Où en êtes-vous ? Avez-vous lancé des projets pour supporter cette loi ?
Les entreprises technologiques vont devoir se conformer aux nouvelles règles de l’Union Européenne sur l’utilisation de l’IA en matière de droit d’auteur, de transparence et d’utilisations.
La législation sur l’IA est un ensemble de règles radicales pour les entreprises technologiques opérant dans l’UE, qui interdit certaines utilisations des outils d’IA et impose des exigences de transparence aux développeurs. La loi a officiellement été adoptée en mars 2024 et comprend plusieurs phases de mise en conformité.
Qu’est-ce que la loi européenne sur l’IA ?
La loi sur l’IA est un règlement européen sur l’intelligence artificielle (IA). Il s’agit du premier règlement complet sur l’IA établi par un organisme de réglementation important. La loi classe les applications de l’IA dans trois catégories de risque. Premièrement, les applications et les systèmes qui créent un risque inacceptable, tels que les systèmes de notation sociale gérés par le gouvernement, comme ceux utilisés en Chine, sont interdits. Deuxièmement, les applications à haut risque, comme un outil de balayage de CV qui classe les candidats à l’emploi, sont soumises à des exigences légales spécifiques. Enfin, les applications qui ne sont pas explicitement interdites ou répertoriées comme présentant un risque élevé échappent en grande partie à la réglementation.
Maintenant que le texte complet a été publié, le compte à rebours des délais de conformité est officiellement lancé.
Un vérificateur de conformité (en ligne) est à votre disposition : Découvrez en 10 minutes comment la loi sur l’IA vous affectera en répondant à une série de questions simples.
Quand sera-t-elle applicable ?
La loi sur l’IA interdit les utilisations d’applications « qui menacent les droits des citoyens », comme la biométrie pour donner des informations telles que l’orientation sexuelle ou la religion, ou l’utilisation d’images des caméras de sécurité. Les systèmes qui tentent de lire les émotions sont interdits sur le lieu de travail et à l’école, tout comme les systèmes de notation sociale. Ces utilisations sont considérées comme présentant un « risque inacceptable » et vous avez jusqu’au 2 février 2025 pour vous y conformer.
Dès Août 2025, les « systèmes d’IA à usage général » comme les chatbots devront se conformer à la loi sur les droits d’auteurs et répondre à des exigences de transparence telles que le partage de résumés des données utilisées pour construire les systèmes.
En Août 2026, les règles de la loi sur l’IA s’appliqueront de manière générale aux entreprises opérant dans l’UE. Les développeurs de certains systèmes d’IA « à haut risque » auront jusqu’à 36 mois (jusqu’en août 2027) pour se conformer à des règles sur l’évaluation des risques et la surveillance des personnes. Ceci comprend les applications intégrées dans les infrastructures, le travail, les services essentiels comme les banques et les soins de santé, ainsi que le système judiciaire.
Le non-respect de cette obligation entraînera des amendes pour l’entreprise contrevenant : Jusqu’à 7% du chiffre d’affaires annuel ou une amende pouvant atteindre 35 millions d’euros.
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Nous vivons une époque ou la recherche de la vitesse prime trop souvent sur celle de la qualité dans le long terme.
Il s’agit souvent de la qualité des livrables de vos projets mais aussi de qualité de vie, la vôtre et celle de votre équipe projet, de vos clients et autres parties prenantes.
Prenez la résolution pour la rentrée de mettre particulièrement l’accent sur la nécessité d’être attentif aux autres et aussi à vous-même !
Une responsable des ressources humaines nous avait conseillé de :
Prendre une pause d’au moins 45 minutes à midi sans interruption due au travail.
Réduire la durée standard des réunions, par exemple de 1 heure à 45 minutes.
Protéger ces 15 minutes comme temps de pause entre 2 réunions.
Ceci vous permettra d’accroitre votre focus, intensité et impact.
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Vous avez apprécié le précédent billet de Alan Zucker « Qu’est-ce que l’hybride ? », découvrez la suite avec « Quels Changements ? ».
Comment les approches de management de projet Prédictive, Agile, Lean/Kanban et Hybride peuvent-elles être représentées dans les principaux domaines du management de projet.
Hybrid Project Management: Part 2, What Changes? par Alan Zucker
Nous devrions considérer les approches de management de projet comme une palette d’options. Prédictive, Agile et Lean/Kanban forment les limites. L’hybride est le vaste espace intérieur.
Prédictif. L’approche traditionnelle, en cascade et très structurée.
Agile (Scrum). Une approche adaptative avec des équipes autonomes et auto-organisées.
Lean/Kanban. Des principes axés sur les valeurs et les flux qui peuvent être intégrés dans toutes les approches.
Hybride-prédictif. Principalement des structures traditionnelles avec des pratiques agiles intégrées.
Hybride-Agile. Une approche adaptative tempérée par les contraintes traditionnelles.
Cet article explique comment ces approches peuvent être reflétées dans les domaines centraux de management de projet.
Phases du projet
L’approche projet devient une caractéristique déterminante dans la description des phases du projet et de la manière dont elles sont exécutées.
Le prédictif suit une approche rigide et séquentielle. Les passages de points de contrôle marquent l’achèvement de chaque phase.
Scrum se caractérise par une série d’itérations de conception-construction-test (sprints), qui durent généralement deux semaines.
Les projets prédictifs-hybrides suivent la structure prédictive. Cependant, les phases peuvent se chevaucher. Un modèle typique est le chevauchement de la conception avec le développement, et du développement avec les tests. Les examens de fin de phase peuvent être informels ou ne pas être utilisés.
Les projets hybrides-agiles suivent un modèle de type Scrum mais sont soumis à des contraintes de projet plus traditionnelles. Le développement est itératif, mais les tests peuvent être réalisés en dehors des sprints. La livraison peut se faire à la fin plutôt que progressivement.
Scrum-fallest un modèle hybride qui suit une approche séquentielle dans la planification, les exigences et la conception, mais utilise ensuite l’approche itérative pendant la phase de construction.
Kanban se concentre principalement sur le flux de travail. Les équipes Agile utilisent un tableau Kanban pour gérer la progression des fonctionnalités et des histoires utilisateur. Les équipes prédictives et hybrides peuvent également utiliser des tableaux Kanban. Ils peuvent être utilisés pour gérer le flux de documentation ou suivre les activités de développement et de test.
Le domaine des problèmes
Prédictif est optimisé pour les problèmes simples et complexes avec des exigences clairement définies.
Scrum est conçu pour résoudre des problèmes complexes dont la solution n’est peut-être pas immédiatement apparente. Des informations supplémentaires, des commentaires et des améliorations sont nécessaires pour comprendre le problème et concevoir la solution.
L’approche Kanban basée sur les flux prend facilement en charge les problèmes simples et compliqués, car les étapes du processus sont définies et bien comprises. L’objectif est de maximiser la création de valeur avec le délai de livraison le plus court.
Les préférences organisationnelles et d’autres considérations externes guident souvent la décision du choix de l’approche de projet.
Les organisations ont tendance à utiliser l’approche dominante, quel que soit le type de problème.
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Portée, échéancier, coût et modification
Les projets prédictifs se caractérisent par une portée, un échéancier et un coût fixes. La triple contrainte classique affirme qu’un changement de portée nécessite un changement correspondant de délais ou de coûts. Par conséquent, le changement est géré au moyen d’un processus formel et structuré.
Les projets agiles renversent la triple contrainte. La portée est émergente, et le temps et le coût peuvent être fixes. La limite de temps du projet limite la portée. Le Product Owner et les parties prenantes examinent et redéfinissent régulièrement les priorités des fonctionnalités requises. Un processus léger peut être utilisé pour gérer le changement.
La plupart des organisations qui utilisent des approches hybrides conservent l’état d’esprit prédictif à portée fixe, ce qui crée des tensions avec la portée émergente d’Agile. Pour beaucoup, abandonner la triple contrainte s’apparente à s’ interroger sur la loi de la gravité. L’hybrid-agile a du mal à concilier le principe « embrasser le changement » du Manifeste Agile avec un état d’esprit fixe.
Engagement des parties prenantes
Les projets prédictifs traditionnels ont un engagement limité des parties prenantes. L’engagement est élevé lors de la collecte des exigences et pendant les phases de tests utilisateur et de mise en production. L’engagement est léger et se limite généralement à des mises à jour de statut d’avancement pendant les phases d’exécution.
L’agilité valorise un engagement régulier et cohérent des parties prenantes. Le Manifeste prône la « collaboration client ». Le Product Owner est la voix des clients et fait partie intégrante de l’équipe de développement.
Les projets hybrides-prédictifs impliquent un engagement plus fréquent des parties prenantes, un modèle qui existe depuis l’avènement de l’approche « en cascade ». La conception conjointe d’applications (Joint Application Design / JAD) et d’autres pratiques ont été élaborées pour impliquer les parties prenantes dans la solution et fournir une rétroaction précoce.
Les projets hybrides-agiles adoptent les principes d’un engagement régulier.
Dans la pratique, plusieurs défis se posent souvent :
Les documents d’exigences traditionnels sont rédigés et traduits en histoires utilisateur, ce qui réduit la collaboration entre le client et le développeur sur la solution.
Le Product Owner n’a pas les compétences ou l’expérience nécessaires pour ce rôle critique.
Les clients ne sont pas suffisamment impliqués dans les démonstrations utilisateurs et effectuent des tests d’acceptation seulement à la fin.
Approche de management
L’approche traditionnelle de management descendante est associée aux projets prédictifs. Le/la manager de projet est responsable de la réussite du projet et anime l’équipe. Les managers de projet sont habilités à prendre des décisions, à attribuer des tâches et à gérer l’exécution du travail du projet.
Agile adopte une approche résolument différente de management. Les équipes agiles s’auto-organisent. Le/la Scrum Master est un facilitateur et un leader serviteur dont le rôle principal est d’aider l’équipe et l’organisation à mûrir. Un principe de Scaled Agile consiste à « libérer la motivation intrinsèque des travailleurs du savoir ».
Les managers de la théorie X caractérisent le modèle industriel traditionnel, où l’on ne peut pas faire confiance aux travailleurs. Le rôle de la direction est d’assurer la surveillance et le contrôle.
Les managers de la théorie Y sont l’antithèse. Les gens veulent faire du bon travail, et le rôle de la direction est de créer un environnement où les gens peuvent réussir.
L’approche de management des projets hybrides dépend souvent de facteurs externes. La phase de conception d’un projet de construction peut chercher à libérer les énergies créatives, tandis que la phase d’exécution peut se concentrer sur le respect du plan. La culture, la structure de l’équipe et les personnalités individuelles jouent également un rôle essentiel. J’ai observé des leaders participatifs dans des projets prédictifs et des leaders autocratiques dans des projets agiles.
Processus et documentation
Les projets prédictifs nécessitent une documentation importante et un respect strict des processus. L’approche a évolué en partant des projets de construction, où le coût du changement est élevé. Des spécifications de conception détaillées sont nécessaires et constituent le principal moyen de transmettre l’information. Les normes réglementaires ou organisationnelles internes peuvent également être des considérations importantes.
L’agilité a évolué à partir du développement de logiciels, où le coût du changement est faible. De petites équipes pluridisciplinaires peuvent développer efficacement des solutions à des problèmes complexes. Par conséquent, le manifeste Agile a remis en question la nécessité d’une « documentation excessive » et a valorisé « les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».
Agile ne rejette pas toute documentation ou processus. Il a adopté une norme « minimalement suffisante », c’est-à-dire la sélection du niveau approprié de processus et de documentation requis pour un projet. Une grande équipe géographiquement dispersée qui développe un système critique nécessite plus de contrôle qu’une petite équipe colocalisée qui développe une application non critique.
Les projets hybrides doivent établir processus et documentation pragmatiques et contextuels (empruntant à Disciplined Agile). Les principes du Lean et du Kanban peuvent guider ce processus, en éliminant le gaspillage et en apportant de la valeur dans les délais les plus courts possibles.
Les projets hybrides-agiles sont souvent confrontés à des contraintes externes, telles que des exigences contractuelles, réglementaires ou organisationnelles, par exemple, le développement de logiciels agiles sur un projet gouvernemental. Les contraintes contractuelles peuvent nécessiter plus de documentation, des tests d’acceptation hors sprint ou un processus de management du changement plus structuré.
Dans un récent webinaire, Melanie Franklin a offert une mini-session de formation sur les techniques pour travailler plus intelligemment plutôt que plus dur. L’objectif est de vous aider à faire face à votre écrasante charge de travail.
Using Agile Change techniques to work smarter, not harder par Melanie Franklin
Nous sommes tous tellement occupés, sous tellement de pression pour faire avancer les choses. Nous avons besoin de techniques qui nous aident à utiliser le moins d’énergie possible pour obtenir le meilleur retour sur nos efforts.
Les meilleures techniques pour travailler plus intelligemment, pas plus dur
Voici le résumé des techniques pour travailler plus intelligemment, pas plus dur.
Travaillez en courtes salves
Fragmentez le travail : Décomposez les tâches en petits morceaux gérables pour réduire la surcharge et augmenter la concentration.
Adoptez une approche itérative : Décomposez le travail en itérations ou en incréments pour le rendre gérable et maintenir le focus.
Utilisez des outils visuels
Représentez visuellement : Utilisez des visuels pour réduire la charge cognitive et faciliter le traitement de l’information.
Priorisez avec Kanban : Utilisez des tableaux visuels pour suivre les tâches et la progression (par exemple, À faire, En cours, Terminé).
Structurez une feuille de route : Créez d’une feuille de route pour visualiser et planifier le voyage, en apportant certitude et une approche étape par étape.
Utilisez les neurosciences pour travailler d’une manière respectueuse du cerveau
Comprenez les états cérébraux : Reconnaissez comment le cerveau réagit au stress (état de menace) et aux stimuli positifs (état de récompense) pour optimiser les performances.
Créez des émotions positives : Utilisez des techniques pour déclencher des substances chimiques positives du cerveau comme la dopamine (réalisations), les endorphines (substances chimiques de bien-être) et l’ocytocine (confiance et liaison).
Reconnaissez les réalisations
Recherchez les bénéfices : Concentrez-vous sur les tâches les plus précieuses et réfléchissez régulièrement aux progrès pour maintenir la motivation et la direction.
Célébrez et réfléchissez : Prenez le temps de célébrer les réalisations et de réfléchir à ce qui a été appris pour renforcer les expériences positives et l’amélioration continue.
Définissez vos critères de qualité et d’acceptation
Définissez les critères de réussite : Posez des critères de qualité et d’acceptation clairs dès le départ pour vous assurer que le travail répond aux normes requises et minimise le besoin d’être retravaillé
Gérez la charge de travail
Établissez des structures et des modèles reproductibles pour aider le cerveau à reconnaître et à anticiper les prochaines étapes.
Implémentez des techniques de hiérarchisation : Utilisez des méthodes comme Moscow (Must have, Should have, Could have, Won’t have) pour hiérarchiser les tâches en fonction de leur valeur et de leur urgence.
Capturez les idées : Notez rapidement vos idées pour éviter l’encombrement mental et rester concentré sur les tâches en cours.
Il est important de vous concentrer sur des techniques qui vous aideront à travailler plus intelligemment, et pas plus dur.
Ces techniques vous permettent de tirer parti des méthodologies agiles et des dernières idées des neurosciences et de la psychologie positive pour augmenter votre efficacité au travail. Ces techniques renforcent votre résilience au changement, et vous pouvez les utiliser pour gérer votre propre charge de travail et aussi pour aider vos collègues et les membres de votre équipe.
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Quelle que soit l’orientation politique actuelle d’une personne (d’Alinksy à Mises), les choses peuvent être comprises comme fonctionnant mieux si le patron, le vendeur, le client et le freelance font tous systématiquement ce qu’ils ont dit qu’ils feraient. Peu importe qui a le plus de pouvoir ou d’influence, surtout à ce moment-là.
Les arnaqueurs et les escrocs peuvent essayer d’obscurcir la discussion en apportant des arguments non pertinents et émotionnels, mais nous pouvons revenir à une compréhension simple : Si deux entités indépendantes, sans coercition, acceptent de transférer légalement des efforts ou des actifs sans nuire à autrui, cet accord doit être honoré.
C’est une obligation morale, mais il s’avère que c’est aussi le moyen le plus efficace de faire fonctionner les choses à long terme. Il y a des siècles (partout) et dans certains endroits (encore aujourd’hui), les personnes et les organisations au pouvoir pouvaient simplement décider de ne pas honorer un contrat ou un accord.
Voler du temps, de la main-d’œuvre ou d’autres biens irrécupérables, c’est voler. Et le vol n’est pas un moyen durable de faire croître une société.
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Si neuf d’entre nous qui avons les mêmes informations arrivent à la même conclusion, il est du devoir du dixième homme de ne pas être d’accord. Aussi improbable que cela puisse paraître. Le dixième homme doit commencer à réfléchir à l’hypothèse que les neuf autres ont tort.
Je connaissais le principe de « l’avocat du diable », voici une autre façon de mettre en place un processus qui challenge systématiquement les consensus de groupe pour éviter plusieurs biais cognitifs.
Encouragez la pensée critique
Veillez à ce que toutes les hypothèses et tous les risques potentiels soient pris en compte
Réduisez la pensée de groupe
Limitez les biais de confirmation
Éliminez les biais d’autorité
Améliorez la créativité
Sortez des sentiers battus et considérez différentes idées
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En ce qui concerne les tests de logiciels, deux termes importants entrent en jeu. Ce sont « Plan de test » et « Stratégie de test ».
Bien que les deux soient des éléments essentiels du processus de QA, ces termes risquent souvent être mal interprétés et utilisés de manière interchangeable.
Alors, quelle est la différence entre un plan de test et une stratégie de test ? Quand devez-vous utiliser un plan et quand est-il préférable d’utiliser une stratégie ?
En 2018, The Adaptive Organization : A Benchmark of Changing Approaches to Project Management a identifié un certain nombre de bonnes pratiques pour les PMOs dans les organisations qui s’efforcent d’adopter des approches adaptatives et agiles pour les projets, les programmes et les portefeuilles.
En 2020, notre recherche sur l’état du management de projet a montré que les PMOs des organisations les plus performantes avaient adopté ces pratiques, obtenant de meilleurs résultats dans tous les domaines.
Avance rapide jusqu’en 2024 : Une nouvelle version de l’étude nous a permis d’établir une tendance dans la capacité des PMOs sur chaque pratique… ainsi qu’une nouvelle pratique qui montre la popularité croissante du management de projet en tant que service (PMaaS).
Les 13 meilleures pratiques des PMOs
Choisir l’approche de management de projet (prédictive, adaptative ou hybride) la plus appropriée pour livrer le produit, le service ou le résultat.
Conseiller la direction sur la valeur commerciale des projets qui utilisent des approches adaptatives.
S’efforcer de fournir ce dont on a besoin et de prendre le pouls des clients.
Fonctionner comme s’il s’agissait d’une entreprise de conseil, adaptant ses efforts pour répondre à des besoins spécifiques.
Attendre que ses clients (clients, équipes) sollicitent ses services plutôt que de forcer des approches.
Fournir des outils et des modèles adaptatifs.
Fournir des cours de formation adaptés, des coachs ou des mentors.
Coordonner les cours de formation adaptative, les coachs ou les mentors.
Coordonner la communication entre les équipes qui utilisent des approches adaptatives.
Faciliter l’apprentissage organisationnel dans les approches adaptatives.
Élaborer des lignes directrices pour le recrutement, l’évaluation et la sélection des leaders d’équipe.
Élaborer et mettre en œuvre des standards pour l’utilisation d’approches adaptatives.
Utiliser le PMaaS* en faisant appel à un tiers pour gérer le PMO.
Il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès !
Le Cycle PDCA ne saurait être une réparation rapide, mais sa structure est facile à comprendre et à communiquer. Il peut être utilisé dans beaucoup de situations différentes et vous permettre de créer une véritable culture d’amélioration continue.
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Décidez dès aujourd’hui que pour les 90 prochains jours, vous allez investir les 90 premières minutes de votre journée de travail à vous concentrer totalement, à 100%, sans aucune interruption, sur 1 unique projet le plus important.
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Je suis désolé de vous dire que cet article comprend une dure dose de réalité, qui est : Tout ce que vous voyez et lisez sur Internet n’est pas forcément vrai.
Je sais que c’est choquant pour certains d’entre vous, peut-être surtout pour ceux qui vivent leur vie selon l’évangile de TikTok. Quelqu’un m’a récemment expliqué que TikTok n’est pas Internet, c’est une application. Apple l’autorise dans son App Store. Donc, vous savez que toutes les informations à ce sujet sont correctes.
J’ai donc été un peu remis à ma place. 🥴
Savoir ce qu’il faut croire dans l’environnement riche en informations d’aujourd’hui peut être un défi. À la fin, les gens croiront ce qu’ils veulent croire. Beaucoup de gens cherchent des « preuves » pour étayer la position qu’ils ont déjà. Et il y a beaucoup de soi-disant preuves pour soutenir littéralement n’importe quelle position, peu importe à quel point elle peut être éloignée des sentiers battus.
Mais si vous êtes intéressé par votre développement, il est possible d’utiliser le flux incessant d’informations sur Internet pour également faire ceci.
Voici plusieurs stratégies clés pour aider à discerner les informations crédibles de la désinformation.
Évaluez la source.
⁃ Réputation : Tenez compte de la réputation de la source. Les institutions, les organes de presse et les revues universitaires établis et respectés sont généralement plus fiables.
⁃ Références de l’auteur : Vérifiez les qualifications et l’expertise de l’auteur. Les experts dans le domaine sont plus susceptibles de fournir des informations correctes.
⁃ Affiliations : Soyez conscient des affiliations et des biais potentiels de la source. Ces sources peuvent avoir des idéologies ou des motivations financières fortes. Elles peuvent présenter l’information de manière biaisée.
Effectuez des vérifications croisées.
⁃ Sources multiples : Recherchez des informations corroborées par plusieurs sources indépendantes. La cohérence entre diverses sources fiables augmente la crédibilité.
⁃ Sources primaires ou secondaires : Dans la mesure du possible, reportez-vous aux sources primaires (documents originaux, preuves directes) plutôt qu’aux sources secondaires (interprétations, résumés).
Vérifiez qu’il n’y a pas de biais.
⁃ Analyse de contenu : Évaluez si le contenu présente une vue équilibrée ou s’il semble avoir un agenda caché particulier. Un langage extrême ou des arguments unilatéraux indiquent souvent un parti pris.
⁃ Faits et opinions : Faites la distinction entre les reportages factuels et les articles d’opinion. Les faits doivent être étayés par des preuves, tandis que les opinions sont des interprétations subjectives.
Analysez les preuves.
⁃ Données à l’appui : Les informations fiables doivent être étayées par des données, des recherches et des références crédibles. Examinez attentivement la qualité des preuves présentées.
⁃ Cohérence logique : Assurez-vous que les informations sont logiquement cohérentes et consistantes avec les connaissances établies. Méfiez-vous des informations qui nécessitent d’accepter des prémisses improbables ou contradictoires.
Tenez compte du contexte.
⁃ Contexte historique et culturel : Comprenez le contexte plus large dans lequel l’information est présentée. Cela inclut le contexte historique, les facteurs culturels et les événements actuels.
⁃ Objectif et intention : Réfléchissez à l’objectif de l’information. S’agit-il d’informer, de persuader, de divertir ou de vendre quelque chose ? Comprendre l’intention peut révéler des biais potentiels.
Faites preuve d’esprit critique.
⁃ Questionnez les hypothèses : Ne prenez pas l’information au pied de la lettre. Remettez en question les hypothèses sous-jacentes et cherchez à comprendre le raisonnement derrière les affirmations.
⁃ Identifiez les erreurs : Soyez conscient des erreurs logiques courantes et des techniques rhétoriques qui peuvent être utilisées pour induire en erreur ou manipuler.
Demandez l’avis d’un expert.
⁃ Consultez des experts : En cas de doute, demandez l’avis d’experts dans le domaine. Ils peuvent fournir des informations basées sur des connaissances et une expérience approfondies.
⁃ Consensus d’experts : Tenez compte du consensus entre experts. Bien que les experts puissent avoir des opinions divergentes, un consensus fort indique généralement une conclusion fiable.
Restez informé et à jour.
⁃ Formation continue : Restez informé des développements dans divers domaines. Cela aide à comprendre de nouvelles informations dans le contexte des connaissances existantes.
⁃ Adaptez et mettez à jour vos croyances : Soyez prêt à réviser vos croyances à la lumière de nouvelles informations crédibles. La flexibilité de pensée est cruciale pour rester précis et bien informé.
J’essaie d’obtenir autant d’informations que possible à partir d’une variété de sources. J’ai un parti pris à l’encontre de la plupart des sources. Mais parfois, elles disent quelque chose qui me fait repenser ma position. Parfois, je peux même découvrir que je me suis trompé sur quelque chose.
Je pense que la vraie clé pour savoir ce que vous pouvez croire est de remettre en question tout ce que vous voyez et entendez. En utilisant les stratégies que j’ai décrites, vous pouvez mieux distinguer les informations crédibles de la désinformation. Cela vous permettra d’avoir des idées plus précises.
Dans le monde polarisé dans lequel nous vivons, il est vital que nous croyions ce qui est vrai et que nous rejetions ce qui ne l’est pas. C’est à chacun d’entre nous de décider. Je n’oserais jamais dire à qui que ce soit ce qu’il faut croire. Mais j’encourage vivement tout le monde à s’assurer que ce qu’ils croient est crédible.
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Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide – First Edition (2024).
Le guide de pratique Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects (disponible à ce stade uniquement en langue anglaise) fournit des connaissances pratiques et des exemples en mettant l’accent sur le « quoi » et le « comment » du management du risque.
Il est essentiel pour la préparation à l’examen PMI-RMP® (et fort utile dans le management des risques de votre projet, programme ou portefeuille de projets).
Identifiez et développez les principes fondamentaux du management des risques ;
Décrivez les principes fondamentaux du management des risques dans les environnements de portefeuille, de programme et de projet ;
Définissez le cycle de vie du management des risques ;
Appliquez les principes de management des risques aux domaines de la performance du management de portefeuille, de programme et de projet dans le contexte d’une approche de management des risques d’entreprise (Enterprise Risk Management / ERM), à l’aide d’exemples et d’une étude de cas pratique ; et
Découvrez des informations à l’intention des praticiens qui appliquent des techniques, des outils, des processus et des bonnes pratiques de management des risques lors de l’exécution d’un plan de management de portefeuille, de programme ou de projet.
“PMI”, “PMI-RMP”, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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La conduite du changement dans les projets de transformation,
Retour d’expérience autour de quelques incontournables
par Olivia LE JEUNE et Jean-Roch HOULLIER
La conduite du changement peut se définir comme l’ensemble des opérations effectuées au sein d’une organisation pour lui permettre de s’adapter au changement et à l’évolution de l’environnement. Elle est tout particulièrement centrée sur l’humain avec des composantes culturelles, comportementales et sociales pour les individus et les équipes impactés. Retour d’expérience fondé sur notre pratique de la conduite du changement au sein de nos projets.
La conduite du changement : Une composante à part entière du projet
Souvent reléguée au second plan, la conduite du changement constitue selon nous un levier stratégique incontournable au sein des projets de transformation. Sa minimisation et encore davantage son absence engendrent un risque majeur en matière d’impacts de déploiement et d’appropriation, sociaux et humains, tout particulièrement lors de changements organisationnels. À titre d’exemple, les projets dont la dimension technologique (le « comment ») prend le dessus sur la raison d’être et l’intention initiale (le « pour quoi » et le « quoi »). Ces projets restent alors « suspendus en surface » sans prise réelle avec le terrain, finalement sans aucun impact.
Dès la structuration du projet, c’est donc un chantier à prendre en considération au sein de l’organisation du projet avec une équipe dédiée (à la hauteur du niveau de complexité des changements envisagés). Diverses parties prenantes composent cette équipe, en particulier des spécialistes de la conduite du changement et des relais sur le terrain. Gouvernance et méthodologie adaptées complètent le dispositif.
En matière de déploiement, on veillera tout particulièrement à sensibiliser l’écosystème du projet à la conduite du changement en accompagnant les équipes et en développant progressivement une culture du changement. On pourra, au travers de l’identification de persona, organiser des « immersions » c’est-à-dire des « vis ma vie » avec pour objectif de s’approprier l’existant, mieux maîtriser l’activité de l’utilisateur final, évaluer l’écart, analyser l’impact entre le changement visé et l’existant pour poser un diagnostic et mieux doser l’effort de l’accompagnement.
Selon nous, le succès de tout projet de transformation est déterminé à l’aune de sa capacité à ancrer dans la durée les changements de toutes natures (processuels, technologiques et tout particulièrement comportementaux). C’est là le rôle clé d’une conduite du changement bien structurée et déployée, contribuant à une évolution progressive (car très lente) de la culture dominante.
Émergence d’une vision : Ancrage et respect de l’existant
Autre retour d’expérience, l’importance pour tout projet de transformation de s’inscrire dans une vision (et une stratégie) préalablement définies. La première donne le cap (et l’état futur désiré) sur un horizon d’en général quelques années, la seconde le « comment » pour y parvenir. Lorsque l’on parle de vision, il est intéressant de se rappeler qu’il est important que cette dernière s’ancre dans l’histoire de la structure concernée tout en proposant un pas en avant vers l’état futur souhaité. Cette liaison au passé présente une vertu à forte valeur ajoutée, celle de mieux ancrer le nouvel état désiré dans l’histoire des organisations concernées par le changement.
Ainsi, que de projets lancés sans ce préalable dont les vertus sont pourtant multiples : Sens de la démarche, ancrage et respect de l’existant, structuration et progressivité des étapes et lots de travaux mis en œuvre. Une erreur courante commise dans les grands projets de transformation est de faire « table rase » de l’existant avec une approche binaire dont les premières conséquences se traduisent par un clivage des parties prenantes, les « has been » d’un côté, les « héros du jour » de l’autre. Plus encore, leur manque de respect de l’existant favorise l’attentisme des intéressés qui, plutôt que de s’engager, préféreront attendre le prochain projet de transformation !
De telles approches, selon nous, sont le plus souvent le reflet d’une réelle absence de curiosité, d’humilité et d’absence de respect, voire de mépris des « prédécesseurs ». Il est d’ailleurs amusant de signaler que ces mêmes « héros du jour » sont appelés par la suite à virer obsolètes à leur tour !
Perspective de l’innovation : Dimensions incrémentales et progressives
Notre conviction, forgée par les projets de changements que nous avons eu le privilège de piloter, se fonde sur le principe d’une double approche incrémentale et progressive, respectueuse de l’existant et des diverses et précédentes réalisations.
Pour la première, c’est typiquement le cas dans les projets de transformation à base d’innovations, où selon nous, humilité oblige, « l’incrément » sied davantage au « paradigme » réservé à quelques génies bien inspirés. Dans le domaine de nos innovations pédagogiques et digitales, nous mettons en œuvre une stratégie de conduite du changement fondée sur une double approche : Appui sur l’existant et modification d’une « seule variable » à la fois. À titre d’exemple, notre projet de digitalisation de l’action de formation tutorale construit sur l’optimisation d’un processus de tutorat existant (le processus est connu des différentes parties prenantes) et l’apport d’une technologie innovante (une nouvelle plateforme est introduite dans l’écosystème de la formation). L’apport simultané de nouveaux processus et de technologies aurait sans doute été plus difficile pour réussir le déploiement de cette innovation, aujourd’hui en cours d’industrialisation au sein de l’entreprise.
La seconde, la dimension progressive du projet permet également une appropriation des changements par étape ; dans les projets d’innovation à forte dimension technologique, nous avons fait le constat d’une rapide saturation des esprits sitôt que trop d’innovations technologiques sont appelées à être déployées simultanément. On veillera donc, par exemple au travers de son plan d’innovations, à planifier et à étaler leur déploiement dans le temps.
L’après-projet : Accompagnement et transition, chef de projet inclus !
Diriger, piloter un projet de grande envergure, stratégique pour l’entreprise, est très enivrant pour un manager de projet. C’est une aventure à la fois palpitante et exigeante, d’une part par le sentiment de créer quelque chose d’unique et impactant pour l’entreprise, de l’autre par les nombreux obstacles et défis auxquels faire face tout au long du projet, incertitude en tête !
Mais une fois le projet livré, l’équipe projet est bien évidemment dissoute, car tout expert en management de projet le sait : Un projet est limité dans le temps avec une date de début et une date de fin ! Le manager de projet se retrouve bien souvent très seul après une période de turbulences intenses, le dernier en quelque sorte à « quitter le navire » alors que chacun cherche déjà son prochain projet d’affectation.
Alors comment faire ? Comme dans tout processus de conduite du changement, le manager de projet doit se préparer bien en amont du projet à cette phase de rupture et anticiper sur la fameuse courbe du deuil. Il doit se préparer avec son équipe, organiser les retours d’expériences, les leçons apprises, et accompagner les successeurs du projet. Il est également important pour l’équipe projet de fêter la fin du projet. Cette étape est très importante, elle permet de réaliser le bilan du projet, de présenter les résultats, de remercier l’ensemble des contributeurs (équipe projet et sponsor) et de faciliter la transition vers d’autres destinations des uns et des autres.
Ces approches font partie de cette phase d’accompagnement au changement à la fin du projet. Le chef de projet pourra ensuite échanger avec ses pairs, développer son réseau au travers d’une communauté de projet (si celle-ci existe au sein de l’entreprise) afin de partager, transmettre son expérience, retrouver du sens vers un autre projet (phase à anticiper également avant la fin du projet), se faire accompagner par un coach ou par sa ligne managériale.
Diplômé d’HEC Paris, de SUPAERO (ISAE) et de SKEMA BS, Jean-Roch Houllier est actuellement responsable des opérations, de la formation et du numérique à l’Université SAFRAN, l’université du Groupe SAFRAN. Jean-Roch est également chercheur associé au Muséum National d’Histoire Naturelle (MNHN) à Paris, dans le cadre de ses recherches sur la préhistoire, et professeur invité et directeur de thèse professionnelle.
Olivia Le Jeune
Olivia est titulaire d’une maîtrise de chimie de l’Université Paris Orsay. Elle est actuellement experte en gestion du changement et directrice de projet au sein du Groupe Société Générale France. Olivia est également professeur à Skema Business School Paris (Master Project & Program), et Coach (Développement personnel). Elle a été présidente du PMI France.
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La lourdeur des processus, le manque de temps et les problématiques d’engagement de la direction, des équipes, des managers transverses et bien sûr les réticences aux changements sont ressortis de manière particulièrement exacerbée en 2018.
Est-ce toujours le cas pour vous ? Répondez dans les commentaires !
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Frédéric Laloux a ouvert des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.
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En tant qu’êtres humains, nous sommes souvent plus efficaces lorsque nous sommes un peu effacés, modestes. « Je pense », « Peut-être » ou « Il se peut que j’oublie quelque chose, mais… ». sont de bons moyens de donner à nos affirmations une chance d’être prises en compte.
La calculette LED à énergie solaire que nous utilisions à l’école ne faisait rien de tel. 6 fois 7 font 42, pas de si, pas de et, pas de mais.
Une partie de la magie de la recherche Google était qu’elle n’était pas seulement arrogante, elle était souvent correcte. La combinaison de sa confiance et de son utilité donnait l’impression d’un miracle.
Bien sûr, Google n’a jamais eu tout à fait raison. Le moteur de recherche trouvait rarement exactement la bonne page à chaque fois. C’est à vous que cela était laissé. Mais l’aura de toute-puissance a persisté. En fait, lorsque Google échouait, nous étions censés blâmer les méchants pirates malintentionnés de SEO, pas un algorithme imparfait et une cupidité monopolistique.
Et maintenant, ChatGPT se présente avec des affirmations clairement articulées sur tout ce que nous lui demandons.
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Erreur : Traiter l’objectif de sprint comme facultatif ou comme une simple liste de tâches, ce qui entraîne un manque de concentration et de direction pour l’équipe Scrum.
Pourquoi c’est une erreur : L’équipe n’a pas d’objectif unifié sans un objectif de sprint clair, ce qui entraîne des efforts fragmentés, une réduction de la valeur globale et des difficultés à mesurer le succès. L’équipe peut se retrouver sans direction, travaillant sur des tâches qui ne s’alignent pas sur l’objectif du produit ou les objectifs stratégiques du produit en général.
Opportunité d’apprentissage : Les débutants légitimes se rendent rapidement compte de l’importance d’un objectif de sprint bien défini comme phare guidant les efforts de l’équipe. Il favorise la collaboration et garantit que l’équipe apporte une valeur significative à chaque sprint. Pour vous y entraîner, essayez un atelier sur les objectifs de sprint avant le prochain sprint, au cours duquel l’équipe collabore pour rédiger un objectif clair et cohérent. Apprenez-en plus à leur sujet avec Le fantastique livre de Maarten Dalmijn sur les objectifs de sprint. [Lien d’affiliation Amazon.]
Microgestion de l’équipe
Erreur : Agir en tant que chef de tâche ou de projet, superviser et diriger constamment le travail des développeurs.
Pourquoi c’est une erreur : Les Scrum Masters doivent servir l’équipe en supprimant les obstacles et en facilitant les processus, et non en contrôlant le travail car les développeurs ont le pouvoir et la responsabilité de faire leur part. La microgestion étouffe l’autonomie et l’innovation de l’équipe, entraînant une baisse du moral et un manque d’appropriation parmi les membres de l’équipe, ce qui entrave finalement la productivité et la créativité.
Opportunité d’apprentissage : Les vrais débutants apprennent à faire confiance aux capacités de leur équipe, en se concentrant plutôt sur la possibilité pour l’équipe de s’auto-organiser et de résoudre les problèmes de manière indépendante, ce qui conduit à un engagement plus élevé et à une meilleure résolution des problèmes. Un exercice pour y remédier consiste à vous abstenir de résoudre les problèmes pendant un sprint, mais d’observer et soutenir la progression de vos coéquipiers.
Négliger de renforcer la confiance et la sécurité psychologique de l’équipe
Erreur : Ne pas créer un environnement de confiance et de sécurité psychologique où tous les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour partager leurs idées et leurs préoccupations.
Pourquoi c’est une erreur : Sans confiance et sécurité, les membres de l’équipe sont moins susceptibles de s’engager pleinement, de collaborer efficacement ou de prendre des risques. Négliger la confiance étouffe l’innovation et l’amélioration continue, ce qui conduit à un environnement de travail avec des problèmes non divulgués, un engagement d’équipe terne et une créativité restreinte. Cela peut également entraîner un taux de rotation élevé et une faible satisfaction au travail.
Opportunité d’apprentissage : Les Scrum Masters compétents travaillent activement à créer et à maintenir une culture de confiance et de sécurité psychologique. Ils/elles encouragent une communication ouverte et une rétroaction constructive. Un exercice pratique consiste à organiser régulièrement des activités de renforcement de l’esprit d’équipe et des exercices de confiance, tels que le partage d’histoires personnelles de réussite, de défis et d’échecs, afin de développer l’empathie et la compréhension entre les membres de l’équipe.
Se concentrer uniquement sur les indicateurs et les rapports
Erreur : En mettant trop l’accent sur les métriques, les OKR et les KPI, le rôle de Scrum Master se transforme en un commis à la saisie de données accablé de rapports excessifs.
Pourquoi c’est une erreur : Bien que les mesures puissent fournir des informations précieuses, une insistance excessive peut détourner l’attention du véritable objectif de Scrum, qui est de fournir de la valeur grâce à des efforts de collaboration et à un retour d’information continu basé sur des publications fréquentes et un processus empirique. Une approche axée sur les indicateurs peut également conduire à jouer avec le système, où les membres de l’équipe se concentrent sur l’atteinte des indicateurs plutôt que sur la création d’une véritable valeur, déformant ainsi les priorités de l’équipe.
Opportunité d’apprentissage : Les Scrum Masters efficaces équilibrent les indicateurs avec des informations qualitatives, en les utilisant pour soutenir, et non dicter, les décisions et les progrès de l’équipe. Ils/elles comprennent que les mesures sont des outils, et non des objectifs en soi. Pour mettre en œuvre cet objectif, vous devez examiner périodiquement les indicateurs avec l’équipe, en discutant de leur pertinence et de la manière dont ils s’alignent sur la valeur réelle, afin d’assurer une approche équilibrée.
Ne pas responsabiliser l’équipe
Erreur : Ne pas donner à l’équipe les moyens de prendre des décisions et de résoudre des problèmes, intervenant souvent pour prendre des décisions ou résoudre des conflits.
Pourquoi c’est une erreur : Cette approche sape la confiance de l’équipe et sa capacité à s’autogérer, ce qui entraîne une dépendance vis-à-vis du Scrum Master et une réduction de l’appropriation du travail par l’équipe. Cela entrave la croissance, la créativité et la capacité d’innovation de l’équipe, car les membres ne sont pas encouragés à penser de manière indépendante ou à prendre des initiatives.
Opportunité d’apprentissage : Les bons Scrum Masters apprennent à prendre du recul et à faciliter les processus de prise de décision de l’équipe, encourageant les membres de l’équipe à s’approprier leur travail et à développer leurs compétences en résolution de problèmes. Un exercice utile consiste à utiliser une matrice de décision, par exemple, basée sur le résultat d’une session de Delegation Poker, où l’équipe décide de manière collaborative de solutions aux problèmes sans intervention directe du Scrum Master, favorisant ainsi l’autonomie et la confiance.
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Pratiques utiles pour les débutants afin d’éviter les erreurs de débutant commises par les Scrum Masters
Quelques pistes de réflexion pour l’apprenant en herbe : Il n’est pas nécessaire pour vous de réinventer la roue.
Adoptez l’apprentissage continu : Les Scrum Masters doivent toujours être sur la voie de l’apprentissage continu. Les pratiques Scrum et Agile évoluent, tout comme votre compréhension et leur application. Recherchez des opportunités de formation, de certifications et de réseautage avec d’autres professionnels Scrum. Par exemple, rejoignez la communauté Slack Hands-on Agile ou notre communauté Meetup.
Comprenez le contexte organisationnel : Chaque organisation a sa propre culture et ses propres défis. Comprendre le contexte plus large dans lequel votre équipe fonctionne peut vous aider à mieux soutenir et défendre les pratiques Scrum. Engagez avec les parties prenantes et la direction pour aligner Scrum sur les objectifs de l’organisation. N’oubliez pas que vous ne pouvez pas changer un système au niveau de l’équipe Scrum.
Équilibrez empathie et responsabilité : La constitution d’une équipe performante nécessite un équilibre délicat entre empathie et responsabilité. S’il est essentiel de favoriser un environnement favorable, il est tout aussi important de tenir l’équipe responsable des engagements et des normes de qualité. Les grandes équipes Scrum se tiennent responsables tout le temps ; Ce sont des professionnels.
Soyez un leader serviteur : En tant que Scrum Master, votre rôle principal est de servir l’équipe, par exemple, en supprimant les obstacles, en facilitant la communication et en soutenant l’auto-organisation de l’équipe. Le succès de l’équipe mesure votre succès, alors concentrez-vous sur leur responsabilisation.
L’adaptabilité est essentielle : il n’y a pas deux équipes identiques, et ce qui fonctionne pour l’une peut ne pas fonctionner pour l’autre. Soyez flexible et prêt à adapter votre approche en fonction des besoins et des commentaires de l’équipe. Inspectez et adaptez en permanence non seulement les processus de l’équipe, mais aussi vos propres pratiques et votre état d’esprit.
Favorisez un état d’esprit de croissance : Encouragez une culture où l’échec est considéré comme une opportunité d’apprendre et de grandir. Associé à un état d’esprit de croissance, ceci peut améliorer considérablement la capacité de l’équipe à innover et à s’améliorer continuellement. Célébrez les réussites, mais discutez aussi ouvertement des échecs et des leçons qui en ont été tirées.
Valorisez les boucles de rétroaction: Le retour d’information est la pierre angulaire de l’amélioration continue. Assurez-vous que votre équipe sollicite et donne régulièrement des commentaires, non seulement lors d’événements formels tels que les revues de sprint et les rétrospectives, mais aussi lors des interactions quotidiennes. Un retour pris au sérieux aidera à identifier les problèmes tôt et à promouvoir une culture de transparence et d’amélioration.
La différence essentielle entre les erreurs et les actions d’un débutant et celles de l’imposteur ignorant est la volonté de réfléchir, de s’adapter et de grandir à partir de ses expériences.
Les experts autoproclamés qui comprennent mal et, par conséquent, appliquent mal les principes de Scrum ne parviennent pas à reconnaître et à rectifier leurs erreurs. Dans le même temps, les vrais débutants utilisent ces premiers faux pas comme tremplin pour devenir des Scrum Masters efficaces et respectés.
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Voici quelques raisons majeures pour lesquelles il est important de maintenir une attitude positive pour une vie productive et heureuse, tant la vôtre que celles de vos relations.
Why Having a Positive Attitude Matters by Steve Keating
J’ai écrit sur la façon de maintenir une attitude positive à plusieurs reprises. J’ai admis mes propres lacunes dans ce domaine très important de la vie. J’ai parlé de votre attitude comme étant votre choix et à quel point cela peut parfois être un choix difficile… D’accord, la plupart du temps.
Mais je ne pense pas avoir jamais exposé spécifiquement les bénéfices réels du maintien d’une attitude positive. Ces avantages sont réels et ont un impact sur la plupart des domaines de votre vie. Avoir une attitude positive est crucial pour plusieurs raisons. Ces raisons englobent à la fois les aspects personnels et interpersonnels de la vie.
Voici quelques raisons majeures pour lesquelles il est important de maintenir une attitude positive pour une vie productive et heureuse.
1. Santé mentale et physique
Réduction de votre stress : Une attitude positive vous aide à gérer efficacement le stress. Les personnes qui gardent une attitude positive sont mieux équipées pour gérer les situations stressantes. Cela réduit l’impact global du stress sur votre santé mentale et physique.
Renforcement de votre système immunitaire : Les émotions positives sont liées à une amélioration de la fonction immunitaire, ce qui permet à votre corps de repousser plus facilement les maladies.
Votre longévité : Des études ont montré que les personnes ayant une attitude positive ont tendance à vivre plus longtemps et à mener une vie plus saine.
2. Résilience et adaptation
Votre adaptabilité : Une attitude positive favorise votre résilience. Cela vous permet de vous adapter aux changements et de rebondir plus efficacement après les revers.
Vos capacités de résolution de problèmes : Les personnes optimistes sont plus susceptibles d’aborder les problèmes en mettant l’accent sur les solutions. Cela augmente vos chances de trouver des solutions efficaces.
3. Relations et interactions sociales
Amélioration de vos relations : Votre positivité attire les autres et favorise des relations plus saines et plus solidaires. Les gens sont généralement plus enclins à vous côtoyer car vous émettez une énergie positive.
Résolution des conflits : Votre attitude positive peut désamorcer les tensions et conduire à des résultats plus constructifs dans les conflits.
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4. Performance et succès
Votre productivité augmente : Votre attitude positive peut augmenter votre motivation et vos niveaux d’énergie, ce qui entraîne une productivité plus élevée et de meilleures performances dans les contextes personnels et professionnels.
Vous réalisez vos objectifs : Les personnes optimistes ont tendance à se fixer des objectifs plus élevés et à persévérer face aux défis, ce qui augmente vos chances de réussir.
5. Satisfaction globale à l’égard de la vie
Votre bonheur : Votre positivité est fortement liée à des niveaux plus élevés de bonheur et de satisfaction dans votre vie. Les personnes ayant une attitude positive sont plus susceptibles de trouver de la joie dans les activités quotidiennes et d’apprécier les bons aspects de la vie.
Votre sens du but : Votre attitude positive vous aide à trouver du sens et un but, contribuant ainsi à une vie plus épanouissante.
6. Influence sur les autres
Vous avez un impact inspirant : Votre positivité peut inspirer les autres. Cela les élève, créant un effet d’entraînement. Cet effet améliore l’humeur et les perspectives de ceux qui vous entourent.
Votre Leadership : Les leaders positifs peuvent motiver les équipes. Vous les encouragez également, favorisant un environnement collaboratif et innovant.
Votre attitude positive contribue de manière significative à l’amélioration de la santé mentale et physique, de la résilience et de l’amélioration des relations. Elle augmente la productivité et la satisfaction globale de la vie.
Cela profite non seulement à vous-même, mais influence également positivement les personnes qui vous entourent.
Soyez une lumière pour les autres, partagez votre positivité et ne laissez jamais la négativité autour de vous voler la joie de votre vie.
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Quelle sont vos mets préférés et moins appréciés ? Une question si simple dont les réponses semblent toujours faire découvrir quelque chose d’intéressant !
Quel était votre premier job ?
Racontez une histoire à propos de votre nom…
Complétez la phrase « Quand je danse, je ressemble à __________ »
Quelle est votre bande dessinée préférée ?
Quel est votre moment préféré [de l’année, du mois, de la semaine, de la journée… ] ?
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