Je pense que le bref article ci-dessous de Seth Godin, agitateur d’idées dans le monde du marketing, s’applique tout autant au management de projet.

I believe that the short post below from Seth Godin, patented ideas shaker in the world of marketing, applies as much to project management.

Les projets sont en effet très souvent vecteurs de changement car ils produisent un ou des livrables originaux, rarement ou jamais réalisés auparavant. Il nous faut donc prendre en compte l’aspect résistance au changement. Très souvent, le temps de latence est important entre le moment où nous fournissons notre livrable (produit, logiciel, service…) et l’adoption par les clients vers l’obtention des bénéfices escomptés.

As a matter of fact, projects are very often agents of change. They produce unique deliverables, rarely ever before created. We need to take into account  resistance to change. Very often, the latency is high beween when we produce our deliverable (product, service, software application…) and when it is adopted by customers to reach the expected benefits of the project.

De même, dans nos méthodes de management de projet, nous avons une tendance naturelle à rejouer des approches qui ont déjà fait leurs preuves (les meilleures pratiques, les méthodes très documentées…) plutôt que d’essayer de nouvelles idées, d’innover. Rien de négatif à cela, car, après tout, ce qui fait notre valeur est avant tout de livrer le projet en temps et heure au budget prévu.

Similarly, in our project management methods, we have a natural bias towards the safe and the proven (best practices, very documented methodologies…) rather that trying out new ideas and innovate. Nothing negative there, after all, we get paid for delivering projects in due time and within budget.

Essayons seulement d’être conscients de ce travers à éviter le changement. Envisageons les nouvelles approches sous un angle positif en prévoyant et budgétisant leur inévitable surcoût initial en temps et efforts comme le suggère Seth.

Let’s just try to be concious of this tendency to avoid change. We shall look with a positive attitude towards at new approaches and plan and budget for their unavoidable initial cost in time and effort as suggested by Seth.

Amorçons la pompe de l’efficacité / Priming the pump of efficiency

Original post: http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2009/06/priming-the-pump-of-efficiency.html

Il y a toujours un espace temps entre les résultats à court terme d’un système bien poli et les premiers résultats d’un changement vers un système plus efficace.

Si vous restez fidèles à ce que vous avez travaillé si dur à perfectionner, les heures, semaines ou mois suivants surpasseront sûrement les résultats que vous obtiendrez sur quelque chose de nouveau.

C’est que le changement implique des dépenses, des pépins et une courbe d’apprentissage.

Quand vous réarrangez le hall d’une usine, changez vers du courrier électronique, convertissez vos interactions sur une nouvelle plate-forme ou rendez une construction plus efficace sur le plan énergétique, cela se produit toujours. Cela signifie que si vous avez une perspective à court terme, vous n’allez jamais changer.

Le changement de votre campagne publicitaire par annonces vers une campagne numérique ? Vous essuierez un revers. Il vaut mieux persévérer avec ce que vous connaissez.

Le changement de bureaux centralisés en ville vers une main-d’œuvre distribuée travaillant de chez eux? Cela vous coûtera énormément le trimestre suivant. Cela ne vaut probablement pas le coup.

Passer d’un système de réservations téléphoniques à un système « Table Ouverte » ? Aucune chance que cela rapporte ce premier mois.

Le résultat final est que les organisations qui veulent changer sont d’habitude celles qui ont le moins à perdre: Les arrivistes et les outsiders. Une raison qui leur permet de se jouer des leaders du marché.

Une façon de rester innovant est de comprendre que cet espace de temps existe et le budgétiser. Refuser de l’admettre ne le fera pas disparaitre.