Forte de sa longue expérience internationale d’évaluation de compétences en gestion et en direction de projet, l’AFITEP a refondu son dispositif de certification sur la base de son nouveau modèle de compétences qui distingue :
3 domaines : direction de projet, gestion de projet, bureau des projets/pmo
3 niveaux : débutant, confirmé, expérimenté
Si vous êtes titulaire d’un diplôme ou d’une certification en management de projet obtenu(e) préalablement, vous pouvez être dispensé d’une partie des épreuves.
Vous êtes le patron, mais vous passez toujours trop de temps sur le quotidien. Voici comment devenir le leader stratégique dont votre société a besoin.
Au départ, il y avait juste vous et vos associés. Vous avez fait tous les boulots. Vous avez codé, vous avez rencontré des investisseurs, vous avez vidé les ordures et téléphoné pour une pizza de minuit. Maintenant vous avez d’autres personnes pour faire tout cela et le temps est venu pour vous d’ « être stratégique. »
Qu’est-ce que cela signifie ?
Si vous vous retrouvez à résister à « être stratégique », parce que cela semble être le plus court chemin vers la non-pertinence, ou comme une vague excuse pour détendre, vous n’êtes pas seul. La tentation de chaque leader est de traiter ce qui est directement en face de lui, parce que cela semble toujours plus urgent et concret. Malheureusement, si vous faites seulement cela, vous mettez votre société en danger. Tandis que vous vous concentrez sur les nids de poule, vous manquerez des opportunités fantastiques, pour ne pas mentionner tous les signaux qui indiquent que la route sur laquelle vous êtes mène d’une falaise.
Ceci est un travail difficile, ne vous y trompez pas. « Nous avons besoin de leaders stratégiques! » est une rengaine assez constante de chaque société, grande comme petite. Une raison pour laquelle ce travail est si dur : personne ne comprend vraiment ce qu’il comporte. Il est difficile d’être un leader stratégique si vous ne savez pas que l’on suppose que font les leaders stratégiques.
Après deux décennies de conseil d’organisations grandes et petites, mes collègues et moi nous sommes formés une idée claire de ce qui est exigé de vous dans ce rôle.
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Les leaders stratégiques adaptatifs – la race qui prospère dans l’environnement incertain d’aujourd’hui – font bien six choses:
1. Anticiper
La plupart du focus dans la majorité des sociétés est connecté ce qui est directement devant elles. Les leaders manquent « de vision périphérique. » Ceci peut laisser votre société vulnérable aux rivaux qui détectent et agissent sur des signaux ambigus. Pour bien anticiper, vous devez :
Chercher des informations qui changent la donne à la périphérie de votre industrie
Rechercher au-delà des frontières actuelles de votre business
Construire de larges réseaux externes pour vous aider à mieux scruter l’horizon
…et si prédire le futur n’était pas aussi difficile que l’on pourrait le croire?
2. Penser de façon critique
« L’opinion communément admise » vous expose moins aux sourcils relevés et questionnements. Mais si vous gobez chaque manie de management, croyance du troupeau et avis sûr au premier abord, votre société perd tout avantage compétitif. Les penseurs critiques questionnent tout. Pour maîtriser cette compétence vous devez vous forcer à:
Recadrer des problèmes pour aller jusqu’au fond de choses, en termes de causes premières/racines
Défier les croyances et mentalités actuelles, y compris la votre
Découvrir l’hypocrisie, la manipulation et les biais dans les décisions organisationnelles
3. Interpréter
L’ambiguïté est troublante. Face à cela, la tentation est de chercher à atteindre une solution rapide (et potentiellement fausse). Un bon leader stratégique tient bon, synthétisant des informations de beaucoup de sources avant de développer son propre point de vue. Pour bien parvenir à faire ceci, vous devez:
Chercher des tendances et modèles récurrents dans de multiples sources de données
Encourager les autres à faire le même
Challenger des suppositions dominantes et tester simultanément de multiples hypothèses
4. Décider
Beaucoup de leaders deviennent la proie « la paralysie d’analyse. » Vous devez développer des processus et les mettre en application, pour parvenir à une position qui soit juste « suffisamment bonne ». Pour bien réaliser cela :
Encadrez soigneusement la décision pour parvenir au cœur du sujet
Équilibrez vitesse, rigueur, qualité et agilité. Laissez la perfection à d’autres
Prenez position même avec des informations incomplètes et parmi des vues diverses
5. Aligner
Le consensus total est rare. Un leader stratégique doit favoriser un dialogue ouvert, construire la confiance et engager des parties prenantes clés, particulièrement quand les vues divergent. Pour y parvenir, vous avez besoin de:
Comprendre ce qui dirige les agendas des autres personnes, y compris les items cachés
Amener les problèmes difficiles en visibilité, même quand c’est inconfortable
Évaluer la tolérance de risque et poursuivre jusqu’au bout pour construire le support nécessaire
6. Apprendre
Comme votre société grandit, le retour d’information honnête est de plus en plus dur à venir. Vous devez faire ce que vous pouvez pour qu’il continue à arriver. Ceci est crucial parce que le succès et l’échec – particulièrement l’échec – sont des sources de valeur dans l’apprentissage organisationnel. Voici ce que vous devez faire :
Encouragez et donnez un exemple honnête, faites un débriefing rigoureux pour extraire des leçons
Changez rapidement si vous vous rendez compte que vous êtes dans une mauvaise direction
Célébrez tant les succès que les échecs (bien intentionnés) qui permettent de progresser
Avez-vous ce que cela nécessite ?
Évidemment, ceci est une liste intimidante de tâches et franchement, personne n’est né ceinture noire dans tous ces différents domaines de compétence.
Mais on peut apprendre et tout manque dans votre jeu de compétence peut être comblé. Je couvrirai chacun des aspects du leadership stratégique plus en détail dans de futures colonnes. Mais pour le moment, testez votre propre aptitude stratégique (ou celle de votre société) avec l’enquête sur Www.decisionstrat.com.
Dans les commentaires ci-dessous, partagez ce que vous en avez appris.
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Wow… avez-vous jamais eu un de ces projets où vous regrettez que le client ne soit pas invisible ? Où vous auriez souhaité qu’ils se poussent de côté et vous laissent, vous et votre équipe, manager le projet et implémenter la solution. Aucun besoin vague, aucune question ni constante surveillance… …juste naviguer par mer calme jusqu’au déploiement final. Cela pourrait être glorieux.
Ce serait plus probablement désastreux n’est-ce pas ? Pensez-y … Oui, il serait agréable de pas avoir le client qui se mêle sans cesse de votre travail. Ce serait agréable s’ils arrêteraient de demander des changements ou de triturer les besoins, vous pourriez progresser plus librement. Mais sans ces interactions du client sur le projet, vous ne connaîtriez pas les changements nécessaires et finiriez par livrer une solution finale qui rate la cible.
Voici la préoccupation: vous devez toujours respecter les attentes de votre client pour parvenir à une mise en œuvre réussie. Vous devez toujours satisfaire les besoins. Vous devez toujours livrer aux utilisateurs finaux du client un produit qu’ils peuvent utiliser. Même si le client choisit de ne pas participer, pour ne pas faire partie de l’équipe et avoir à commenter tout ce qui est fait, si vous livrez une solution finale inutilisable, alors vous échouez quand même. Aïe.
Si vous êtes le chef de projet et que vous vous trouvez dans une situation où le client ne participe pas, ne prend pas de rôle actif ou ne montre pas un intérêt dans le projet…soyez inquiet…soyez très inquiet. Si ceci commence vraiment à être le cas pour vous sur votre projet, il y a quelques choses vous allez devoir faire pour vous couvrir, vous, votre équipe et votre organisation comme vous avancez sur le projet. Examinons les parce qu’elles sont probablement votre meilleur espoir de sauver le projet ou au moins votre peau si les choses tournent mal.
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Contactez le PDG du client
Si vous et votre équipe avez besoin de choses du client que vous n’obtenez pas juste parce qu’ils ne participent pas, vous vous trouvez devant le besoin d’aller de plus en plus haut et cela peut vous amener à contacter le PDG de l’organisation client. S’ils dépensent toujours de l’argent sur le projet, mais ne participent plus, il est probable que leur PDG ne sait pas qu’il met de l’argent dans un projet qui peut être sorti de piste en raison du non-respect des engagements côté client. Attirez l’attention de leur management senior, priez-les de participer à la prochaine réunion d’avancement. Faites du remue ménage pour pouvoir commencer à obtenir un peu de participation du client. Si vous ne criez pas assez fort, le blâme pourrait bien retomber sur vous.
Documentez tout
Si votre client ne participe pas, vous avez besoin de le documenter . Et encore mieux, vous devez continuer à tout documenter. Sauvez chaque itération de chaque échéancier que produit votre logiciel de planification de projet. Documentez tout qui se produit en chemin. Chaque réunion manquée par le client, chaque supposition que vous avez dû faire sans apport du client, chaque endroit où vous avez eu besoin de l’interaction client, mais ne l’avez pas obtenu et chaque fois vous avez livré et reçu aucun retour…documentez cela.
N’arrêtez jamais de partager avec eux le statut
Peu importe combien ils sont peu coopératifs ou non-participatifs, n’arrêtez jamais de leur fournir vos rapports de statut hebdomadaires, les échéanciers révisés de projet de votre logiciel de conduite de projet et les informations budgétaires sur le projet. Continuez à leur donner tout qui a été agréé au moment du démarrage. Et continuez à tenir des réunions de statut hebdomadaires même si elles ont seulement suivies par vous et votre équipe projet !
Interrompez le projet
Quand tout le reste échoue et que vous sentez que le projet souffre trop parce que le client ne participe pas, arrêtez le travail. Documentez l’interruption dans votre échéancier. Cela peut les faire sortir du bois. Au minimum, cela vous empêchera de continuer sur une mauvaise voie à faire des suppositions avec lesquelles vous n’êtes pas à l’aise et à prendre des décisions que vous ne pouvez pas confirmer avec le client.
Résumé
Il est peu probable qu’un projet qui parte dans cette direction finisse avec succès. Il y a trop en jeu et trop de chances que le projet finisse mal si le client ne participe pas du tout… …et vous êtes celui qui pourrait en recevoir tout le blâme. Faites ce que vous pouvez pour les faire s’impliquer. Si cela ne marche pas, documentez tout ce que vous pouvez. Et si cela ne fonctionne toujours pas et que les choses vont mal, arrêtez de travailler sur le projet. Documentez-le et communiquez-le pour vous protéger, vous, votre équipe et votre organisation.
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The Gartner PPM & IT Governance Summit 2013 is the premier gathering of program and portfolio management executives focused on improving how organizations select, implement and manage IT initiatives and services.
Gain new methods of prioritization, resource optimization and governance to address competing strategic goals, as well as how to adapt programs with an eye toward shifting risks and ongoing business case validity.
Hot topics to be covered:
IT program and portfolio governance
Enterprise PPM issues beyond IT
Organizational change management
Agile project leadership
PPM software and solutions
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Ce 1er évènement fut un grand succès avec 200 participants et des retours très encourageants des participants, des exposants et des nombreux intervenants.
Nous citerons :
Une appréciation générale de 4,3/5
99 % des personnes ont été satisfaites des thèmes proposés
89 % des personnes ont atteint leurs objectifs en venant à l’évènement
Rdv l’an prochain (le 10 Avril est la date pressentie !)
‘ La seule chose qui nous console de nos misères est le divertissement et c’est pourtant la plus grande de nos misères. ‘ Blaise Pascal
Je serai le premier à admettre que je suis victime du piège d’Internet: un merveilleux outil qui peut remplir votre journée de distractions, d’un million de petites tâches « productives » qui importent peu, d’interruptions constantes de mises à jour de statut et de messages.
Qui n’en est pas victime ?
Nous gaspillons nos vies.
Alors, comment pouvons-nous vaincre cela ? Comment utiliser au mieux le génie d’Internet (qui m’a donné le pouvoir de faire ce que j’aime) sans succomber à ses pouvoirs de distraction ? Ceci est une question qui a évidemment occupé les esprits des anciens, d’Aristote à Lao Tzu (qui était particulièrement accro à Lolcats), sans trouver de bonne réponse.
J’ai de bonnes nouvelles. Il existe une manière. Ce n’est pas toujours facile, mais je l’ai fait et si je peux le faire, tout le monde le peut.
Cela demande 3 petites habitudes :
1. Définissez des limites de temps.
Choisir quelque chose d’important à faire et se donner un temps limité pour le faire. Cela pourrait être une heure, ou 20 minutes, ou même juste 10 si vous avez du mal à y entrer. Les limites de temps aiguisent votre concentration. Si vous avez un temps limité pour faire quelque chose, vous serez forcés de décider ce qui est important. Cela signifie aussi que vous ne faites pas une certaine tâche illimitée qui pourrait prendre des heures, mais une très spécifique qui sera fini dans les X minutes. Donner une limite est valable aussi quand vous décidez de traiter votre courrier électronique. Seulement 20 minutes pour traiter autant de courriers électroniques que vous le pouvez, par exemple.
2. Fermez tout.
Cela signifie tout ce qu’il est possible de fermer sur votre ordinateur qui ne soit pas absolument nécessaire pour la tâche à portée de main. Si vous n’avez pas besoin d’Internet pour écrire quelque chose, fermez-le. Fermez le courrier électronique, toutes les notifications et rappels, tous les programmes non nécessaires pour votre tâche. Si vous avez besoin de votre navigateur, fermez tous les onglets – marquez-les, ou sauvez-les pour plus tard dans un service comme Instapaper. Vous pourrez toujours aller sur ces sites quand vous aurez fini.
3. Faites une pause avant de commuter.
Donc, vous avez fermé tout le reste, vous avez mis une limite de temps pour votre tâche à portée de main et vous venez de commencer… mais alors vous ressentez une forte envie de vérifier votre courrier électronique ou Facebook ou Twitter. Vous voulez voir ce qui se passe sur Instagram ou Pinterest ou YouTube. STOP. Faites une pause pendant 5 à 10 secondes. Ceci est l’habitude clé qui fait que les deux autres marchent. Respirez à fond. Réfléchissez à si vous voulez vraiment gaspiller votre vie à faire ces choses toute la journée, chaque jour, ou si vous voulez faire quelque chose de grand. Choisissez a bonne solution, la plupart du temps.
Ce sont de petites habitudes et vous pouvez le faire. Quand votre temps est écoulé, vous pouvez vous accorder une pause de quelques minutes pour vérifier vos sites préférés et les fermer ensuite de nouveau. Mais quand vous essayez de vous concentrer, pratiquez ces habitudes. C’est un petit prix à payer pour une vie non gaspillée par des distractions.
« Ain’t no tuition for havin’ no ambition. »~Buddha
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Ceci fait partie d’un cours par correspondance en management. Vous pouvez y piocher ce que vous voulez ou suivre le cours, directement depuis le début.
La gestion de temps est une partie essentielle de votre efficacité personnelle. Comme manager, vous ferez face à de plus grands défis de gestion du temps que quand vous étiez un membre de l’équipe; mais vous aurez aussi des ressources supplémentaires et une plus grande flexibilité sur comment vous utilisez votre temps.
Adair commence par une matrice standard, la Eisenhower Matrice, qui met en perspective l’urgence par rapport à l’importance.
Adair identifie alors la stratégie de gestion de temps de départ pour chaque classe d’activités :
« do it now » Faites-le Maintenant
« Delay it until you have some good quality time » Reportez-le jusqu’à ce que vous ayez un peu de temps de bonne qualité
« Do it quickly » Faites-le Rapidement
« Drop it or Delegate it » Laissez-le tomber ou déléguez-le
Critique
Comme toujours, John a identifié un modèle puissant avec une vraie application pratique. Encore que je ne puisse m’empêcher d’estimer que nous devrions le modifier un peu. Voici trois façons dont vous pouvez le rendre encore plus efficace:
Priorités
Bien que l’urgence suggère que la boîte 1 soit la priorité supérieure, ceci crée un fort stress, un style de travail peu durable. Donnez la priorité à la boîte 2 et vous vous retrouverez à planifier et préparer en avance l’urgence et découvrirez ainsi que moins de travail tombe dans la boîte 1.
Relisez ce billet sur le manque général d’intérêt pour les leçons apprises
Laisser tomber ou déléguer … Vraiment ?
Si le faire ne mérite pas votre temps, pourquoi cela vaudrait-il le temps de quelqu’un d’autre ? Oui cela peut être assez important à faire pour quelqu’un d’autre, mais ne vous Déchargez pas simplement sur quelqu’un pour éviter un NON assertif. En effet, prenez l’habitude de déléguer aussi les tâches des Boîtes 1, 2 et 3, développez les gens qui travaillent pour vous.
Davantage de Ds …
Nous avons déjà ajouté Décharger, mais je ne propose pas de lui donner trop d’emphase. Mais Diminuer est une puissante stratégie. Regardez la tâche et demandez-vous : ‘dois-je tout en faire? ‘ Si vous pouvez réduire le travail requis et toujours délivrer tout ou la majorité de la valeur, vous sauvegarderez du temps de valeur. Et il y a un autre D : Décider-vous. Vous devez décider quelle stratégie adopter. À moins que, c’est-à-dire vous Déférez votre décision. Si vous le faites comme un exemple de Procrastination réfléchie* C’est une approche qui a du sens.
Exercice
Dessinez un tableau Eisenhower sur un tableau blanc, ou dans votre bloc-notes. Utilisez des Post-It pour lister toutes les tâches à faire. Postez les notes dans l’un des quatre quadrants Si tout e trouve en haut à gauche, re-calibrez votre échelle mentale quant à l’importance et à l’urgence.
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Si vous n’êtes pas heureux au travail (ou n’importe où ailleurs) c’est parce que vous avez décidé d’y être malheureux et il existe une manière simple de changer ça.
Je connaissais une jeune commerciale, divorcée qui a été diagnostiquée du cancer du sein. Elle a dû travailler et élever ses deux enfants en luttant contre le cancer. Cependant, elle a réussi à être heureuse au travail, remarquablement plus heureuse que ses collègues. En fait, elle a non seulement gagné sa bataille sur le cancer, mais est par la suite devenue l’un des meilleurs commerciaux chez Bristol Myers.
Elle n’était pas en fait naturellement gaie. Plutôt le contraire. Quand elle a commencé à travailler à plein temps, elle était fréquemment déprimée. Mais elle a renversé la situation, utilisant les techniques que je vais vous fournir dans cet article.
Une fois, cette vendeuse m’a dit: « Quand vous êtes malheureux, c’est parce que vous avez décidé d’être malheureux. »
Peut-être n’est-ce pas une décision consciente; peut-être s’est-elle approchée de vous à pas de loup pendant que vous ne regardiez pas, mais c’était néanmoins une décision. Et c’est une bonne nouvelle, parce que vous pouvez, à la place, décider d’être heureux . Vous devez seulement comprendre comment et pourquoi vous prenez les décisions.
Quelles sont vos règles ?
Le bonheur et la tristesse (dans le travail et dans la vie) résultent entièrement des règles que vous utilisez dans votre tête pour évaluer les événements. Ces règles déterminent ce qui mérite votre attention et comment vous réagissez à ce sur quoi vous vous concentrez.
De nombreuses personnes ont des règles qui rendent très difficile pour elles d’être heureuses et très facile pour elles d’être malheureuses.
J’ai travaillé avec un vendeur qui était toujours fâché avec les gens avec qui il travaillait. Dès que quoi que ce soit n’allait pas de la façon dont il pensait que cela devait aller, il criait sur quelqu’un. Il rendait chacun autour de lui malheureux, mais de même il se rendait malheureux, parce que quasiment n’importe quoi pouvait le faire démarrer.
Pour cet homme, le non-sens quotidien qui persiste dans chaque lieu de travail n’était pas juste important, cela le rendait fou.
Je lui ai une fois demandé ce qui le rendait heureux. Sa réponse : « la seule chose qui rend ce p….n de boulot valable est quand je gagne un nouveau compte d’1 million de $ ! ». Je lui ai demandé combien de fois cela lui était arrivé. Sa réponse: « Environ une fois par an ».
Autrement dit, ce type s’imposait des règles internes qui garantissaient de le rendre malheureux au jour le jour, mais heureux seulement une fois par an.
« Chaque jour est un bon jour »
Un excellent livre sur ce sujet
Un des autres vendeurs de cette société avait un ensemble de règles à l’absolu opposé. Sa philosophie était « chaque jour sur terre (et non pas sous la terre) est un bon jour ». Quand il rencontrait des échecs, il les surmontait parce que, selon ses propres règles internes, ils n’étaient pas si importants. Quand je lui ai demandé ce qui le rendait malheureux, sa réponse fut : « pas grand-chose ». Quand j’ai insisté pour une vraie réponse, il a dit : « quand quelqu’un que j’aime meurt. »
Autrement dit, le deuxième vendeur avait des règles qui lui permettaient facilement d’être heureux, et difficilement d’être malheureux.
Je voudrais pouvoir écrire que M. Positivité a régulièrement surpassé M. Négativité, mais en fait leurs résultats de vendeurs étaient similaires. Cependant, je pense que M. Négativité était un perdant, parce qu’il a vécu chaque jour de sa vie dans un état de misère. Son collègue était toujours heureux. Il gagnait dans la vie. Il était heureux au travail.
Comment vous rendre plus heureux en 3 étapes
La vendeuse qui avait le cancer du sein était heureuse et c’est la méthode qu’elle utilisait pour être heureuse :
1. Documentez vos règles actuelles
Mettez de côté une demi-heure de temps pour vous isoler et, en étant aussi honnête que vous le pouvez, notez les réponses à ces deux questions :
Qu’est-ce qui doit arriver pour que je sois heureux ?
Qu’est-ce qui doit arriver pour que je sois malheureux ?
Examinez maintenant ces règles. Vous est-il plus facile d’être heureux que malheureux ? Si c’est le cas votre approche fonctionne probablement.
2. Créez un meilleur ensemble de règles
En utilisant votre imagination, créez et enregistrez un nouvel ensemble de règles qui rendrait facile pour vous d’être heureux et bien plus difficile d’être malheureux. Exemples:
« J’aime voir chaque jour les gens avec lesquels je travaille. »
« Je déteste vraiment quand une catastrophe naturelle détruit ma maison. »
Ne vous inquiétez pas vraiment de si ces nouvelles règles semblent « réalistes », ce n’est pas le point. Toutes les règles internes sont arbitraires de toute façon. Écrivez juste les règles qui vous rendraient plus heureux si vous croiriez vraiment en elles.
3. Affichez les nouvelles règles là où vous les verrez
Quand vous avez achevé votre jeu « de nouvelles » règles, imprimez les et affichez des copies en trois endroits : votre miroir de salle de bains, le tableau de bord de votre voiture et sur le côté de votre écran d’ordinateur. Laissez-les affichées, même après que vous les ayez retenues.
Avoir ces nouvelles règles visibles quand vous faites d’autres choses reprogramme progressivement votre cerveau à croire en ces nouvelles règles.
Vous serez heureux au travail. C’est vraiment aussi simple que ça.
Oh, et à propos… Cette vendeuse ? C’était la mère de Geoffrey James.
Au 20ème siècle, nous avons ajouté un nombre incroyable d’années à notre espérance de vie, mais la qualité de vie est-elle aussi bonne ?
C’est surprenant, mais oui !
A TEDxWomen, la psychologue Laura Carstensen nous parle des recherches qui démontrent que les gens deviennent plus heureux, plus satisfaits et ont une vision plus positive du monde en vieillissant.
Regardez cette vidéo…
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On associe très souvent méthodes Agile et projets informatiques. Si l’on regarde les conditions de réussite de ces méthodes, on se rend assez vite compte qu’elles peuvent être utilisées de façon universelle.
De même ce n’est pas parce que les méthodes agiles sont très efficaces en développement informatique, qu’il faut rejeter en bloc les méthodes dites « classiques ». Les méthodes agiles sont des outils de la « boite à outils » de gestion de projet, il faut connaître les méthodes classiques (cascade (70’s), V, W, spirale (90’s)) pour bien utiliser « l’Agile ».
Quels sont les contextes propices à la mise en place de méthodes Agile ?
Quels critères « d’éligibilité » pour un projet pour être traité en « agile » ?
Besoin d’une aide à l’expression des besoins ?
Besoin d’une aide à l’acceptation du changement ?
Si ces critères sont présents, les méthodes agiles seront pertinentes.
Le courage est une valeur que doit posséder :
le chef de projet agile qui va s’exposer en continu, qui va devoir faire des choix
le client qui donne un « chèque en blanc » au Chef de projet.
Qu’est ce qui différencie les méthodes agile des autres méthodes ?
La position du Client : au centre de l’équipe
Les besoins du Client c’est comme une « liste de mariage », on a un budget, il y a des choses qu’on gardera, des choses qu’on changera peut être….
« Dis-moi quel délai et quel budget tu as, je te dirais ce que je peux faire »
Le client est « encapsulé » dans l’équipe et on ne parle plus de contrat, on bannit la notion MOA/MOE.
Agile évite l’effet tunnel avec un feed back aux utilisateurs réguliers (ce qui entretient leur motivation)
L’équipe :
L’agilité ne marche qu’en petit groupe autonome, les équipes autonomes voire autogérées.
Un bon chef de projet Agile (qui cumule souvent avec le rôle d’équipier) s’efface petit à petit au cours du projet par un bon transfert aux équipes.
L’agilité fait confiance à l’humain, il y a peu de règles (parfois même pas de chef de projet , pas de manager)
La posture des équipiers agile : « Comment puis-je t’aider ? »
Quelles sont les conditions de réussite des équipes agile?
L’agilité est empirique, ce n’est pas inné, ca s’apprend et donc il faut former les équipes: à faire des choix, à faire confiance, …..
Faire simple : L’outil privilégié des méthodes agile = le post-it pour partager et excel (équipiers réunis sur un seul lieu), si équipe à distance, on est obligé d’utiliser des outils collaboratifs pour compenser (sharepoint…). MS project ne sert qu’à faire du reporting.
Une communication en face à face et tous les métiers se mélangent (on a besoin d’être ensemble), par exemple des « stand up meeting » quotidiennes.
Faire la guerre aux mails, c’est difficile avec des équipes à distance/multi-sites mais dans ce cas chacune doit être autonome, responsable et doit réaliser ses propres livrables pour que ça marche.
Les stakeholders ont en permanence, la vision de l’avancement du projet.
Rythme durable : on ne s’épuise pas si on veut tenir la distance.
Pilotage par les enjeux et par les risques en continu
Peu d’indicateurs : le meilleur c’est le « Waouh » de l’utilisateur, mais être ferme sur le reporting
Réajustement en permanence (nécessite transparence, confiance et absence de sanctions)
Célébration des victoires rapides
En conclusion :
On parle de « méthode » Agile, mais il s’agit surtout de relations humaines plus que de méthodes. Que ce soit la position du Client, la confiance donnée aux équipiers, l’implication des parties prenantes, ce qui fait que ces méthodes marchent c’est une prise en compte différente des individus et de leurs besoins.
Frédéric Marchal, CSP Formations, Consultant qualité Certifié PMP et IPMA
The Office for National Statistics @statisticsONS & Portfolio Management: From Transforming the Public Sector conference 28 Nov 2012. Presented by Craig Kilford @MrPortfolio with an intro by Jil Matheson (Permanent Secretary & National Statistician) by Craig Kilford
Vincent Drecq, PMP, consultant et formateur en management de projets et de programmes, ConseilOrga, nous recommande de livre la fiche thématique intitulée:
« Quelles différences entre ISO et PMI®, concernant le management de projet ? »
Voici le commentaire de Thierry Soulard, Consultant in Project Management Culture & Quality chez ProVence-ACTS:
« Cette norme ISO21500 est une très bonne approche pour ceux qui ne connaissent pas la gestion professionnelle de projet. Je pense que beaucoup de PME pourraient entrer dans la gestion professionnelle de projet par cette norme. Ensuite elles pourront approfondir avec le PMBoK Guide ou Prince2 qu’elles perçoivent au départ comme complexes et inappropriés à leur contexte: « c’est pour les grosses boites ! ». Ce qui est très important est que le développement s’est fait avec PMI et c’est pour cela que l’approche est identique mais simplifiée. »
Les 5 pages synthétiques vous permettront de découvrir:
Find technical how-to training and walkthrough videos with this quick start interactive course about Project 2013 and Project Online. For additional information, see the SharePoint IT pro and SharePoint 2013 developer training.
To select available lessons from any training module, click the module title. Then click a title tile to play a video lesson.
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L’organisation est essentielle pour qu’un projet réussisse et les chefs de projet doivent le comprendre pour communiquer, négocier et traiter avec toutes les personnes impliquées dans un projet. PRINCE2 Offre une approche élégante et directe de l’organisation. En utilisant le principe de management par exception qui assure l’utilisation efficace du temps de la direction générale, sa structure de conduite de projet comprend quatre niveaux. Trois représentent l’équipe de management de projet et la quatrième va au-delà du projet.
Le niveau de management Entreprise ou Programme
Séparé de l’équipe de management de projet, ce niveau comprend la mise en route du projet, l’identification du cadre et la définition des tolérances dans lesquelles travaillera le Conseil de Projet; normalement ceci est aussi documenté dans le mandat de projet. Les tolérances exposent les marges tolérées en plus ou en moins par rapport aux objectifs sur des variables comme les délais, les coûts budgétisés et la qualité à fournir.
Le niveau direction
Le Conseil/Comité de Projet est responsable de la direction et du management de projet et est composé du Sponsor, l’Utilisateur Senior et le Fournisseur Senior qui sont responsables du succès ou de l’échec du projet. Pour réussir, les différents éléments du Conseil doivent d’abord s’entendre pour fournir ce que le manuel décrit comme une vue ‘unifiée’ de la direction que le projet devrait prendre et, deuxièmement, doivent posséder les quatre caractéristiques d’autorité, de crédibilité, de capacité à déléguer et de disponibilité.
L’importance de ces caractéristiques ne peut pas être sur jouée. L’autorité est nécessaire pour pouvoir prendre des décisions stratégiques. La crédibilité, qui va presque de soi, est essentielle si cette autorité doit être exercée efficacement et qui advient seulement si les membres du conseil sont assez seniors dans l’Organisation. La capacité à déléguer est critique si le chef de projet doit avoir assez d’espace pour faire son travail; souvenez-vous que PRINCE2 n’est pas de la micro-gestion. La disponibilité assure que quand le chef de projet a besoin de décisions ou de direction, le Conseil peut les fournir.
Armé avec ces attributs et dans le cadre de la direction du projet, les responsabilités du Conseil incluent, parmi d’autres choses, approuver des plans majeurs et allocations de ressources et autoriser toute déviation en dehors des tolérances définies.
Le niveau Management de Projet
Le chef de projet est responsable du management quotidien du projet dans les tolérances ou les paramètres définis par le Conseil de Projet. Sa responsabilité est d’assurer que le projet produit les livrables selon le coût, les délais, la qualité, la portée, le risque et les objectifs de bénéfices attendus.
Le niveau Livraison
Les membres de l’équipe livrent les produits aux niveaux requis, mais, selon la taille et la complexité d’un projet, un responsable d’équipe peut être nommé pour gérer des équipes de spécialistes et créer certains livrables.
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Nous avons fourni seulement un aperçu de l’organisation de management de projet. Aussi, pour plus d’informations, observez cet espace à l’avenir et pour davantage de connaissance, compétences et compréhension que vous pourrez utiliser pour améliorer vos propres taux de réussites de management de projet, suivez les formations PRINCE2 Fondation et Praticien.
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VCO Consulting est une société de conseil aux entreprises pour la mise en place :
de la gestion de portefeuille des projets de l’entreprise
de la gestion des ressources
des systèmes de contrôle centralisés des projets
VCO Consulting vous accompagne dans la définition et le déploiement des processus et des systèmes de gestion intégrés afin de mieux contrôler quels sont les projets utiles au développement de votre entreprise, et d’en maitriser le suivi dans un espace collaboratif.
Un objectif principal sera de vous aider à définir les processus et les systèmes qui vous permettront d’obtenir une vision claire des projets en cours, et de décider des nouveaux projets afin de faire correspondre l’ensemble des projets et initiatives avec la stratégie de l’entreprise, compte tenu de vos ressources globales.
Cela s’appuie sur des méthodes mondialement reconnues et éprouvées de management de portefeuilles et de gestion optimisée des ressources des projets.
Les processus et les systèmes à définir seront les mieux adaptés à votre métier, à votre méthodologie de développement de produits, services ou processus industriels, en fonction de vos besoins en management des projets de votre entreprise.
VCO Consulting place la gestion des projets au niveau de l’entreprise, pour une prise de décision stratégique et une utilisation optimisée des ressources par nature limitées.
Principes fondateurs
Importance de la Gestion de Portefeuille de Projets, de la Gestion des Ressources de l’Entreprise et des Systèmes de contrôle Centralisés des Projets :
Quelles que soient le type et la taille des entreprises, celles qui n’ont pas mis en place des systèmes de gestion de portefeuille, de gestion de leurs ressources, ou de contrôle centralisé de leurs projets convenablement sont pour la plupart confrontées à des problèmes tels que :
Des projets et programmes redondants, se recouvrant ou en conflit
Des projets non alignés avec la stratégie de l’entreprise ou inutiles à son développement
Les ressources humaines de l’entreprise ne sont pas affectées aux projets pour un retour optimal
Manque de ressources pour les nouvelles opportunités prometteuses
Pas de vision claire et globale de l’ensemble des projets incluant un état précis, l’utilisation réelle des ressources et des coûts
Les projets peuvent être gérés individuellement convenablement, cependant le portefeuille de projets n’étant pas l’objet de la même attention, ou l’utilisation globale des ressources n’étant pas optimisée, le résultat global obtenu n’est pas optimum.
Pourquoi est-il important de mettre en place une gestion coordonnée des projets et de l’utilisation des ressources ?
Les entreprises doivent aligner les équipes pour atteindre les objectifs stratégiques.
Il se trouve que toutes les entreprises ont de fait une capacité en ressources et un budget global limités.
Les dirigeants des entreprises nécessitent la transparence sur les projets avec l’état d’avancement et une utilisation des ressources en temps réel pour leur permettre de prendre les bonnes décisions concernant les projets : autoriser les nouvelles opportunités à démarrer et leur affecter des ressources, renforcer, différer ou arrêter les projets en cours.
Les équipes projets et les chefs de projets attendent un soutien clair de leurs organisations.
Durant les périodes économiques difficiles la gestion coordonnée des projets et des ressources, ainsi que les systèmes de contrôle centralisés des projets sont d’autant plus nécessaires que la dernière chose dont les entreprises ont besoin c’est de gaspiller leur argent et leur énergie.
L’avantage de la mise en place d’une gestion de portefeuille de projets et d’une gestion coordonnée des ressources est que cela permet aux entreprises de se concentrer sur les projets qui valent la peine d’être investis et qui apporteront les meilleurs bénéfices.
Les systèmes de gestion du portefeuille des projets et des ressources – incluant processus et outils – permettront aux entreprises de prioriser les projets, de suivre leur progression et de coordonner les demandes en ressources.
Gestion de Portefeuille de Projets et Gestion des Ressources Projets : Deux modes de management complémentaires et mutuellement nécessaires
La gestion des ressources projets étant une composante critique de la gestion de portefeuille de projets, chacun des deux modes de management n’est pas vraiment auto-suffisant, ils sont complémentaires et mutuellement nécessaires dans une certaine mesure.
Cependant, il est possible qu’une entreprise n’ayant pas la volonté de mettre en place les deux modes en grande partie, préfère se concentrer sur l’un des deux dans un premier temps pour les raisons qui lui sont propres, telles que la nécessité de résoudre un problème critique, mais n’ait pas les moyens humains, ni la maturité requise pour un déploiement complet des deux modes. Le mode de management qui ne fait pas l’objet d’une priorité de déploiement, doit de toute manière être abordé et initié dans une configuration minimale.
En effet, se concentrer sur la gestion des ressources projets nécessite au minimum un référentiel des projets, accompagné d’un processus d’autorisation des projets, qui sont deux fonctions de base indispensables pour une gestion de portefeuille de projets.
De même, se concentrer sur la gestion de portefeuille de projets nécessite au minimum d’avoir une vision globale de l’utilisation des ressources en temps réel, et un minimum d’allocation budgétaire des ressources sur les projets.
Les deux nécessitent la mise en place de processus et reposent sur des outils logiciels.
Les systèmes de contrôle de projets centralisés :
Les systèmes de contrôle des projets centralisés en entreprise sont les outils logiciels qui fournissent aux entreprises des fonctions telles que les suivantes (liste non exhaustive, ces éléments dépendant des besoins des entreprises et de leur maturité) :
Obtenir une vision globale et un contrôle des projets, programmes et initiatives de l’entreprise ou d’une organisation : statuts des projets, comparaisons de l’état courant par rapport aux plans, suivi des coûts et des plannings.
Obtenir une vision globale et une maitrise de l’utilisation des ressources de l’entreprise ou d’une organisation sur l’ensemble des projets et initiatives ainsi que des opérations courantes.
Appliquer les principes de gestion de portefeuille de projets, qui outre les éléments mentionnés ci-dessus incluent la sélection des projets et initiatives en ligne avec une stratégie d’entreprise.
Ces systèmes sont indispensables et seront adaptés aux besoins, dès lors que l’organisation envisage une mise en place d’une gestion de portefeuille de projet, une gestion des ressources projets, ou tout du moins un contrôle centralisé de l’ensemble des projets en cours.
De tels systèmes peuvent être basés sur un système intégré unique ou sur plusieurs systèmes interdépendants, et peuvent fournir des informations à d’autres systèmes utiles à l’entreprise pour sa gestion et son administration, règlementaires ou non. Ils peuvent être développés en interne ou basés sur des outils disponibles sur le marché, dédiés ou non, avec plus ou moins de personnalisation.
Ils peuvent inclure les fonctions de management de projets individuels (planification, suivi …) ou reçoivent les informations requises d’outils séparés (et de plus fournissent éventuellement des informations aux outils dédiés séparés), de façon automatique ou non.
Prérequis :
Bien que l’objet premier des modes management des projets centralisés mentionnés ici ne soit pas directement la gestion des projets ou des programmes individuellement, ces modes de management ne pourront être envisagés que dans des organisations ayant déjà acquis un certain niveau de maturité suffisant en management de projets ou programmes.
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Ce niveau de maturité minimum est nécessaire car les chefs de projets doivent parler le même langage, appliquer des méthodes de management de projets communes ou similaires, les processus et cycles de vie doivent être communs – pour le moins pour les projets de même nature – et les moyens de gouvernance doivent appliquer les mêmes règles. De plus, la gestion de portefeuille de projets, ainsi que la gestion des ressources de l’ensemble de projets sont des modes de management qui requièrent une gestion collective des projets et programmes.
Cependant, on peut noter que la mise en place de méthodes et outils de contrôle centralisé des projets est un moyen efficace d’uniformisation des méthodes de gestion des projets et programmes, ainsi que des modèles de rapports et de communications, car cette uniformisation devient de fait nécessaire et acceptée par tous les intervenants.
Les rapports et les prises de décisions envisagés dans les deux modes de management collectifs doivent se reposer sur des informations fiables et normalisées au travers des organisations. Ceci ne peut se faire qui si les méthodes de management des projets et programmes individuels sont matures et institutionnalisées, et les personnes responsables pour les appliquer sont convenablement formées et disposent de l’expérience requise.
Il n’y a pas lieu d’envisager de mettre en œuvre la gestion de portefeuille de projets, la gestion des ressources ou les systèmes de contrôle centralisés si les principaux processus de gestion des projets individuels ne sont pas en place convenablement.
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Quand vous ne pouvez pas rencontrer votre interlocuteur en personne, utilisez ces 6 règles…
Le téléphone existe depuis 137 ans, mais à la façon dont certaines personnes l’utilisent, vous penseriez qu’il a été inventé hier.
Avec des déplacements professionnels au plus bas, il n’y a simplement aucune compétence plus importante à la réussite dans les affaires, particulièrement dans les ventes [ndlr : et le management de projets] que la capacité à construire un relationnel pendant une conversation téléphonique. Quand vous ne pouvez pas vous serrer la main ou regarder quelqu’un dans les yeux, votre voix (et seulement votre voix) doit pouvoir communiquer « je suis capable et digne de confiance. »
Malheureusement, beaucoup de gens dans le business n’ont aucune idée qu’ils passent pour des idiots, des enquiquineurs ou des robots quand ils parlent au téléphone. Ils parlent trop vite, ils marmonnent, ils jacassent, ils font des remarques qui signifieraient quelque chose seulement si accompagnées d’un geste.
C’est fou. Vous ne croiriez pas les choses que j’ai entendues. Et c’est exactement cet aspect négatif, qui tue les ventes. Très peu de personnes utilisent activement leur voix et choisissent leurs mots pour créer un meilleur rapport avec la personne à l’autre bout de la ligne.
Voici rapidement quelques éléments de base sur comment faire :
1. éliminez vos faiblesses verbales.
Enregistrez quelques conversations (avec l’accord de l’autre personne, naturellement) et écoutez si vous faites quelque chose d’ennuyeux comme des « euh … » au milieu de chaque phrase par exemple, ou si vous ajoutez systématiquement un « vous savez … » à la fin de chaque phrase.
Important : Jamais au grand jamais ne transformez une déclaration en question en relevant un peu le ton à la fin de la phrase; c’est un tueur de crédibilité. Il en va de même pour les accents régionaux qui seraient stigmatisés dans d’autres régions. Si nécessaire, recrutez un coach vocal.
2. Ayez toujours un ordre du jour.
N’ayez jamais une conversation d’affaires, particulièrement au téléphone, sans savoir exactement ce que vous essayez d’accomplir. Ceci est aussi une bonne idée pour une rencontre en face à face ou l’envoi d’un courrier électronique, mais c’est encore plus important pendant un appel téléphonique. Deux raisons principales:
Vous pourriez ne pas avoir la pleine attention de l’autre personne.
À la différence de courrier électronique, cela se passe est temps réel, ce qui signifie que vous ne pouvez pas préparer un message puis le modifier avant d’appuyer sur la touche envoi.
3. Écoutez (vraiment) l’autre personne.
Pendant la conversation, la plupart des personnes entendent à peine ce que dit l’autre personne; au lieu de cela, elles pensent à ce qu’elles vont dire ensuite. C’est vraiment stupide lors d’une conversation téléphonique parce que les nuances sont bien plus difficiles à saisir que si vous êtes face à face.
Cela demande un peu de pratique, mais ce que vous devez faire est de suspendre votre « que vais-je dire ensuite ? »tant que l’autre personne parle.
4. Prenez une seconde avant chaque réponse.
Quand vous faites une pause avant la réponse, l’autre personne sait que vous avez écouté. Si, par contraste, vous sautez directement et immédiatement sur votre réponse (ou pire, coupez la parole à l’autre personne), vous venez de communiquer que vous pensez que vos propres idées sont beaucoup plus importantes que quoi que ce soit que l’autre personne pourrait avoir dit.
5. Écoutez (vraiment) votre propre voix.
Ceci est l’inverse d’écouter l’autre personne. Quand vous êtes dans une conversation, la plupart des personnes, comme elles parlent, pensent à ce que l’autre personne va ensuite répondre. Cela garantit presque certainement que vous allez mal communiquer.
Au lieu de cela, écoutez votre propre voix comme si vous écoutiez une autre personne. (À propos, ceci est beaucoup plus facile si vous suivez les règles 1 et 3.)
6. Adaptez votre tonalité à votre interlocuteur.
Comme vous parlez, reprenez progressivement les éléments les moins évidents de la voix d’autre personne. La clé est ici de le rendre subtil, non évident – de peur que les changements ne tombent à plat ou, plus pire, ressemblent à de la moquerie.
Par exemple, si vous parlez avec quelqu’un avec un accent du sud, faites traîner vos voyelles très légèrement – mais n’exagérez pas. Croyez-le ou pas, cette astuce construit vraiment rapidement le relationnel.
Une note finale
Je n’ai probablement pas à dire que les règles ci-dessus s’appliquent aussi aux conversations en face à face. Cependant, les règles ne sont pas tout à fait aussi importantes en personne, quand votre langage du corps et apparence créent tant d’interférences que les choses comme la tonalité de voix peuvent se perdre dans le mélange. Ceci est particulièrement vrai pour les personnes très séduisantes. Quand j’étais célibataire, j’ai souvent été stupéfié de combien une femme qui était fascinante en personne pouvait être ennuyeuse au téléphone.
En fait, si je peux faire une observation non-scientifique, il semble souvent qu’il y ait une proportionnalité inversée entre l’attrait physique et les bonnes compétences au téléphone. C’est presque comme si « les belles personnes » sont devenues dépendantes de leur apparence pour lisser des défauts de caractère qui apparaissent en force quand elles sont au téléphone.
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Forte de sa longue expérience internationale d’évaluation de compétences en gestion et en direction de projet, l’AFITEP a refondu son dispositif de certification sur la base de son nouveau modèle de compétences qui distingue :
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