Projet Porsche 911 : l’épreuve de vérité d’un développement Agile ?

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Project Porsche 911: Where the rubber meets the road

Http://pmbox.geniusinside.com/manufacturing/project-porsche-911-where-the-rubber-meets-the-road-2/ par : Sofia Hess, Genius Inside Germany

Porsche 901Bien que la célèbre Porsche 911 ait été présentée en septembre 1963 au salon de Francfort (alors appelée la 901), cela ne dénote pas de son grand âge !

C’est un classique absolu parmi des voitures de sport et sa conception éternelle ne se dépare jamais de style. Dans le monde du management de projet, la Porsche 911 est certainement un projet vedette. Selon magazine allemand « MotorKlassik« , seulement 10 prototypes ont été construits avant sa sortie officielle en septembre 1963. Ce simple fait est presque incroyable, comparé aux constructeurs d’automobiles de série d’aujourd’hui qui peuvent passer par des centaines de prototypes avant un lancement de produit.

À l’occasion de son 40ème anniversaire, il y a maintenant 10 ans, trois messieurs, qui ont joué un rôle central dans le succès de la Porsche 911, ont raconté leur histoire vue de l’intérieur à « MotorKlassik ». Ce que j’ai retenu de leur histoire est que dans de nombreux cas des équipes projet plus petites menées par des ressources douées portant de multiples casquettes peuvent donner une meilleure visibilité et des résultats plus efficaces dans les projets. L’ancien pilote de voiture de course et ingénieur développement chez Porsche, Hans Mezger a dit à MotorKlassik qu’il était non seulement responsable de la conception du moteur, mais aussi des essais sur route. Peter Falk, un des principaux ingénieurs, a expliqué que le temps de mise au point était court en raison du fait que les décisions pourraient être prises rapidement et mises en pratique immédiatement (car il n’y avait aucune paperasserie dont on devait se préoccuper en ce temps-là).

Un autre avantage que l’équipe projet avait à ce moment-là était leur petite taille et la proche proximité les rendant agiles et flexibles. Peter Falk a mentionné qu’il était possible d’être assis à son bureau tout en regardant l’atelier conduire le test du véhicule. Dans l’environnement de projet d’aujourd’hui, ce serait très difficile de manager un projet de cette façon. Bien que les gens de nos jours chez Porsche soient toujours de grands innovateurs, la réalité est qu’ils n’ont pas la même liberté de mouvement pour partager leur vision et leur créativité et sont souvent étouffées par des normes et des règlements. La vérité est, il n’y a probablement aucune autre industrie dans le monde qui a des niveaux rigoureux de réglementation juridique et de contraintes similaire à l’industrie automobile. En conséquence, la capacité de livrer des résultats réussis est devenue un énorme défi.

porsche 911De la R&D à la fabrication en série de véhicules, les constructeurs automobiles doivent strictement adhérer aux réalités de la conformité réglementaire. De plus, des équipes projet font face de nos jours à l’obstacle d’être plus grandes et dans des nombreux cas fonctionnant avec des équipes dispersées à l’échelle planétaire qui doivent collaborer avec une interaction physique minimale.

Savoir percevoir sans jugement de Yann Coirault

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Yann Coirault, en réaction au billet Intuition et management de projet par Patrick Taquet sur ce même sujet de l’intuition dans le management de projet, m’a signalé son article et ouvrage sur le sujet. En voici un aperçu pour vous donner envie de les lire en entier.

Iauto coachingntuition nous vient d’Intuitio, qui signifie Regard, Coup d’œil. Voir, remarquer, seraient un premier pas pour activer l’intuition.

Que faisons-nous quand nous voyons ? Nous mélangeons émotion, observation, intuition, jugement. Certains accorderont plus d’importance à leur émotion (cerveau droit) ; d’autres, à leur observation rationnelle (cerveau gauche). En revanche, quelles que soient nos préférences cérébrales, nous nous construirons un cadre de référence qui nous permettra de nous faire une opinion plus vite et de manière plus fine. Nos capacités d’observation s’enrichissent en effet de notre expérience : plus on observe, mieux on observe !

L’intuition ne s’apprend pas à l’école.

Toutes nos expériences nous servent à nourrir le stock d’informations dans lequel nous irons puiser pour déclencher notre intuition lors de futures expériences.

L’intuition, c’est d’abord du stockage d’informations avant d’être cette sorte de sens caché inexplicable et qu’on assimile trop souvent à la magie.

Les grands joueurs d’échecs ont en tête des milliers de combinaisons qu’ils ont déjà rencontrées. D’un coup d’œil, ils photographient l’échiquier, comparent cette photo à toutes les autres qu’ils ont emmagasinées lors des parties précédentes, et ils décident ensuite de bouger telle pièce. Plusieurs coups d’avance, ils prévoient ce que l’adversaire fera. Les chefs cuisiniers, eux aussi, stockent en permanence des informations sur la qualité, le choix des ingrédients, les quantités, les temps de cuisson, les couleurs, afin de marier les mets entre eux pour parvenir à ce qu’ils souhaitent. Et puis, si l’on parle de la vision, les photographes professionnels sont aussi bien placés pour savoir que leur intuition est un puissant vecteur d’efficacité.

Le jugement, l’opinion, l’évaluation fait partie de nos bases.

Il nous a toujours été demandé d’avoir des opinions sur tout ; « Qu’est-ce que tu penses de ça ? » « C’est bien ou pas bien? » « Mieux ou moins bien? « . Il est à considérer que cela nous permet aussi de vivre, de nous créer un cadre de référence pour mieux agir. L’opinion ou le jugement ne sont pas des réflexes à bannir ; ce sont plutôt des réflexes à maîtriser.

Quelques conseils pour transformer les jugements, sans vouloir les empêcher ;

art expert–       Si vous pensez « C’est beau », dites-vous « Ça me plaît » (émotions) ou « Pourquoi trouvez-vous cela beau ? »(objectivité)

  • Corollaire : Si vous pensez « Ce n’est pas beau », dites-vous « Ça ne me plaît pas » (émotions) ou « Pourquoi ne  trouvez-vous pas cela beau ? »(objectivité)

–       Si vous pensez  « C’est bien », dites-vous « Ça me convient » (émotions) ou « Pourquoi trouvez-vous cela bien ? »(objectivité)

  • Corollaire : Si vous pensez  « Ce n’est pas bien », dites-vous « Cela ne me convient pas » (émotions) « Pourquoi ne trouvez-vous pas cela bien ? »(objectivité)

–       Si vous pensez  « C’est mieux », dites-vous « Je préférerais »(émotions) ou  « Pourquoi trouvez-vous cela mieux ? »(objectivité)

  • Corollaire : Si vous pensez  « C’est pire », dites-vous « J’aurais peur » (émotions) ou « Pourquoi ne trouvez-vous pas cela mieux ? »(objectivité)

Aucun doute que, pour Épictète, un « instruit » est un éveillé ! « Ce ne sont pas les choses qui troublent les hommes, mais l’opinion qu’ils en prennent : comme la mort, elle, n’a rien de fâcheux […], c’est l’opinion qu’on en a qui est fâcheuse. Donc, quand nous serons empêchés et troublés, n’accusons personne que nous-mêmes, c’est-à-dire, notre opinion. »

Avancer sur le chemin en être éveillé, c’est bannir toute opinion ou s’autoriser les jugements sans s’y attacher. Se placer en position médiane, entre les polarités d’une dualité, permet de considérer ce qui nous arrive avec détachement. S’abstenir de juger les expériences que vous vivez, les personnes qui vous entourent, les événements qui vous marquent vous permet d’avancer plus sereinement.

Placez votre énergie sur ce que vous pouvez en apprendre et non sur l’opinion que vous en avez. À quoi cela vous avance-t-il de vous dire que le choix que vous avez fait est bon ou mauvais ? N’est-il pas préférable de vous demander pour quelles raisons vous avez fait ce choix, et ce que vous en retirez ?

Avancez, expérimentez, corrigez le tir : vous y gagnerez en efficacité et en sérénité.

Extraits de « Auto-coaching Efficace » Yann Coirault- Editions de l’Homme. 2011

la qualité de votre projet dépend de la qualité des questions que vous posez

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The quality of your project depends on the quality of the questions you ask

http://www.susannemadsen.co.uk/1/post/2012/11/the-quality-of-your-project-depends-on-the-quality-of-the-questions-you-ask.html par Susanne Madsen

16 questions essentielles au succès de votre leadership de projet

Les bons chefs de projet ne tiennent rien pour acquis. Ils sont proactifs et positivement sceptiques. Ils regardent constamment comment améliorer la façon dont le projet fonctionne et comment ils peuvent ajouter la valeur au client en défiant le statu quo. Plus vous posez de bonnes questions sur une base continue, plus grande est la probabilité que vous meniez votre projet dans la bonne direction.

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Pour améliorer votre taux de réussite, posez-vous les questions ci-dessous et prenez des actions pour adresser tout manque que vous identifieriez:

needs
que veulent vraiment les utilisateurs ?

1. Comment puis-je être plus certain que les produits et les fonctionnalités que nous développons sont ce que les utilisateurs veulent vraiment et ce dont ils ont besoin ?
2. Comment moi, et mon équipe, pouvons parvenir à comprendre le business de nos clients si bien que nous pouvons activement challenger les besoins et la vision du projet ?
3. Comment puis-je améliorer ma relation avec mes clients et demander plus fréquemment leur retour d’information sur le projet ?
4. Comment puis-je m’améliorer dans l‘identification et l’atténuation des risques du projet ?
5. Comment mon équipe peut-elle commencer à se concentrer davantage sur la qualité du produit ?
6. Qu’est-ce qui pourrait entraver l’atteinte du but final de projet ? À quoi nous n’avons pas encore pensé ?
7. Comment puis-je mieux motiver et utiliser les forces des membres de mon équipe ?
8. Comment puis-je mieux inspirer mon équipe pour contribuer à l’objectif final du projet ?

Et voici quelques questions supplémentaires qui vous aideront à vraiment améliorer votre performance et ajouteront de la valeur à votre client:

evaluer
quelle est ma contribution personnelle ?

9. Quelle est la contribution que je suis le seul à pouvoir apporter au projet et comment puis-je m’y concentrer davantage ?
10. Comment puis-je immédiatement commencer à ajouter plus de valeur à mon client ?
11. Quels sont les 20% d’actions que je fais sur une base quotidienne ou hebdomadaire qui contribue à 80% de mes résultats ? Comment puis-je amplifier ces 20% ?
12. Comment puis-je dépenser mon temps plus pro-activement ?
13. Quelles mauvaises décisions ai-je prises que je doive inverser ?
14. Quelles sont les tâches importantes et activités que j’ai remis à plus tard ?
15. A qui puis-je commencer à déléguer pour me libérer et le concentrer sur les activités vraiment cruciales au succès du projet ?
16. Quels sont les bénéfices les plus importants côté business pour mon client que je puisse les aider à suivre et à livrer ?

A propos de questions, savez-vous pourquoi X est toujours l’inconnu dans une équation 🙂 ?

Votre réussite passe par la performance de vos projets !
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11 astuces pour vous permettre de mieux réseauter, même si vous êtes très occupés

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Networking for Exceptionally Busy People

www.learntoinfluence.com/networking-for-exceptionally-busy-people par Colin Gautrey

 écouter vraiment l'autre personne« Bonjour Colin, que voulez-vous cette fois ? » Cette réaction à mon appel (il y a de nombreuses années) m’a stoppé net et m’en a appris beaucoup sur le management de son réseau. Par exemple …

  • La gestion de son réseau exige de donner et de prendre. Ce n’est pas une entreprise égoïste.
  • Si vous ne le maintenez pas en vie, il mourra. Probablement très rapidement.
  • À moins que la connexion sociale ne soit physiquement présente, ce sera du transactionnel en ligne.
  • C’est très dur à faire, particulièrement si vous êtes occupés.
  • Manager son réseau apporte d’excellents bénéfices sur le long terme.

Il n’y a aucune réponse simple à ce problème parce qu’au bout du compte, cela dépend de vous.

Vous avez le pouvoir de le faire arriver, ou de continuer à le laisser dériver. Mais, puisque nous aimons aider les gens, voici onze astuces rapides pour vous permettre de redémarrer…

  1. Augmentez la fréquence/Réduisez la profondeur. Vous n’avez pas à passer deux heures à déjeuner avec quelqu’un pour continuer à nouer une relation. Des courriers électroniques brefs, des SMS, messages instantanés ou des coups de fil peuvent vous maintenir visible et apportant de la valeur sans nécessiter beaucoup de temps.
  2. Variez les moyens de communication. La management de son réseau de nos jours est tellement plus qu’un déjeuner. La communication de différentes façons garde les choses animées et peut être aussi plus efficaces. Parvenez à connaître comment vos connexions aiment communiquer et utilisez tous les canaux disponibles.
  3. Mediassociaux-thumb-240x240-7066Utilisez la technologie. Ceci peut être controversé, mais pour rester dans le réseau de quelqu’un d’autre vous devez rester visibles, pas nécessairement avoir des interactions bilatérales tout le temps. En utilisant Twitter, LinkedIn, Facebook etc. tous ces moyens ont le potentiel de maintenir la relation vivante sans s’attendre à ce qu’ils répondent immédiatement. Is sont eux-aussi occupés vous savez.
  4. Donner plus de signification. Si vous pouvez déterminer exactement ce que vous voulez obtenir de votre réseautage, vous trouverez rapidement des façons de limiter l’activité qui ne contribue pas à l’objectif et vous pourrez vous concentrer sur le management de réseau le plus utile.
  5. Déléguez. Vous n’avez pas à faire tout cela vous-même. Vous déléguez d’autres tâches, pourquoi ne pas considérer ce que vous pourriez faire ici. Bien sûr, vous ne pouvez pas totalement déléguer vos relations, mais il pourrait y avoir beaucoup de façons de vous faire assister pour rendre cette activité plus efficace pour vous ? Ne serait-ce que d’organiser et envoyer vos billets et articles aux personnes de votre réseau.
  6. Segmentez le réseau selon sa valeur. Les vendeurs segmentent leurs clients et opportunités selon le revenu potentiel qu’ils pourraient produire. Vous pourriez adopter une approche similaire basée sur la valeur de chaque personne dans votre réseau. Rappelez-vous que cela doit être bilatéral.
  7. bridge the gapAnalysez les manques. Selon votre objectif, vous pouvez commencer à identifier des trous dans votre réseau, ou des endroits où vous devez améliorer la qualité des relations. Une fois que vous notez les manques, vous pouvez commencer à trouver des façons de les combler efficacement.
  8. Obtenez des références. Au lieu de vous donner du mal à essayer de trouver les personnes pour combler les vides, demandez aux personnes que vous connaissez déjà à qui elles recommanderaient que vous parlez. Souvenez-vous, réciprocité!
  9. Donnez-vous une métrique et des objectifs. Oui, pour certains ceci peut être une bonne façon de traiter le management de réseau comme une autre domaine de leur travail. Combien de personnes voulez-vous dans chaque zone de votre réseau ? Comment mesurerez-vous la qualité d’une connexion ? Combien de connexions de grande qualité aurez-vous à la fin du trimestre ? Continuez, amusez-vous !
  10. avis perso réseautageOrganisez-vous. La management fructueux de réseau réussie exige un plan (particulièrement si vous vous êtes donnés des objectifs). Le management de réseau est beaucoup plus complexe que de simplement vous présenter à des rencontres professionnelles. Aussi, développez-vous un plan simple et un échéancier d’activités.
  11. Créez des habitudes. Vous aurez beaucoup d’activités différentes qui contribuent à votre management de réseau, essayez de les rendre coutumières pour que même quand vous êtes vraiment occupés, vous le fassiez bien.

Voici juste quelques brèves idées et je suis sûr que vous avez aussi beaucoup d’astuces personnelles. Puisque ceci est un sujet si important, il serait intéressant que nous puissions bénéficier aussi de vos idées, ainsi nous pourrons tous apprendre à nous améliorer en management de réseau, bien que nous soyons exceptionnellement occupés.

gérez votre portefeuille de projets comme un contrôleur aérien !

Le par mopertodans Non classé3 commentaires

Comment le modèle du contrôle du trafic aérien peut s’appliquer au management de portefeuille de projets par Vincent Coustillac

Vincent Coustillac, PMP, Membre fondateur du chapitre PMI France-Sud et collègue de très longue date continue de partager régulièrement avec nous certains articles qui lui paraissent particulièrement intéressants.

VCO ConsultingVincent a récemment créé VCO Consulting, conseil en entreprise pour la mise en place de la gestion de portefeuilles de projets, contrôle des ressources et des systèmes intégrés de contrôle des projets.

Un papier d’INNOTAS – société américaine spécialisée dans les systèmes de management de portefeuille de projets, et notamment le contrôle des ressources des projets (http://www.innotas.com) – met en lumière de façon très judicieuse l’intérêt que les entreprises auraient à suivre les méthodes et principes appliqués dans le contrôle du trafic aérien pour gérer leurs portefeuilles de projets.

En effet, en prenant l’exemple du trafic aérien au-dessus des USA, il semble miraculeux que des milliers et des milliers d’avions puissent voler dans une seule journée sans le moindre incident significatif. Cependant, cela ne tient pas du miracle, mais réussit grâce à l’ensemble des outils, systèmes, procédures et règles qui ont été mis en place avec une constante évolution.

Le contrôle du trafic aérien et le management des portefeuilles de projets en entreprise ont de nombreux points en commun, tels que :

  • Avion à l'atterrissageIls traitent un nombre important d’objets en mouvement constant
  • Ils impliquent de nombreuses ressources de grande valeur et qui doivent être protégées
  • Ils exigent une surveillance incroyablement assidue
  • Ils peuvent provoquer un désastre s’ils sont mal gérés.

Comment se fait-il que le contrôle aérien obtienne les résultats que l’on connaît ?

  • Dans un premier temps, observons les outils et la technologie dont le personnel du contrôle du trafic aérien dispose pour lui permettre de gagner la visibilité dont il a besoin pour guider en toute sécurité les avions à travers le décollage, le vol et l’atterrissage. Ces outils sont très spécialisés, complémentaires et interconnectés pour permettre au personnel d’obtenir une connaissance parfaite et instantanée de l’ensemble des objets à contrôler et surtout de prendre des décisions rapidement et de bien les communiquer.
  • Bien sûr, la méthodologie est également critique. C’est le système éprouvé des règles et procédures qui fournit la sécurité de navigation d’autant d’éléments se déplaçant à travers le même espace aérien au même instant.
De plus :
  • Le contrôle du transport aérien efficace implique la gestion continue des ressources. Ces ressources sont les personnes et les équipements qui rendent le transport aérien réellement possible – depuis la délivrance des billets, la disponibilité des avions eux-mêmes, jusqu’aux pilotes hautement qualifiés, les moyens financiers propres à chaque vol, et ainsi de suite.
  • Enfin, il y a l’intégration. Tous ces éléments-outils, la technologie, la méthodologie, les ressources, doivent être conçus pour fonctionner ensemble afin de fournir une visibilité complète et un résultat optimal.

Pourquoi les entreprises ne font-elles pas de même?

quelle est la cible?Le papier fait apparaître les raisons pour lesquelles les organisations ne sont pas en mesure de gérer correctement leurs portefeuilles de projets en prenant pour exemple les principes utilisés dans le contrôle du trafic aérien que les entreprises n’appliquent généralement pas.

Ces raisons sont développées, notamment la définition des rôles de chacun des intervenants, ainsi que l’acquisition de la visibilité et de la communication intégrées nécessaires pour atteindre les objectifs tels que :

L’alignement stratégique :
  • Le contrôle du trafic aérien : doit s’assurer que tous les passagers et les avions arrivent  aux destinations prévues
  • La direction des projets : doit s’assurer que tous les projets atteignent les objectifs de business qu’ils visent à servir
La performance opérationnelle :
  • Le contrôle du trafic aérien : doit s’assurer que tous les avions et les systèmes fonctionnent de façon optimale afin de voyager en toute sécurité et efficacement.
  • La direction des projets : doit s’assurer que tous les projets fonctionnent de façon optimale afin de maintenir le cap sur les objectifs.
L’utilisation optimale des ressources :
  • Le contrôle du trafic aérien : doit s’assurer que tous les outils, la technologie et le personnel sont gérés pour l’utilisation la plus efficace.
  • La direction des projets : idem.
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« responsive design » au PMI France !

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Le PMI dans la poche ! Nouveau site web pour la France par Jean-Michel Groleau, Vice-Président PMI France, Région Sud

Un choix essentiel du nouveau site PMI en France a été de s’orienter vers un « Responsive Design. »

De plus en plus d’internautes utilisent leur portable (smartphone, tablettes, etc…) pour naviguer sur le net, 35% selon une étude réalisée par Kantar media. Mais la plupart des sites ont été développés pour être consultés sur un écran de bureau dont le format (nombre de pixels) est au moins trois fois supérieur à celui d’un téléphone. C’est dire que par défaut, on ne peut visualiser en largeur qu’un tiers du site …. Pour le voir en entier, il faut réduire et, les écritures deviennent alors illisibles. Afin d’éviter ces inconvénients, le site Internet doit détecter que la demande de connexion provient d’un téléphone portable et doit s’adapter à l’utilisateur, et non l’inverse.

C’est maintenant le cas pour le site France, premier site à avoir adopté ce nouveau design parmi 50 sites de Chapitres PMI®.

La solution est simple : au lieu de s’afficher en plein écran, le site se divise automatiquement en colonnes de largeur équivalente au tiers d’un site conventionnel. Sur le portable, ces colonnes s’affichent alternativement, leur choix étant bien visible dans la page d’accueil.

Apprenez comment créer une icône sur votre portable sur le site PMI France

Les apps PMI®

pmi-appÀ ce jour, le PMI® a déjà lancé des applications conçues pour fournir information et soutien aux PMI congrès mondiaux et aux réunions de l’Institut de leadership (PMI LIM). L’application comprend le calendrier, les listes de la session, le président bios, les listes de fournisseurs et sponsors, entre autres fonctionnalités. En outre, le PMI® a une app pour les PM Network, le magazine mensuel de membre. Ceux-ci peuvent être trouvés par la recherche sur l’App Store sous la rubrique «PMI».

PMI® également développé une application pour mobile myPMI®, qui permet un accès instantané à de précieuses informations, des outils et des produits de PMI.org. Le contenu est similaire à ce qui est sur le site web, mais peut aussi contenir de nouvelles fonctionnalités mobiles pertinentes, telles que les informations de Chapitre, le renouvellement de l’adhésion, etc

second version of the PgMP exam study guide de Jean Gouix et Martial Bellec

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

PgMP® Exam Preparation Study Guide & 220 Practice Questions & Answers – Second Edition

PgMP® Exam Preparation Study Guide & 220 Practice Questions & Answers – Second Edition
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Jean Gouix et Martial Bellec

As you most probably know, Program Management Professional (PgMP®) is a credential offered by Project Management Institute (PMI) since 2010 to certify individuals as having the right experience, knowledge and competencies in program management. There are Today close to 1000 PgMP certified individuals across the world.

The PgMP covers areas such as benefits management, stakeholders’ management, and governance at the program level.

In February 2012, Martial and Jean had released their first edition of the « PgMP® Exam Preparation Study Guide & 220 Practice Questions & Answers » (read the related post in French).

This Summer they released the second edition of this study guide aimed at helping applicants prepare for the exam and-or anyone interested to learn about Program Management..

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en quoi la formation des chefs de projets est-elle cruciale à la réputation du PMO ?

Le par mopertodans formations et certifications, pmo et portofolio, pointeurs utiles2 commentaires

Why Training Project Managers is Crucial for PMO Reputation

global state of PMO - ESIhttp://www.esi-intl.co.uk/blogs/pmoperspectives/index.php/2013/07/why-training-project-managers-is-crucial-for-pmo-reputation/ par Rebecca Leitch

Le Bureau de Management de Projet (Project Management Office : PMO) a systématiquement prouvé être crucial dans la carrière des chefs de projet, selon L’enquête ESI sur l’état mondial du PMO.

En termes de livraison dans les temps, le budget et avec le contenu prévu du projet, le taux de réussite des organisations qui ont des PMOs qui fournissent un développement de carrière à leurs PMs excède de loin celles qui n’en ont pas.

Le développement des chefs de projets en organisant leur formation et leur donnant des objectifs de carrière amènent à de meilleures réputations des PMOs, et, comme nous pouvons le voir, de trois façons différentes :

1. Investissement + Progression = Confiance

the progress principleUn PM va bien plus probablement être ouvert et honnête avec son PMO sur les retards ou  dépassements de coûts quand il/elle se sent estimé(e) et que l’on investit sur lui/elle.

En organisant et facilitant un parcours professionnel pour ses PMs, le PMO construit une solide fondation de Confiance.

Teresa Amabile et Steven Kramer font ce constat dans leur livre The Progress Principle, et écrivent combien une vie positive au sein du travail contribue à plus de productivité qu’une récompense externe. Ceci est parce que les gens qui estiment qu’ils progressent vers un objectif de carrière clairement défini travaillent plus dur et se sentent mieux en ce faisant.

2. Confiance + Succès =  Réputation

Obtenir la confiance et atteindre des taux de réussites plus élevés, peuvent seulement être réalisés quand le PMO met la formation et le développement de carrière à l’ordre du jour et le supporte vraiment.

Cependant, tous les PMOs ne sont pas responsables de la formation et des besoins de développement de leur équipe.

Seulement les PMOs dits Actifs et qui s’engagent dans des activités de mesure de performance et démontrent le plus haut niveau d’engagement dans la définition d’objectifs jalonnant la carrière de leurs PMs.

Dans notre enquête, trois PMOs actifs sur quatre ont été décrits comme fournissant un  parcours professionnel structuré pour les chefs de projet.

Il est pas étonnant alors que ces PMOs soient aussi vus comme apportant le plus de valeur.

Ceci renforce le fait qui construire la confiance et progresser peut non seulement avoir un impact durable sur la performance et le succès, mais aussi sur la réputation d’un PMO en général.

3. Réputation + Performance = Valeur

Le sujet de la réputation peut aussi être liée avec celui du périmètre d’action.

L’enquête ESI révèle que la majorité des PMOs avait une portée départementale ou à l’échelle de l’entreprise.

La portée est déterminée par Hobbs (The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding) et Aubry (Identifying the Forces Driving Frequent Change in PMOs) des façons suivantes :

  • le PMO de programme- projet s’adresse à un seul projet;
  • le PMO de service, que couvre un service, département ou unité opérationnelle;
  • et le PMO d’entreprise couvre l’organisation dans son ensemble.

Ceci peut être assimilé à des catégories de PMO opérationnel, tactique et stratégique.

Sans entrer dans trop de détails, c’est le PMO Stratégique qui est impliqué dans la formation et le renforcement des apprentissages.

Et comme nous en avons discuté dans le billet précédent sur la visibilité, c’est le PMO stratégique qui a le plus de Valeur perçue.

providing supportSur le bon chemin

Les PMOs stratégiques avec une portée à l’échelle de l’entreprise et un engagement actif dans le développement de carrière ont plus de maturité et reçoivent donc plus de respect. Ceci participe grandement à la livraison efficace de projets, aussi bien que pour les chefs de projet qui veulent s’assurer qu’ils sont sur le bon parcours professionnel.

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3 façons d’améliorer votre PMO dès aujourd’hui !

Le par mopertodans pmo et portofolio3 commentaires

3 Ways to Improve Your PMO Today

http://project-management.com/3-ways-to-improve-your-pmo-today par Brad Egeland

Dans combien de PMOs avez-vous été impliqués ou avez-vous menés ? Combien, à votre avis, ont eu du succès ? Combien ont atteint leur but, aidé l’organisation, correctement équipé les chefs de projets et se sont positionnés dans le long terme pour le succès des projets en cours ?

Je lisais une enquête datant de 2012 indiquant que 87 % des organisations ont maintenant une certaine forme de bureau de management de projet (PMO). C’était en augmentation de 40 points de pourcentage par rapport à une enquête semblable de 2000. Oui, la plupart des organisations ont maintenant des PMOs. Mais sont-ils efficaces ? Selon une enquête d’avril 2010 que j’ai conduite auprès de chefs de projet et de personnel lié au PM, la réponse est Non. 58 % des  personnes interrogées ont indiqué qu’elles n’estimaient pas leur PMO efficace. Seulement 34 % ont dit que leur PMO avait de bons processus, procédures et modèles répétables en place pour les aider à bien faire leur travail. Et 47 % ont indiqué que le leadership senior de leur société n’avait aucune engagement visible dans le PMO. Une de mes profondes croyances personnelles, soutenue en voyant des échecs quand ce n’était pas le cas, est que le leadership senior doit soutenir le PMO, y adhérer et supporter le PMO pour pouvoir réussir.

Aussi, que pouvons-nous faire pour améliorer nos bureaux de management de projet dès aujourd’hui ? Cette question est pour les chefs de projets qui font partie du PMO. Ceci est aussi pour les leaders de l’organisation qui ont un PMO actif déjà en place. Que peut faire n’importe lequel d’entre nous, aujourd’hui, pour améliorer le PMO pour que demain nos projets et chefs de projet soient mieux équipés pour réussir à tenir les engagements de projet qu’ils sont chargés pour mener ?

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Faites que le leadership s’implique

smp leadershipCeci est clé. Si vous êtes dans la direction, soyez impliqués dans le PMO. Regardez le portefeuille de projets. Aidez avec du financement. Démontrez votre support au directeur et aux chefs de projet. Si vous êtes le directeur du PMO ou un chef de projet dans l’organisation, invitez un membre de direction générale à plusieurs réunions de projet de statut clients comme un signe d’intérêt dans les clients et les projets vous menez pour eux. Faites-les assister à plusieurs réunions de démarrage de projet s’ils ne le font pas déjà. Si votre PDG est présent à une réunion formelle de démarrage de projet, je vous garantis que votre client se sentira important dès le premier jour. Et c’est une très bonne chose.

Trouvez des modèles

a PM's book of formsIl est incroyable de voir combien d’organisations ont des PMOs qui, essentiellement, laissent courir les choses. Je n’ai pas de problème à ce que les chefs de projet utilisent ce qui semble marcher le mieux pour eux,  je suis l’un d’eux. Mais quelques standards doivent être en place. Et je pense qu’il est absolument nécessaire qu’un PMO ait des politiques et des procédures en place qui soient conçues pour aider au succès répété des projets. Et cela commence par une méthodologie qui inclut des modèles de projet comme des modèles d’échéanciers de projet, des documents de plan de projet et des scénarios de test qu’ils peuvent utiliser comme points de départ pour produire les bons livrables de projet à maintes reprises pour leurs clients. Ces modèles feront économiser du temps sur le long terme, amélioreront la rentabilité du projet et dans le cas de chefs de projet moins expérimentés, plus de confiance qu’ils incluent les tâches importantes dès le début.

Faites-en la promotion

relisez ce billet sur les 7 traits de personnalité des meilleurs commerciaux
relisez ce billet sur les 7 traits de personnalité des meilleurs commerciaux

Ceci peut sembler un peu étrange, mais je pense que c’est important. Un PMO réussi est PMO visible. Pourquoi ? Parce que si personne ne se rend compte que vous existez et que vous bénéficiez à l’organisation, personne ne vous prendra au sérieux. Promouvez le bureau de management de projet dans la société. Ayez quelques sessions informationnelles menées par le directeur du PMO et/ou les chefs de projet seniors pour discuter des bénéfices du PMO et la manière dont ils contrôlent les projets pour le reste de l’organisation. Cela aidera à promouvoir l’utilisation du PMO pour des projets internes comme pour des projets externes d’unités opérationnelles qui peuvent sinon exécuter elles-mêmes leurs propres ‘projets’. En conséquence, ceci apportera certainement un revenu additionnel au PMO comme son portefeuille de projet grossit.

iilFrance-bannerAd0613Résumé

Il n’y a absolument aucune garantie de réussir un PMO. Mais le leadership, le budget et la visibilité sont trois ingrédients clés à l’efficacité du PMO. En commençant par les trois concepts ou actions mentionnées ci-dessus, vous pouvez rapidement travailler à améliorer l’efficacité, et avec bon espoir le succès, du bureau de management de projet de votre organisation.

Voici ce que Dr Harold Kerzner, IIL,  partage avec nous sur les PMOs et leur rôle dans l’entreprise.

Intuition et management de projet par Patrick Taquet

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Patrick Taquet
Patrick Taquet

Après un début de carrière dans l’industrie, puis un passage côté éditeur logiciel,  Patrick Taquet est depuis une quinzaine d’années directeur de projets informatiques, sur des projets à fort enjeu ou à forte visibilité du grand public.

Conduire des équipes réparties pour tenir les jalons métier, encadrer des prestations au forfait allant de la conception jusqu’à l’infogérance et la TMA fait partie de son quotidien.

Contact : patrick.taquet@club-internet.fr

Sommes-nous intuitifs dans notre vie professionnelle ?

J’ai toujours considéré l’intuition comme faisant partie intégrante des mécanismes auxquels, en tant que responsable de projet, nous faisons appel et que nous ne devons pas refouler, malgré les pressions extérieures qui nous poussent à tout rationaliser.

Intuition, vous avez dit intuition ?

regarder vers le hautLa première question est de savoir comment l’on pourrait définir réellement l’intuition dans notre activité professionnelle.

Il est amusant de constater que chacun des grands philosophes y est allé de sa définition, avec parfois des résultats … contrastés !

Plus modestement, si l’on tente une définition « en creux », disons que l’on appellera intuition cette « petite voix intérieure » qui nous guide dans nos actes sans que nous puissions produire une justification rationnelle de nos décisions.

Essayons de relever les instants ou les circonstances où cette intuition entre en jeu.

La portée de l’intuition

Tout part d’une question sans réponse évidente :

  • multiple choiceNos tableaux de « Key indicators » sont bien là mais ne nous fournissent pas l’élément de décision : devons-nous ou pas remonter une alerte sur le projet ?
  • Nous avons deux candidats pour ce poste qui ont quasiment le même profil, tant du point de vue de l’expérience que du comportement : qui choisir ?
  • Nous sommes face à deux solutions techniques possibles pour développer ce module tant attendu et primordial pour notre client : quelle voie emprunter ?
  • Nous avons réalisé un devis et l’avons vérifié et revérifié, mais nous hésitons avant de faire partir la proposition : pourquoi ?

On voit donc bien que dans notre quotidien, il existe des situations, tous domaines confondus, où nous devons décider au-delà des chiffres et des tableaux de bord.

Le poids de la décision

balanceAutre angle de vue, l’intuition n’est pas limitée aux décisions mineures. C’est évident dans l’acte de recrutement, par exemple.

Si l’on décide d’intégrer Madame A plutôt que Monsieur B, à profils et compétences égales, c’est bien avec (grâce à ?) des bases de choix non rationnelles. Et pourtant, il s’agit d’un acte important pour le projet.

Qui n’a jamais dit à sa hiérarchie : « avec monsieur B, je n’ai pas un bon feeling ». Pas de justificatif précis, pas de tableau de chiffres ou de notes de critères à faire valoir, mais c’est pourtant un facteur de choix communément admis… (Dans le respect de la loi sur la discrimination, bien sûr)

Le délai de décision

surveiller l'horlogeDe ce point de vue, il y a un piège. Ne confondons pas « intuition » et décision prise rapidement.

En revanche, dans tous les cas de figure, il y a quelque part dans notre processus décisionnel un point de bascule, un moment décisif, où le rationnel vient conforter notre sentiment profond. Notre conviction est faite ! Et en plus on peut le prouver et l’étayer par des chiffres…

Mais c’est bien lorsque notre « for intérieur » nous donne son feu vert que nous décidons et que nous entrons en action.

La gestion des risques

riskNous avons un projet qui se déroule normalement, mais une petite musique entêtante nous dit le matin devant la glace que, par exemple :

  • Les spécifications sont quasiment validées… donc pas complètement bouclées.
  • L’éditeur nous a fait une présentation parfaite de sa solution (trop parfaite?)
  • Le sous-traitant que l’on connaît bien nous dit qu’il n’a aucun problème de délai… alors pourquoi en parle-t-il …

On touche là à une frontière floue entre expérience et intuition. C’est notre expérience qui nous pousse à voir et revoir notre projet sous tous les angles dans la gestion de risques et à ne rien oublier des dangers potentiels.

Mais c’est bien notre intuition qui va filtrer, parmi tous les risques potentiels, ceux que l’on va retenir et traiter.

Pour soi et pour les autres

par definition - écouterCette capacité d’intuition se caractérise aussi par le fait qu’elle nous est totalement personnelle, probablement enrichie de nos expériences de vie. On n’échange pas facilement nos intuitions dans le monde du travail, mais je sais par expérience que c’est cet échange-là qui va s’avérer le plus riche et le plus profitable. Il prend diverses formes selon notre interlocuteur :

  • à notre adjoint, à propos de l’avancement du projet : « Et toi, tu en penses quoi au-delà des chiffres ? »
  • notre RH nous appelle : « tu sais, je crois que X est vraiment sur le point de quitter l’entreprise. Il ne m’a rien officialisé encore mais j’ai un mauvais pressentiment. Tu pourrais en parler avec lui et lever le doute ? »
  • notre responsable technique nous alerte : « la solution nous a été parfaitement présentée mais je ne sais pas pourquoi je n’y crois pas trop, çà paraît trop beau pour être vrai »

Dans ces trois cas de figure on imagine bien les conséquences désastreuses d’une attitude qui viserait à ne pas écouter les intuitions de ses collègues, si par malheur elles se révélaient fondées.

Et dans les trois cas, on peut facilement décider d’actions visant à limiter les risques.

Le bon dosage et le bon moment

right mixL’intuition ne peut à elle seule conduire un projet. Il est cependant intéressant de se demander, en toute sincérité, si elle n’interviendrait pas aux moments les plus critiques et les plus importants.

L’expérience nous apporte un recul sur les choses.

Mais je crois que c’est finalement l’intuition qui va nous donner par instants un flash, une vision sur l’avenir. Alors laissons la parfois nous guider, même s’il s’agit d’un formidable « lâcher prise » dans un monde où tout est chiffré, soupesé, justifié, argumenté. Et accueillons avec bienveillance l’intuition de nos collègues.

Your attitude determines your altitude !

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Today is a good day

Today is a Good Day! Attitudes for Achieving Project Success by Alfonso Bucero

People with a positive attitude achieve much greater success than those with neutral or negative attitudes.

This book, by Alfonso Bucero (whose PM articles were often translated to French on DantotsuPM) explores the impacts of the project manager’s attitudes on the success of projects. Examining the importance of a project manager’s attitude in motivating a team, dealing with project stakeholders and overcoming issues, Alfonso compares the outcomes of both positive and negative attitudes.

This book shows, through case studies, how project managers can change their ways of thinking, plan for success, convert project issues into opportunities, communicate more effectively, and use determination to increase the chances for project success.

A Spanish version Hoy Es Un Buen Dia is also available.

New: Better Business Cases™ Certification by APMG

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Better Business Cases™ Certification

Better Business Cases Logo

Better Business Cases™ is a systematic and objective approach to all stages of the business case development process that sits alongside, and complements, HM Treasury’s Green Book guidance.

The course and examination are based on The Five Case Model, the UK government’s best practice approach to planning spending proposals and enabling effective business decisions. This provides a step by step guide to developing a business case, by:

  • PMGS Formations en Management de Projet
    Partenaire de DantotsuPM

    Establishing a clear need for intervention – a case for change

  • Setting clear objectives – what you want to achieve from the investment
  • Considering a wide range of potential solutions – ensuring an optimal balance of benefits, cost and risk
  • Putting the arrangements in place to successfully deliver the proposal.
Recommended Reading: The Five Case Model is available to download free of charge from the Welsh Government website.
APMG International France
APMG International est partenaire de DantotsuPM

Free Agile Charts by Scrumage

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scrumageLogoI’ve bumped across the attached charts produced by Scrumage that you may find useful for your Agile projects:

Have a look and let us know if these are useful and if you have others to share.

Microsoft Project
Partenaire de DantotsuPM

pourquoi savons-nous que faire mais ne le faisons-nous pas ?

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The Do Plan, or Why We Know But Don’t Do

http://zenhabits.net/do/ billet écrit par Leo Babauta.

Vous savez que vous devriez faire de l’exercice et manger plein de légumes et moins de produits alimentaires frits, salés et sucrés.

Mais savoir quelque chose et le faire en réalité sont deux choses très différentes.

Vous savez que vous devriez arrêter de remettre les choses à plus tard. Vous savez que vous devriez regarder moins de télé ou visiter les sites de médias sociaux (ou de nouvelles, ou votre messagerie électronique) moins souvent. Vous savez que vous devriez écrire, ou apprendre une langue que vous avez toujours voulu apprendre, ou pratiquer guitare, ou désencombrer votre maison.

Le savoir n’est pas le problème. C’est le faire qui nous piège chaque fois.

knowing doing gapDans le business, il y a un concept appelé The Knowing-Doing Gap, où les sociétés étudient toutes sortes de façons de s’améliorer, recrutent des consultants et organisent des séminaires sans fin, commencent un nouveau Grand Programme chaque année …, mais ne changent rien du tout en réalité. Ils savent quoi améliorer, mais ne l’implémentent pas dans les faits.

Pourquoi implémenter est-il si dur ? Comment passer de la connaissance à l’action ? Qu’est-ce qui nous arrête et comment le surmonter ?

Les réponses sont aussi simples, que difficiles. Jetons y un œil.

Faire versus ne pas faire

Ce n’est pas la connaissance de quoi faire qui nous arrête. C’est d’habitude assez simple :
  • daydreamingSi vous voulez perdre du poids, mangez moins de calories et bougez-vous plus.
  • Si vous voulez être en meilleure santé, mangez plus de légumes, de haricots, de noix, de graines, et de fruits.
  • Si vous voulez être en meilleure forme, faites de l’exercice.
  • Si vous voulez écrire un livre, mettez-vous-y, écrivez-le.
  • Si vous voulez apprendre une langue ou un instrument, pratiquez.
Mais ce n’est pas ce que nous faisons. Voici ce que nous faisons à la place :
  • knowledge shelvesNous lisons de divers programmes.
  • Nous en parlons beaucoup.
  • Nous remettons à plus tard de le faire et faisons quelque chose d’autre.
  • Nous nous sentons coupables et le repoussons ensuite au fin fond de notre esprit.
  • Nous décidons finalement d’agir, alors nous lisons encore et en parlons un peu plus.

Lire ce n’est pas faire (à moins que ce que vous vouliez soit lire plus de livres). Parler n’est pas faire (à moins que vous ne souhaitiez apprendre à mieux communiquer ou devenir un grand orateur). Seulement le faire est faire.

Alors, qu’est-ce qui nous empêche de faire le faire ? C’est assez simple.

La petite chose qui nous arrête

Il y a une chose qui nous empêche de faire ce que nous savons. Elle est cachée, c’est un mystère. Nous l’avons tous, mais savons rarement quoi en faire et pire, nous le reconnaissons rarement.

C’est la crainte.

AngoissePourquoi vous n’écrivez pas le chapitre de votre livre, ou un billet sur votre blog, mais allez au lieu de cela vérifier Facebook, Twitter et le courrier électronique ?

Parce que vous avez peur d’échouer. Vous avez peur de ne pas être assez bon. Vous avez peur de la tâche parce que vous ne savez pas où commencer.

Pourquoi mangez-vous des produits alimentaires frits au lieu des légumes ?

Vous avez peur du changement. Vous avez peur des choses qui ne sont pas confortables. Vous avez peur de ressembler à un idiot quand vous allez au dîner avec des amis et que tous mangent du fromage et du bacon et vous mangez des carottes et du chou rappé.

Pourquoi ne parlez-vous pas à votre petite amie quand les choses sont difficiles entre vous ?

Vous avez peur du rejet, de sembler stupide, d’être atteint dans votre fierté.

Pourquoi ne quittez-vous pas quelqu’un qui vous traite mal ?

Vous avez peur être seul, d’être impopulaire, de vous retrouver seul, de paraître stupide quand votre famille et amis sauront que vous avez échoué dans une autre relation.

Nous avons peur et donc nous faisons certaines choses plutôt brillantes pour éviter la chose dont nous avons peur.

Si nous avons peur d’échouer comme auteur, professeur, étudiant en langue étrangère, coureur, haltérophile, joueur de guitare, manager, leader, maman … nous créons toutes sortes de stratégies inconscientes afin d’éviter cet échec. Nous « ne nous sabotons pas »… nous essayons de nous aider nous-même à ne pas faire une chose dont nous avons peur qu’elle nous blesse!

Nous sommes très bons pour trouver de façons d’éviter cette douleur. Nous allons très loin pour l’éviter et ensuite nous nous demandons pourquoi nous ne pouvons pas faire ce que nous « savons » que nous devrions faire. Non, nous ne savons pas vraiment que nous devrions le faire – à l’arrière de nos pensées, nous savons que nous ne devrions pas.

Alors, pour arriver à faire, nous devons vaincre la crainte.

Le « Do Plan »

Nous allons vaincre la crainte en faisant. La seule façon d’apprendre à faire est de faire. Voici le plan … ne le lisez pas seulement, faites-le !

1. Apprenez en faisant.

doingN’apprenez pas par la lecture. Bien sûr, un peu de lecture est utile, mais si vous lisez, lisez juste un peu, puis faites. N’apprenez pas par la discussion. Nous parlons déjà bien trop. Commencez à faire et si vous allez parler, parlez en faisant. En faisant, vous apprenez quels manques vous avez qui vous arrête, vous apprenez qu’il y a des étapes que vous ne connaissiez pas ou n’aviez pas compris. Alors vous agissez pour vous combler ces lacunes, comprendre les étapes et continuer à progresser.

2. Écrivez noir sur blanc vos craintes.

writingSi vous avez des difficultés à faire, c’est que la crainte vous arrête. De quoi avez-vous peur ? Que pensez-vous que vous n’êtes pas assez bons pour réaliser ? Quelle croyance avez-vous qui vous empêche de faire quelque chose ? Écrivez ces choses. Écrire est une action.

3. Débarrassez-vous maintenant de vos craintes.

2 petites minutesNous allons vaincre les craintes en faisant. Avez-vous peur d’écrire ? Faites-le juste 2 minutes. C’est une si petite durée, un si petit engagement, que ce n’est pas effrayant. Vous avez peur de ne pas bien vous débrouiller en espagnol ? Écoutez 2 minutes de musique espagnole, 2 minutes d’un film espagnol, 2 minutes d’un podcast espagnol. Quel mal peut faire l’écoute de quelque chose pendant 2 minutes ? En faisant quelque chose avec de telles petites étapes, nous apprenons que les craintes ne sont pas réelles, que nous pouvons le faire et non complètement échouer.

4. Voyez l’échec comme moyen d’apprendre.

learningNous avons une peur mortelle de l’échec, parce que nous ceci voyons comme une déclaration de notre incompétence. Mais ça ne l’est pas. L’échec est une indication qu’il y a quelque chose que nous pouvons apprendre. L’échec est une étape nécessaire dans l’apprentissage. Si vous pouvez déjà faire quelque chose parfaitement, vous n’apprenez rien. Vous devez chuter, réitérer le processus d’une nouvelle manière et réussir ensuite . Parfois vous devez chuter 10 fois avant que vous n’appreniez, mais si vous le considérez comme une étape dans le processus d’étude, plutôt qu’un « je suis nul », alors tomber 10 fois n’est pas mauvais, c’est excellent ! L’échec est une opportunité.

5. Adaptez-vous et faites-en un peu plus.

cloud reachLe processus est faire, rater, apprendre, s’adapter, puis faire de nouveau. Une fois que vous avez échoué à quelque chose, comprenez comment vous pouvez vous adapter, puis essayez de nouveau. Cette nouvelle tentative pourrait être meilleur, ou peut-être pas. Si ce n’est pas le cas, adaptez-vous à nouveau, essayez de nouveau. Continuez à vous adapter jusqu’à ce que vous ayez compris et passez ensuite à l’étape suivante. Aucun plan ne peut vous dire exactement comment faire quelque chose sans échec. Aucune carte n’est exactement juste. Vous devez agir et vous adapter en avançant. Ceci est la compétence clé que vous apprendrez avec ce processus : comment devenir bons à vous adapter.

La crainte n’est pas le facteur déterminant dans nos vies. elle ne nous dit pas comment iront nos vies. C’est seulement la voix d’un petit enfant au fond de notre esprit, qui essaie d’avoir raison, qui essaie d’éviter l’inconfort. Mais nous pouvons apprendre que l’inconfort n’est pas si horrible : c’est le sentiment d’explorer un nouveau territoire, de grimper un nouveau sommet, de pousser vers de nouveaux niveaux.

Nous pouvons vaincre la crainte. Commençons tout de suite.

les meilleurs membres de l’équipe

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

The Best Team Members

http://www.ginaabudi.com/the-best-team-members par Gina Abudi

Les meilleurs membres de l’équipe sur votre projet seront ces individus qui :

  • teamNe pensent pas la même façon que vous : ils approchent les problèmes et les situations de façon différente en fonction de leurs propres expériences et perspectives
  • Ont une variété d’expériences et de compétences :  leurs forces et faiblesses devraient être différentes des vôtres
  • Partageront leurs avis, idées et ne seront pas toujours d’accord avec vous : ils ne sont pas des « béni-oui-oui »

Recherchez une variété dans les individus pour rejoindre l’équipe :

  • teamingCréatifs : des individus qui inventent de grandes idées et sont novateurs dans leur approche
  • Exécutants : des individus désirant qui retrousseront leurs manches pour faire le boulot
  • Avocats du diable : des individus désirant challenger et voir les deux faces d’une situation
  • Constructeur de relationnel : des individus qui savent bien nouer des relations et établir des rapports avec d’autres, des personnes qui peuvent calmer le jeu
  • Chef d’orchestre : des individus pour garder des réunions sur les rails et des personnes concentrées sur l’objectif et la progression

Il est important d’avoir de la diversité dans toute équipe. La diversité permet une innovation et une créativité accrues et donne en général un meilleur résultat de projet. Cela peut nécessiter plus de compétences pour manager une équipe diverse, mais ça vaut le coup étant donné les livrables produits par les équipes projet diversifiées et bien-managées.

risques et dangers du « Willful blindness » ou aveuglement volontaire

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Pourquoi nous ignorons l’évidence à nos risques et périls

Dans son livre, Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril, Margaret Heffernan explique que les plus grands risques et dangers sont ceux que nous ne voyons pas, non pas parce qu’ils sont cachés ou invisibles, mais parce nous leur sommes volontairement aveugles.

Elle pose ainsi quelques questions très intéressantes qui s’appliquent autant aux personnes individuelles, organisations et institutions qu’aux équipes projets que nous menons :

  • Qu’est-ce qui nous fait préférer l’ignorance ?
  • De quoi avons-nous si peur ?
  • Pourquoi certains voient mieux que d’autres ?
  • Et comment pouvons-nous changer ?

Elle se réfère à l’histoire récente et plus lointaine pour montrer que nous avons une liste impressionnante de situations pendant lesquelles l’humanité a trop longtemps préféré se voiler la face, plutôt que d’affronter des problèmes inconfortables au niveau personnel, de l’entreprise et sociétal.

Dans nos projets, il peut arriver que nous-même et notre équipe, sponsor de projet, voire une grande partie des parties prenantes soient biaisées dans nos jugements, aveuglés que nous sommes par l’objectif à atteindre et le respect de la triple contrainte. Mais, n’arrive-t-il pas également que nous soyons volontairement aveugles à ce qui ne correspond pas à notre vision du projet, de son avancement, de ses impacts ?

Écoutez son intervention chez TED.

CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

pour améliorer les décisions: restez un peu flou

Le par mopertodans experience sharing2 commentaires

To Get Better Decisions, Get a Little Fuzzy

http://blogs.hbr.org/cs/2012/05/to_get_better_decisions_get_a.html par Bob Frisch

Il est facile de considérer des décisions précises, claires, et tranchées comme étant de bonnes décisions. Après tout, la définition même de décisifs inclut des mots comme « indubitable », « final » et « conclusif ». Prenez la décision, cochez la case, nettoyez le bureau et passez au sujet suivant. En passant mes journées à faciliter des réunions avec des équipes de direction, j’ai vu que ce modèle classique de prise de décisions dominer des sociétés dans pratiquement toutes les industries et cultures d’entreprise.

Mais, aussi très souvent, ce leadership vers la clarté et le besoin de précision qui l’accompagne amène des équipes de direction à gaspiller leur temps et à prendre des décisions dénuées de sens. Souvent, il vaut mieux être flou, pour délibérément introduire de l’imprécision dans le processus de prise de décision de votre équipe.

la logique floue

perso - logique floueTypiquement par exemple, une équipe de direction, chargée de créer un planning de haut niveau pour lancer des initiatives stratégiques diverses ou déterminer si une ressource spécifique devrait être déployée, dépenserait d’ innombrables heures en débats sur lesquelles seront lancées immédiatement et lesquelles plus tard dans le trimestre, lesquels d’ici deux trimestres plutôt que l’année suivante, ou même dans 60 jours plutôt que 90 ou 120 jours.

Le fait est que cela importe peu. Une fois que les réalités de la mise en œuvre s’immiscent dans les plans, même les meilleurs, des décisions prises par l’équipe de direction deviennent souvent plutôt des suggestions de toute façon.

Il y a quelques années, un des groupes de direction avec lequel je travaille a essayé quelque chose de différent. J’avais lu sur la logique floue : cette branche des mathématiques qui se préoccupe d’introduire délibérément de l’imprécision dans la science de la prise de décision. Les machines à laver, par exemple, étaient programmées pour chauffer l’eau à « tiède » sans qu’une température spécifique soit assignée à ce concept : « tiède » était simplement l’état d’être plus chaud que le froid et plus froide que le chaud.

Nous avons décidé d’essayer une approche semblable. Plutôt que de positionner les initiatives dans de multiples cibles de temps spécifiques, j’ai demandé à l’équipe de direction de prendre une décision : ceci était-il quelque chose qui commencerait « maintenant » (signifiant immédiatement = demain matin à 9h00) ou était-ce quelque chose qui commencerait « plus tard » (simplement défini comme « pas maintenant ») ? Ceci rendait les membres de cette équipe inconfortables, donc nous avons introduit une troisième réponse : « bientôt », défini comme « plus tard que maintenant, mais plus tôt que plus tard. »

Soudainement, la tâche d’assigner des initiatives à des cibles de temps est devenue radicalement plus simple. Le défi de déterminer si quelque chose devait être remis à 30, 60, 90, ou 120 jours s’est transformé en une discussion un beaucoup plus raisonnable et significative : Était-ce quelque chose que nous allions faire maintenant ou pas ? Et si ce n’ était pas pour maintenant, serait-ce pour bientôt ? C’est précisément la discussion le PDG voulait avoir et l’énergie de la conversation a été focalisée sur une approche beaucoup plus productive.

catching the big oneNous avons bientôt étendu cette notion de décisions floues pas seulement au temps, mais aussi à l’importance. Plutôt qu’ordonner chaque initiative dans une seule liste priorisée comme nous le faisions depuis des années, nous avons commencé à les assigner en larges cibles de priorité : « doit faire, » « devrait faire, » et « agréable à avoir. » Cette approche a changé la tâche de juger des mérites relatifs de chaque initiative l’une par rapport à l’autre en un regroupement des projets de semblable importance. Comme ceci éliminait tant le problème de dessiner artificiellement de subtiles distinctions que d’essayer de comparer des pommes et des oranges, l’utilisation de cette approche simplifiée nous a permis d’avoir une conversation vraiment significative sur l’urgence stratégique relative, plutôt que les mérites relatifs, des diverses initiatives.

Bien sûr quand nous avons commencé, peu de sponsors étaient enclins à catégoriser leurs initiatives comme « plus tard » ou « agréable à avoir ». Donc la plupart des projets ont été initialement positionnée dans le « doit faire » et « maintenant ». Mais pendant la conversation, un regroupement « doit faire forts » est apparu qui était clairement plus important que les « doit faire faibles ». Comme la catégorie « doit faire faible » évoluait, de manière prévisible, vers le territoire des « devrait faire forts », les frontières se sont bientôt alignées en grappes appropriées d’initiatives.

J’ai depuis vu que cette matrice floue, à neuf cellules devient une partie intégrante du processus de prise de décision dans une palette de sociétés, depuis un empire des médias à une maison de couture mondiale à une société agricole « mittelstand » allemande.

L’assignation de l’importance relative (« doit faire, » « devrait faire, » et « agréable à avoir ») et le temps relatif (« maintenant, » « bientôt » et « plus tard ») à un jeu d’initiatives et prendre ensuite du recul pour examiner les grappes d’activités qui ont été mises dans les neuf cibles résultantes n’est pas précis, n’est pas noir et blanc et n’est pas précis. Mais parce qu’il correspond plus étroitement à la façon dont les sociétés en réalité menées, c’est un outil beaucoup plus efficace pour aligner les diverses priorités de l’équipe de direction.

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new PMI certification for Portfolio Managers under preparation, what do you think ?

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Portfolio Management Professional (PfMP). Exam contents are due this month.

PMGS Formations en Management de Projet
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PMI’s Portfolio Management Professional (PfMP) credential is the latest certification being prepared by PMI. It aims to recognize the advanced experience and skill of portfolio managers. The PfMP demonstrates the proven ability of the beholder in the coordinated management of one or more portfolios to achieve organizational objectives.

portfolio
Get PMI’s standard

PfMP credential holders are responsible for the execution of the portfolio management process, communication around portfolio progress, and recommendations for action. Where project and program managers are responsible for “doing work right,” this is an ideal credential if you are responsible for ensuring your organization is “doing the right work.”

To get more details, please connect to PMI’s site at Portfolio Management Professional (PfMP)

When I had to manage my first portfolio of projects, I struggled a little to find methods, tools, processes, guides and to acquire the skills that were required. So, if this new certification comes with a Body of Knowledge or at least a guide regrouping key pointers, tools, processes and methods, I’m all in for it !

Have you read The Standard for Portfolio Management ?

What do you think? Will you apply?

Le grand livre de la gestion de projet par Jean-Yves Moine

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

Sortie du nouveau livre de Jean-Yves Moine « Le grand livre de la gestion de projet » chez AFNOR éditions.

En voici la structure:

  1. le grand livre de la gestion de projetUn peu d’histoire
  2. Les portefeuilles de projets
  3. Le cadre des projets
  4. L’organisation des projets
  5. Analyse fonctionnelle de la gestion de projet
  6. Structuration de projet
  7. Mise en place du référentiel
  8. Méthodes et les outils de pilotage
  9. Les rapports et tableaux de bord
  10. Utilisation de logiciels de gestion de projet

Et pour conclure : Testez vos connaissances

Depuis la première édition de son Manuel de gestion de projet, parue en 2008, Jean-Yves Moine a considérablement enrichi son expérience, son savoir-faire et sa créativité. Il a exercé pour de grands groupes industriels sur des projets allant de la fabrication de boîtes de vitesses, jusqu’aux terminaux méthaniers ou aux infrastructures de tramways, en France et à l’international.

Jean-Yves Moine
Jean-Yves Moine

Aujourd’hui expert, créateur de la méthode WBS 3D, Jean-Yves a publié plusieurs billets sur ce blog et est intervenu lors de sessions du PMI en France et à Montréal.

Fidèle à l’approche pédagogique et chronologique de Jean-Yves, ce nouveau livre suit les étapes de modélisation et de pilotage d’un projet, et est rédigé dans une perspective opérationnelle.
L’aspect « portefeuille de projets », particulièrement adapté aux projets informatiques, a été intégré à l’ouvrage.

le 31 Août est la journée mondiale du blogging ! A propos, comment gérez-vous les gens qui vous dénigrent en ligne ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

How to handle people that dislike you online

http://www.linkedin.com/today/post/article/20121003155719-2970266-how-to-handle-people-that-dislike-you-online

Si vous êtes une société avec une présence en ligne ou si vous êtes un blogueur actif vous commencerez tôt ou tard à toucher des gens que vous ne connaissez pas. Je suis tout à fait certain que la plupart de vos efforts en ligne on l’objectif d’attirer plus de visiteurs et de les convertir en abonnés ou clients. Si ce n’est pas le cas, peut-être devriez-vous reconsidérer votre stratégie et partager en commentaire quels sont vos buts. Quand vous commencez à attirer des visiteurs de votre site Web, il est inévitable que quelques personnes réagissent négativement même si le contenu que vous publiez sont des informations de forte valeur et des solutions utiles.

Que faire des amateurs de scandales ?

frustrationQuand la société ou le blog dans lesquels vous mettez tant d’énergie et dur labeur sont critiqués de façon injuste et abrupte, la réaction la plus évidente est la défense. Alors est-il bon de commencer à soutenir un argument avec les gens qui vous traînent dans la boue sur votre page Facebook ou dans des commentaires sur votre blog ? Je dirais en aucune façon ! Laissez-moi expliquer pourquoi.

Pour simplifier les choses simples, nous répartirons les personnes visitant vos sites Web et médias sociaux fait le profil entre tris catégories.

  1. Les gens qui vous aiment et vous suivent (vous ou votre société)
  2. Les gens qui sont indécis
  3. Les gens qui ne vous aiment vraiment pas

Il est important de préciser que les personnes du dernier groupe écrivent généralement des messages ou commentaires négatifs et non constructifs. Ce ne sont pas les personnes qui fournissent une critique raisonnable et un retour d’information valable.

Typiquement, le groupe des personnes indécises est de loin le plus grand et le plus important dans votre business. Les personnes de ce groupe sont des abonnés potentiels ou même de futurs clients. Ce qui est important ici est qui vous autorisez à influencer ce groupe sur les canaux de communication en ligne que vous contrôlez.

indécis
Figure 1.- Qui devriez-vous laisser influencer les indécis ?

Je recommande fortement de laisser les personnes qui vous apprécient être les prescripteurs principaux tandis les amateurs de scandales seront  ignorés ou tenus au silence . Si vous commencez à vous disputer et vous défendre contre ce groupe, vous faites constamment remonter du négatif et cela peut même attirer plus d’amateurs de scandales.

5 étapes faciles sur la façon de traiter ces réponses

  • Déterminez si c’est une critique réglo ou simplement du spam. Toutes les questions réglos exigent une réponse. Alors que le spam devrait être ignoré et même supprimé des commentaires si considéré inopportun.
  • En répondant à une question/critique réglo, commencer toujours par remercier la personne d’attirer votre attention sur ce problème spécifique. Si vous ou votre business avez vraiment fait une erreur, rappelez-vous de présenter des excuses!
  • Prenez possession de la situation et répondez à la question soulevée (si il y en a une) aussi précisément que possible sans commencer de dispute.
  • Rappelez-vous de rester positif et d’éviter d’ajouter plus de négativité à la conversation, car cela se refléterait seulement négativement sur votre affaire.
  • Signez en utilisant votre nom et/ou intitulé de poste. (ajouter votre intitulé de poste donne de l’autorité et fait clairement savoir qu’une personne réelle traite leur question, pas une machine)
  • Utilisez des outils de suivi de comptes sociaux multiples et intégrez votre site Web avec Facebook, Twitter etc. pour rendre simple et facile à quelqu’un de participer. Par exemple, il y a beaucoup d’extensions WordPress pour Facebook qui rendent l’intégration beaucoup plus simple.

perso - commentaire négatif

Bien que la plupart des critiques prennent leurs racines dans des problèmes normaux et soient constructives, il y aura toujours des commentaires qui vous tireront vers une situation perdant- perdant. La meilleure chose est de reconnaître la situation, de vous assurer que vous adressez les situations réelles et solvables et évitez d’être entraîné dans une discussion que vous ne pouvez pas gagner. Ignorer des commentaires négatifs ne les fera pas s’en aller, cela pourrait même donner du carburant à d’autres qui verraient que vous ignorez simplement des utilisateurs mécontents. Cependant, traiter les commentaires négatifs de façon professionnelle et respectueuse rendra plus facile pour vous de leur faire face et cela vous donne l’occasion de transformer des utilisateurs mécontents en utilisateurs satisfaits récurrents.

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Comment traitez-vous les vraiment mauvais commentaires ?