Comme beaucoup de choses dans cette liste, la première des 10 choses est facile à dire et très difficile à faire. C’est un mantra majeur de la pensée LEAN – « Faites-en Moins ».
Il y a des surcoûts et donc de la perte, dans la commutation de tâche (relisez « le multitâche vous ralentit »). Et il y a aussi plus de valeur à livrer quelque chose plus tôt, plutôt que de progresser de multiples choses et les avoir toutes partiellement achever et prendre plus de temps pour finir.
Voici un exemple délibérément simpliste de pourquoi Cela *paye* d’en faire moins…
Disons que vous avez 3 projets. Chaque projet demande un effort de 3 mois pour être achevé. Chaque projet ne délivre qu’une valeur de $10,000 le premier mois, augmentant de $10,000 chaque mois jusqu’à atteindre un plateau de $50,000 par mois.
Le scénario 1 est que les 3 projets sont menés en parallèle, qui est ce qui se produit d’habitude, particulièrement dans les plus grandes organisations. Aucune valeur ne sera réalisée avant la fin des 9 mois. En réalité cela pourrait aussi prendre plus longtemps, en raison de l’inefficacité de la commutation de tâche.
Le scénario 2 est que vous complétez chacun des projets à son tour, vous concentrant entièrement sur chaque projet jusqu’à ce qu’il soit fini. Après le mois 3, le projet 1 commence à accumuler de la valeur. Après le 6ème mois, le projet 2 commence à accumuler lui aussi de la valeur. Après le 9ème mois, le projet 3 est lui aussi livré, pas plus tard que dans le scénario 1.
Dans cet exemple simple, cumulativement nous avons réussi à réaliser beaucoup plus de valeur dans le scénario 2 où chaque projet est complété à son tour. Nous avons aussi le bénéfice d’une vitesse plus rapide pour commercialiser les 2 premiers projets, qui pourraient potentiellement nous donner un avantage sur nos concurrents et nous permettre d’établir notre position en premier sur le marché.
Maintenant regardons les chiffres pendant l’année 1 :
Scénario 1 : accumule une valeur de $180,000
Scénario 2 : accumule une valeur de $610,000
C’est une différence massive selon tout standard! 330 % de plus de valeur.
C’est un concept si simple.
Et du point de vue de la logique, il est vraiment indiscutable. Mais nous tous semblons tomber dans le même piège commun. Le piège de devoir montrer à tous du progrès, donc nous finissons par en faire trop tout de suite, même si cela délivre moins de valeur au final pour notre organisation.
Peut-être cette explication vous aidera-t-elle à en convaincre d’autres, parce que je suis certain que dans de plus grandes organisations vous pouvez ajouter un ou deux zéro aux chiffres ci-dessus !
Et imaginez tous les maux de tête en problèmes d’approvisionnement et de priorisation qui s’envolent quand on permet à l’équipe de se concentrer sur un projet à la fois. Quel bonheur!
S’il y a une chose qu’un cadre exécutif peut faire pour davantage aider ses équipes, c’est leur fournir l’opportunité de se concentrer.
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Il y a quelque temps l’équipe de développement de MS Project avait l’honneur de rencontrer ses géniteurs si l’on peut dire : Brian MacDonald et Jeff Lill. Ils sont les créateurs originaux de la première version de Project pour Windows qui est sortie en 1990.
Ils ont commencé comme deux enfants qui ont grandi à seulement quelques kilomètres du campus Microsoft. Au lycée, ils ont pensé qu’il était cool de programmer de petits LED à s’allumer et s’éteindre. Cette fascination a inspiré leur avenir dans le développement logiciel.
Ils ont passé un certain temps à étudier à l’Université de Washington et pendant qu’ils y étaient ont construit une application de vérificateur d’orthographe, Corrector. Malheureusement c’était le troisième vérificateur d’orthographe sur le marché et même si InfoWorld l’avait évalué comme le meilleur de l’industrie, ils en ont vendu seulement 24 copies. Brian doit sa bonne orthographe actuelle à la nécessité de saisir manuellement le dictionnaire tout entier. Jeff a même fait certains stages chez Microsoft pour financer leur société.
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Après l’application de vérificateur d’orthographe, ils ont commencé à travailler sur un tableur pour Mac appelés « Crunch ». Peu de temps après cela, Microsoft a sorti Excel et selon les mots de Brian « vraiment crunché Crunch ». À cette époque, ils avaient beaucoup de connexions chez Microsoft provenant des stages de Jeff et de la femme de Brian qui y travaillait. Ils étaient à une fête avec Bill Gates et il a mentionné qu’ils devraient arrêter de rivaliser et commencer à bosser ensemble. Microsoft essayait de recruter des développeurs pour développer l’interface graphique (GUI) des applications pour cette nouvelle plate-forme appelée Windows. Ils avaient déjà un tableur et un traitement de texte, mais cherchaient des développeurs pour créer une application de base de données (qui deviendrait Access) et une application de management de projet. Brian et Jeff ont choisi cette dernière.
Alors que Brian et Jeff avaient beaucoup de passion pour le domaine du logiciel, ils n’avaient pas beaucoup d’expertise de management de projet. Comme l’a dit Jeff par contre, ils étaient assez arrogants pour savoir qu’ils pourraient le faire. Alors, ils s’y sont plongés, ont observé les concurrents, fait une série d’entretiens clients incluant avec une autre société locale, Boeing, lu des livres de management de projet et suivi des conférences. C’était en réalité pendant qu’ils étaient sur une visite de site chez Boeing qu’une ampoule s’est allumée et qu’ils en sont venus à la décision qu’ils voulaient construire une boîte à outils qui aurait un si large attrait que quiconque pourrait l’utiliser pour le management de projet. À l’époque la plupart des applications de gestion de projet avaient été construites par des consultants et le logiciel soutenait la méthodologie que vendait le consultant. Mais la plupart des sociétés avaient déjà une méthodologie en place et voulaient seulement un logiciel qui la supporte. Cette décision s’est avérée être centrale et une chose que Microsoft croit toujours fortement être correct de nos jours. Dans les versions actuelles de Project, vous verrez que vous pouvez manager les projets comment vous voulez les gérer.
Comment ressentez-vous le fait qu’aujourd’hui les gens utilisent toujours l’outil que vous avez construit pour d’énormes projets cumulant des milliards de dollars ?
C’est super ! Nous avions toujours espéré que ce serait le cas. – Jeff
Y-a-t-il des réactions des gens qui vous étonnent ?
À peu près quand la deuxième version de Projet sortait, la popularité de Windows a à juste exploser et avec cela celle de tout logiciel qui fonctionnait sous Windows. Nous avions initialement vu notre clientèle comme les personnes qui avaient « Chef de projet » dans leur titre, mais avons constaté que le produit avait un attrait beaucoup plus large. Les gens l’utilisaient pour créer des diagrammes de planning/Gantt pour les aider à montrer à leur management/équipe qu’ils savaient où ils allaient et maîtrisaient les choses. – Brian
C’était très passionnant pour eux et cela a aidé le produit à décoller vraiment. Ils attribuent aussi ce succès à leur objectif initial d’être une boîte à outils au lieu d’une solution spécifique. Ceci est pourquoi les fonctionnalités comme la capacité de renommer des colonnes étaient disponibles depuis la sortie originale.
Quels genres d’améliorations avait la deuxième version de Projet sur la première ?
L’aperçu avant impression, le support pour des macros et les améliorations à l’algorithme de nivellement étaient les principales.
Oui, le nivellement était dans la v1. Selon Jeff – « Toutes les solutions logicielles l’avait et toutes avaient du mal à le faire marcher comment les gens s’y attendaient ». Nous essayons toujours de rendre cela plus facile aujourd’hui en ajoutant des fonctionnalités comme l’accentuation des changements dans le Project 2007 et le Planificateur d’Équipe dans Project 2010.
Que pensez-vous de la version actuelle de Projet ?
Elle est superbe. Beaucoup de ressemblance avec l’interface utilisateur complète mais cela semble certainement plus moderne (ils étaient heureux d’entendre que nous avons maintenant plus que les 16 couleurs). Pour la vue de chronologie, c’était ce que nous essayions de réaliser avec le diagramme de Gantt (partager l’échéancier avec les parties prenantes) mais avec maintenant une attractivité encore plus forte. – Brian
Après Project, Brian a continué en créant Outlook qui est à l’origine parti dans le but d’être une application de gestion de tâche. C’était seulement pendant le développement et après beaucoup de débats qu’ils ont décidé d’y ajouter le support de courrier électronique. Nous pensons qu’ils ont pris la bonne décision. Jeff a travaillé sur Project un peu plus longtemps et a ensuite continué pour faire Team Manager. Aujourd’hui ils travaillent tous les deux dans l’organisation Bing.
Quelques faits amusants :
· Il n’y a pas de MS Project 2.0 parce que quelqu’un d’autre avait déposé les droits d’auteur sur Project 2.0
· Bill Gates a essayé de les convaincre de récrire Project en BASIC et ils ont dit non.
· le dernier bogue fixé pour Project 1.0 pour Windows était autour du support de la vue du Diagramme de Gantt avec le formulaire de tâche.
Bref, je voudrais remercier Brian et Jeff d’avoir créé ce super produit que tant d’entre nous utilisent chaque jour et sur lequel ils comptent pour accomplir une vaste gamme de projets.
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David Pogue est « personal technology columnist » New York Times, correspondant technique pour CBS News et auteur de nombreux livres de vulgarisation sur la technologie et prise en main de nouveautés dans ce domaine.
Il nous propose dans cette vidéo de 5 minutes des petits trucs pour améliorer notre expérience utilisateur et notre productivité. Je suis presque certain que vous y apprendrez au moins une chose qui vous sera utile à l’avenir. Partagez laquelle en réponse à ce billet ! Et, si vous avez d’autres petits conseils similaires pour vos collègues, lecteurs de ce blog, n’hésitez pas à les partager ici.
Enfin, quand vous trouverez 20 minutes de plus à accorder à David, visionnez son intervention TED de 2006 et pourtant toujours si actuelle (sous-titrée en Français). Il s’y penche sur l’importance de la simplicité dans le design des produits et en particulier de ceux à forte teneur en technologie.
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Priorités : Nous en avons tous, mais il est difficile de déterminer qui devrait passer en premier. Pendant de nombreuses d’années, John Maxwell a utilisé deux lignes directrices pour mesurer son activité et déterminer ses priorités.
L’une d’elles est le Principe ce Pareto. Ce principe, aussi connu comme la règle du 80-20, déclare que 20% de vos activités représenteront 80% de vos résultats. Donc, si vous avez une liste de 10 choses à faire, 2 de celles-ci vaudront 5 ou 10 fois plus que les 8 autres choses réunies.
Ce principe se connecte fortement à ce que The John Maxwell Company appelle la « Règle de 5 ». Inspiré de la Règle de 5 de John Maxwell, notre équipe a créé sa propre Règle de 5 – Une liste de choses nous faisons CHAQUE jour – et vous encourageons à faire le même.
« Il n’y a jamais assez de temps pour tout faire, mais il y a toujours assez de temps pour faire la chose la plus importante. »
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Si vous créez une Règle de 5 pour votre organisation ou vous-même, les astuces suivantes vous aideront à commencer.
1. Écrivez noir sur blanc votre objectif principal. Ceci sera votre ligne directrice comme vous créez votre Règle de 5. Votre Règle de 5, ce sont les étapes que vous devez suivre pour atteindre votre but.
2. Construisez votre liste « importante ». Ceci peut être fait de différentes façons : a: Faites une liste des tâches pour votre journée. Incluez tout qui doit être fait ce jour, ainsi que des choses que vous avez pour but de compléter au fil du temps. Ou b: Notez une liste de chaque chose que vous faites pour avoir du succès. Ceci peut aller de lire et écrire à rencontrer des membres de l’équipe et construire des relations.
3. Classez les choses par ordre de priorité. Si des articles divers sont semblables, vous pouvez les catégoriser pour vous aider dans le processus de priorisation.
4. Mettez en évidence les 20 premiers pour cent de vos priorités et faites une liste mémorisable de 5 choses qui vous permette d’allouer la majorité de votre temps à ces choses.
5. Imprimez votre Règle de 5 et accrochez-la où on la voit fréquemment. La répétition est la clé.
Après avoir fini ces 5 étapes, vivez avec assurance votre règle de 5 chaque jour … même les week-ends et même quand vous êtes occupé !
Si vous avez toujours des difficultés à créer votre Règle de 5, chercher l’apport de ceux qui vous connaissent le mieux ainsi que votre rôle. Asseyez-vous avec un superviseur et demandez-lui de parler de votre Règle de 5. Quoi qu’il advienne, la clé est que les articles sur votre Règle de 5 doivent être faits chaque jour et doivent être assez simples à réaliser toutes les 24 heures.
« Que vous ayez 20 ans ou 50 ans, vous et moi pour être efficaces devons vraiment donner le meilleur que nous pouvons chaque jour : l’utilisation de notre temps, dons et ressources pour faire une différence. »
Leaders, qu’avez-vous découvert dans le processus de création de votre propre Règle de 5 ?
Nous aimerions vous entendre! Partagez avec nous dans les commentaires ci-dessous ou bien sur Facebook ou Twitter en utilisant le Hashtag #Ruleof5.
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Quoi que soient notre éducation, notre expérience, notre âge, notre cadre de vie personnel et professionnel, deux des cinq messages contraignants ‘ci-dessous constituent notre ‘fonds de commerce comportemental’ :
FAIS VITE
SOIS FORT
FAIS DES EFFORTS
SOIS PARFAIT
FAIS PLAISIR
Dans ce qui nous caractérise, dans ce qui guide nos choix, dans ce qui nous nous anime sous stress, dans l’action, deux de ces messages contraignants, aussi nommés « drivers » fondent notre profil de chef de projets.
Lesquels sont les vôtres ? Quels bénéfices ou difficultés à vivre avec les vôtres plutôt qu’avec d’autres ?
VUE D’ENSEMBLE
Les « drivers » sont cette ‘petite voix’ intérieure normative, qui vous indique où est « le bien ». Les Identifier, c’est donc comprendre ce qui vous pousse à agir, à penser, à interpréter, à décider. C’est ouvrir un peu plus le champ de votre libre-arbitre. Les maîtriser conduira à vous donner des permissions, développera votre ouverture vers les autres.
Voici les principaux ‘’messages contraignants’’ et leurs liens avec les projets :
Le ‘FAIS VITE’
+ Il clarifie rapidement les objectifs
+ Il traite plus de situations que la plupart et génère de l’activité
+ Il refuse de gaspiller et n’accorde pas de temps à l’inutile
+ Il anticipe et prends des risques
+ Il se dote volontiers d’outils et les méthodes sont prisées.
– Généralement pressé, il va droit au but. Dépêche-toi ne rime pas toujours avec efficacité mais il ne peut s’empêcher de le croire.
– Sa prise en compte des autres Drivers est difficile car il est facilement dans le jugement
– Il apparaît souvent comme Agité, manquant de cadrage
– Il laisse peu d’espace pour la convivialité. Sa communication est essentiellement basée sur l’échange d’informations.
PARTICULIÈREMENT A L’AISE DANS LES PROJETS OU IL FAUT STRUCTURER, ORGANISER, DECIDER, RELAYER LA PRESSION DU CLIENT SUR DES ÉCHÉANCES SERRÉES, DES OBJECTIFS et des RÉSULTATS CONCRETS
Le ‘SOIS FORT’
+ Il a un niveau d’exigence élevé avec lui et avec son environnement.
+ Il a un mental de vainqueur. Il apparaît sûr de lui.
+ Il sait prendre du recul, tranche avec autorité.
+ Il est apprécié de la hiérarchie, notamment car il est autonome.
– Est vite dans le conseil, voir à la place de l’autre. Se met facilement en position de ‘sauveur’.
– A une écoute relativement faible, une communication directe.
– Pour lui le factuel est plus important que le subjectif.
– Il manque d’objectivité avec ses propres difficultés.
PARTICULIÈREMENT A L’AISE DANS DES ENVIRONNEMENTS COMPLEXES ou DES PROJETS CONCRETS QUI SUBISSENT DES PRESSIONS DE NOMBREUSES PARTIES PRENANTES et POUR LESQUELS IL FAUT ENVISAGER de FAIRE FACE A DES PROBLÈMES et CONFLITS
Le ‘FAIS DES EFFORTS’
+ Se dépasse aisément et s’investit personnellement.
+ Explore de nouvelles pistes facilement.
+ Est stimulé par le travail et même par la difficulté.
+ Tenace il est orienté, motivé par la tâche
+ Il est humble et se remet en cause aisément
+ La somme des énergies dépensées est plus importante que l’objectif
+ Motivé par la complexité
– A du mal à finaliser les actions en cours.
– Management peu motivant (ce qui n’a rien coûté n’a pas de valeur).
– Peut se centrer sur le problème et moins sur les solutions
PARTICULIEREMENT PRODUCTIF et STRUCTURANT DANS LA CONDUITE DE PROJETS LABORIEUX et COMPLEXES, ou le RISQUE DEVIENT UNE OPPORTUNITE. EST EFFICACE en MULTI-PROJETS
Le ‘SOIS PARFAIT’
+ Va facilement au fond des choses. A le désir de progresser, de se perfectionner
+ Est précis, rigoureux. Il vérifie
+ Il a le sens critique, moral et de l’équité
– Tendance à perdre de vue la globalité
– Peut faire de la ‘sur Qualité’
– Chronophage
– A une communication complexe
– Difficulté dans l’engagement, dans la prise de décision
À L’AISE DANS LES PROJETS DE RECHERCHE, DIFFICILES A SPÉCIFIER, ET/OU POUR LESQUELS IL FAUT ABOUTIR A DU CONCRET DANS UN NÉCESSAIRE CONSENSUS.
Le ‘FAIS PLAISIR’
+ Est aimable, empathique, convivial, délicat. Il s’adapte facilement
+ Perfectionniste il a une intelligence réfléchie
+ À l’aise et promoteur du travail collaboratif – du travail d’équipe. Il est généreux
+ Il est rigoureux et précis
+ Il sait se rendre disponible
– Ne communique que les messages positifs
– Peut se retrouver dans l’évitement
– Est générateur de conflits – Mal à l’aise dans les conflits
– Sa prise de décision est difficile – Manque d’autorité
– Va privilégier la réalisation des tâches ingrates : faire à la place de…
– Difficulté dans la collaboration avec les experts (qui sont plus directs et ‘droit aux buts’)
À L’AISE DANS LES PROJETS OU LA VALORISATION DES RESSOURCES ET LE CLIMAT DE TRAVAIL SONT CENTRAUX.
BIEN ou MAL ?
Vos ‘Drivers’ ne sont ni bons, ni mauvais. Ils vous rendront tout simplement plus efficaces dans certaines situations. A l’inverse, vous vous sentirez plus en difficulté, moins dans votre élément dans d’autres, toujours à cause de ces drivers.
Faut-il aller vite ? Certainement. Systématiquement et à tout prix ?
Faut-il approfondir et entrer dans le détail. C’est possible. Est-ce toujours nécessaire ou même conseillé ?
Faut-il être dans la communication. A priori ‘oui’. Mais au détriment de résultats rapides ?
Comme dit le dicton ‘les opposés s’attirent’. Il peut être intéressant de chercher à regrouper des drivers similaires dans certaines situations d’équipes projets. Cependant, de manière générale il sera plus intéressant de confronter ses drivers avec ceux des autres. Au-delà des bénéfices pour le projet, ceci permet de poursuivre un travail sur soi en redéfinissant ses croyances et donc son cadre de référence. Tout Chef de projet ou Manager, doit s’inscrire dans cette action d’ouverture de soi permettant ainsi d’être dans une démarche d’amélioration continue comportementale et d’acceptation de l’autre. Être dans cette démarche c’est développer son efficacité relationnelle.
EXPLOITATION
Au-delà du fait de mieux se connaître et de mieux connaître les autres intervenants d’un projet, les drivers peuvent intéresser par exemple :
Les Ressources Humaines (RH) dans le cadre de recrutements de chefs de projets et de la recherche d’une meilleure adaptation entre la recrue, l’environnement des projets et la culture dans laquelle les projets prennent place. Les RH encore dans le cadre de formations à la communication en projets ou à la gestion des conflits.
Les Managers car lorsqu’ils lancent des projets ils ‘installent’ de fait des collaborations entre le chef de projet et son Sponsor ou entre le Chef de projets et un expert. Ces collaborations sont un des facteurs de succès du projet. Pourquoi ne pas accorder plus de temps à vérifier les ‘compatibilités’ te complémentarités entre ces intervenants clefs ? Les Managers, encore, dans le cadre des entretiens annuels d’évaluation et dans les propositions qu’ils doivent formuler pour accompagner le développement de leurs collaborateurs chefs de projets.
Les Chef de Projets étant donné qu’ils doivent justement trouver les clefs de la collaboration avec leurs équipes et plus souvent qu’autrement adapter leur management aux situations.
Les Consultants et Coach spécialisés en projets qui doivent ajuster leurs approches et pratiques aux personnes accompagnées.
Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
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Knowledge Shelf is a growing resource of articles contributed by project managers to advance the body of knowledge.
It’s a great place to expand your understanding of different aspects of project management. A panel of volunteer practitioners reviews each article for value and readability prior to posting.
All PMI.org visitors are invited to read the latest article (for free) and a selection of white papers.
Full access to all of the articles on the Knowledge Shelf is a benefit of PMI membership.
You can also submit an article to the Knowledge Shelf. The articles accepted for posting are eligible for PDUs.
Agile methods and frameworks are increasing in popularity as organizations and individuals seek increased flexibility when managing change initiatives.
Agile approached are often seen as rivals to waterfall methods including PRINCE2, when in reality they complement each other.
This webinar shows how the speed of delivery from Agile and the quality of project definition from PRINCE2 satisfies those seeking excellence and flexibility in project delivery, whilst maintaining strong project governance.
The session:
Defines what agile working means and how this has been captured in the APMG Agile Project Management qualification scheme
Uses the PRINCE2 process model to explain how agile project management can govern development, with PRINCE2 governing the overall project.
In a paper that you can dowload here and the two following videos, Dr David Hillson, The Risk Doctor, exposes the concept of « Risk Appetite » and most importantly how to best and most efficiently deal with it.
David Hillson
« One of the most important decisions for any business, project or individual is how much risk to take.
The phrase “risk appetite” is often used to describe the level of acceptable risk, but there is no accepted definition for this term. Even worse, there is confusion between risk appetite and other risk-related terms, especially risk attitude.
In seeking to answer the “How much risk…?” question, this paper considers a range of risk terms, showing how they relate to one another. This reveals that two risk-related factors are particularly influential when individuals or organisations decide how much risk can be taken in a risky and important situation.
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These two key factors are risk appetite and risk attitude which have central and complementary roles.
We explain how to use both risk appetite and risk attitude to set appropriate risk thresholds in any given situation. Risk appetite is an internal tendency to take risk in a given situation, and it reflects organisational risk culture and the individual risk propensities of key stakeholders. But unmanaged risk appetite can lead to the wrong outcome. Risk attitude is a chosen response to risk, driven by perception, and it can act as a control point to ensure that the right amount of risk is taken, so that the achievement of objectives is optimised. Putting both risk appetite and risk attitude together into a single framework (the RARA Model) provides a practical approach that enables individuals and organisations to take the right risks safely. »
Overview:
In depth session:
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Un des outils les plus importants pour transformer une vision en résultats est de manager les hypothèses stratégiques. Les techniques décrites ici sont faciles à suivre, ajoutent de la valeur et peuvent vous aider à lancer votre initiative stratégique.
Les basiques
Les suppositions sont des outils pour la planification et la définition de base d’une supposition (dans le contexte de la planification) est :
Les Suppositions sont ces facteurs que l’on considère vrais, réels, ou certains dans l’objectif de créer une compréhension partagée du plan.
Nous DEVONS faire des suppositions quand nous planifions, utilisant notre meilleur jugement et les données disponibles. Sinon, la chose appelée « le plan » est simplement un désir irrationnel et incohérent.
De plus, nous ne pouvons pas rester dans un mode étude : nous devons accepter le risque que nos hypothèses pourraient être fausses.
Heureusement, si nous suivons deux règles de bon sens nous pouvons éviter les erreurs majeures : documentez toujours les suppositions et validez-les toujours pendant l’exécution.
Des exemples de Suppositions Stratégiques
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Des suppositions stratégiques sont ces facteurs critiques qui si invalides, causeraient la fin ou des changements significatifs à l’initiative. Par contraste, comparez-les aux hypothèses dans les estimations qui sont les facteurs à la base de suppositions de coût, de durée, ou de niveau de ressources.
Voici quatre exemples de suppositions stratégiques :
Nous assumons que le marché répondra favorablement à notre nouveau produit et nous gagnerons 10 % de la part de marché de nos concurrents.
Nous assumons que l’organisation ne sera pas acquise par une autre organisation pendant les 12 mois à venir.
Nous assumons que les ingénieurs de développement peuvent résoudre les problèmes d’intégration et de compatibilité.
Nous assumons qu’il n’y aura aucune nouvelle législation significative ni de changement règlement important dans notre industrie dans les 12 mois.
Qu’est-ce qui les rend stratégiques ? C’est que si elles sont invalides, il y aurait de bonnes raisons d’annuler l’initiative ou de la rediriger de façon majeure.
UtilisezM.O.T.R. pour identifier les Suppositions Stratégiques
Il s’avère que vous trouverez les suppositions stratégiques dans quatre domaines :
Marketing : Décrivez la réponse des clients et du marché
Organisationnel : Décrivez la configuration et la stabilité de l’organisation. Il est ardu de supporter un changement stratégique pendant des réorganisations d’entreprise.
Technique : Problèmes techniques et défis qui affecteront la conception de la solution.
Ressources : Disponibilité des capitaux, connaissances, compétences et ressources humaines.
Comment un dirigeant a testé son équipe de réalisation
J’étais le conseiller d’un dirigeant qui avait personnellement des doutes sur la capacité de l’équipe de mise en œuvre à penser stratégiquement. Il soupçonnait que les réalisateurs avaient un travers « grand système technique » qui les amènerait à la conception d’une solution qui serait inadéquate au besoin.
Pendant une « réunion stratégique de préparation à la mise en œuvre » qui impliquait l’équipe et lui-même, nous avons demandé à l’équipe de préparer des questions pour ce dirigeant. Ils ont échoué à penser stratégiquement et se sont reposés sur des suppositions usuelles. En fait, ils faisaient plusieurs hypothèses erronées:
L’équipe n’a jamais questionné le climat politique, ils ont seulement demandé les dates de livraison !
L’équipe n’a jamais posé de question sur le désir de pénétrer une niche inexploitée du marché, ils ont assumé qu’ils allaient résoudre un problème pour la partie mâture de leur business.
Ce dirigeant a entraîné l’équipe à penser plus stratégiquement. Cependant, j’ai aussi vu des situations où l’équipe est devenue la cible du courroux en raison de leurs pauvres hypothèses.
Un défi majeur du leadership
Les personnels techniques ont été formés pour trouver et appliquer « les bonnes formules ». Cette formation et cet état d’esprit fonctionnent bien dans des domaines qui sont bien délimités. Elle ne marche pas bien dans des domaines stratégiques.
Ils font l’erreur de faire des suppositions plutôt que de poser des questions.
Souvent ces suppositions sont invalides et amènent à de mauvaises solutions et des gaspillages de ressources.
Le leader d’une initiative stratégique doit assumer le rôle de responsable de l’apprentissage. Cela signifie être curieux, se méfier des erreurs et poser davantage et de meilleures questions.
Et vous, comment identifiez-vous et managez-vous les suppositions stratégiques sur vos projets ?
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Je me souviens fort bien avoir animé avec lui une conférence à Toulon sur les outils du Web 2.0 pour les chefs de projets il y a déjà de nombreuses années…
Comment réussir sa mission d’e-manager ?
Aujourd’hui nous utilisons de plus en plus dans le cadre de nos activités et bien sûr de nos projets des outils de communication (téléphone, messagerie, blog, agenda partagé …). Ces Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) nous permettent d’initier et faire vivre des missions et projets à distance. Mais dans ce contexte, le succès dépend aussi de la manière que nous avons, chacun d’entre nous, d’utiliser les TIC. Selon nos motivations, nos compétences, nos possibilités ou notre bon vouloir nous usons et/ou abusons des TIC qui traduisent de nouvelles façons d’agir et de communiquer à distance. Durant plus de 10 années d’observation au sein des entreprises et des écoles de cadres, nous avons observé le développement de comportements spécifiques induits par l’utilisation des TIC que nous avons appelés des e-comportements.
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Quels sont-ils ? Comment les repérer et surtout comment les manager afin de profiter des opportunités que nous offrent les TIC tout en gérant les risques et abus qui peuvent accompagner leur utilisation ?
Dans ce contexte, des formations-actions peuvent être proposées à l’attention des e-managers et de leurs e-collaborateurs.
Un test permettra de repérer les tendances e-comportementales et de mettre en place le management de proximité et à distance le plus efficace et efficient.
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Une initiative PMI France-Sud acceptée au niveau PMI mondial !!
Merci une fois de plus à Jean-Claude Dravet, Président d’honneur de PMI France-Sud!
En mai 2012, au cours du Congrès PMI EMEA de Marseille, une initiative portée par PMI France-Sud a été soumise à la direction du PMI Mondial, elle vient d’être acceptée et mise en pratique avec effet immédiat, cette initiative porte le nom suivant « PMI France-Sud – Student Retention Program ».
De quoi s’agit-il?
Pendant leurs études, les étudiants bénéficient d’un tarif d’adhésion particulièrement avantageux (42$ soit 32€). A la fin de leurs études, lorsque leur carte d’étudiant n’est plus valable, au moment de leur renouvèlement d’adhésion, leur statut d’étudiant est automatiquement prolongé d’une année supplémentaire, ce qui leur permet de bénéficier d’une année supplémentaire au tarif de 42$ / 32€ au lieu du tarif professionnel de 159$ / 122€. Cette initiative permet aux étudiants de continuer à bénéficier de l’ensemble des services à un tarif très bas et à un moment où ils sont en recherche d’emploi, donc avec un budget réduit.
Cette nouvelle règle est applicable immédiatement pour tous les renouvèlements à effectuer depuis le 1er janvier 2013. Nous encourageons tous les étudiants à bien apprécier les Services mis à leur disposition et à renouveler leur adhésion pour seulement 32€ (PMI + PMI France-Sud Chapter). Le renouvèlement prolonge automatiquement l’adhésion de 12 mois, quel que soit le moment où il est fait, donc il n’est pas nécessaire d’attendre le dernier jour pour le faire.
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Je suis un partisan d’acquérir une « expérience étendue ». Je crois que tout ce que vous connaissez peut seulement vous aider et ne peut pas vous nuire. Je crois que chaque expérience possède une valeur et c’est pourquoi vous devriez essayer de tirer le plus possible de tout ce que vous faites. Je crois que quoi que vous fassiez vous revient d’une certaine façon : Que vous ayez rencontré quelqu’un, fait ou influencé quelque chose, ou appris quelque chose. Tout cela peut vous faire progresser.
De la même manière, je pense que nous pouvons largement contrôler les expériences et l’exposition que nous avons. Nous pouvons avoir une grande influence sur les types d’expériences que nous accumulons et qui, au fil du temps, créent un ensemble d’expériences, de connaissances et de sagesse qui est nous est unique et de remarquable valeur.
Dans chaque situation, il y a des choses que nous pouvons contrôler et d’autres que nous ne pouvons pas. La sagesse, je pense, est la capacité de savoir faire la différence…et en tout cas tirer le meilleur de la situation. Nous devons accepter que, quelques soient les circonstances, l’incertitude est une certitude ! Mais nous pouvons en réalité prévoir en fonction de cela, à un certain degré.
Nous pouvons nous améliorer, par exemple, dans la préparation des plans des projets en analysant comment nos plans se sont déroules dans le passé. Les choses se passent rarement précisément selon les plans. Mais en démultipliant nos expériences différentes et la sagesse acquise, nous pouvons mieux planifier pour l’inattendu. Nous pouvons protéger nos mises avec une robuste gestion des risques et construire des plans pour les imprévus qui nous donnent plus de contrôle.
Oui, plus nous comprenons et plus étendue est notre expérience, plus nous pouvons imaginer les risques auxquels nous allons faire face et mieux nous pouvons développer des stratégies pour nous protéger de ces risques. Étendue d’Expérience et largeur de connaissance, en nous-mêmes et pas seulement dans les autres membres de nos équipes, sont les clés de l’efficacité et du développement.
Comme la valeur des pratiques Agile est mieux comprise, de courageux chefs de projet commencent à défier les pratiques normales de l’organisation et demandent l’opportunité d’adopter une approche plus agile.
Dans les films animés “I want to run an agile project” (par Carson Holmes et Julian Holmes (Julian) ), nous suivons les expériences de Luke, un tel chef de projet courageux, et nombre de ses différentes rencontres partout dans l’entreprise, comme il travaille pour mettre en place et livrer son projet Agile.
Après avoir observé son voyage tristement distrayant, dans cet article nous expliquons ce qui se passe vraiment, et commençons à mettre en évidence les raisons qui se cachent derrière ses ennuis et comment une organisation peut les surmonter.
Scène 1 – la Partie prenante
Établir qu’il y ait un besoin business d’investir dans un projet est seulement le début de travail avec la partie prenante. Ils peuvent penser qu’ils savent de quoi ils ont besoin, ils pensent probablement qu’ils savent à quoi ressemble la solution, mais quoi qu’ils pensent savoir, ils doivent travailler avec l’équipe projet pour faire du projet un succès.
Ceci est où tant de projets s’engluent. Ils supposent qu’ils peuvent définir et communiquer clairement leurs besoins à l’équipe projet via un document sur leurs perceptions de ce que fera le système: « un seau de « doit faire ceci » »! Ceci réussit rarement.
Cependant, établir une Vision commune et une relation de travail proche avec la partie prenante et leurs utilisateurs métier permettra au projet de commencer rapidement, de collaborer avec les parties prenantes pour identifier des besoins critiques et de travailler pour livrer rapidement un retour sur investissement pour le business.
Sans cette collaboration, les « doit faire ceci » tourneront rapidement en suppositions, les spécifications en spéculations et nous aurons une forte probabilité que tout effort investi ne livrera pas ce que la partie prenante considère vraiment nécessaire.
Scène 2 – Approvisionnement
L’établissement d’un besoin business et avoir des parties prenantes désirant s’engager sur le projet est un bon début, mais ceci nous amène typiquement au besoin de compléter des procédures de financement, que ce soit à travers des équipes d’acheteurs externes, ou des PMOs internes.
Ces équipes veulent savoir ce qu’elles financent et ce qu’elles obtiendront pour leur argent.
Malheureusement, ils fonctionnent typiquement sur des suppositions simplistes telles que le business connait tous les détails de ce dont ils ont vraiment besoin à l’avance et que les besoins business ne changeront pas pendant la vie du projet.
Faire évoluer leur mentalité vers un engagement sur seulement de petits investissements et observer les retours sur investissement avant d’investir de nouveau peut sembler facile. Mais, quand les organisations n’ont jamais expérimenté d’un rapide ROI auparavant, elles s’attendent à ce que chaque projet traîne dans le temps et livre tard des résultats décevants.
Les gens des approvisionnements/achats doivent être courageux et poser quelques questions difficiles aux projets à livrer :
Et si nous avions à couper le financement au milieu du projet ?
Pouvons-nous confirmer de premiers revenus business qui financeront le reste du projet ?
Pouvons-nous financer progressivement votre projet sur la base de résultats démontrés ?
Notre chef de projet Agile serait heureux de répondre à ces questions.
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Scène 3 – Gouvernance et conformité
Il y a de bonnes raisons pour lesquelles les organisations ont fondé cette gouvernance et ces équipes de conformité. Les règles de conformité réglementaire de l’industrie doivent être respectées et bien des organisations se sont brulées les doigts avec des projets, typiquement avec la méthode dite « en cascade », aussi, des filets de sécurité ont été exigés pour protéger le business de projets dévoyés et dangereux.
Cependant, ces règles de gouvernance peuvent aussi empêcher le projet d’utiliser des pratiques fructueuses et de mettre en application certaines des pratiques que les règles de gouvernance essayent d’éviter!
Des améliorations progressives du succès de livraison peuvent être réalisées en mettant en application des mesures draconiennes sur les projets. Mais faire une évolution radicale dans le succès des projets exige un changement plus significatif : une livraison progressive et agile.
Comprenez-nous bien, il n’y a rien de mal à poser des questions au projet comme :
« pouvez-vous prouver que vous comprenez nos besoins ? »
« pouvez-vous démontrer que vous avez une solution saine qui répondra à ces besoins ? »
« comprenez-vous les risques impliqués et pouvez-vous montrer comment vous les surmonterez ? »
« pouvez-vous démontrer que votre solution respecte les attentes des parties prenantes ? »
etc.
Cependant, le plus souvent, l’équipe de gouvernance a demandé sur ce sujet de la documentation pour supporter les réponses à ces questions par opposition à la preuve, à l’évidence concrète que l’équipe délivre ces résultats.
Revenir sur l’objectif du « point de contrôle » permettra typiquement à une équipe agile d’établir quelles mesures de progrès elle doit présenter pour fournir de meilleures mesures du réel progrès qu’une preuve écrite typique ne pourra jamais fournir.
Scène 4 – Architecture d’entreprise
Il y a beaucoup de valeur dont n’importe quel projet peut tirer profit à travailler avec l’Architecture d’Entreprise (EA) : Compréhension des technologies stratégiques de l’organisation; Établissement des besoins non-fonctionnels et techniques du projet; Alignement sur les autres systèmes de l’entreprise; Retours sur la vision technique du projet; pour en citer seulement quelques-uns.
Cependant, l’EA ne devrait pas chercher à définir le détail de la solution que l’équipe doit déterminer et livrer. Elle devrait ressembler à une partie prenante; aider à définir des besoins, à valider la valeur business et collaborer régulièrement avec l’équipe.
De cette façon, l’EA fournit une source de valeur de gouvernance technique stratégique et d’alignement sur la stratégie d’affaires.
Livrer un gros design d’entrée de jeu mène seulement à la spéculation et à la preuve par la documentation qu’une solution technique fonctionnera. Il vaut mieux démontrer une architecture exécutable et les équipes EA seront d’accord quand elles commencent à se rendre compte qu’il est possible de travailler de cette façon.
Scène 5 – équipe de développement
Non, tout sur le projet ne sera pas techniquement facile. Beaucoup de choses demandées à l’équipe projet seront nouvelles pour elle. Les développeurs auront des expériences différentes et la meilleure manière de surmonter les défis pour l’équipe sera de les encourager à collaborer.
Malheureusement beaucoup de membres d’équipes de développement ont eu des carrières où ils ont été encouragés à agir comme des héros. Ils ont été mesurés par leur performance individuelle et non par le succès de leur équipe projet.
Quand la livraison régulière de réussite démontrable devient importante, l’équipe a besoin à reconnaître ceci et chaque fois que des défis techniques surgissent, de travailler collaborativement pour trouver une solution. Ceci sera d’autant plus efficace que cela permettra de construire un sentiment d’équipe.
Le « Pairing » est une approche pour réaliser ceci, mais ce n’est pas exigé tout le temps, seulement quand quelqu’un sur l’équipe éprouve une difficulté et demande de l’aide. Alors un membre de l’équipe offrira son aide, aussi longtemps que durera le défi.
Scène 6 – Déploiement
Il n’est pas étonnant que les équipes de déploiement considèrent les équipes de développement avec prudence. Ils ont si souvent été en réception de solutions exécutables qui ont été précipitées dans le déploiement, mal évaluées, et pas conçues pour supporter efficacement un environnement de production. Cependant, si elles sont traitées comme une autre partie prenante du projet, on peut facilement répondre à leurs besoins et ainsi apaiser leurs craintes.
On s’attend aussi à ce qu’ils protègent le business et quand les projets ont rarement répondu aux attentes, ils se méfient beaucoup des nouvelles solutions qui sont fréquemment livrées et s’attendent à un déploiement fréquent. L’engagement régulier de l’équipe de déploiement dans le projet, leur permettre de voir les tests de pré-déploiement réussis et leur démontrer un plan de déploiement qui marche, aidera l’équipe à gagner leur confiance pour prévoir les déploiements fréquents de l’équipe Agile.
Scène 7 – Acceptation de la Partie Prenante
Au moment où l’équipe projet Agile est prête à déployer une solution qui ajoute de la valeur au business, il ne devrait y avoir aucune surprise pour le business sur ce qui va arriver. Leur participation continue en tant que membres de l’équipe projet et/ou leur présence aux démonstrations régulières, devraient leur fournir de suffisantes opportunités de s’assurer que le projet livre ce dont ils ont besoin, même si leur besoin a changé ou s’ils étaient incertains de ce qu’ils voulaient avant de l’avoir vu pour la première fois.
Cependant, même dans le scénario catastrophe où les parties prenantes voient seulement la solution à l’instant où une première solution de base pourrait être déployée, ils peuvent tout de même changer le cours du projet beaucoup plus tôt que ce ne serait possible avec un cycle de vie plus traditionnel.
Épilogue
Notre courageux chef de projet, Luke, a vraiment réussi à faire adopter son projet Agile par l’organisation, et même si ce fut un voyage pénible, ça en valait la peine. Le client a vraiment reçu de la valeur très tôt et Luke a établi un précédent avec beaucoup d’autres fonctions de l’organisation.
Au fil du temps il trouvera que le reste de l’organisation commence à reconnaître la valeur de l’approche Agile et des barrières tomberont ou seront ajustées pour apprécier la livraison de valeur au plus tôt.
Cependant, ce processus prendra du temps et cela nécessitera plus que les seuls efforts de Luke pour réaliser ce changement.
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Dans cet article, le focus est placé sur les chefs de projets et les contrats.
La vue traditionnelle du contrat chez les chefs de projet peut être brièvement récapitulée par : « Si vous devez sortir le contrat du tiroir, c’est que le projet va vraiment mal. »
Cette perspective associe les contrats à l’échec, aux conflits, à la fin d’une relation commerciale et au début d’un coûteux litige. Elle incarne l’approche du » contrat comme une arme » où il est utilisé soit pour taper sur l’autre partie, soit défendre votre propre camp, en cas de problèmes. En partant de là, les chefs de projet n’ont pas plus besoin de comprendre des contrats que de comprendre comment survivre dans un monde post-apocalyptique. Parce que, franchement, à l’instant où le contrat sort du tiroir, c’est déjà fini de toute façon.
Mais il y a une meilleure façon d’utiliser nos contrats, pour qu’ils ajoutent la valeur à nos relations commerciales plutôt que de seulement occuper de l’espace dans un meuble d’archivage.
Le « manuel de l’utilisateur pour votre relation commerciale »
Imaginez créer un plan de projet complet et incluant votre diagramme de Gantt, la structure de gouvernance du projet et ses jalons de livraison et ensuite le mettre de côté dans une armoire, pour ne jamais être le regarder de nouveau. Vous vous frayez un chemin dans le projet, espérant faire les bonnes choses aux bons moments, avec le bon standard, en sachant que vous n’aurez pas l’opportunité de regarder le plan de projet de nouveau à moins que vous ne soyez partis si spectaculairement hors-piste que le client ait convoqué ses avocats.
Ce n’est pas une image très confortable, n’est-ce pas ?
Et pourtant, lorsqu’il s’agit du contrat par rapport auquel nous supposons que votre plan de projet va délivrer, c’est exactement ce que nous faisons. Nous dépensons des semaines ou des mois à négocier chaque détail du contrat et ensuite, une fois qu’il est signé, il est mis sous une cloche en verre sur laquelle est inscrit : « En cas d’urgence, briser la vitre ».
Le contrat devrait fournir le cadre pour le développement et la livraison de votre plan de projet. Le contrat devrait exposer clairement :
Si nous regardons chacun de ces trois triangles tout à tour, vous verrez que l’essentiel des contrats commerciaux vous est beaucoup moins étranger que vous pourriez le penser.
« qui fait quoi, quand ? »
Ce premier triangle nous dit ce que nous devrions livrer et ce dont nous avons besoin du client pour le faire avec succès. Ceci nous donne la matière première pour le diagramme de Gantt, l’échéancier de livraison et les dépendances sur le client qui sont si essentielles pour notre planification de projet.
C’est aussi le domaine où les problèmes ont le plus de probabilité de surgir au cours du projet. Les désaccords sur le contenu (la portée/le périmètre) sont une source majeure de conflits commerciaux et une zone de stress significatif pour beaucoup de chefs de projet. Pourquoi ? Parce que nous avons une vue fondamentalement différente du contenu selon que nous soyons côté client ou côté vendeur. Les clients ont tendance à voir tous les changements de périmètre comme ‘des clarifications’, tandis que les vendeurs ont tendance à les voir comme ‘des changements’ et donc facturables.
Dans le contrat BAA T5 sur le nouvel aérogare d’Heathrow, BAA a dès le départ reconnu ce problème et s’y est attaqué d’une façon nouvelle. Plutôt que d’assumer tout resterait statique, ils ont accepté que le changement était inévitable. Ils ont créé une structure qui a assuré aux sous-traitants qu’ils seraient payés pour leur temps et matériels tant pour les ‘changements’ que pour les clarifications’, mais ne feraient du bénéfice que sur les ‘changements’. Bien que ceci signifiait que BAA et le sous-traitant devaient toujours trouver un accord pour dire si quelque chose était un changement ou une clarification, cela réduisait significativement le risque pour le sous-traitant et changeait fondamentalement le ton sur la gestion des changements dans le projet.
En tant que un chef de projet, comprendre a) ce qu’est le contenu et b) comment gérer le changement est clé à votre succès. Avoir ceci clairement documenté dans votre contrat, de façon pratique et réalisable, vous donne confiance pour faire respecter une bonne gestion des changements.
Qu’entends-je par ‘bonne’ gestion des changements ?
Je veux dire être clair, transparent et cohérent pour que votre client comprenne que vous êtes heureux de faire quoi qu’ils demandent – pourvu qu’ils en acceptent le coût, le risque, le contenu et/ou les implications sur les délais. Ceci pourrait signifier devoir retarder d’autres livrables pour trouver une petite place pour quelques fonctionnalités supplémentaires. Cela pourrait signifier un coût additionnel. Ou cela pourrait simplement rendre le projet dans son ensemble plus risqué, auquel cas vous voudrez que le client accepte tout ou partie de ce risque supplémentaire.
Le modèle T5 était si réussi qu’il a été adopté comme la base de contrat de sous-traitance sur la construction du Parc Olympique. Dans ce contexte, il a aussi livré quelques résultats novateurs en termes de durabilité et l’utilisation de matériels qui n’auraient tout simplement pas été réalisables sous le modèle habituel qui consiste à faire porter tous les risques aux fournisseurs.
‘ Quand le paiement se produit-il ? ‘
En tant que un chef de projet, vous pourriez ne pas être terriblement concentrés sur le paiement en soi. Mais le passage de vos jalons de livraison sera tout en haut de votre liste de priorités ! Généralement, les deux sont liés et chaque jalon va probablement être associé à un paiement partiel correspondant qui permet le financement du projet au fil de son exécution.
De votre perspective, regardez le contrat pour voir s’il explique clairement comment vous saurez quand un jalon de livraison a été passé.
Les jalons devraient être clairs, sans équivoque et objectivement mesurables. Aussi « le produit a été démontré comme fonctionnant à la satisfaction du client dans des conditions d’essai » n’est-il pas une bonne description de jalon!
Qu’entendons-nous « des conditions d’essai » ? Que devons-nous faire pour que le client soit « satisfait » ?
Soyez impliqués, prenez un rôle actif dans l’examen du contrat et assurez-vous que vous créez seulement des jalons avec des livrables objectivement prouvables.
Cela vaut aussi la peine de penser aux contretemps. Qu’arrivera-t-il si le client ne réalise pas les tests ? Ou s’ils décident de l’utiliser en production bien qu’ils vous disent qu’il n’est pas « accepté » ? Efforcez-vous de vous assurer que l’on considère votre jalon comme « accepté » sauf si on vous le refuse dans un laps de temps limité après la livraison.
Qu’advient-il si ça tourne mal ?
Dans le troisième triangle, nous expliquons clairement les conséquences de l’échec. Ceci peut être lié à comment nous traiterons un taux d’erreur plus élevé que celui défini pour les tests d’acceptation. Ou bien comment une réclamation sous garantie sera traitée, ou les circonstances dans lesquelles le client aura le droit de rejeter les livrables. Ou encore, cela pourrait toucher à comment sont mesurés les niveaux de service et comment les pénalités seront calculées si vous manquez vos objectifs.
Si les choses tournent vraiment mal, il pourrait aborder comment votre organisation limite son exposition commerciale au cas où l’autre partie décide de vous poursuivre en justice, ou dans quelle mesure vous êtes protégés si vous recherchez une réparation légale à leur encontre.
La chose clé à comprendre d’une perspective de management de projet est ce que vous devez faire pour éviter des réclamations et des dommages et comment vous devriez aborder des problèmes s’ils se matérialisent pour les empêcher de devenir des litiges. Très peu de sociétés veulent aller au tribunal si elles peuvent l’éviter. En vous familiarisant avec comment votre contrat fonctionne, vous pouvez aider votre organisation à éviter une perte de temps, d’énergie et d’argent que tout litige cause inévitablement .
D’ « arme » à « manuel de l’utilisateur »
Comme vous pouvez le voir, le contrat n’est pas vraiment si différent du plan de projet. Son rôle devrait être de vous aider à livrer un projet réussi et vous supporter dans la décision sur les inévitables problèmes qui surgissent au long du projet. En adoptant le contrat comme « le manuel de l’utilisateur » pour vos relations commerciales, plutôt que juste une arme pour frapper l’adversaire, vous aiderez votre organisation à atteindre ses objectifs de projet et nouerez des relations plus fortes pour l’avenir.
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Après la préface en langue anglaise de Richard Pharro, PDG de APMG-International, vous y découvrirez un positionnement des méthodes Agiles (schéma ci-dessous) et comment les combiner au mieux pour en tirer le maximum d’efficacité.
Merci pour ce bel effort Lenny.
APMG International est partenaire de DantotsuPM
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L’environnement projet étant très dynamique, les ressources projets sont constamment sollicités par de nouvelles assignations, des nouvelles responsabilités projet.
La plupart réussissent à intégrer ces nouvelles situations, mais plusieurs se retrouvent très rapidement débordés, incapable de faire face à ces nouvelles situations. Dans ces contextes, il s’avère souvent difficile pour ces ressources d’exploiter les nouvelles méthodes ou pratiques acquises en formation.
L’intervention de coach et de mentor va aider vos ressources projet à passer de la théorie à la pratique, les accompagnent dans la continuité et la réussite de leurs projets.
Enjeux
Mise en application rapide des compétences en management de projet
Maximiser le retour sur l’investissement des formations
Favoriser le bon démarrage des projets
Donner confiance et favoriser l’appropriation des projets
Les meilleures pratiques
La raison principale pour utiliser les techniques de coaching et d’accompagnement est de favoriser le transfert de connaissances, d’expérience et de compétences dans votre organisation. Les prestations peuvent porter sur des sujets tel que :
Faciliter des réunions stratégiques de projet tel que Réunion de lancement,
Animer des sessions de travail sur un projet(création de WBS, Analyse des risques, Analyse des parties prenantes)
Coacher les ressources projet sur des techniques particulières en management de projet
Accompagner le chef de projet dans la prise en main de son projet
Accompagner un manager dans la prise en main de son nouveau rôle projet (manager du portfolio, responsable du PMO, etc…)
Le scénario 1 est que les 3 projets sont menés en parallèle, qui est ce qui se produit d’habitude, particulièrement dans les plus grandes organisations. Aucune valeur ne sera réalisée avant la fin des 9 mois. En réalité cela pourrait aussi prendre plus longtemps, en raison de l’inefficacité de la commutation de tâche.
concentrant entièrement sur chaque projet jusqu’à ce qu’il soit fini. Après le mois 3, le projet 1 commence à accumuler de la valeur. Après le 6ème mois, le projet 2 commence à accumuler lui aussi de la valeur. Après le 9ème mois, le projet 3 est lui aussi livré, pas plus tard que dans le scénario 1.
Maintenant regardons les chiffres pendant l’année 1 :
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