Firing Someone the Right Way
http://blogs.hbr.org/ashkenas/2012/03/firing-someone-the-right-way.html par Ron Ashkenas
La partie la plus difficile du travail de tout manager est de dire à un employé qu’il ne peut plus rester dans la société, qu’il est « renvoyé », « viré, » « écarté, » ou éliminé de la masse salariale. C’est une conversation qui triture les boyaux quand on sait combien ce simple acte affecte la carrière d’une personne, son respect d’elle-même et son gagne-pain. Renvoyer un salarié affecte aussi tous les autres membres de votre équipe. Non seulement cela change des affectations de travail, mais cela fait aussi réfléchir les gens sur votre jugement de manager et leur propre sécurité d’emploi.
Étant donné ces courants émotionnels sous-jacents, beaucoup de managers laissent leur anxiété piloter le processus de licenciement au lieu de leur intellect, rendant un moment difficile encore pire. Par exemple, je connais un cadre supérieur qui est entré de manière inattendue dans le bureau de son collaborateur, un jeune employé et a déclaré de but en blanc: « Vous avez été renvoyé. Notre employé des RH répondra à vos questions et vous escortera ensuite hors de nos locaux. » Le manager est alors ressorti, laissant (l’ancien) collaborateur choqué et la personne RH mal positionnée et se regardant fixement et maladroitement l’un l’autre. Ce qui a rendu cette situation encore pire est que le cadre supérieur n’avait précédemment donné aucune indication des difficultés de performance du collaborateur et ne lui avait donné que du positif dans ses retours d’information durant les six mois précédents. Maintenant, soudainement, la raison du licenciement était « un manque de collaboration. » Et parce que la séparation était « pour faute », on n’a offert aucune prime de départ et la paie a été stoppée brutalement.
Vu du manager, cette approche a évité l’anxiété associée au licenciement. Il n’a dû s’engager dans aucune difficile discussion de performance ni justifier son acte. Il a aussi évité toute forme de scène émotionnelle et limité les impacts budgétaires. Bien sûr, il aussi a probablement exposé sa société à un risque de procès majeur qui coûtera bien plus que le coût d’une séparation. Et une fois que l’histoire a été connue, il a probablement perdu tout respect de son équipe.
Clairement ceci peut être un exemple extrême, mais il y a trop d’histoires comme celle-ci.
C’est parce que le licenciement est tellement chargé d’émotions qu’il est facile d’agir contre efficacement.
Pour éviter ceci, voici quelques conseils pour ces temps où renvoyer un salarié devient une nécessité :
Premièrement, assurez-vous que laisser partir votre collaborateur est la dernière étape d’un processus prudent, réfléchi, juste et transparent qui a commencé longtemps avant le licenciement effectif. Autrement dit, si le renvoi est pour raison de mauvaise performance, il devrait se produire après une série de discussions sur la performance, avec des plans et des actions rectificatives documentés. Si c’est en raison d’une réorganisation ou d’une réduction de volume de travail, il devrait aussi suivre des conversations, des annonces et un délai « raisonnable » d’avertissement. La clé est que, si possible, le licenciement ne devrait pas survenir comme une surprise. Dans la plupart des sociétés, la fonction RH a des directives sur comment ce processus devrait se dérouler.
Deuxièmement, venez à la « réunion de révocation » préparé pour adresser les questions logistiques pratiques que la personne aura à propos de quitter son travail : Quelle est la date finale officielle ? Y a-t-il des dispositions financières qui accompagnent cette séparation ? Y a-t-il des opportunités ailleurs dans la société ? Y-a-t-il une aide au replacement ? Qu’est-ce qui arrive avec les avantages annexes ? Vous pouvez avoir besoin de l’aide des RH pour vous assurer que ces réponses soient prêtes.
Troisièmement, lors de la réunion soyez prêt à écouter et à ne pas réagir. La perte d’un travail peut être traumatisante et votre collaborateur peut afficher une variété d’émotions, qu’il pourrait diriger contre vous. Essayez de ne pas vous laisser prendre à répondre. Écoutez avec respect la personne et dirigez-la ensuite vers les aspects pratiques de la suite à venir. Offrez-lui d’en reparler plus tard quand les émotions ne sont pas si exacerbées, ou demandez à un conseiller RH formé de vous rejoindre.
Finalement, après le licenciement, parlez à votre équipe du processus, du raisonnement et des implications pour eux (dans les limites de la confidentialité). Dans certains cas, ils comprendront totalement la décision. Dans d’autres, ils pourraient avoir une image très incomplète. Dans un cas comme dans l’autre, vous devez être sensible à leurs émotions et les aider ensuite à se refocaliser sur le travail.
Le licenciement d’un employé est une des tâches les plus difficiles et douloureuses que vous ayez jamais à faire comme manager; et pour la plupart d’entre nous cela ne devient pas plus facile avec le temps. Malheureusement, vouloir éviter l’anxiété liée au licenciement d’une personne ne fera qu’empirer les choses. Donc, si vous devez le faire, faites le bien.
Il y a des moments où agir selon les règles est important. Soyez têtu, persévérez, soyez inébranlable. Vous connaissez l’exercice. Mais en tant que consultant vous savez que vous atteindrez seulement un certain point en travaillant ainsi avec des clients qui sont quelque peu vagues sur ce dont ils ont besoin que vous réalisiez pour eux. Ils comptent sur votre expertise et votre créativité pour les guider tout au long du chemin qu’ils pensent vouloir suivre. Au bout de ce chemin peut être une solution dont ils n’ont aucune idée ni concept – mais ils espèrent certainement que vous l’avez – ou l’aurez bientôt.
En informaticien expérimenté, vous avez sans aucun doute une façon dont vous aimez faire les choses. Vous avez probablement des modèles pour les propositions, les rapports d’avancement, les factures et les minutes de réunion. Vous faites des choses à peu près identiques pour chaque client pour mettre une mission sur les rails. Mais de temps en temps vous tombez sur ce client qui a ses propres processus et plans sur comment les choses devraient aller. Correct? Vous ne les convaincrez pas en étant inflexible. Ce client particulier ne se sentira pas content et rassuré parce que vous avez tous vos petits canards bien alignés. Non, ce client ne sera rebuté par votre manque de flexibilité et peut immédiatement vous catégoriser comme borné et se déplacer vers le potentiel consultant suivant.
La capacité de donner et recevoir la critique peut en réalité signifier que vous êtes réellement devenu un consultant. Une fois que vous avez le niveau de confiance sur votre expertise de conseil pour pouvoir donner une critique où c’est nécessaire ET recevoir aussi la critique de manière constructive et l’utiliser dans votre intérêt pour vous améliorer, vous savez que vous êtes au bon endroit. Des consultants moins expérimentés peuvent se liquéfier quand critiqués et probablement renoncer à leur pratique de conseil. Ils peuvent aussi être incapables de critiquer les autres de manière constructive parce qu’ils manquent de confiance en leur propre jugement.
5 raisons pour lesquelles vous devez rencontrer les gens en personne
Je vous avais parlé de ce jeu/concours en Octobre. Après la victoire du Skema en 2011, ce sont trois étudiants de l’Edhec qui remportent l’édition 2012 de « Build Your Island » (BYI). Nous leur souhaitons un bon voyage pour des vacances bien méritées après tant d’efforts.
1. Vainqueurs du concours : « Les Vikings », trois étudiants de l’EDHEC (AURÉLIEN LAFONT; PAUL GRUSON et ARNAUD STRAGIER)
Le concept du jeu :
implémenter de bonnes pratiques de management de projet n’est jamais facile
7 principes esthétiques japonais pour changer votre façon de penser
comment le management de projet a-t-il changé après les récentes crises financières ?
Découvrez les pratiques, par exemple :
Le mot « rhétorique » obtient une mauvaise presse comme une forme de manipulation par l’éloquence; je le vois comme un outil de communication. Quand bien utilisé, il peut déplacer des montagnes. Très répandu en politique mais peu dans le business, jetons un coup d’œil à certains outils rhétoriques que Mr. Jobs a utilisé dans sa présentation de lancement de l’iPhone en 2007. Tout simplement brillant.
un chef de projet doit connaître ses limites!
compétences
vendre aux chefs de projet des pratiques cohérentes de projet
La section de Montréal du Project Management Institute (PMI), qui a pour mission de promouvoir l’excellence en gestion de projet, est fière d’annoncer qu’elle a reçu quatre prix internationaux, dont celui de la meilleure section de l’année de sa catégorie (Chapter of the Year Award). Il s’agit de la plus haute distinction remise par le PMI qui regroupe plus de 650 000 membres, 266 sections régionales réparties à travers 187 pays et compte parmi ses sections des villes aussi prestigieuses que New York, Berlin et Singapour.
DantotsuPM.com 