L’importance d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour la réussite des projets (R)

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Par Neil Stolovitsky, Consultant Senior en gestion de projets en mars 2010. Vous trouverez ici l’original en anglais de son article sur le site Australien de Project Perfect.

Et sa traduction intégrale en Français sur la section « livres blancs » du site de Genius Inside.genius inside web site

Comme l’auteur, Neil, le fait très justement remarquer, au cours de la vie du projet, le chef de projet produit de nombreux documents tels que plan projet, prévisions d’utilisation des ressources, budget, études de faisabilité, contrats fournisseurs, états d’avancement, gestion des risque, revues d’implémentation, demandes de changement, minutes de réunions…

La manière dont les documents sont gérés par le Chef de Projet est souvent un facteur clé de succès, ou d’échec du projet. D’où l’importance d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour les Chefs de Projets et son incidence sur la visibilité projet et son utilité dans la gestion des changements.

Le rôle des documents projet

Le concept de la planification est, par nature, destiné à atténuer et gérer l’inattendu. Les documents projets jouent un rôle central pour le développement du planning, et également pour communiquer sur l’avancement et le statut du projet vers toutes les parties prenantes. La façon dont les documents sont gérés permet même de déterminer la maîtrise du PM et sa capacité à répondre aux impondérables.

Les chefs de projets expérimentés et ceux qui bénéficient d’un PMO efficace auront le plus souvent développé un certain nombre de documents standards pour exécuter leurs projets avec excellence dans chacune des phases du cycle de vie des projets :

4 phases project lifecycle1. Définition du projet – La charte du projet est au cœur de cette phase de  démarrage. Ce document détaille les objectifs et fournit les indicateurs de performance critiques pour réussir le projet.

2. Planification du projet – Dans cette étape, les responsables du projet planifient les activités, s’efforcent d’anticiper les risques, définissent les étapes et ressources nécessaires. Les documents détaillent le planning, les ressources, les points d’acceptation client et le management des risques.

3. Exécution du projet – Dans cette étape, les mots clés sont : suivi et réactivité. Ici les documents du projet capturent les données réelles, les comparent au prévisionnel et le planning est mis à jour. Le suivi des coûts, temps passés, dates, incidents et l’avancement sont documentés dans cette étape.

4. Clôture du projet – Les documents de cette étape détaillent les problèmes non encore résolus, les livrables, les résultats du projet, les processus et meilleures pratiques à utiliser dans le futur : les leçons apprises.

Les risques d’une mauvaise gestion documentaire

pile de papiersGratte-papier ! Bureaucrate ! Aucun chef de projet n’aime se voir affublé d’une telle étiquette. Et, il est vrai qu’il est facile de tomber dans le piège de créer des tonnes de documents qui peuvent aller jusqu’à fausser les jugements et conduire à l’échec. Par exemple, lorsque les documents sont mal gérés, et que des informations pas forcément à jour créent de la confusion ou de la frustration chez les personnes qui cherchent des réponses ou produisent des livrables.

Le premier problème rencontré en gestion documentaire est la donc la quantité d’information, le second sa pertinence (par exemple l’identification des réels points de vigilance), et la mise à disposition  des informations pertinentes pour chaque personne partie prenante du projet.

Neil remarque que la plupart des entreprises n’ont pas mis en place de stratégie qui permette de consolider les informations et de gérer la circulation des documents au sein de l’équipe projet. Il en résulte les symptômes suivants:

Manque de visibilité – Les Chefs de Projet et acteurs du projet n’ont pas tous une vision claire de l’avancement des tâches qui les concernent et du statut d’ensemble du projet. Les documents du projet sont traités de manière isolée et sans lien les uns avec les autres. De plus, ces documents contiennent souvent une redondance d’information qui contribue au manque de visibilité.

Faible sécurité – De faibles mesures de sécurité sont en place, sans règles de gestion et sans workflows pour traiter les documents sensibles. Ceci peut conduire à ce que des informations critiques tombent entre de mauvaises mains, et fassent dévier le projet de ses objectifs.

Perte de données – De nombreux services qui managent des projets n’ont pas les processus et la  capacité nécessaire de stockage de tous leurs documents. Typiquement, ces documents peuvent facilement se perdre ou ne pas être d’un accès facile et donc contribuer au manque d’intégrité des données, ce qui pourrait être préjudiciable lors de la prise de décision.

Collaboration limitée – Les documents d’un projet (feuilles de calcul, textes…) sont souvent gérés en tant que données non structurées dans des emails, sur les postes de travail individuels ou sur format papier. Dans la plupart des cas, ces informations ne sont pas facilement partagées avec tous les membres de l’équipe projet qui pourraient en avoir besoin, et ne sont pas nécessairement sur le même lieu géographique.

Identifier les problèmes entourant la gestion documentaire est donc la première étape essentielle pour éliminer le désordre dans les documents des projets. L’étape suivante est d’adopter les meilleures pratiques développées par des experts en gestion documentaire, leur travail étant de rationaliser la gestion des documents.

Quelques éléments pour une solution idéale

Dans un monde idéal, un chef de projet devrait pouvoir accéder au moindre détail des documents de ses projets, tout en retrouvant facilement les informations les plus pertinentes quand cela est nécessaire. Avant d’adopter une stratégie de gestion documentaire, les chefs de projet ont besoin de bien comprendre leur rôle en tant que « Knowledge Worker » . « Chaque « Knowledge Worker » est un “décideur” qui, si par sa position ou sa connaissance, est responsable d’une contribution qui affecte matériellement la capacité d’une société à fonctionner et à obtenir des résultats » selon Peter Drucker dans son livre « The effective executive »

Lorsque l’on comprend que le succès des projets est intimement lié à la capacité des Chefs de Projets à retrouver les informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions, la gestion documentaire ne joue plus seulement un rôle de soutien dans la gestion quotidienne des projets.

Neil explique que les experts en gestion de l’information et en gestion documentaire utilisent les meilleures pratiques de stockage, de gestion, et de suivi des documents afin de renforcer l’entreprise en développant les « Knowledge Worker » qui sont en première ligne dans les sociétés :

Capture de documents – stocker des documents électroniques ou papier de différents formats dans un répertoire unique. Il s’agit surtout de faciliter la recherche des informations pertinentes, ainsi que d’archiver l’historique des données.

Contrôle des versions – avoir des options de réservation/mise à jour, différents niveaux de sécurité afin de contrôler les accès en lecture/écriture et préserver l’intégrité des documents.

Workflows – créer et d’appliquer des workflows personnalisables reprenant les processus et cycle d’approbation des documents de la société.

Reporting et Analyses – échanger des informations entre les documents, comme des consolidations de données afin de créer des rapports et analyses donnant une meilleure visibilité.

Collaboration – partager l’information avec les bons interlocuteurs tout en restreignant l’accès aux autres personnes.

Ces meilleures pratiques sont d’autant plus importantes pour les Chefs de Projets que leur travail quotidien est axé autour de la documentation produite, afin d’assurer le succès des projets dont ils s’occupent.

« PMOs (IT and Business) have become a must-have » in the eBusiness industry (Forrester)

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PMOs eBusiness Forrester« Project management offices have become a must-have.
The complexity of managing mobile,web, customer service, and even kiosk strategies — 81% of our eBusiness panel respondents have responsibility for the mobile channel, for example — demands that eBusiness teams manage multiple projects and stakeholder expectations. In response to these increased
responsibilities, the majority of our survey respondents have an IT or business project management office (PMO), or both. 45% have an IT PMO, 27% have a business PMO, and 20% of respondents have combined the IT and business PMO into one office »
According to the Forrester Report:Trends 2013:

Staffing And Hiring For eBusinessby Martin Gill and Rachel Roizen, May 2013

Download and read the full report

infographie : les 6 bonnes raisons de faire du « responsive design » dans votre projet par Octo

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Infographie UX by Octo : Responsive et Mobile First

http://blog.octo.com/infographie-ux-by-octo-responsive-et-mobile-first par Philippe Sourget

La mobilité et la multiplicité des écrans ont rendu le « responsive design » incontournable depuis quelques années.   Le taux d’équipement des foyers ne cesse d’augmenter et l’utilisation du mobile au quotidien pousse les UX Designer à adopter des pratiques de conception adaptées avec notamment la méthode “Mobile First” introduite par Luke Wroblewski …

responsive-mobile-first-ux2En complément de cette infographie, Octo vous invite à lire l’article PATTERN UI : le responsive design, la nouvelle tendance du web 

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Et une vidéo de Gary Vaynerchuk

à lire sur PMI France: l’aventure de la certification PgMP® racontée par les certifiés

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Yves Martineu, Alain Bernard, Pascal Marion, Jean Christophe Pautrat
Yves Martineu, Alain Bernard, Pascal Marion, Jean Christophe Pautrat

Un article sur la certification en management de programmes du PMI est à lire sur le nouveau site de PMI France.

Relisez également ces 2 autres témoignages de:

Et, si vous décidez de vous lancer, n’oubliez pas ce guide: PgMP® Exam Preparation – Study Guide & 220 Practice Questions&Answers

PMGS Formations en Management de Projet
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évitez la surcharge: gérez votre bande passante personnelle et celle de vos projets

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évitez la surcharge: gérez votre bande passante personnelle et celle de vos projets, un billet de Jeff BALL, Spécialiste du management de projets.

Jeff Ball
Jeff Ball

En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fast-track Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 & Agile Project Management – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.

Un piège vous est tendu dans le monde frénétique d’aujourd’hui, où tout le monde est sous pression pour que les choses soient faites vite, bien et tout de suite !

Le piège est le « multi tasking ».

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En essayant de faire trop tout de suite, vous perdez votre attention et devenez moins productif. C’est un piège au niveau personnel, et c’est un piège également pour les équipes de projet.

Pour éviter le piège, vous devez connaître vos limites. Une personne a des capacités limitées. Et c’est la même chose pour une équipe, un projet ou une entreprise.

Le « multi tasking » semble attrayant. C’est un terme à la mode, emprunté au monde de l’informatique, qui s’applique à merveille pour les ordinateurs. En revanche, c’est un piège pour les humains car il vous surcharge ; et c’est bel et bien cette surcharge qui détruit votre attention et votre productivité. Si une tâche requiert une concentration prolongée et un travail intellectuel sérieux, il est nécessaire de réduire le « multi tasking ».

C’est un piège dans lequel les chefs de projet peuvent tomber. Certains chefs de projet abandonnent les bonnes pratiques et essaient de gérer leurs projets en utilisant une liste des tâches, mais ce faisant, ils encouragent la surcharge et donc l’épuisement.

Il y a plusieurs façons faciles et efficaces d’éviter ce piège.

1. Au niveau personnel, et pour les petites équipes, une approche telle que Kanban peut faire l’affaire.

kanban boardKanban est une technique « lean », où vous avez un arriéré (backlog), qui correspond à votre liste des tâches, en revanche, vous délimitez le travail à réaliser par une projection visuelle. Par exemple, vous pouvez décider que seulement une tâche par personne peut être « en cours ». Quand la tâche est finie, on en démarre une autre. Si vous ne la finissez pas, elle retourne sur l’arriéré pour pouvoir en commencer une autre.

2. Au niveau projet

Les méthodes traditionnelles comme PRINCE2 utilisent la planification et la délégation pour assurer le contrôle, alors que les méthodes Agiles utilisent le management du périmètre.

PRINCE2 utilise la planification pour organiser le travail : PRINCE2 décompose un projet en séquences, et l’attention du chef de projet se concentre sur une séquence à la fois. PRINCE2 dispose d’une technique de planification simple et efficace – avec un plan de séquence clair et simple, vous savez quel travail doit être exécuté et quand. Le plan remplace la liste des tâches et permet au chef de projet de se concentrer sur un nombre limité de tâches.

prince2PRINCE2 utilise la délégation pour fixer votre attention : PRINCE2 décompose le travail en livrables (ou « produits ») qui sont délégués aux équipes. Chaque équipe a son propre chef d’équipe, et le chef de projet ne fait pas de micro-gestion sur ses équipes. La délégation du travail réduit la charge de travail du chef de projet, qui peut alors se concentrer sur la gestion du projet (au lieu de faire le travail lui-même).

Les approches agiles, elles, se concentrent souvent sur la livraison du périmètre. Les méthodes comme ATERN (aussi connu comme Agile PM) utilise la technique de priorisation MoSCoW pour éviter la surcharge. Les besoins métiers sont hiérarchisés (Must Have, Should Have, Could Have, Won’t Have). Si le chef de projet ou les équipes sont surchargés, ils se concentrent sur les besoins « Must Have ». De cette manière, ils savent ou porter leur attention – ils réduisent leur champs d’action, tout en sachant que les besoins « Should Have » et « Won’t Have » peuvent attendre.

3. Quelquefois le problème est plus large que le seul projet et se situe au niveau du management de portefeuille.

Les entreprises ont aussi besoin d’éviter la surcharge, elles sont aussi limitées dans leur capacité à gérer leurs initiatives de changement. MoP (Management de Portefeuille) aborde ceci avec les modèles de priorisation de portefeuille, lesquels peuvent prendre en compte aussi bien la capacité des ressources (avons-nous assez de personnes ?) et les aptitudes des ressources (avons-nous les compétences ?).

Donc la prochaine fois que vous êtes sous pression, ne vous contenter pas de faire une simple liste des tâches.

N’essayer pas de faire tout, tout de suite – le multitâche est un piège qui peut détruire votre productivité. Certes, votre belle liste des tâches sur votre smart phone est tentante et c’est sans doute un bon outil, mais il ne devrait pas être le seul dans votre boîte à outils. Ne gérez pas votre vie ou votre projet simplement avec une liste des tâches, vous vous exposerez à la surcharge et au stress. Élargissez vos horizons ; ajouter quelques outils supplémentaires à votre boîte à outils, soit des outils traditionnels comme la planification et la délégation, soit plus novateurs comme Kanban et MoScoW.

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la gouvernance prépare le succès du projet

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Project Governance setting up for success

http://thebrsblog.com/2012/06/25/project-governance-setting-up-for-success/ par Kymwilliams

La gouvernance de projet est souvent mal comprise et sous-évaluée en termes d’être un élément critique de réussir un projet. Un plan de gouvernance de projet est-il écrit, signé par le comité de projet et ensuite rangé sur une étagère ? N’est-ce pas l’un de ces documents qu’il est excellent de réaliser, mais n’ajoute pas de valeur dans l’exécution du travail ?

Si bien fait et pleinement adopté dans une équipe projet, on peut donner vie à tous les éléments de la gouvernance de projet comme des stratégies tangibles et pratiques d’atteindre le succès. Les éléments clés qui pilotent vraiment la haute performance sur un projet sont aussi les mêmes choses qui devraient être incluses dans un plan de gouvernance.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !
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Les 10 pièces de ce puzzle incluent :

quelle est la cible à atteindre?1. Objectifs du client et de projet

Vous ne pouvez pas atteindre une cible que vous ne pouvez pas voir. Vous devez demander à votre client quels sont ses objectifs et quels sont les objectifs spécifiques du projet. Sans eux, il peut y avoir de l’énergie consacrée à des articles qui n’importent pas vraiment ou placée dans de mauvais domaines en construisant des suppositions erronées sur ce que veut le client.

2.  La vision pour le projet liée à une Charte de Projet

Ceci est important, pas seulement pour piloter l’engagement avec l’équipe projet, mais aussi pour aligner tous les membres sur ce pourquoi nous sommes ici et ce que nous essayons de réaliser.

3.  Valeurs et comportements

Chaque projet est piloté par les valeurs qui alignent les comportements de l’équipe projet. Ils sont nécessaires pour non seulement aligner, mais aussi piloter les comportements de tous les parties prenantes, ce qui est particulièrement important pour les consortiums où les clients qui apportent leurs propres valeurs dans un projet.

4.  Rôles et responsabilités

Qui fait quoi et quelles sont les responsabilités principales de chaque partie du projet et de chaque participant sont importantes. Sans cette clarté de rôle, il est difficile pour chacun de poursuivre son travail et délivrer le projet rapidement et de manière décisive.

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5.  Les attentes du comité de projet, de l’équipe de management et de l’équipe projet

Il doit y avoir des attentes claires autour des diverses parties de la gouvernance du projet. Y-a-t-il un équilibre approprié entre être sur l’affaire et dans l’affaire entre le comité et l’équipe de management ? L’équipe projet connaît-elle cette distribution et sait-elle vers qui aller?

6.  Matrice de résolution de problème

conflitsLes projets auront parfois des conflits, des défis et des sujets qui doivent être escaladés. Une bonne Matrice de Résolution de Problème au sein d’un plan de gouvernance décrira quels sujets devront être escaladés, quand et à qui dans le projet.

7.  Matrice d’Autorité et Responsabilités

Semblable à une Matrice de Résolution de Problème, être clair sur les autorités, les délégations et les propriétaires des budgets permet aux décisions de progresser rapidement.

8.  Principes de Gouvernance

Pour qu’un comité de projet et une équipe de management dans un projet fonctionnent efficacement, il doit y avoir les principes qui dirigent leur conduite. Documenter ceux-ci et les vivre assureront que le focus est toujours sur ce qui est le mieux pour les résultats du projet.

9.  Domaines clés de résultat

résultatsUn projet aura normalement une structure de domaine de résultats importants séparée qui documente les KPIs et les mécanismes de reporting. En liant ceci au plan de gouvernance, on s’assure aussi que le comité et le management aligne leur focus pendant leurs rencontres sur ces objectifs clés.

10. Reporting et agendas de l’Équipe de management

La pièce finale d’un bon plan de gouvernance décrit ce que le comité de projet et l’équipe de management couvrent dans leurs ordres du jour, sur quel rapport ils se concentrent, à quelle fréquence ils se réunissent et comment leurs actions clés sont communiquées vers l’équipe projet.

La préparation d’un bon plan de gouvernance est une excellente façon de mettre votre projet sur le chemin du succès. Il rassemble toutes les pièces du puzzle du projet. La réflexion, la consultation et la responsabilité qu’il apporte et sa communication ultérieure mèneront au bon engagement de toutes les parties d’un projet.

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La méthode Prince2 Réussir les certifications Fondamental et Praticien : 1er livre agréé par l’APM Group

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La méthode Prince2

la méthode Prince2Réussir les certifications Fondamental et Praticien

Collection: InfoPro, Dunod 2013 – 328 pages – 175×250 mm
EAN13 : 9782100594436

PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) est une méthode structurée de gestion de projets basée sur des processus, des thèmes et des principes qui s’applique à tout type de projets, informatiques ou non.

Elle est simple et structurante et permet aux entreprises qui la mettent en œuvre d’optimiser leur organisation en définissant des dérivabilités claires, de se focaliser sur ce qu’elles cherchent à produire et pas seulement sur les activités, et de pouvoir assurer un contrôle de haut niveau sur de multiples projets.

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Elle fournit également un excellent outil de contrôle sur les projets développés avec des méthodes agiles en informatique. L’une des des dernières et plus retentissantes preuves de l’efficacité de la méthode fut son utilisation pour gérer les Jeux Olympiques de Londres.

Cet ouvrage vous permettra de comprendre et de maîtriser les concepts de PRINCE2®. Il comporte en outre des QCM d’entraînement aux examens pour préparer les deux certifications PRINCE2® : l’examen « Fondamental » (Foundation) et l’examen « Praticien » (Practitioner).

Cet ouvrage a été évalué et a obtenu une licence de l’APM Group, organisme qui accrédite des formations et gère des programmes de certifications dont PRINCE2®. ll a également le soutien de l’APMG-France qui promeut les bonnes pratiques en France.

Sommaire Gérer un projet selon PRINCE2. Qu’est-ce que PRINCE2? Pourquoi une méthode? Que propose PRINCE2? Les principes PRINCE2. Le projet PRINCE2. Avant le projet. En cours de projet. La fin du projet. L’adaptation du projet. Passer sa certification PRINCE2. Questionnaire pour la certification Fondamental. Questionnaire pour la certification Praticien. Annexes. Formulaires de produits de management. Relations de PRINCE2 avec d’autres référentiels méthodologiques. Méthodes de planification. Introduction aux techniques d’estimation. Quelques techniques de base. Glossaire.

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Biographie des auteurs
Christian Descheemaekere – Ingénieur de formation. Après 30 ans de gestion de projets dans des environnements divers, et avec des responsabilités dans de grands groupes informatiques, il est aujourd’hui consultant et formateur en gestion de projets chez Mentor’s. Certifié formateur PRINCE 2®

Publics

Chefs de projet (informatique et autres) désirant découvrir PRINCE 2 et ceux désirant passer l’une ou l’autre des certifications (forte croissance du nombre de certifiés).

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manager les bénéfices : «Managing Benefits»

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Managing Benefits

http://www.apmg-international.com/home/Qualifications/ManagingBenefitsQuals.aspx

APMG Managing Benefits

« Managing Benefits » est le  dernier guide de conseils de APMG-INTERNATIONAL. Le but est de fournir aux managers et praticiens de multiples disciplines, travaillant dans une variété d’organisations, des conseils généralement applicables englobant des principes, des pratiques et des techniques de management des bénéfices.

« Managing Benefits » fournit:

  • Une vue d’ensemble de la gestion des bénéfices. Ce que c’est, la raison de le faire, et quelques idées communes mais fausses qui peuvent limiter son efficacité dans la pratique.
  • Les descriptions des sept principes sur lesquels des approches réussies de management des bénéfices sont construites et des exemples de comment elles peuvent être appliquées en pratique.
  • Des conseils sur la façon d’appliquer le management des bénéfices au niveau d’un portefeuille de projets, aussi bien qu’à un projet individuel ou au niveau d’un programme.
  • Les détails des cinq pratiques du Cycle de management des bénéfices et des exemples concrets de comment elles peuvent être été appliquées.
  • Des conseils sur la façon de commencer dans l’implémentation de pratiques de management des bénéfices efficaces et de continuer à progresser.

Lisez/téléchargez le Managing Benefits Certification Leaflet.

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Il y a un facteur primordial à la base de la décision de produire le guide. Les bénéfices ne sont pas simplement un aspect du management de projet et de programme (PPM), ils sont plutôt la raison d’investir des fonds des contribuables et actionnaires dans les initiatives de changement.

Ce nouveau guide a été soigneusement conçu en complément aux meilleures pratiques de management de Portefeuille, Programme et Projet (comme PRINCE2 ®, MSP ®, P3O ® et MoP™). Il consolide des conseils existants sur le management des bénéfices en un seul endroit, tout en couvrant les pratiques et les techniques spécifiques visant à optimiser la réalisation des bénéfices.

Pourquoi ?

Les raisons pour lesquelles des organisations et gouvernements investissent dans des projets et des programmes sont de réaliser des bénéfices en terme de :

  • Accroissement du revenu;
  • Économies par une plus grande efficacité;
  • Livraison d’une contribution tangible à une priorité d’affaires ou objectif stratégique;
  • Réponse à une disposition réglementaire ou légale ou pour maintenir le business.

Pourtant, les rapports d’organismes professionnels, d’agences d’audit et la recherche universitaire montrent que les organisations dans le public, privé et les secteurs tertiaires continuent à avoir du mal à démontrer un retour sur leurs investissements dans le changement.

La signification de ceci est encore plus grande dans un climat économique volatil où l’échec à optimiser la réalisation des bénéfices peut fort bien mettre des initiatives futures en danger car les investisseurs perdent leur confiance en la capacité de l’organisation à manager le changement.

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Pour qui ?

Le guide est pertinent pour tous les secteurs et types de projet ou programme, ce que le guide appelle des « initiatives de changement ».

L’audience cible englobe donc tous ceux qui ont un rôle dans s’assurer que l’utilisation des fonds des contribuables et/ou actionnaire est optimisée en maximisant les bénéfices réalisés par les initiatives de changement. Ce groupe multidisciplinaire inclut:

  • Les leaders de changement (par exemple les propriétaires responsables et les directeurs de changement)
  • Les initiateurs de changement (des planificateurs stratégiques par exemple et leaders de politiques)
  • Les experts et estimateurs de changement (des développeurs de cas d’affaire / business case par exemple et auditeurs de projets)
  • Les réalisateurs/activateurs du changement (par exemple, les managers de Portefeuilles, Programmes et Projets)
  • Les équipes de support au changement (par exemple, le personnel des bureaux de portefeuille, programme et projet)
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Leaders, êtes-vous des Générateurs d’Énergie, ou des Consommateurs d’Énergie ?

Le par mopertodans leadership1 commentaire

Leaders, Are You an Energy Generator, or an Energy Consumer?

http://kelly-waters.me/are-you-an-energy-generator-or-an-energy-consumer/ par

energizeUn des aspects les plus importants du leadership est d’inspirer et d’engager les personnes d’une façon qui produise une énergie positive.

Selon mon expérience, la plupart des leaders ont certainement une abondance d’énergie. Mais certains sont des générateurs d’énergie et d’autres sont des consommateurs d’énergie.

Qu’entends-je par-là ? Laissez-moi m’expliquer.

Quand vous interagissez avec une autre personne, en général vous quittez l’interaction avec plus d’énergie que quand vous aviez commencé la conversation, ou bien moins.

énergiserLa capacité de certaines personnes à transférer une énergie positive et vous dynamiser est meilleure que d’autres. Certaines personnes vous parlent pour vous laisser vous sentir positifs et sous tension, prêt et excité de continuer et d’aborder les défis qui vous font face. Et d’autres zappent toute votre énergie. Elles repartent en vous sentant incertain, déçu, manquant de confiance, ou tout simplement moins heureux et motivé que vous ne l’étiez auparavant. Et bien sûr certains n’ont aucun impact du tout, c’est juste une conversation agréable et ensuite vous passez à autre chose.

Même une personne avec une énergie positive illimitée peut parfois être une consommatrice d’énergie. Parfois leur énergie est juste trop forte et cela pompe toute votre énergie juste pour essayer de vous maintenir à leur niveau.

Alors, quelles sont les qualités d’un générateur d’énergie ?

Si vous êtes un générateur d’énergie :

  • énergiséVous montrez votre énergie, optimisme et enthousiasme (tant dans votre style de communication que dans ce que vous dites)
  • Vous managez efficacement vos émotions, ne montrant pas de signes de panique, de frustration ou de stress
  • Vous démontrez de la résistance, rebondissant sur des erreurs ou des échecs
  • Vous avez un sens de l’humour approprié, y compris humilité ou auto-dénigrement
  • Vous aidez l’autre personne à voir ses forces et lui donnez un encouragement positif
  • Vous écoutez soigneusement et faites preuve de respect
  • Vous les aidez à imaginer les possibilités
  • Vous leur donnez des idées et les aidez à produire leurs propres idées
  • Vous transmettez l’optimisme et l’excitation envers l’avenir

Les personnes qui démontrent ces comportements de manière consistante peuvent être littéralement inspirantes.  Particulièrement si ces qualités persistent, même en temps de difficulté ou d’adversité.

Vous pouvez vous aussi être source d’inspiration et motivation. Réalisez quelques-uns de ces simples comportements chaque fois que vous communiquez avec d’autres, et vous pouvez complètement changer le niveau auquel vous les inspirez et les engagez.

Alors, qu’êtes-vous ? Un consommateur d’énergie, ou un générateur d’énergie ?

faites un 360 ° informel

Le par mopertodans leadership3 commentaires

360°Les leaders les plus efficaces identifient leurs forces et décident ensuite lesquelles développer davantage. Pour ce faire, vous devez avoir une vue claire de vous-même. Si votre société n’offre pas de processus formel de revues à360°, vous pouvez conduire votre propre 360° informel en posant à vos collègues, responsables et équipe les questions suivantes :

Quelles sont mes forces ?

Faites-les commencer en pensant à de larges domaines comme le caractère, obtenir des résultats, ou mener un changement. Puis demander leur d’identifier des caractéristiques spécifiques.

Quels sont mes défauts fatals ?

Demandez-leur d’identifier quels traits de caractère pourraient causer votre chute dans votre poste actuel.

Laquelle de mes forces est la plus importante pour la société pour laquelle nous travaillons ?

Demandez laquelle de vos capacités, si elle était vraiment remarquable, aurait le plus grand impact sur votre société.

Lequel de mes points forts est le plus important pour vous ?

Demandez à chaque personne quelles forces ils estiment le plus.

Tiré de “Conduct an Informal 360°” by Scott Edinger.

CSP Formation
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Calendrier gratuit des jours fériés français 2013-2023 : Merci Vincent Capitaine !

Le par mopertodans pointeurs utiles2 commentaires

Calendrier français des jours fériés 2013-2023 à télécharger !

CalendrierPar défaut, les calendriers dans Microsoft Project n’incluent pas les jours fériés. Et il faut donc, au démarrage des nouveaux projets, les définir.

C’est un travail fastidieux et sans grand intérêt.

Pour ses compatriotes français, Vincent a créé un calendrier intégrant tous les jours fériés de 2013 à 2023 (y compris le lundi de Pentecôte) qu’il est possible de télécharger depuis ce blog (en cliquant ici).

Nota : il s’agit d’une présentation PowerPoint dans lequel est inséré le fichier Project (WordPress n’acceptant pas les fichiers au format .MPP). Y figurent également les manipulations à effectuer pour transférer le calendrier dans un fichier Project existant.

Merci Vincent !

Campana & Schott
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la distance entre ordinaire et extraordinaire est plus courte que vous ne le pensez !

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The distance between ordinary & extraordinary is shorter than you think!

http://johnmaxwellonleadership.com/2010/12/13/the-distance-between-ordinary-extraordinary-is-shorter-than-you-think Par John C Maxwell

À quoi pensez-vous quand je dis le mot « ordinaire » ? Voici des mots qui me viennent à l’esprit : Commun. Habituel. Normal. Ennuyeux. Moyen. Quelque chose que vous voyez quotidiennement.

En ce qui concerne « extraordinaire » ? Je pense à : Étonnant. Incroyable. Rare. Inhabituel. Spécial. Au-dessus de la moyenne. Nouveau.

Seulement cinq petites lettres séparent « ordinaire » d' »extraordinaire »: extra. Et tandis que « extra » peut être défini comme « à l’extérieur » cela signifie aussi « juste un peu plus ».

Le mot que nous utilisons n’est pas aussi important que l’idée : la distance entre ordinaire et extraordinaire est plus courte que vous ne le pensez. Pendant trop longtemps, les gens ont pensé qu’il y avait un écart énorme entre normal et spécial. Ils ont supposé qu’être « au-dessus de la moyenne » était extrêmement au-dessus de la « moyenne ». Malheureusement, une fois que vous croyez cela, il est facile de conclure que puisque vous êtes « moyen », vous ne serez jamais autre chose; qu’il n’y a aucune façon de vous extirper pour monter « au-dessus de la moyenne ».

Je suis ici pour vous dire que vous avez considéré l’écart comme bien trop large. Laissez-moi illustrer ceci. Si vous êtes un lecteur moyen, vous avez mis 2-3 secondes pour lire ce paragraphe jusqu’ici. Deux lignes de texte = une seconde. Combien pourriez-vous lire de plus en une autre seconde ? Une autre ligne ? Pas beaucoup, mais en fait, quelle différence une seconde fait-elle réellement ?

vitesse, time to marketEh bien, dans quelques domaines de la vie, une seconde fait toute la différence au monde. Avez-vous entendu parler de Usain Bolt ? Souvent mentionné comme l’Homme le Plus Rapide du Monde, Bolt est le détenteur du record du monde actuel du 100 mètres. Son record pour cette distance est de 9.69 secondes. Aux Jeux Olympiques, il a gagné la médaille d’or en courant en finale contre sept autres athlètes. Quelle était la différence de temps entre son temps et celui du médailliste d’argent, Richard Thompson ? Thompson a exécuté 100 mètres ce jour en 9.89 secondes. La différence entre or et l’argent était 0.2 secondes. « L’homme le plus rapide dans le monde », le gagnant de cette course et détenteur du record du monde, a exécuté le 100 mètres avec 2/10 de seconde de moins que son concurrent le plus proche. Une seconde – ou même une fraction d’une seconde – PEUT faire une énorme différence.

Dans la vie, de même que dans le sport, une performance extraordinaire est souvent séparée d’une ordinaire par la plus légère des marges. Et si votre vie ordinaire pourrait devenir extraordinaire avec seulement le plus petit des changements ? Cela vaudrait-il la peine d’essayer ?

Voici quelques « dépenses supplémentaires » qui peuvent vous aider à fermer l’écart entre ordinaire et extraordinaire :

effort continu
effort continu
Un petit effort supplémentaire.

Il y a un prix à payer pour l’accomplissement. Parfois c’est un prix fort. Mais parfois juste un peu d’effort supplémentaire peut rapporter des résultats significatifs. Quel prix êtes-vous enclin à payer pour le succès ?

Un peu de temps supplémentaire.

Pour donner du temps à quelque chose, nous avons besoin de quelque chose d’autre que la persévérance. Nous avons besoin de la patience avec le processus de croissance. Je crois que beaucoup d’entre nous surestiment les événements et sous-estiment le processus. Mais nous avons tout faux. Comme je l’ai écrit dans la Loi du Processus dans Les 21 Lois Irréfutables de Leadership, les leaders se développent quotidiennement, pas en un jour.

Une petite aide supplémentaire.

J’aime ce dicton: « si vous voyez une tortue en haut d’un poteau, vous savez qu’elle a reçu de l’aide pour arriver là! ». Pourquoi est-ce que je l’aime ? Parce que je suis une tortue sur un poteau. Je sais que je ne suis pas arrivé là où j’en suis dans la vie tout seul. Je ne suis simplement pas assez intelligent, doué, ou rapide. La vérité est que ceux qui ont atteint l’ « extraordinaire » avaient de l’aide pour y parvenir. Et bien des sortes de succès peuvent seulement être réalisés avec de l’aide. Si vous refusez de la demander, ou de l’accepter, vous limitez vos capacités et votre travail à un niveau inférieur de résultats.

Souvenez-vous que ordinaire et extraordinaire ne sont pas loin l’un de l’autre. Si vous accomplissez juste une des susdites « dépenses supplémentaires », votre travail commencera à être au-dessus de la moyenne dans ce domaine.

compétitionSi les gens ordinaires …

  • Avaient donné un peu d’Effort en Extra,
  • Dépensé un peu de Temps en Extra,
  • Cherché une petite Aide en Extra …

Ils  seraient devenus Extraordinaires !

Benchmark 2013 du PMI France : participez !

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

« Où en sommes-nous dans les systèmes de contrôle centralisés des projets ? »

help wantedSi vous faites partie d’une entreprise dont le développement repose sur la conduite de plusieurs projets, votre expérience nous intéresse et vos retours essentiels.

Merci de prendre quelques minutes pour répondre au questionnaire http://www.surveymonkey.com/s/HZXD7CQ : Confidentialité des informations assurée

Ce sondage nous permettra d’être au plus près du terrain, de faire un état des lieux des systèmes de contrôle centralisés des projets, d’identifier les écarts par rapport aux bonnes pratiques et les bénéfices existants et attendus dans les organisations.

Le résultat et ses exposés vous permettront de situer les pratiques de votre entreprise dans ce domaine vis-à-vis des entreprises similaires à la vôtre, et ainsi d’identifier des axes de progression.

PMI FrancePartagez largement et invitez d’autres personnes à participer à ce sondage, en faisant suivre ce message à votre convenance, que ce soit dans votre entreprise on non.

Les certifiés PMP de PMI pourront enregistrer 1 PDU sur le site PMI.org. La procédure d’enregistrement est décrite en fin du questionnaire.

TOUS LES RÉSULTATS DANS UN RAPPORT FINAL

Un rapport de synthèse des résultats sera restitué aux participants et exposé lors de conférences / discussions PMI France, dans un premier temps :

  • Le 29 octobre 2013 pour la branche Côte d’Azur
  • Le 10 décembre 2013 pour Monaco

Pour toute interrogation, information, contactez nous par mail sur PMI.SystControl@gmail.com.

Au nom de l’équipe PMI France organisatrice de cette étude, nous vous remercions pour votre participation.

using MS Project for Agile projects

Le par mopertodans agile, outils et méthodes1 commentaire
Microsoft Project
Partenaire de DantotsuPM

Agile project management methodologies (such as Scrum, Extreme Programming and others) are based on process-centric and iterative development rather than a traditional waterfall approach. Some of the key characteristics of an agile project include a backlog, burn-down charts, frequent communication, and short-cycle delivery of project outputs that don’t typically lend themselves to traditional MS Project scheduling techniques. But in this informative webinar, we’ll show you techniques and tips on how to use MS Project to effectively manage projects in the new frontier of Agile Project Management!

This session is presented by Matt Davis, PMP, MCITP, President of the Microsoft Project Users Group (MPUG) Boston Chapter.

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

quand ne pas leur dire ce que vous allez leur dire

Le par mopertodans best practices1 commentaire

When Not to Tell ‘Em What You’re Gonna Tell ‘Em

http://blogs.hbr.org/cs/2012/04/when_not_to_tell_em_what_youre.html Jerry Weissman

Une des phrases les plus fréquemment répétées comme conseil pour des présentateurs est : « Dites-leur ce que vous allez leur dire, dites-le leur, puis dites-leur ce que vous venez de leur dire ». En fait, j’offre le même conseil dans ma propre pratique de formation et d’écriture. L’intention est d’imposer et entretenir un flux narratif clair dans des présentations et des discours; et la raison pour laquelle c’est répété si souvent est que la plupart des présentateurs et orateurs, qui se lancent régulièrement dans de longs patchworks de propos décousus, injustifiés, ont désespérément besoin de ce rappel. Le Triple  » Dites-leur » est une solution.

Cependant, trop d’une bonne chose peut être une mauvaise chose; une épée peut couper de ces deux tranchants. L’extrémisme dans n’importe quelle entreprise peut dépasser la cible et aboutir à l’opposé de ce dont vous aviez intention. Le Sénateur Barry Goldwater, le candidat Républicain à la présidence des États-Unis en 1964 a appris cette leçon difficile quand sa déclaration tristement célèbre, « l’Extrémisme dans la défense de la liberté n’est pas un vice » qui a aidé à lui coûter l’élection.

progressive agendaNous sommes tous péniblement familiers avec les présentateurs qui essayent d‘imposer de l’ordre dans leurs propos en utilisant des diapositives pour suivre le flux. Comme dans cette image, les présentateurs insèrent les copies d’une diapositive d’ordre du jour entre chaque section, changeant progressivement la ligne surlignée pour « Dites-leur ce que vous allez leur dire » dans la prochaine section. Cette technique peut être utile dans de longues présentations didactiques, mais s’il y a seulement une ou deux diapositives entre les items de l’ordre du jour dans des présentations courtes (et des présentations courtes sont obligatoires en ces temps de messages de 140 caractères), l’auditoire, se sentant materné, réagira avec un grand Bah!

Mais des diapositives répétitives exaspérantes ne les énerveront pas moins que les présentateurs qui imposent « une liste à puces narrative de course »s en disant « D’abord, je voudrais parler de … » puis se déplacent sur à la deuxième puce, « Ensuite, je voudrais parler de … » et passerais ensuite sur chaque puce de la même façon jusqu’à la fin, quand ils disent (attendez…) « Pour conclure… »

allez-yLes présentateurs ne sont pas les seuls coupables de tels dispositifs délibérés de continuité. Geoff Dyer, qui écrit la colonne « Reading Life » dans le New York Times Book Review, considère le suivi excessif « une méthode essentiellement laborieuse ». Dans une de ses colonnes, il a critiqué l’historien d’art Michael Fried, dont livre, Why Photography Matters as Art as Never Before, « porte à l’extrême le style d’annonce perpétuelle de ce qui est sur le point d’arriver ». M. Dyer a dit qu’il est « comme regarder un programme d’informations sur CNN: à venir ensuite sur CNN… Un aperçu de ce qui va venir sur CNN ». En conclusion de sa critique, M. Dyer a écrit, « Je continue à me demander pourquoi un éditeur n’a pas griffonné ‘allez-y maintenant!’ en énormes lettres rouges sur chaque page du manuscrit. »

Pour empêcher votre auditoire de penser « vas-y! », appliquez la règle du Moins =Davantage, pas seulement dans votre conception de diapositive mais dans votre contenu (ceci est un sujet auquel je me suis attaqué dans les billets « In Presentations, Kill Your Darlings, » et « How Long Should a Presentation Last?« ).

Éditez la quantité de matière que vous présentez : Soyez court ET concis

storyboardPuis, avec une histoire plus courte et plus succincte, regardez votre présentation d’une vue de 10,000 mètres – comme un storyboard – dans la vue de Trieuse de Diapositive de Microsoft PowerPoint (Microsoft PowerPoint Slide Sorter), ou utilisez le Storyboard de Power Presentations (comme ci-contre et téléchargeable ici).

De même que la télévision et les réalisateurs de films utilise la technique du storyboard pour voir la pleine portée de leurs histoires, regardez votre slide-show dans cette vue panoramique pour voir votre flux. Répétez alors votre présentation à haute voix, en vous déplaçant de boite en boite. Faites-ceci plusieurs fois.

En chemin, vous constaterez que vous pourriez vouloir ajouter, supprimer, ou réordonnancer des diapositives. Comme vous continuez vos itérations, vous développerez des liens connectifs verbaux pour votre récit.

En fin de compte, vous aurez une présentation dans laquelle le Triple « Dites-leur » est implicite de manière transparente.

Vous aurez une histoire qu’il sera facile à délivrer et, ce qui est plus important, facile à suivre pour votre auditoire – sans une liste de commissions, sans énigme du style CNN et encore mieux, sans ces transparents exaspérant de diapositives répétant sans cesse d’ordre du jour.

Allez-y maintenant!

la poursuite disciplinée de Moins

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

The Disciplined Pursuit of Less

http://blogs.hbr.org/cs/2012/08/the_disciplined_pursuit_of_less.html par Greg McKeown

Pourquoi est-ce que les gens et organisations qui réussissent n’atteignent-ils pas automatiquement une encore plus grande Réussite ? Une explication importante est ce que j’appelle « le paradoxe de clarté » qui peut être résumé en 4 phases prédictibles :

  • Phase 1 : Quand nous avons Vraiment une clarté de but, cela mène au succès.
  • Phase 2 : Quand nous avons le succès, il mène à plus d’options et opportunités
  • Phase 3 : Quand nous avons davantage d’options et opportunités, elles mènent à des efforts diffus.
  • Phase 4 : Les efforts diffus sapent la clarté même qui a mené à notre succès en premier lieu.

Curieusement et en exagérant un peu, le succès est un catalyseur pour l’échec.

Nous pouvons voir ceci dans les sociétés qui étaient autrefois chéries de Wall Street, mais se sont ensuite effondrées. Dans son livre How the MHow The Mighty Fallighty Fall (comment chutent les puissants), Jim Collins a exploré ce phénomène et a constaté qu’une des raisons clés de ces échecs était que les sociétés étaient tombées dans « la poursuite indisciplinée du Plus. » C’est vrai pour les sociétés et c’est vrai pour les carrières professionnelles.

Voici un exemple plus personnel : Pendant des années, Enric Sala était professeur à la prestigieuse Institution d’Océanographie Scripps à La Jolla, en Californie. Mais il ne pouvait pas s’empêcher de ressentir que le parcours professionnel sur lequel il était seulement une pâle contrefaçon du chemin sur lequel il Vraiment devrait être. Ainsi, il a quitté le monde universitaire et est allé travailler pour National Geographic. Avec ce succès sont arrivées de nouvelles et fascinantes opportunités à Washington D.C. qui l’ont de nouveau laissé ressentir qu’il était proche du bon parcours professionnel, mais pas tout à fait là encore. Son succès l’avait distrait. Après deux ou trois années, il a changé de nouveau de vitesse pour être ce qu’il avait Vraiment voulu : un explorateur-à-résidence pour le National Geographic, passant une partie significative de son temps à plonger dans des contrées de plus en plus lointaines, utilisant ses forces en science et en communications pour influencer la politique sur une échelle mondiale. (Regardez Enric Sala parler de son travail important sur TED). Le prix de son travail de rêve était de dire non aux nombreux chemins bons, mais parallèles qu’il a rencontrés.

Que pouvons-nous faire pour éviter le paradoxe de clarté et continuer sur notre élan ascendant ? Voici trois suggestions :

D’abord, utilisez des critères plus extrêmes.

Shirts Hanging on Clothes RackPensez à ce qu’arrive à nos placards quand nous utilisons des critères larges: « y a-t-il une chance que je porte à nouveau ceci un jour dans l’avenir ? » Le placard devient encombré avec des vêtements que nous portons rarement. Si nous nous demandons, « Est-ce que j’aime absolument ceci ? « , alors nous pourrons éliminer le désordre et avoir de la place pour quelque chose mieux. Nous pouvons faire de même avec nos choix de carrière.

En appliquant des critères plus durs nous pouvons profiter du moteur de recherche perfectionné de notre cerveau. Si nous cherchons « une bonne opportunité », alors nous trouverons un grand nombre de possibilités auxquelles réfléchir et travailler. Au lieu de cela, nous pouvons conduire une recherche avancée et poser trois questions : « de quoi je suis profondément passionné ? » et « Qu’est-ce qui correspond à mon talent ? » Et « Qu’est-ce qui répond à un besoin significatif dans le monde ? » Naturellement il n’y aura pas autant de possibilités à regarder, mais c’est le point de l’exercice. Nous ne cherchons pas pléthore de bonnes choses à faire. Nous cherchons notre point absolu le plus forte contribution.

Enric est l’un de ces relativement rares exemples de quelqu’un qui fait le travail qu’il aime, qui découvre son talent et cela sert un besoin important dans le monde. Son objectif principal est d’aider à créer l’équivalent de Parcs nationaux pour protéger les derniers endroits vierges dans l’océan : une contribution significative.

Deuxièmement, demandez-vous « Qu’est-ce qui est essentiel ? » Et éliminez le reste.

Tout change quand nous nous donnons la permission d’éliminer des objets non essentiels. Immédiatement, nous avons la clé pour découvrir le niveau suivant de nos vies. Commencez par :

  • Office Worker with Mountain of PaperworkConduire un audit de vie. Tous les systèmes humains ont une tendance au désordre. De la même façon que nos bureaux sont encombrés sans nous n’ayons jamais essayé de les rendre encombrés, nos vies sont encombrées comme les idées bien intentionnées du passé s’accumulent. La plupart de ces efforts ne sont pas venus avec une date d’expiration. Une fois adoptés, ils vivent à perpétuité. Comprenez quelles idées du passé sont importantes et poursuivez celles-là. Jetez le reste.
  • Éliminer une vieille activité avant d’en ajouter une nouvelle. Cette règle simple assure que vous n’ajoutez pas d’activité qui ait moins de valeur que quelque chose que vous faites déjà.
Troisièmement, prenez garde de l’effet de dotation (aversion à la dépossession).

Aussi connu comme l’aversion de perte, l’effet de dotation (Aversion à la dépossession) se réfère à notre tendance à estimer une chose davantage une fois que nous la possédons. Une étude particulièrement intéressante a été conduite par Kahneman, Knetsch Et Thaler (publiée Ici) où l’on donne des objets de consommation (par exemple des tasses à café) à la moitié des sujets dans une expérience, tandis que l’on a donné l’autre moitié les stylos de valeur égale. Selon la traditionnelle Théorie économique (le Coase Theorem), environ la moitié des gens avec des tasses et la moitié des gens avec des stylos négocieront. Mais ils ont constaté dans la réalité que significativement moins que cela ont négocié. Le simple fait de posséder les a rendus moins disposés à se séparer ?????????????de leurs propres objets. Voici une illustration simple dans votre propre vie : Pensez à comment un livre sur votre étagère que vous n’avez pas utilisé depuis des années semble augmenter de valeur au moment où vous pensez vous en défaire.

Tom Stafford décrit un remède à ceci que nous pouvons appliquer à la clarté de carrière professionnelle : Au lieu de se demander, « à combien est-ce que j’estime cet article ? » nous devrions nous demander « si je n’avais pas possédé cet article, combien serais-je prêt à payer pour l’obtenir ? « . Et il en va de même pour des débouchés professionnels. Nous ne devrions pas dire « à combien est-ce que j’estime cette opportunité ?  » mais « si je n’avais pas cette opportunité, combien serais-je enclin à sacrifier pour l’obtenir ?  »

Si le succès est un catalyseur pour l’échec parce qu’il mène « à la poursuite indisciplinée du toujours davantage », alors un antidote simple est La poursuite disciplinée de moins. Pas juste dire non au petit bonheur la chance, mais éliminer constamment, délibérément et stratégiquement des objets non essentiels. Pas seulement une fois par an faisant partie d’une réunion de planification, mais constamment réduire, concentrer et simplifier. Non seulement se débarrasser des évidents gaspis de temps, mais être enclin à éliminer aussi des opportunités vraiment énormes. Peu semblent avoir le courage de vivre ce principe. C’est peut-être ce qui différencie les gens et organisations réussis des très réussis.

Tout savoir sur les plans (qualité) projet, Synthèse Synertal

Le par mopertodans pointeurs utiles6 commentaires
Vincent Iacolare
Vincent Iacolare, Synertal

En matière de plans de projet, chacun y va de sa définition. L’exploration des normes et référentiel en la matière nous éclaire sans forcément  nous donner le Saint-Gall. Mais avec du retour d’expérience terrain, chacun arrive à avoir une vision claire.

C’est le but de ce billet. Peut-être pas juste ou incomplet aux yeux des uns et des autres.. mais qui se tient et pourra constituer  une base de travail, de réflexion et d’échange.

Quels sont tous  les plans  du projet et  les  liens entre eux ?

Il faut d’abord préciser que peu importe le nom et le contenu précis de chaque plan. Ce qui compte c’est que tout y soit pour une bonne maîtrise et mise en œuvre de nos projets.

Pour parler des plans du projet, il faut  prendre conscience de trois mondes :

* le système de management de l’entreprise : organisation, processus, procédures permettant d’atteindre la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Selon iso 9000, « ensemble d’éléments corrélés ou interactifs permettant d’établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces objectifs »

* le management de projet : ensemble des activités de management permettant la maîtrise du projet  (management  des coûts, management de délais, management des risques…). Ces activités ne consistent pas à réaliser le projet mais à le manager (gérer, maîtriser) Selon ISO10006, « planification, organisation, suivi, maîtrise et compte-rendu de tous les aspects d’un projet  et de la motivation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet »

* la mise en œuvre du projet : ensemble des activités du projet visant à atteinte les livrables du projet : faisabilité, définition du contenu du projet, planification du projet, avancement, contrôle et surveillance (définition  et suivi des coûts/ délais/ risques/….)

Votre réussite passe par la performance de vos projets !
Partenaire de DantotsuPM

Listons les différents plans du projet

* Plan projet (monde de la « mise en œuvre du projet » ): contient les références de base pour la mise en œuvre du projet (qualité, contenu, performance, échéancier,  coûts, risques, ressources…) sur toutes ses phases (lancement,  préparation, réalisation et contrôle, clôture)

* Plan de management du projet  (monde du « management de projet » ) : contient les dispositions de management du projet (la manière dont le projet est entrepris, suivi et maîtrisé. Définit les rôles, les responsabilités, l’organisation et les procédures pour chacun des processus de management de projet). Selon ISO 10006, document qui spécifie les éléments nécessaires permettant d’atteindre l’(les) objectif(s) du projet  (Il convient que le plan de management du projet comprenne le plan qualité du projet ou s’y réfère)

* Plan qualité  (entre les deux monde du « système de management » et  du « management de projet » ) : c’est l’application / la déclinaison du système de management qualité à un projet  un produit, un processus ou un contrat particulier. Pour un projet, c’est pour ainsi dire le système de management particulier pour le projet. Selon ISO 10005, ISO 10006, ISO 9000, « document spécifiant quelles procédures et ressources associées doivent être appliquées par qui et quand, pour un projet  un produit, un processus ou un contrat particulier (Ces procédures comprennent généralement celles faisant référence aux processus de management de la qualité et aux processus de réalisation de produits. Un plan qualité fait souvent référence aux parties du manuel qualité ou à des documents de procédure) »

* Plan d’assurance qualité (monde du « management de projet » ) : c’est la partie du plan de management de projet dédié à l’assurance qualité, c’est à dire aux dispositions permettant de donner confiance a priori de la réponse aux exigences du projet. Selon iso 9000, « partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites ».

Liens entre les plans

Source : formation « Qualité projet », V. Iacolare, Afnor Compétences (code stage 556)
Source : formation « Qualité projet », V. Iacolare, Afnor Compétences (code stage 556)

Quel est le contenu des plans du projet ?

Chacun des plans ci-après comprend également d’autres plans ou y fait référence (par exemple le plan de management de projet comprend le plan d’assurance qualité).

* Plan projet : présentation du projet (contexte , objectifs, planning directeur & livrables…), organisation du projet, , structure technique du projet (AP, OT …), logique de déroulement du projet (ordonnancement,  jalons, revues …), réseau des contributeurs (SDC, OF, ressources …), coûts et budgets, logique d’avancement du projet, risques (univers , fiche de risques, suivi et capitalisation des risques), documentation de management du projet (liste des documents, état, …), mesure et amélioration de la qualité…

* Plan qualité (selon ISO10005) : Domaine d’application , Éléments d’entrée du plan qualité, Objectifs qualité, Responsabilités de la direction, Maîtrise des documents et des données , Maîtrise des enregistrements , Ressources , Exigences , Communication avec les clients , Conception et développement.,  Achats, Production et préparation du service,  Identification et traçabilité, Propriété du client, Préservation du produit , Maîtrise du produit non conforme, Surveillance et mesures, Audits.

* Plan qualité projet : appliqué à un projet, le plan qualité s’apparente au plan de management de projet s’il décrit les dispositions spécifiques pour un projet donné. Il s’apparente à une procédure du système de management qualité s’il décrit les dispositions génériques applicables à tous les projets.

* Plan de management du projet (selon RG Aero 0040) : dispositions de gestion de l’organigramme des tâches,  l’organisation du programme, la logique de déroulement et suivi de programme,  la maîtrise des coûts et des délais, la configuration, la performance et la sûreté de fonctionnement, le soutien logistique intégré, l’assurance qualité, la documentation,

* Plan d’assurance qualité : Standards / Référentiels du projet, Méthodes et outils à appliquer pour le projet , organisation d’AQ et lien avec l’organisation du projet, actions d’assurance qualité projet (Inspections, contrôles, traçabilité, revues, audits…)    y compris la planification & coûts des actions d’AQ projet, dispositions d’amélioration

Sources :

  • retours d’expérience Synertal.com et beeznet.fr
  • FD ISO 10005 :2005  Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour les plans qualité
  • ISO 10006:2003  Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour le management de la    qualité dans les projets
  • ISO 21500 :2012 – Lignes directrices sur le management de projet
  • Formation « Qualité dans les projet », V. Iacolare, Afnor compétences (code stage 556)
Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

revue de l’événement France APMG-International Showcase

Le par mopertodans Non classé1 commentaire

La vidéo de l’événement APMG du 18 Avril 2013 est désormais disponible. Merci encore aux 200 participants.

cliquez sur cette image ou sur le lien ci-dessous
cliquez sur cette image ou sur le lien ci-dessous

http://www.apmg-international.tv/introducing-apmg/find-out-more-about-apmg/our-events/item/apmg-showcase-paris-2013

michel on stageJe rappelle que DantotsuPM était partenaire de l’organisation et de l’animation de ce 1er événement annuel de l’APMG-International, leader mondial en accréditation d’organismes de formation, de conseil et de certifications. Un showcase qui s’est tenu le Jeudi 18 Avril 2013 à Paris au Centre de Conférence Cœur Défense et a été une grande réussite.

200 personnes venues de France mais également d’Allemagne, du Canada, de Côte d’Ivoire, du Danemark, d’Italie, de Belgique, du Luxembourg, de Norvège, de Pologne, du Pays Bas, du Royaume Uni et de Suisse ont assisté aux 17 conférences sur le thème des bénéfices pour découvrir les dernières tendances et enjeux du marché et rencontrer les nombreux sponsors.

APMG International ShowcaseLa journée a été très riche en rencontre et nous sommes ravis que de nombreuses opportunités se soient créées à cette occasion.

Le retour des questionnaires fait ressortir :

  • Une appréciation générale de 4,3/5
  • 99 % des personnes ont été satisfaites des thèmes proposés
  • 89 % des personnes ont atteint leurs objectifs
  • Et enfin 85 % souhaitent déjà participer à la 2ème édition

Rendez-vous est pris pour le 10 Avril 2014 !

Vous pouvez aussi télécharger les présentations ici.

APMG International France
APMG International est partenaire de DantotsuPM

connaissez-vous le groupe francophonie sponsorisé par PMI France?

Le par mopertodans pointeurs utiles2 commentaires
Vincent Coustillac
Vincent Coustillac

Les ressources du groupe francophonie: http://www.pmi-france.org/index.php/ressources/groupe-francophonie

Vincent Coustillac en est l’animateur.

STRESS et PORTEFEUILLE DE PROJETS par Erick Athier

Le par mopertodans Non classé2 commentaires

Les défis toujours plus nombreux et complexes imposent aux entreprises performantes des adaptations et des changements qu’elles apprennent à gérer comme une donnée permanente.

S’ils génèrent de la valeur, les projets qui matérialisent ces défis et transformations impliquent surtout une charge de travail supplémentaire que les entreprises et ses ressources doivent appréhender.

SMP2 cadre de gestion

L’ENTREPRISE PERFORMANTE CHOISIT ET RÉALISE RAPIDEMENT SES MEILLEURS PROJETS.

Avec le développement du nombre des projets, plusieurs référentiels de gestion ont été élaborés et sont aujourd’hui disponibles pour améliorer la définition, la planification et la maîtrise des différents leviers à piloter sur les projets : coûts, délais, qualité, risques, communication, etc. Ces référentiels ne règlent malheureusement pas le fait que plus souvent qu’autrement, il y a trop de projets et que trop peu aboutissent, si l’on considère les objectifs définis au moment de leur lancement.

trop de projetsLes entreprises les plus ‘matures’ en gestion de projets travaillent d’ailleurs aujourd’hui, non seulement à réduire les temps de gestion liés à la méthodologie, afin d’accélérer la livraison de chacun des projets (gestion de projets Agile ou lean project management), mais elles s’investissent aussi sur les processus qui leur permettront d’optimiser le portefeuille des projets :

  • alignement stratégique du portefeuille de projets (sélection),
  • système d’autorisation formel des projets,
  • gestion de la concurrence des projets entre eux (priorisation), mais aussi entre eux et les opérations récurrentes de l’entreprise,
  • suivi de la valeur acquise,
  • échéancier maître,
  • gestion de la performance (reporting),
  • intégration aux démarches de production et de progrès (ISO, LEAN, 6 SIGMA, etc…),
  • développement de la compétence projets à travers l’entreprise, etc.

Alors, à l’heure où l’on établit une liste des entreprises dans lesquelles il ne fait pas ‘bon travailler’. A l’heure où le management du stress est devenu un enjeu important des plans de formation. A l’heure où le coaching est un instrument moderne de développement individuel ou collectif de la performance. A l’heure où pour rester concurrentiel les entreprises doivent solliciter toutes leurs ressources, parfois au-delà des limites de certaines d’entres elles. A cette heure, la gestion du portefeuille de projets ne serait-elle pas une solution à une meilleure gestion du stress ?

LA MAÎTRISE QUE L’ENTREPRISE A DE SON PORTEFEUILLE DE PROJETS, TRADUIT LE DEGRÉ DE CONTRÔLE QU’ELLE A SUR SES DÉFIS. UNE GESTION RIGOUREUSE DE CE PORTEFEUILLE PERMETTRA D’AGIR POSITIVEMENT SUR LE STRESS DE CHACUNE DES RESSOURCES.

SMP2 arbitragesEn entreprise, la priorité a toujours été, demeure et restera celle des opérations. L’entreprise n’existe pas pour se transformer mais pour générer de la valeur à court terme. Ce sont ses opérations récurrentes qui lui permettent de générer cette valeur, tandis que ses projets lui permettront de générer plus de valeur dans le futur à travers les transformations qu’ils supportent (économique ou sociale d’ailleurs).

Même quand les opérations récurrentes de l’entreprise se gèrent en mode projet (services ou R&D par exemples), on distingue les ‘véritables’ projets, par le fait qu’ils sont initiés pour transformer le présent ou optimiser le futur et non pour produire le chiffre d’affaires. On peut du reste les arrêter, les accélérer, les retarder, …

Reconnaître cette différence, déjà serait un facteur d’atténuation du stress !

Le développement des actions ‘sur mesure’, le développement de la concurrence, la recherche de bénéfices à plus court terme, la pression sociale, etc… sont déjà autant de facteurs de stress pour les ressources des entreprises. Par définition, un projet est, lui aussi, normalement un vecteur de changement, donc de stress. Il est effectivement ‘stressant’ puisqu’il accompagne la mise en place d’une transformation, qui est souvent complexe, unique et limitée en temps et en budget. Souvent, le projet est de plus l’objet d’enjeux personnels au sein des organisations.

ready to goPourtant, les ressources s’impliquent volontiers sur des projets. Même si cela peut leur être demandé en complément de leurs rôles et responsabilités habituels, cela permet en général d’élargir les horizons, de se donner de la visibilité, de développer de nouvelles compétences. En théorie, donc, proposer à des collaborateurs qui n’en ont pas l’habitude ou la responsabilité de travailler sur des projets devrait être une occasion rêvée de les faire adhérer aux changements et de les positiver. Travailler sur des projets devrait être un facteur de réduction du stress opérationnel. Malheureusement ce n’est que rarement le cas ! De ce que nous avons pu constater à travers les années chez les clients pour lesquels nous avons travaillé, il est évident que s’il peut rassurer sur les intentions de l’entreprise, le plus souvent le portefeuille de projets accentue le stress des collaborateurs. Pourquoi ?

  • il y trop de projets (effet vertige)
  • il y trop de concurrence entre les projets et des priorités mal comprises
  • le management donne trop peu de feed-back sur le changement et sur les résultats des projets
  • on constate un manque de valorisation des ressources
  • on ‘zappe’ de projets à projets
  • la compétence projet et souvent les contributions aux projets, sont mal intégrées aux entretiens annuels de performance et au système de rémunération …

overwhelmedCertaines de vos ressources semblent stressées ?

Questionnez votre portefeuille de projets et surtout son mode de management. Il y a certainement des actions précises à générer de ce questionnement. L’approche bien que moins traditionnelle, que celle de réaliser des formations au développement personnel, est plus profonde. Elle implique les managers à tous niveaux, elle a le mérite de pauser des débats positifs sur l’avenir et professionnalise la réflexion sur la valeur des projets … avant que ceux-ci ne démarrent et ne s’arrêtent.

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

SMPP
Partenaire de DantotsuPM