engage Project Stakeholders par Harry Hall
Qu’est-ce qu’un plan d’engagement des parties prenantes ?
Le plan d’engagement des parties prenantes est « une composante du plan de management de projet qui identifie les stratégies et les actions nécessaires pour promouvoir une participation productive des parties prenantes à la prise de décision et à l’exécution d’un projet ou d’un programme (Guide PMBOK® – Septième édition) ».
La mobilisation des intervenants comprend des moyens d’attirer et de faire participer des personnes, des groupes et des organisations qui pourraient être touchés par un projet ou qui pourraient avoir une incidence sur le projet.
Plan d’engagement des parties prenantes. Composante du plan de management de projet qui définit les stratégies et les mesures requises pour promouvoir la participation productive des intervenants à la prise de décisions et à l’exécution d’un projet ou d’un programme. Guide PMBOK® – Septième édition –
Examinons quelques moyens pratiques de mieux impliquer et influencer les parties prenantes de votre projet au bon moment de son cycle de vie.
10 façons d’impliquer les parties prenantes du projet
#1. Identifiez les parties prenantes à temps.
Vous ne pouvez pas impliquer les parties prenantes tant que vous ne savez pas qui elles sont. Au fur et à mesure que vous lancez vos projets, commencez à identifier vos parties prenantes. De plus créez un registre des parties prenantes du projet.
#2. Faites en sorte que les parties prenantes se parlent les unes aux autres.
J’invite les principaux intervenants à mes premières réunions de projet, alors que nous élaborons la charte de projet. Je veux faire remonter et résoudre les conflits le plus rapidement possible.
#3. Cherchez à comprendre avant d’être compris.
Steven Covey a partagé ce principe il y a des années. C’est toujours vrai. De plus, les gens veulent savoir que vous voulez vraiment en premier lieu entendre leur point de vue.
#4. Écoutez, écoutez vraiment.
Une partie de la compréhension consiste à prendre le temps de s’asseoir face à face, lorsque c’est possible, et d’écouter vraiment. Posez des questions pour approfondir.
#5. Dirigez avec intégrité.
Un engagement significatif nécessite de la confiance. Dites ce que vous voulez dire ; pensez ce que vous dites. Et puis faites ce que vous avez dit que vous feriez.
#6. Impliquez vos parties prenantes dans les estimations.
Demandez des estimations aux personnes qui feront le travail. Et aider les parties prenantes à comprendre qu‘il y a une plus grande incertitude dans les premières estimations. Engagez-vous à fournir des estimations affinées au fur et à mesure de l’avancement de votre projet.
#7. Travaillez AVEC votre équipe.
Les meilleurs managers de projet travaillent avec leurs parties prenantes pour décomposer leurs projets en livrables et en tâches. Cela permet à chacun d’avoir une meilleure compréhension du projet. De plus, les parties prenantes seront plus susceptibles de soutenir un plan qu’elles ont contribué à créer.
#8. Gérez les attentes.
Chacune de vos parties prenantes a des attentes, parfois de fausses attentes. En travaillant avec votre équipe, vous pourrez clarifier bon nombre de ces aspects du projet.
#9. Dites merci.
Les chefs de projet que j’aime le plus connaissent un mot simple : Merci. Lorsque les membres de l’équipe et les autres parties prenantes terminent des activités, répondent aux e-mails et aux messages vocaux, vous font prendre conscience de choses que vous ne saviez pas, répondez avec un remerciement.
#10. Communiquer, communiquer, communiquer.
90% du travail d’un manager de projet est la communication. Élaborer et tenir à jour un plan de communication. Les managers de projet créatifs minimisent une défaillance potentielle des communications en communiquant par le biais de divers canaux, et non d’un ou deux.
Influencez-vous réellement les parties prenantes de votre projet ?
Une fois, j’ai parlé avec un manager de projet qui travaille dans un bureau de management de projet (PMO). Susan m’a raconté à quel point les gens résistent au management de projet dans son organisation, une histoire que j’ai entendue d’innombrables fois.
Quand je lui ai demandé : « Que faites-vous pour obtenir du soutien et de l’adhésion ? » Avec un regard perplexe, Susan a dit : « Cela a toujours été comme ça et je doute que cela change un jour. »
Que vous soyez à la tête d’un PMO, d’un programme ou d’un projet ambitieux, vous vous êtes peut-être résigné et avez l’impression qu’il n’y a rien à faire. Je vous encourage à élaborer un plan d’engagement des parties prenantes.
Identifiez et évaluez vos parties prenantes. Travaillez avec d’autres personnes à l’élaboration d’un plan visant à mobiliser et à influencer les principaux intervenants.
Et comme l’a dit Winston Churchill : « N’abandonnez jamais, jamais, jamais. »
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En tant que managers de projet, nous avons tendance à nous concentrer sur les risques immédiats qui nécessitent une attention urgente. Cependant, ce sont souvent les risques « du quotidien » qui peuvent s’accumuler, et il est utile de reconsidérer le risque du projet en appliquant le concept de cause spéciale et de cause commune provenant des approches d’amélioration des processus.
Il est naturel pour les êtres humains de se souvenir d’événements importants, aléatoires et inattendus. Dans le cadre de la réalisation des projets, nous racontons des histoires de guerre sur la fois où un changement réglementaire majeur a changé le cours d’un projet entier, ou lorsqu’il y a eu une défaillance catastrophique de la technologie ou d’un équipement.
Cependant, nous sommes plus susceptibles d’oublier les inefficacités de routine et les désagréments mineurs qui ont pu être ennuyeux à l’époque, mais qui s’estompent dans un lointain souvenir au fil des mois et des années. Nous pourrions nous plaindre de l’équipe qui était constamment en retard à l’époque, mais nous n’en parlerons probablement pas (ou n’y penserons plus) des années plus tard.
Bien qu’il puisse s’agir d’un instinct très humain, la tendance à se souvenir des grands événements et à oublier les défis quotidiens peut en fait avoir un impact sur la façon dont vous gérez les risques de votre projet. C’est pourquoi il vaut la peine de réfléchir à deux types de risques de projet très distincts : La cause spéciale et la cause commune.
Définition du risque de cause spéciale et du risque de cause commune
Nous avons emprunté les termes « cause spéciale » et « cause commune » au monde de l’amélioration des processus, où ils sont utilisés pour parler de variation dans un processus. En termes simples, la variation d’un processus est attendue mais pas idéale, ce qui signifie qu’un processus de travail stable et efficace a de faibles niveaux de variation.
Les variations de causes spéciales sont des événements ou des conditions inattendus qui créent des divergences. En général, ils n’ont pas été planifiés dans le processus défini et ont souvent des impacts importants. Ils peuvent également avoir des chemins de résolution longs et potentiellement peu clairs.
Les variations de cause commune sont des phénomènes naturels dans le système ou les méthodes de travail. Ils peuvent même être quantifiables ou connus. Un bon exemple de cela pourrait être qu’une équipe prenne un peu plus ou moins de temps que prévu pour accomplir une tâche. Ce n’est pas idéal, mais c’est gérable.
En termes de projet, nous considérons les risques de causes spéciales comme des événements inhabituels, inattendus et ponctuels qui peuvent avoir des impacts importants. Il peut s’agir, par exemple, de changements réglementaires inattendus, de la perte soudaine d’un membre clé de l’équipe ou d’une défaillance technologique catastrophique.
En revanche, les risques de cause commune sont ceux qui sont inhérents au projet et qui se produisent régulièrement. Ces risques peuvent être considérés comme faisant partie des conditions d’exploitation « normales » et, bien qu’ils puissent être gérables, leurs impacts peuvent s’accumuler au fil du temps et des éléments individuels peuvent toujours avoir un impact important sur un projet. Selon la nature, ils peuvent même éroder les bénéfices de votre analyse de rentabilité, ce qui a un effet significatif à long terme sur la performance globale de votre projet.
Parmi les exemples de risques courants dans les projets, citons les retards constants dans l’obtention des approbations, la mauvaise estimation de l’effort ou le manque chronique de ressources des équipes.
Si vous jetez un coup d’œil à la plupart des cas d’affaires de projet ou des registres de risques, vous constaterez un déséquilibre important en faveur des risques de causes spéciales. Ce n’est guère surprenant, étant donné que la plupart des projets tentent d’obtenir de nouveaux résultats. Il est normal de rechercher les événements ou les conditions importants qui pourraient entraver ces progrès.
Ce que vous ne voyez peut-être pas capturés de manière détaillée, ce sont les risques de cause commune, mais ils ont souvent une probabilité plus élevée de se produire que les risques de cause spéciale que vous avez identifiés. De plus, une série d’événements de cause commune peut finir par être la proverbiale « mort à petit feu ou mort par mille petites coupures » pour votre projet.
Bien que les risques de cause spéciale prennent souvent (à juste titre) beaucoup de temps et d’énergie lorsqu’ils se matérialisent, ce sont les risques moins évidents qui peuvent miner ou se répercuter au fil du temps.
Comment se préparer aux risques de causes communes ?
La préparation aux risques de cause commune nécessite une approche à plusieurs volets.
Tout d’abord, il s’agit d’éliminer votre propre biais d’expérience en tant que chef de projet. En tant qu’humains, il est naturel de vouloir appliquer notre expérience antérieure à notre expérience actuelle. Bien que l’instinct et l’expérience acquise puissent nous être utiles, ils peuvent aussi nous décevoir si nous sommes aveugles aux risques potentiels de cause commune.
Par exemple, estimer l’achèvement d’un livrable de projet sur la base de votre expérience dans un projet ou une organisation précédente peut fournir une base de référence utile. Cependant, cela ne tient pas compte des différences entre le passé et le présent. Peut-être que l’équipe actuelle a moins d’expérience, plus d’exigences et que ses processus et outils sont dépassés. Ce qui prenait une semaine dans le passé pouvait nécessiter deux mois dans ces nouvelles conditions.
Une deuxième stratégie clé consiste à gérer la tendance humaine à normaliser les risques de cause commune. Parce que ces risques se produisent régulièrement, ils se fondent souvent dans l’arrière-plan et sont perçus comme faisant « partie du travail ». Cela les rend moins identifiables, et donc moins susceptibles d’être traités sérieusement.
Les gens ont tendance à se souvenir d’événements importants et aléatoires (les risques de causes spéciales) et souvent à sur-corriger en mettant en œuvre de nouveaux processus ou de nouvelles listes de contrôle pour gérer un événement qui ne se reproduira probablement pas. Cependant, le plus grand risque peut résider dans les inefficacités quotidiennes qui sont acceptées comme normales.
L’opportunité des risques de cause commune
La bonne nouvelle, c’est que les risques de cause commune représentent également une opportunité importante pour votre projet, tout simplement parce que la gestion des risques de cause commune implique d’examiner le processus dans son ensemble et d’identifier les domaines où des améliorations peuvent être apportées.
Par exemple, si un projet connaît fréquemment des retards en raison de processus d’approbation inefficaces, il peut être nécessaire de rationaliser le flux de travail d’approbation, de donner aux chefs de projet un plus grand pouvoir de décision ou de prévoir du temps supplémentaire pour l’achèvement de vos flux de travail.
Pour en revenir au monde de l’amélioration des processus, l’objectif ici est de réduire la variation globale de la performance d’un projet en s’attaquant aux causes profondes de ces problèmes récurrents.
Penser différemment le risque
La gestion des risques est un élément important de la réussite du management de votre projet. En fait, cela peut être la différence critique entre le succès et l’échec de votre projet.
Il est crucial de ne pas négliger d’atténuer vos risques de causes courantes, en faveur d’événements importants, inattendus (et peu probables). Les deux types de risque, causes spéciales et causes communes, existent dans les projets et nécessitent une approche différente pour évaluer, atténuer ou accepter le niveau de risque approprié à votre objectif.
Dans le monde du management de projet, il est toujours utile d’être conscient des deux et de s’y préparer.
Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le paysage des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée.
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Dans un contexte où les projets industriels et d’ingénierie doivent être réalisés de plus en plus rapidement, la méthode de gestion de projet en mode FAST TRACK est souvent perçue comme la solution miracle. Mais est-elle vraiment une approche viable ?
À travers cet article, nous explorerons les enjeux, les défis et les opportunités que le FAST TRACK présente pour les ingénieries, en particulier dans leur rôle de fournisseurs de services pour les maîtres d’ouvrages.
1. FAST TRACK : Véritable organisation de gestion de projet ?
Le FAST TRACK est souvent confondu avec la compression des délais (PLAN CRASHING) qui consiste à réduire la durée du projet par ajout de ressources ou superposition de tâches prévues initialement, et le plus souvent, de manière séquentielle.
Nous nous pencherons ici sur la pertinence du FAST TRACK et sa capacité à répondre aux exigences des maîtres d’ouvrages dans un marché de plus en plus complexe, où rapidité et qualité doivent cohabiter.
Le FAST TRACK est-il simplement un raccourci dans les processus traditionnels de gestion de projets avec, finalement, une augmentation significative des risques, ou une approche qui repense en profondeur la manière dont un projet est planifié et exécuté ?
Il est essentiel de comprendre les bénéfices mais aussi les contraintes d’une telle approche pour mieux en évaluer la pertinence au moment de la définition des rôles entre le maitre d’ouvrage et l’ingénierie.
2. Contexte
2.1. Un marché toujours plus compétitif
Le marché dans lequel évoluent les industriels est de plus en plus concurrentiel. Le délai de mise sur le marché d’un projet, tout en maintenant un niveau de qualité adapté au besoin du marché (Critical To Quality – CTQ), est un facteur déterminant.
2.2. Enclenchement FAST TRACK
Pour un maître d’ouvrage, l’intérêt stratégique, commercial et le retour sur investissement (TRI – Taux de Rentabilité Interne) doivent être importants, souvent supérieurs à 20 % pour ce qui concerne le TRI, afin de justifier l’engagement dans une méthode FAST TRACK. Toutefois, les contraintes liées à la sécurité (HSE – Hygiène Sécurité Environnement), à la fiabilité ou à des fenêtres temporelles pendant lesquelles la construction peut se réaliser peuvent justifier la mise en œuvre d’une exécution FAST TRACK.
Un projet mal exécuté ou en retard peut entraîner de lourdes conséquences, non seulement en termes de positionnement stratégique mais aussi sur le plan technique, financier ou réglementaire.
3. Constats
Les projets complexes révèlent souvent des tensions autour de la gestion des priorités, de la définition des besoins stratégiques et de la flexibilité des organisations. S’ils ne sont pas correctement anticipés et traités, ces enjeux peuvent ralentir l’exécution et créer des dysfonctionnements majeurs au sein des équipes projet.
3.1. Définition des priorités pour le projet
Les délais d’exécution sont souvent très serrés, et l’ingénierie doit s’adapter en permanence aux nouvelles priorités, les maîtres d’ouvrages peinant parfois à définir un axe prioritaire clair entre le scope (fonctionnalités), le délai et le budget.
Cette hésitation s’explique par la crainte des maîtres d’ouvrage de privilégier un aspect au détriment des autres, générant ainsi des tensions internes, et compliquer la gestion des attentes des parties prenantes. Ils craignent que la mise en avant d’un de ces trois axes compromette les autres aspects du projet, ce qui pourrait entraîner des dérives ou des critiques. En évitant de trancher, ils cherchent à préserver la flexibilité et espèrent minimiser les risques.
Pourtant, cette difficulté à établir une hiérarchie entre ces trois éléments clés contraint et ralentit la prise de décision stratégique durant l’exécution du projet.
3.2. Définition des Besoins Stratégiques
En raison des contraintes de délai, les maîtres d’ouvrage peuvent manquer de précision dans la définition (et l’alignement entre les parties prenantes internes) des besoins stratégiques que le projet doit satisfaire. Ces fragilités peuvent créer des ambiguïtés dans la mise en œuvre des projets et peuvent conduire à des retards ou à des dépassements de budget en raison des changements qui doivent être gérés durant l’exécution du projet.
3.3. Les organisations et les méthodes
Tant du côté du maître d’ouvrage que de l’ingénierie, les processus de gouvernance et de réalisation manquent parfois de flexibilité. Cela peut être particulièrement handicapant dans une organisation FAST TRACK, où l’agilité et la capacité à ajuster rapidement les stratégies sont essentielles.
Le PMBOK V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.
À titre d’exemple, la 7e édition du PMBOK du Project Management Institute (PMI) a intégré une approche agile. En effet, cette révision met l’accent sur la flexibilité, la création de valeur et l’adaptabilité, remplaçant l’approche centrée sur les processus par des principes directeurs et des domaines de performance.
Dans le cadre de l’exécution d’un projet en mode FAST TRACK, le Lean et le Six Sigma se révèlent essentiels pour optimiser les processus et réduire les pertes, en apportant des solutions complémentaires qui améliorent à la fois l’efficacité opérationnelle et la qualité des livrables.
3.4. Les modes de fonctionnement
Le manque de coordination entre le maître d’ouvrage et les équipes d’ingénierie aboutit à un cloisonnement des informations et des responsabilités, ce qui freine la réactivité et l’efficacité, deux éléments pourtant cruciaux dans un contexte de gestion FAST TRACK.
Dans certains cas, les maîtres d’ouvrage peuvent être réticents à intégrer pleinement les ingénieries dans les sphères de gouvernance interne du projet. Ces réserves sont souvent motivées par des préoccupations légitimes de confidentialité, ou par le besoin de maintenir une certaine indépendance dans la prise de décision stratégique. Toutefois, une plus grande transparence et une collaboration renforcée avec les ingénieries favorisent une meilleure synchronisation des efforts, accélérant ainsi l’atteinte des objectifs communs, tout en respectant les intérêts de chaque partie.
4. Clés de succès d’une exécution FAST TRACK
Pour maximiser les chances de succès dans un projet géré en mode FAST TRACK, certaines bonnes pratiques doivent être mises en application dès la phase de définition du projet.
4.1. Intégration des équipes et objectifs clairs
Il est impératif que les équipes du maître d’ouvrage et celles de l’ingénierie travaillent main dans la main, avec une vision commune. Les objectifs business du projet doivent être définis clairement et partagés par toutes les parties prenantes.
Cela inclut une priorisation claire entre le périmètre, les délais et les coûts.
4.2. Validation par GATES et gouvernance Agile
La mise en place d’une gouvernance agile, combinée à un processus de validation par étapes (GATES), est un facteur clé de succès. Cette approche permet de valider régulièrement les avancées du projet tout en conservant la flexibilité nécessaire pour s’adapter aux imprévus et gérer le changement.
L’adoption du FAST TRACK implique souvent des décisions qui dévient des processus de gouvernance standards. Pour cela, un engagement fort des dirigeants du maître d’ouvrage est nécessaire afin de faciliter ces ajustements en cours de route.
4.3. Design de projet adapté
Le FAST TRACK s’appuie sur une approche LEANpour optimiser les processus. Les stratégies d’études, d’achats et de construction doivent être ajustées en fonction du niveau de complexité de chaque lot de travail (WP – Work Package) du projet qui constitue la structure de découpage du projet (WBS – Work Breakdown Structure). Cette approche permet d’adapter les efforts selon des critères de complexité prédéfinis tout en éliminant les pertes de temps et d’efficacité.
4.4. Compétences et gestion des risques
Les équipes projets doivent non seulement être hautement qualifiées, mais également dotées d’une vigilance accrue sur la gestion des risques. Dans une approche FAST TRACK, la gestion des risques doit être placée au centre des processus d’exécution, avec des ajustements constants pour minimiser les impacts potentiels.
4.5. Pouvoirs renforcés des Chefs de Projets
Les chefs de projet, qu’ils représentent le maître d’ouvrage ou l’ingénierie, doivent être dotés de pouvoirs de décision renforcés pour gérer efficacement les imprévus et prendre des décisions rapides. Cette délégation accrue est un des éléments clés pour que le FAST TRACK fonctionne de manière optimale.
5. Conclusion – Le FAST TRACK est une méthode efficace mais exigeante.
Le FAST TRACK est une approche viable et efficace pour accélérer la mise en service des projets dans des environnements où la rapidité est un facteur crucial. Cependant, son succès repose sur une préparation minutieuse, une collaboration étroite entre le maître d’ouvrage et l’ingénierie, et une flexibilité organisationnelle adaptée.
Cette méthode impose une adaptation sur mesure des processus de gestion et de production, tout en maintenant un niveau de gouvernance rigoureux pour réduire le risque de dérives. En somme, le FAST TRACK peut offrir un avantage concurrentiel significatif pour les entreprises qui ont la capacité d’en maîtriser les exigences.
Stéphane MOUREU – Directeur de l’Ingénierie SGI Groupe
Stéphane Moureu
Directeur de l’ingénierie au sein de SGI Groupe, j’interviens sur l’ensemble des agences FIMATEC ingénierie et PHARMADIEM, en optimisant les méthodes d’ingénierie et à travers la mise en place de structures PMO adaptées aux projets qui sont confiés à nos équipes. Grâce à mes connaissances en gestion de programmes et projets ainsi qu’en amélioration continue, j’accompagne nos équipes et nos clients dans la réalisation de projets complexes.
Mon expérience du côté maîtres d’ouvrage, notamment dans les domaines de la pétrochimie et de la chimie, m’a permis de gérer des projets industriels complexes sur des sites SEVESO 3 et de cerner les enjeux et contraintes subis par les propriétaires de projets industriels.
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Il est facile de penser que le management de projet est une magie spéciale que seuls les chefs de projet certifiés possèdent, mais la vérité est que nous gérons tous des projets à un moment ou à un autre.
Si vous avez déjà organisé un événement ou une activité avec une date de début et de fin spécifique, vous avez réalisé un projet, même si vous n’en étiez pas au courant à ce moment précis.
Alors, comment les compétences en management de projet peuvent-elles vous aider à devenir un meilleur et plus efficace leader et à faire une différence tangible dans le monde du travail moderne ?
En apprenant des tactiques particulières avec des techniques adéquates basées sur les principes de management de projet et les stratégies intentionnelles, vous acquérez les compétences dont vous avez besoin pour :
Élaborer un échéancier avec des estimations réalistes,
analyser les risques, concevoir une réunion de lancement,
déléguer des tâches,
obtenir des mises à jour efficaces sur l’état d’avancement et
créer une solide culture d’équipe.
Bien qu’il existe différents organismes directeurs et méthodologies de management de projet, la plupart des projets suivent quatre phases de base : Vérification, planification, conception et exécution, et clôture.
Si vous demandiez à la plupart des professionnels : « Quelle est la première étape dans le management d’un projet ? ». La plupart des gens diraient probablement « Planification ». Et c’est là qu’ils se trompent, car la première étape devrait être de faire la lumière sur la vérification.
Tous les projets exigent du temps, de l’argent et des ressources précieuses, c’est pourquoi chaque idée ne doit pas automatiquement recevoir le feu vert pour devenir un projet. Au lieu de cela, lors de la vérification, les parties prenantes appropriées doivent analyser les risques, évaluer les bénéfices anticipés par rapport aux coûts, peser le coût de ne rien faire et, en fin de compte, décider si un projet est justifié. Cet examen minutieux est conçu pour éliminer les projets mal conçus qui finissent par devenir un immense gâchis de temps et de ressources.
Maintenant, une fois qu’une idée de projet a reçu le feu vert, la planification du projet doit commencer.
C’est là que nous devons réaliser toutes les activités de planification traditionnelles, comme constituer la bonne équipe, établir des normes d’équipe et poser des règles de base, élaborer des échéanciers, documenter une charte de projet, confirmer un plan de management des changements, ainsi que manager les fournisseurs, les parties prenantes, les communications et d’autres domaines clés du projet. Bien qu’il puisse être tentant d’expédier la planification et de passer directement à l’exécution, les leaders doivent remettre en question cette impulsion et reconnaître l’importance de prendre le temps nécessaire pour planifier. Pensez aux grands événements, comme les Jeux Olympiques, qui nécessitent des années de planification pour seulement quelques semaines d’activité. Ou un mariage, qui peut facilement prendre six mois de planification pour seulement quelques heures.
Comme le dit le proverbe: « Si vous ne planifiez pas, vous planifiez d’échouer. »
La phase suivante des travaux est généralement axée sur la conception, la construction et l’exécution du plan élaboré lors de la phase précédente. C’est là que l’équipe commence à faire ce qui a été décrit dans le plan de projet. Nous pouvons construire une maison, donner naissance un nouveau système interne ou même organiser une fête. En effet, c’est à ce moment-là que les livrables sont produits, et que les tests et le déploiement peuvent avoir lieu pour les projets techniques.
Enfin, pendant la phase de clôture, vous voudrez prendre la température pour savoir ce qui a bien fonctionné et ce que vous pourriez faire différemment la prochaine fois. Vous pouvez comparer les chiffres réels aux estimations pour voir dans quelle mesure l’équipe a correctement estimé. Vous souhaitez archiver les produits et les livrables du travail réalisé, régler les détails administratifs et aider les membres de l’équipe à passer à d’autres tâches. Bien que vous n’ayez peut-être pas besoin de toute la formalité du management de projet traditionnelle, il peut être très utile de tirer parti de ce cadre de base pour vous assurer de ne pas sauter des éléments critiques qui pourraient faire la différence entre le succès et l’échec.
Gabriella N. Khazzaka
Gabriella N. Khazzaka
Auteure, conférencière, rédactrice, chercheuse juridique, en particulier en droit des affaires, en compétences de leadership en management de projet, en intégration et en management de projets internationaux, je comble le fossé entre les idées complexes et le langage accessible, et j’ai contribué à de nombreuses publications sur divers sujets.
En plus de mon expertise en management de projet, je suis une auteure prolifique, contribuant à des articles et des chroniques perspicaces dans diverses publications sur des sujets liés au droit des affaires. Mon travail informe non seulement les lecteurs sur les dernières tendances et réglementations juridiques, mais fournit également des conseils pratiques aux entreprises qui naviguent dans les complexités du paysage juridique. Je m’efforce d’écrire avec clarté et profondeur, en donnant aux professionnels les connaissances dont ils ont besoin pour réussir.
Je suis également une conférencière recherchée lors de conférences et de séminaires de l’industrie, où je partage mes idées sur les stratégies de management de projet efficaces et l’intersection avec le droit et les affaires. Je suis fière de ma capacité à engager le public et à transmettre des informations complexes d’une manière accessible, ce qui m’a valu d’être reconnue comme leader d’opinion dans mon domaine.
En dehors de mes activités professionnelles, je me passionne pour le mentorat des professionnels émergents en management de projet et en droit des affaires, car je crois en l’importance de favoriser la prochaine génération de leaders. Je participe activement à des initiatives communautaires et à des organisations professionnelles, contribuant ainsi à l’avancement de l’industrie.
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Comment pouvons-nous réduire la subjectivité ?
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