Quand vous pouvez envoyer un SMS ou un courrier électronique à un collègue et pour lui faire savoir que vous êtes en retard, il est facile de repousser des réunions. Cette capacité à rapidement communiquer est utile quand vous êtes réellement retenus, mais en abuser a des coûts. Une étude a constaté que le retard des personnels coûte £9 milliards par an à l’économie britannique.
Il y a quelque chose de bon à la ponctualité qui est cependant passée de mode.
Il y a soixante ans, il était important de tenir ses engagements parce qu’il y avait moins d’opportunité de reprogrammer une rencontre en temps réel. Mais même dans cette ère de « connectés en permanence » que nous sommes, être à l’heure reste important. Cela maintient votre concentration. Cela indique aux autres que vous êtes fiables.
Et cela montre votre respect envers des personnes qui n’ont pas à gaspiller leur temps à vous attendre.
Et si vous changiez complètement vos réunions « one to one » quand seuls deux participants se réunissent pour votre santé et celle de votre interlocuteur?
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Depuis 2001, PMGS a formé plus de 3.000 chefs de projet à la certification PMP® du PMI®. Aujourd’hui, près de 500.000 personnes sont certifiées PMP® à l’échelle mondiale. PMGS a développé un programme de préparation spécifique pour préparer les chefs de projets à cette certification, mondialement reconnue.
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Information et inscription : Amélie FERRIERE – aferriere@pmgsgroup.com +33 (0) 1 56 81 08 56
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Marc Burlereaux has presented an article written by Christine Rieu, Sylvain Gautier and himself about the pitfalls when introducing Agility at the Project Zone Congress 18,19 March 2013 in Frankfurt.
The Agile approach used for projects, or new product development, ensures a greater flexibility with iterative design, lighter documentation and formalization, more interactivity and efficiency in the conduct of meetings, and especially more customer involvement throughout the project (Pichler, 2010). By coupling a Lean approach to these Agile methods; we remove all unnecessary and ‘non-value added’ steps to minimize waste and to maximize the expected value of the product (Larman & Vodde, 2010). This seems to be the panacea!
But it is not straightforward to implement this type of approach and the Project Manager may be asked many questions:
o How will these approaches be integrated successfully in mature Project Management organizations that are more familiar with traditional software V-Model (software development) or Waterfall Model?
o How will the Release Manager be in a position to facilitate the delivery of products developed with Agile and Lean approaches? This is particularly relevant given his/her role is to keep adherence to rigid processes for minimizing the risks associated with change, which is often seen by the Agile Project Manager as an awful slowdown in the delivery process.
o How will these deliveries fit in the whole Release Management process, including testing procedures (unit, integration and acceptance testing of applications), the production of operating technical documentation, user guides, and the creation of installation and deployment procedures?
o How will you avoid Agile being used as an excuse for lax and ineffective behaviours, such as removing documentation?
The success of such projects imposes a balance between a comprehensive Agile approach and a discipline warranty by the Release Management process. Hence the title of our paper, « An Iron Fist in a Velvet Glove. »
This presentation is based on lessons learned gathered during project experiences combining Agility and Lean Management in various fields of industry and banking organizations. We explain our vision of the prerequisites for a project to be eligible for Agile methods. The thread of the presentation is to then illustrate our experiences with emphasis on Agile best practices that we have identified as key success factors. We have divided these keys points throughout the various phases of project development, with a particular emphasis on the early stages of scoping and preparation, and then the final stages of acceptance (technical and business) and finally the transition to production.
The following anecdote illustrates that sometimes agile’s team are surprisingly facing rigidity:
Jack Duggal, a seasoned Program Manager with over 30 years of experience in project management, said at a conference organized by PMI (Project Management Institute) in Geneva in 2012: « You can sometimes blame rigidity in the application of agility. In a Scrum meeting, which assumes that you are standing, a person a little tired had expressed the need to sit down: this was refused, as matter of principle! »
Whatever method is chosen, we should be able to get inspired by other approaches and benefit from best practices:
As an example, PMI, which is the authority in the management of « traditional » projects, has naturally opened the door to the principles of Agility by recently creating a new credential PMI-ACP (Agile Certified Practitioner) and integrating Agile and Lean Management into traditional project management. For example, the PMBOK 5th edition now takes into account Agile « Adaptive Life Cycles » with section 2.4.2.4 covering iterative and incremental methods. These methods involve short iterations of 2 to 4 weeks with fixed time and resources (i.e. time boxing).An important aspect to add is the risk management: this is an example of good practice derived from traditional methods integrated into agile approaches.
Finally, we conclude by reminding the four principles issued by the Manifesto for Agile software development written by Kent Beck and 16 other signatories (K. Beck et al, 2001) which by the way could be followed regardless of the chosen project management methodology:
We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:
Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
That is, while there is value in the items on the right, we place more value to the items on the left.
The Agile approach should be considered rather as a philosophy of development
In this presentation, we wanted to give very practical advice to implement a successful agile approach, especially in organizations which will combine it with more traditional models. It is inspired by our experiences in various project contexts and emphasizes the importance of deeply understanding the benefits and implementation impacts of this new way (i.e. not just use it as a « tool box with an integrated checklist »). The Agile approach should be considered rather as a philosophy of development, which focuses on employee involvement and commitment. One has to take in each method that is « good for business », knowing that every business is unique and has its own specific operational characteristics. Opposed to traditional methods, Agile methods are a revolution, but they can also bring their share of the burden and stress, depending on the implementation and the use.
The Agility is good but to control it is even better …
– The Scrum approach is not a panacea, especially if it is not understood and supported by the Management and Business Analyst (MOA)
– The Lean Approach coming from the industry may not be implemented in all contexts
– The AGILE mindset is primarily the key success factor that will ensure a smooth Agile implementation
– We must select the right AGILE tools best suited to the company
– A pragmatic coaching is a key success factor
– The dogmatism must be forgotten
– And we must contextualize the process that could not be standard for all areas (from the space industry to Google, through aerospace, automotive, banking …).
Last but not least, misunderstood and badly launched / implemented Agility may cause more damage than traditional methods.
Let’s Be WAGILE! Contraction of WATERFALL (traditional methods of development) and AGILE … hence Agility: An Iron Fist in a Velvet Glove!
Christine RIEU, works as an Associate Professor in the Listic laboratory and has carried out research on Knowledge Management for the past 15 years. Christine teaches Project Management at the IUT of Annecy where she also holds the position of Head of International Relationships. . Christine is also a founding member of “PMI Pôle des Pays de Savoie”, France Chapter.
Marc BURLEREAUX, has more than 27 years of expertise in Project, Program and Portfolio Management with a proven track record in the field of Swiss Private Banking. Marc is a Senior Volunteer at PMI, Director of “Pôle des Pays de Savoie” (part of the France Chapter) and also a member of the PgMP® & PMI-RMP® Credentials PRC (Panel Review Committee). Marc has been applying agile technics for the past 10 years, and more recently has spent two years as Head of European Release Management in a Swiss Private Bank.
Sylvain GAUTIER, has more than 27 years of expertise in IT and started his career working as a consultant, and then as an architect, within the Software Industry (Computer Associates, Sybase). Sylvain focused mainly on data design, DBA, and project management methodologies for major European projects before becoming Head of IT Operations for an important private bank in Geneva. Sylvain is now a freelance consultant applying Agile, ITIL, Archimate and Service Design best practice to companies within the Banking and Insurance sector.
Bonus video : « Agile: An Introduction »
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Je suis très heureux de renouveler ce partenariat avec MPM et ses dirigeantes, Agnès et Nathalie!
MPM continue de se développer dans le domaine de la formation et du conseil en management de projet et offre aux lecteurs de DantotsuPM une réduction exceptionnelle de -15% sur la prochaine session inter-entreprise à Sophia Antipolis du 18 au 22 Novembre prochain: 5 jours de formation + un module de révisions en E-learning avec un service d’assistance assuré par Méta Projets Management
Comment mieux caractériser le succès d’une formation qu’en recueillant les commentaires de ceux et celles qui l’ont suivie ?
o Laurie FURIA, Chef de Projets Fonctionnels: « je me suis sentie coachée et soutenue jusqu’à l’obtention de la certification »
L’approche pédagogique de la formation « Préparation à la certification PMP du PMI » par Méta Projets m’a permis d’aborder le PMBOK avec plus d’aisance, notamment grâce aux points clés repris sur le support de cours. L’expérience professionnelle que partage le formateur durant la formation m’a permis de mettre une réalité sur des thèmes apparaissant théoriques car peu rencontrés en situation professionnelle. Grâce au suivi proposé par Méta Projet, je me suis sentie coachée et soutenue jusqu’à l’obtention de la certification. Depuis, le PMBOK est sur mon bureau, et c’est pour moi un outil de travail très précieux au quotidien dans la gestion de mes projets. Grâce à la certification je suis plus sure de moi car je sais que mes connaissances et mon approche reposent sur les bonnes pratiques de gestion de projet.
o Frédéric BERTON, Track Developments Project Manager: « 2 mois après la formation j’ai décroché un poste de chef de projet«
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La formation a été animée par Agnès Laville, une personne aux qualités pédagogiques évidentes, dynamique et enthousiaste. Elle a animé la session avec entrain et talent, a répondu à toutes nos questions en nous faisant partager sa riche expérience. Elle a toujours su trouver des exemples concrets pour illustrer les points les plus complexes à assimiler, nous permettant ainsi de mémoriser toutes les subtilités de la méthode. Lors de ma préparation en autonomie, Méta Projets Management a mis à ma disposition des fiches d’auto-évaluation numériques sous forme d’e-learning. Cet outil et la disponibilité d’Agnès ont grandement facilité mes révisions. L’apport de cette certification dans le quotidien de son emploi ou dans la recherche d’un emploi : A l’époque de ma recherche d’emploi, cela m’a permis d’avoir une vision nouvelle de la gestion de projet, de prendre confiance en mes compétences dans ce domaine. Deux mois après la formation j’ai décroché un poste de chef de projet dans une start-up en informatique pour l’environnement. La formation m’a donné envie d’approfondir mes connaissances dans le domaine de la gestion de projet et d’étudier d’autres méthodes que j’ai dû mettre en place au sein de mon entreprise (management agile). Aujourd’hui Scrum master, j’utilise quotidiennement les notions abordées lors de ma formation.
o Cyril LAURENT, Project Manager: « J’ai pu utiliser de manière très approfondie l’outil d’entraînement que vous avez mis à ma disposition »
J’ai suivi une formation très complète et parfaitement ciblée pour la certification. Le groupe, d’une taille restreinte, aux profils variés s’est révélé riche en partage et en retours sur expérience. J’ai pu utiliser de manière très approfondie l’outil d’entraînement que vous avez mis à ma disposition X-AM. Fort de cette formation, des auto-évaluations, des contacts noués avec le chapitre PMI PACA et aussi avec l’aide de votre formatrice qui a vérifié mon dépôt de dossier auprès du PMI, je me suis inscrit à la certification un mois plus tard et ai obtenu la certification sans difficulté. Cette certification amène une reconnaissance par nos clients d’un savoir-faire en gestion de projet, et nous sert donc à renforcer leur confiance lorsqu’ils nous achètent des projets. Dans la vie de tous les jours, la certification est les compétences associées permet d’avoir une vision sur des outils ou des manières de faire qui auraient pu nous échapper ou mettre longtemps à être mises en place. Je pense notamment aux mécanismes de gestion des risques et du contrôle d’exécution via l’utilisation des outils présentés par le PMBoK.
Je pense que l’une des choses les plus difficiles lors des événements de réseautage est tout simplement d’entamer une conversation avec quelqu’un sans se sentir maladroit.
Approcher quelqu’un de nouveau peut être stressant, mais cela n’a pas à l’être.
Alors, quelles façons naturelles et faciles de briser la glace ? Voici quelques trucs et astuces :
Allez piocher au buffet
En faisant la queue pour la nourriture, commencez à bavarder avec la personne à côté de vous. Ceci est une bonne occasion de commencer une conversation parce que vous avez déjà quelque chose en commun : la nourriture. Tout le monde pense la même chose : Que vais-je essayer ? Qu’est-ce qui paraît bon ?
Donc, au lieu de juste rester debout en silence, commencez une conversation. Voici quelques entrées en matière pour cette situation :
« Oh mon dieu, tout semble si bon … Que choisir ? je ne suis pas sûr! Qu’en pensez-vous ? «
« Miam-miam, ils ont du ___! L’avez-vous jamais essayé ? »
« Hmm, je suis pas de ce qu’est ce plat … le sauriez-vous ? »
Qui sait, vous pourriez quitter le buffet avec une meilleure assiette de nourriture ET un nouveau contact! Pour moi, c’est du gagnant-gagnant.
Trouvez un solitaire
Si vous voyez quelqu’un seul dans un coin, tenant sa boisson et paraissant malheureux, n’ayez pas peur de vous approcher et de vous présenter. Typiquement ces personnes ont besoin d’un peu d’aide pour engager la conversation.
Voici quelques brise-glace :
« Mon dieu, ces événements de réseautage peuvent être si animés. Cela vous ennuierait-il que je vous rejoigne ici où c’est un peu plus tranquille ? »
« Ouah, il y a plein de gens ici! La nourriture doit être bonne, non ? »
Si quelqu’un est seul, il ou elle se sent probablement inconfortable ou peu confiante. Si vous initiez la conversation, cela pourrait les faire se sentir plus détendus et enclins à se connecter.
Complimentez-les
Tout le monde aime les compliments, particulièrement quand ils se sentent peu sûrs d’eux (et beaucoup de personnes se sentent ainsi en assistant aux événements de réseautage). Si vous avez du mal à commencer une conversation avec quelqu’un, trouvez une chose sur laquelle faire un compliment.
Voici certaines idées:
« Ah, cette boisson semble intéressante. Qu’est-ce ? «
« Belles chaussures ! Où les avez-vous achetées ? »
Discutez sport
Les gens aiment parler de sport. Si vous êtes un sportif, utilise-le à votre bénéfice !
Vous voyez quelqu’un porter une casquette de Reds Sox ? Dites quelque chose comme, « je vois que vous êtes fan des Red Sox ? Avez-vous vu la partie hier ? »
Vous entendez un groupe de personnes parler du match d’hier soir ? Montrez votre intérêt dans la conversation en disant quelque chose comme, « parlez-vous de …… ? », puis suivez le mouvement.
Dites juste bonjour
Parfois, la façon la plus facile de rencontrer quelqu’un est d’offrir une poignée de main et de dire, « Bonjour, je suis Peter ». Présentez-vous vous-même simplement avec un sourire et un brin de confiance peut faire des merveilles.
Entretenez la conversation
Je sais ce que vous pensez. Oui, oui, c’est bien bel et bon, mais comment puis-je poursuivre la conversation après la question initiale ?
C’est facile! Discutez de quelque chose d’autre que vous avez en commun : l’événement lui-même! Voici quelques idées:
« Je suis Gina, à propos, heureuse de vous rencontrer … »
« Est-ce votre première fois à l’un de ces événements ? »
« Et au fait, comment avez-vous entendu parler de cet événement ? »
« Quel excellent endroit pour un événement, n’est-ce pas ? étiez-vous jamais venu ici auparavant ? »
Après cela, essayez d’en apprendre davantage sur eux. Les questions peuvent inclure:
« êtes-vous de la région ? »
« Dans quel domaine exercez-vous ou essayez-vous d’entrer ? »
Étape suivante : faites-les parler. Souvenez-vous, les gens aiment généralement parler d’eux-mêmes. Puis, une fois qu’ils vous disent ce qu’ils font, posez-leur des questions. En voici quelques-unes :
« C’est très intéressant… »
« Qu’est-ce qui vous a amené dans ce domaine professionnel ? »
« Qu’aimez-vous dans votre travail ? »
« Pourquoi êtes-vous spécifiquement intéressés par cette industrie ? »
BONUS : Votre stratégie de sortie
Il est temps : votre boisson est vide et vous êtes prêts à passer à autre chose. Quand la conversation commence à tirer à sa fin, n’essayez pas de la faire durer. Souvenez-vous, vous devez vous mélanger et rencontrer, ne vous enchaînez pas à une personne toute la soirée.
Si vous voulez quitter une conversation, essayez une de ces approches :
« Bien, je vais aller chercher un peu de _______ maintenant que la queue s’est un peu réduite. C’était un plaisir de vous rencontrer ! «
« Avez-vous déjà rencontré Lisa ? Elle travaille aussi dans votre industrie. Je suis sûr vous aurez tous les deux l’abondance de sujets sur lesquels échanger. Je dois dire bonjour à quelqu’un, mais je reviendrai. »
« Eh bien, je pense qu’il est le temps pour moi de partir. J’aimerais cependant vous reparler. Puis-je vous demander votre carte de visite ? «
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relisez l’article et regardez les vidéos publiées le mois dernier
Face à la confusion actuelle sur la terminologie de ‘Big Data’, voici un guide pratique – et quelque peu cynique – de certaines des définitions clés que vous pourriez trouver.
La première chose à noter est que, malgré ce qu’en dit Wikipédia, tout le monde dans l’industrie reconnaît généralement qu’avec le Big Data il ne s’agit pas d’avoir plus de données (puisque ceci est juste inévitable et ennuyeux).
(1) Le Big Data Original
Big Data comme les trois Vs : Volume, Vitesse et Variété. Ceci est la définition la plus vénérable et célèbre, donnée d’abord par Doug Laney de Gartner il y a plus de douze ans. Depuis lors, beaucoup d’autres ont essayé de l’élargir à 11 V avec entre autres Validité, Véracité, Valeur et Visibilité.
(2) Big Data comme Technologie
Pourquoi un terme vieux de 12 ans a-t-il soudainement grossi sous les projecteurs ? Ce n’est pas simplement parce que nous avons maintenant beaucoup plus de volume, vitesse et variété qu’il y a une décennie. Il a plutôt été alimenté par de nouvelles technologies et en particulier la croissance rapide de techniques de code en open source comme Hadoop et autres NoSQL façons de stocker et manipuler des données.
Les utilisateurs de ces nouveaux outils ont eu besoin d’un terme qui les différencie des techniques précédentes, et ce sont arrêtés sur le terme très tristement inadéquat de Big Data. Si vous allez à une grande conférence Big Data, vous pouvez être assurés que des sessions parlant de bases de données relationnelles, peu importe à combien de Vs elles répondent, seront minoritaires.
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(3) Big Data comme Différenciation dans les Données
Le problème avec « Big Data comme une technologie » est que (a) c’est assez vague pour que tous les vendeurs de l’industrie se soit empressé de le revendiquer pour eux et (b) tout le monde ‘savait’ qu’ils devraient élever le débat et parler de quelque chose de plus orienté business et utile.
Voici deux bonnes tentatives pour aider les organisations à comprendre pourquoi le Big Data de maintenant diffèrent du Big Data du passé :
Transactions, Interactions et Observations de Shaun Connolly de Hortonworks. Les transactions composent la majorité de ce que nous avons rassemblé, avons stocké et avons analysé dans le passé. Les interactions sont les données qui viennent de choses comme les clics des gens sur des pages Web. Les observations sont des données collectées de manière automatique.
Ceci est une autre approche orientée business qui divise le monde selon l’intention et le cadencement plutôt que le type de données, avec l’aimable autorisation de Steve Lucas de SAP. ‘ L’ancien monde ‘ est à propos de transactions et au moment où ces transactions sont enregistrées, il est trop tard pour faire quoi que ce soit d’elles : les sociétés ‘managent constamment dans le rétroviseur’. Dans ‘le nouveau monde’, les sociétés peuvent au lieu de cela utiliser de nouvelles données ‘de signal’ pour anticiper ce qui va arriver et intervenir pour améliorer la situation.
Les exemples incluent le suivi de la perception des marques sur les médias sociaux (si votre nombre de ‘likes’ diminuent abruptement, vos ventes suivront sûrement) et la maintenance prédictive (des algorithmes complexes déterminent quand vous devez remplacer une pièce d’un avion, avant que l’avion ne coûte cher, scotché sur la piste).
(5) Big Data comme Opportunité
Celle-ci est de Matt Aslett de 451 Research et définit largement Big Data comme ‘l’analyse des données qui étaient précédemment ignorées à cause de limitations technologiques.’ (OK, donc techniquement, Mat utilisé le terme ‘Dark Data’ plutôt que Big Data, mais c’est assez proche). Mon favori personnel, puisque je crois qu’il s’aligne le mieux sur comment le terme est utilisé dans la réalité dans la plupart des articles et discussions.
(6) Big Data comme Métaphore
Dans son merveilleux livre The Human Face of Big Data, le journaliste Rick Smolan dit que Big Data est « le processus d’aider la planète à cultiver un système nerveux, celui dans lequel nous sommes juste un autre type de capteur, humain. » Profond, euh ? Mais d’ici que vous ayez lu certaines des histoires dans le livre ou sur l’application mobile, vous hocherez la tête en signe d’accord.
(7) Big Data comme Nouveau Terme pour Vieux Truc
Ceci est l’utilisation la plus paresseuse et la plus cynique du terme, où les projets qui étaient de technologie précédente et auraient été appelés Business Intelligence (BI) ou l’analytique dans le passé ont soudainement été rebaptisés dans une tentative assez flagrante de sauter sur le train en marche du Big Data.
Le résultat : indépendamment des désaccords sur la définition, tout le monde convient d’une chose : le Big Data est important et amènera d’énormes nouvelles opportunités dans les années à venir.
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Nous sommes tous passé par là : regard fixé notre écran vide sans la moindre idée sur la façon d’ouvrir ou commencer notre intervention. Pour commencer, vous ne devriez jamais ouvrir PowerPoint sans objectif clair (gardons cette conversation pour un autre jour), mais soyons honnête, nous avons eu des difficultés quand à la meilleure façon d’ouvrir une présentation.
Il est temps de démarrer.
Voici 5 façons puissantes d’ouvrir une présentation :
1. Utilisez le silence
La plupart des personnes ne pourront pas réaliser ceci très facilement, mais si vous avez envie de vous sentir comme une Rock-star lors de votre prochaine présentation, optez pour le silence. Dites quelques mots puis restez silencieux. Dites quelques mots de plus puis restez silencieux. C’est une façon rapide et facile de prendre possession de l’auditoire. Assurez-vous seulement que vous pouvez vous maîtriser.
2. Pointez l’auditoire vers le futur ou vers le passé
J’ai deux instructions simples pour vous :
– prospective (regardez vers l’avenir) :« Dans 30 ans, votre travail n’existera plus. »
– rétrospective (regardez le passé) :« En 1970, le Japon possédait 9% du marché. Aujourd’hui, il en possède 37%. »
La réalité est que regarder le futur ou le passé suscite toujours de l’engagement puisque c’est là que nos cœurs battent.
3. Citez quelqu’un
La façon la plus facile d’ouvrir une conversation est simplement de citer quelqu’un. Pensez à ce dernier présentateur que vous avez entendu ouvrir son propos avec une citation d’Albert Einstein ou de Napoléon. Une citation donne une crédibilité instantanée.
4. Partagez quelque chose d’extraordinaire
Je ne sais pas pour vous, mais j’adore Snapple. Même plus, j’aime leurs bouchons de bouteille car ils partagent toujours des faits amusants ou extraordinaires sur des choses ordinaires. Ma vie va-t-elle être améliorée parce que je sais combien de fois les ailes d’une abeille s’agitent par seconde ? Non. Est-ce follement intéressant ? Oui.
5. Racontez une histoire
Voici la chose étonnante à propos des histoires : si votre présentation est basée seulement sur des faits et des statistiques alors votre public va réagir de deux façons: 1) d’accord ou 2) pas d’accord. Cependant, si vous racontez une histoire, votre public participera avec vous. Toujours pas convaincu ? On sait que les histoires augmentent la rétention d’audience de 26%.
Alors, qu’attendez-vous ? Faites-en l’expérience. Essayez quelque chose de nouveau. Sortez de votre zone de confort. Vous constaterez des résultats étonnants en essayant n’importe laquelle de ces techniques.
Au cas où, une sixième technique utilisée dans la vidéo ci-dessous par Hans Rossling: « parlez de sexe ! » (avec humour)
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Une des questions que l’on me pose souvent est « Comment as-tu commencé ta carrière dans le management de projet ? ».
C’était en réalité par accident. Je dirigeais une équipe d’informaticiens et d’analystes business chargés d’adapter et déployer un progiciel sur étagère dans les services de support clients de chaque pays européens chez un grand constructeur informatique.
Or, en sus du rôle de manager de développement de programmes informatiques (analyse des besoins, intégration avec les systèmes existants et localisations nécessaires dans chaque pays), il est très vite apparu qu’il s’agissait davantage d’un programme de changement fondamental dans les manières de travailler et processus associés, voire organisationnel, que de développement informatique.
Cela a été un voyage passionnant vers le réel management de projet et de programme qui n’a cessé de me fasciner depuis.
J’ai donc décidé de me concentrer sur le métier du management de projet en commençant par préparer une certification au management de projet.
Je suis aujourd’hui convaincu que ce fut la bonne décision car le métier de chef de projet est au cœur de toutes les transformations et à au moins trois titres.
1. Au niveau personnel, tout d’abord passer une certification professionnelle en management de projet fut intéressante car elle me permit de poser mon expérience acquise sur le terrain sur des bases théoriques solides.
Ce étude me força aussi à élargir ma vue du métier de chef de projet à des aspects jusqu’alors quasiment ignorés dans mes jobs et qui me furent par la suite fort utiles. De plus, les certifications, en particulier en management de projet, sont un appel à s’engager dans une démarche de développement continu de ses compétences, de travail sur son réseau relationnel, de contribution à une communauté de pratique de professionnels du métier, trouver les pointeurs vers les bons outils et documents… Ce fut donc pour moi le début d’une aventure et d’une quête constante de nouvelles rencontres, techniques, expériences et processus. D’abord en créant un chapitre du PMI dans le sud de la France puis en créant DantotsuPM, blog dédié à cette passion du management de projet et du leadership. De surcroît, le management de projet est un métier dans lequel la crédibilité est particulièrement importante et une certification reconnue internationalement ne pouvait qu’être un plus pour moi dans ce domaine. Elle m’a déjà prouvé toute sa valeur lors de mes 2 derniers changements d’employeur !
“If you don’t have a theory, you don’t have an experience.”
“Without theory there is no observation, there is no experience.”
W. Edwards Deming
2. Au niveau de l’équipe, la certification en management de projet fournit un langage, un référentiel, des méthodes communs à tous et toutes.
En effet, je me suis vite aperçu que le management de projet réussi repose pour beaucoup sur une bonne qualité des communications et une compréhension réellement partagée des rôles et responsabilités. Avoir un référentiel et des méthodes communes m’ont largement aidé à installer ces deux aspects dans les organisations avec lesquelles j’ai travaillé.
3. Au niveau de l’entreprise, des qualifications reconnues permettent de garantir un niveau élevé de compétences au service du client, donc une crédibilité et une valeur commerciale accrues.
En effet, le management de projet professionnel c’est aussi la garantie de dormir tranquille pour les responsables de l’organisation en sachant qu’ils se reposent sur des techniques qui ont fait leurs preuves et des personnels qualifiés qui géreront et remonteront tout problème rapidement. Dans certaines industries, la certification en management de projet est même exigée de toute personne proposée pour exercer le rôle de chef de projet dans un contrat de prestation de services.
Alors, qu’attendez-vous pour rejoindre les rangs des managers de projets et préparer votre prochaine certification ?
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La Facilitation est un terme couramment utilisé dans un grand nombre de contextes.
Mais, «être un facilitateur» pour un groupe et «faciliter des réunions ou des manifestations» exigent des compétences essentielles et une connaissance approfondie des principes et concepts associés.
Fort de son expérience de plus de 20 ans dans ce domaine, Tony Mann a développé une solide méthodologie proposant une structure permettant aux spécialistes et aux managers de faciliter de façon efficace. La méthodologie Process Iceberg s’applique à une large variété d’organisations et de scénarios, et son approche pragmatique et pratique lui a acquis un grand nombre d’adhérents au sein des secteurs public, privés et caritatifs, non seulement au Royaume-Uni, mais également dans le monde entier.
En travaillant avec Tony et en nous appuyant sur son ouvrage intitulé Facilitation – an art, science, skill or all three? et le manuel qui l’accompagne Facilitation – A Manual of Models, Tools and Techniques for Effective Group Working, nous avons créé un atelier de formation pour vous aider à acquérir l’expertise requise pour exceller dans ce domaine.
APMG International est partenaire de DantotsuPM
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Un des buts atteints par Eric Ries’ Lean Startup’ et porteur du plus de valeur est de populariser le terme de « Minimal Viable Product » (MVP), ou Produit Minimum Viable en français. Bien sûr le concept n’est pas nouveau. Nous utilisions l’idée de « Minimal Marketable Feature » (MMF) depuis les tous premiers jours de Kanban et elle était basée sur la même façon de penser. Il y a aussi davantage de concepts similaires.
La prémisse de base est que nous devrions construire la chose la plus petite possible ou faire fonctionner l’expérimentation la plus petite possible qui reste raisonnable et ajoute de la valeur. Selon le contexte la valeur peut être quelque chose qui aide des utilisateurs, mais peut aussi être simplement la découverte de nouvelles connaissances ou la vérification d’une hypothèse.
Une chose que j’ai réalisée récemment est à quel point j’applique largement cette pensée. Initialement, c’était simplement la façon de décomposer le contenu. J’ai voulu que mes équipes construisent des morceaux de logiciel probablement petits, mais toujours de valeur, et qu’un client puisse donc vérifier et nous donner un retour avec des informations utiles. Alors, après Lean Startup, il s’agissait de faire fonctionner un produit. Ce que nous voulons construire est quelque chose de nouveau qui frappe les esprits. Quelle est la fonctionnalité la plus petite qui peut prouver ou réfuter l’hypothèse que cela puisse fonctionner ?
D’une façon ou d’une autre j’utilise maintenant la même façon de penser, la pensée MVP si vous voulez, pour discuter des idées de marketing, définir des plans d’action pendant des rétrospectives, etc. Souvent il est difficile de définir un produit en soi, mais il y a toujours une idée des résultats attendus et un effort minimal définissable permettant d’obtenir ce résultat.
Ainsi comment définirais-je la pensée MVP ?
1. Définir le plus petit prochain objectif de valeur que vous voulez réaliser.
2. Définir l’effort minimal qui vous permettra d’atteindre ce but.
3. Exécuter.
4. Analyser les résultats et apprendre.
5. Itérer.
Une partie potentiellement délicate est la définition de l’objectif parce que c’est totalement contextuel. C’est aussi quelque chose qui me plaît vraiment car je n’aime pas les recettes toutes prêtes. En fait, s’il y a quoi que ce soit de nouveau ici, c’est essentiellement l’application extrêmement large du modèle car l’idée elle-même n’est pas nouvelle. Je veux dire, nous limitons d’habitude notre contexte de travail au périmètre d’un projet, au management d’un produit, à faire tourner une affaire, etc. Alors, nous inventons un nouveau terme et s’il marche nous en faisons nos carrières de consultants excessivement bien payés.
Ce n’est pas du tout mon but. J’essaye juste d’élargir un contexte applicable d’idées que nous connaissons déjà et que j’ai personnellement trouvées utiles.
résolution de problème
Donc si mon problème est une fuite sous le toit près d’une lucarne, mon objectif minimal suivant peut être de vérifier si la fuite a un rapport avec un volet externe. Un tel objectif est acceptable parce que l’effort minimal peut être simplement d’attendre l’averse suivante avec le volet ouvert ou fermé. Je ne me précipite certainement pas pour réparer le toit.
marketing
Si nous parlons de marketing ? Donnons un objectif général, disons: TechCrunch parlera de nous. Quelle serait l’expérimentation de valeur la plus petite qui pourrait nous rapprocher de la réalisation de cette sorte d’objectif ? Je suppose qu’étendre et manager son réseau peut être une première étape très raisonnable. Cela n’exige même pas d’avoir une idée, sans parler d’un produit, que nous voudrions voir couvert.
développement de produit
Que diriez-vous d’un produit ? Eh bien, celui-ci a été couvert pratiquement partout. Construire la fonction minimale, probablement même une simulation, qui permet de vérifier que l’idée pour le produit a du sens.
leçons apprises
Rétrospectives ? Quel est le simple, plus petit possible, changement qui aura un impact positif sur l’équipe ? Essayez-le. Vérifiez-le. Répétez.
achats
Zut, j’achète même mon équipement de marin de cette façon. Quel est le plus petit jeu d’équipements possible qui donne une chance de survie raisonnable ? Puis, j’utilise le résultat et je réitère, par exemple la prochaine fois j’aurai besoin de nouveaux gants, de caleçons longs et de protection imperméable pour un téléphone.
Quand vous y pensez c’est essentiellement du Kaizen – faire systématiquement de petites expériences d’amélioration partout. Alors oui, il n’y a rien de nouveau. C’est seulement l’idée spécifique de Produit Viable Minimal qui me parle personnellement et m’a donné une contrainte agréable qui peut être utilisée dans les différents domaines de ma vie.
À propos, malgré sa définition très ouverte je trouve aussi que Kaizen est d’habitude appliqué dans un contexte très limité. Aussi, peu importe quelle idée marche pour vous, souvenez-vous juste que vous pouvez l’utiliser dans un contexte beaucoup plus large.
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Le PMI France a récemment annoncé que ses membres ont maintenant l’accès illimité et gratuit en ligne aux modèles de PMI® basés sur le PMBOK®.
Les formulaires sont dérivés du très populaire livre « A Project Manager’s Book of Forms », de Cynthia Stackpole Snyder, PMP®, Vice-président, MBA, un best-seller en Project Management d’une valeur de plus de 60 euros.
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La célébration de la journée de la maladie d’Alzheimer est une campagne internationale de sensibilisation à la maladie d’Alzheimer et afin de réduire la stigmatisation qui lui est associée.
Ce bref témoignage très émouvant vous parlera certainement mieux qu’un long article. Et, en plus de bien vous nourrir, faire de l’exercice, entretenir votre esprit, il offre quelques pistes pour se préparer à avoir la maladie si elle devait hélas vous toucher.
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Bien que la célèbre Porsche 911 ait été présentée en septembre 1963 au salon de Francfort (alors appelée la 901), cela ne dénote pas de son grand âge !
C’est un classique absolu parmi des voitures de sport et sa conception éternelle ne se dépare jamais de style. Dans le monde du management de projet, la Porsche 911 est certainement un projet vedette. Selon magazine allemand « MotorKlassik« , seulement 10 prototypes ont été construits avant sa sortie officielle en septembre 1963. Ce simple fait est presque incroyable, comparé aux constructeurs d’automobiles de série d’aujourd’hui qui peuvent passer par des centaines de prototypes avant un lancement de produit.
À l’occasion de son 40ème anniversaire, il y a maintenant 10 ans, trois messieurs, qui ont joué un rôle central dans le succès de la Porsche 911, ont raconté leur histoire vue de l’intérieur à « MotorKlassik ». Ce que j’ai retenu de leur histoire est que dans de nombreux cas des équipes projet plus petites menées par des ressources douées portant de multiples casquettes peuvent donner une meilleure visibilité et des résultats plus efficaces dans les projets. L’ancien pilote de voiture de course et ingénieur développement chez Porsche, Hans Mezger a dit à MotorKlassik qu’il était non seulement responsable de la conception du moteur, mais aussi des essais sur route. Peter Falk, un des principaux ingénieurs, a expliqué que le temps de mise au point était court en raison du fait que les décisions pourraient être prises rapidement et mises en pratique immédiatement (car il n’y avait aucune paperasserie dont on devait se préoccuper en ce temps-là).
Un autre avantage que l’équipe projet avait à ce moment-là était leur petite taille et la proche proximité les rendant agiles et flexibles. Peter Falk a mentionné qu’il était possible d’être assis à son bureau tout en regardant l’atelier conduire le test du véhicule. Dans l’environnement de projet d’aujourd’hui, ce serait très difficile de manager un projet de cette façon. Bien que les gens de nos jours chez Porsche soient toujours de grands innovateurs, la réalité est qu’ils n’ont pas la même liberté de mouvement pour partager leur vision et leur créativité et sont souvent étouffées par des normes et des règlements. La vérité est, il n’y a probablement aucune autre industrie dans le monde qui a des niveaux rigoureux de réglementation juridique et de contraintes similaire à l’industrie automobile. En conséquence, la capacité de livrer des résultats réussis est devenue un énorme défi.
De la R&D à la fabrication en série de véhicules, les constructeurs automobiles doivent strictement adhérer aux réalités de la conformité réglementaire. De plus, des équipes projet font face de nos jours à l’obstacle d’être plus grandes et dans des nombreux cas fonctionnant avec des équipes dispersées à l’échelle planétaire qui doivent collaborer avec une interaction physique minimale.
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Intuition nous vient d’Intuitio, qui signifie Regard, Coup d’œil. Voir, remarquer, seraient un premier pas pour activer l’intuition.
Que faisons-nous quand nous voyons ? Nous mélangeons émotion, observation, intuition, jugement. Certains accorderont plus d’importance à leur émotion (cerveau droit) ; d’autres, à leur observation rationnelle (cerveau gauche). En revanche, quelles que soient nos préférences cérébrales, nous nous construirons un cadre de référence qui nous permettra de nous faire une opinion plus vite et de manière plus fine. Nos capacités d’observation s’enrichissent en effet de notre expérience : plus on observe, mieux on observe !
L’intuition ne s’apprend pas à l’école.
Toutes nos expériences nous servent à nourrir le stock d’informations dans lequel nous irons puiser pour déclencher notre intuition lors de futures expériences.
L’intuition, c’est d’abord du stockage d’informations avant d’être cette sorte de sens caché inexplicable et qu’on assimile trop souvent à la magie.
Les grands joueurs d’échecs ont en tête des milliers de combinaisons qu’ils ont déjà rencontrées. D’un coup d’œil, ils photographient l’échiquier, comparent cette photo à toutes les autres qu’ils ont emmagasinées lors des parties précédentes, et ils décident ensuite de bouger telle pièce. Plusieurs coups d’avance, ils prévoient ce que l’adversaire fera. Les chefs cuisiniers, eux aussi, stockent en permanence des informations sur la qualité, le choix des ingrédients, les quantités, les temps de cuisson, les couleurs, afin de marier les mets entre eux pour parvenir à ce qu’ils souhaitent. Et puis, si l’on parle de la vision, les photographes professionnels sont aussi bien placés pour savoir que leur intuition est un puissant vecteur d’efficacité.
Le jugement, l’opinion, l’évaluation fait partie de nos bases.
Il nous a toujours été demandé d’avoir des opinions sur tout ; « Qu’est-ce que tu penses de ça ? » « C’est bien ou pas bien? » « Mieux ou moins bien? « . Il est à considérer que cela nous permet aussi de vivre, de nous créer un cadre de référence pour mieux agir. L’opinion ou le jugement ne sont pas des réflexes à bannir ; ce sont plutôt des réflexes à maîtriser.
Quelques conseils pour transformer les jugements, sans vouloir les empêcher ;
– Si vous pensez « C’est beau », dites-vous « Ça me plaît » (émotions) ou « Pourquoi trouvez-vous cela beau ? »(objectivité)
Corollaire : Si vous pensez « Ce n’est pas beau », dites-vous « Ça ne me plaît pas » (émotions) ou « Pourquoi ne trouvez-vous pas cela beau ? »(objectivité)
– Si vous pensez « C’est bien », dites-vous « Ça me convient » (émotions) ou « Pourquoi trouvez-vous cela bien ? »(objectivité)
Corollaire : Si vous pensez « Ce n’est pas bien », dites-vous « Cela ne me convient pas » (émotions) « Pourquoi ne trouvez-vous pas cela bien ? »(objectivité)
– Si vous pensez « C’est mieux », dites-vous « Je préférerais »(émotions) ou « Pourquoi trouvez-vous cela mieux ? »(objectivité)
Corollaire : Si vous pensez « C’est pire », dites-vous « J’aurais peur » (émotions) ou « Pourquoi ne trouvez-vous pas cela mieux ? »(objectivité)
Aucun doute que, pour Épictète, un « instruit » est un éveillé ! « Ce ne sont pas les choses qui troublent les hommes, mais l’opinion qu’ils en prennent : comme la mort, elle, n’a rien de fâcheux […], c’est l’opinion qu’on en a qui est fâcheuse. Donc, quand nous serons empêchés et troublés, n’accusons personne que nous-mêmes, c’est-à-dire, notre opinion. »
Avancer sur le chemin en être éveillé, c’est bannir toute opinion ou s’autoriser les jugements sans s’y attacher. Se placer en position médiane, entre les polarités d’une dualité, permet de considérer ce qui nous arrive avec détachement. S’abstenir de juger les expériences que vous vivez, les personnes qui vous entourent, les événements qui vous marquent vous permet d’avancer plus sereinement.
Placez votre énergie sur ce que vous pouvez en apprendre et non sur l’opinion que vous en avez. À quoi cela vous avance-t-il de vous dire que le choix que vous avez fait est bon ou mauvais ? N’est-il pas préférable de vous demander pour quelles raisons vous avez fait ce choix, et ce que vous en retirez ?
Avancez, expérimentez, corrigez le tir : vous y gagnerez en efficacité et en sérénité.
16 questions essentielles au succès de votre leadership de projet
Les bons chefs de projet ne tiennent rien pour acquis. Ils sont proactifs et positivement sceptiques. Ils regardent constamment comment améliorer la façon dont le projet fonctionne et comment ils peuvent ajouter la valeur au client en défiant le statu quo. Plus vous posez de bonnes questions sur une base continue, plus grande est la probabilité que vous meniez votre projet dans la bonne direction.
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Pour améliorer votre taux de réussite, posez-vous les questions ci-dessous et prenez des actions pour adresser tout manque que vous identifieriez:
que veulent vraiment les utilisateurs ?
1. Comment puis-je être plus certain que les produits et les fonctionnalités que nous développons sont ce que les utilisateurs veulent vraiment et ce dont ils ont besoin ?
2. Comment moi, et mon équipe, pouvons parvenir à comprendre le business de nos clients si bien que nous pouvons activement challenger les besoins et la vision du projet ?
3. Comment puis-je améliorer ma relation avec mes clients et demander plus fréquemment leur retour d’information sur le projet ?
4. Comment puis-je m’améliorer dans l‘identification et l’atténuation des risques du projet ?
5. Comment mon équipe peut-elle commencer à se concentrer davantage sur la qualité du produit ?
6. Qu’est-ce qui pourrait entraver l’atteinte du but final de projet ? À quoi nous n’avons pas encore pensé ?
7. Comment puis-je mieux motiver et utiliser les forces des membres de mon équipe ?
8. Comment puis-je mieux inspirer mon équipe pour contribuer à l’objectif final du projet ?
Et voici quelques questions supplémentaires qui vous aideront à vraiment améliorer votre performance et ajouteront de la valeur à votre client:
quelle est ma contribution personnelle ?
9. Quelle est la contribution que je suis le seul à pouvoir apporter au projet et comment puis-je m’y concentrer davantage ?
10. Comment puis-je immédiatement commencer à ajouter plus de valeur à mon client ?
11. Quels sont les 20% d’actions que je fais sur une base quotidienne ou hebdomadaire qui contribue à 80% de mes résultats ? Comment puis-je amplifier ces 20% ?
12. Comment puis-je dépenser mon temps plus pro-activement ?
13. Quelles mauvaises décisions ai-je prises que je doive inverser ?
14. Quelles sont les tâches importantes et activités que j’ai remis à plus tard ?
15. A qui puis-je commencer à déléguer pour me libérer et le concentrer sur les activités vraiment cruciales au succès du projet ?
16. Quels sont les bénéfices les plus importants côté business pour mon client que je puisse les aider à suivre et à livrer ?
A propos de questions, savez-vous pourquoi X est toujours l’inconnu dans une équation 🙂 ?
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« Bonjour Colin, que voulez-vous cette fois ? » Cette réaction à mon appel (il y a de nombreuses années) m’a stoppé net et m’en a appris beaucoup sur le management de son réseau. Par exemple …
La gestion de son réseau exige de donner et de prendre. Ce n’est pas une entreprise égoïste.
Si vous ne le maintenez pas en vie, il mourra. Probablement très rapidement.
À moins que la connexion sociale ne soit physiquement présente, ce sera du transactionnel en ligne.
C’est très dur à faire, particulièrement si vous êtes occupés.
Manager son réseau apporte d’excellents bénéfices sur le long terme.
Il n’y a aucune réponse simple à ce problème parce qu’au bout du compte, cela dépend de vous.
Vous avez le pouvoir de le faire arriver, ou de continuer à le laisser dériver. Mais, puisque nous aimons aider les gens, voici onze astuces rapides pour vous permettre de redémarrer…
Augmentez la fréquence/Réduisez la profondeur. Vous n’avez pas à passer deux heures à déjeuner avec quelqu’un pour continuer à nouer une relation. Des courriers électroniques brefs, des SMS, messages instantanés ou des coups de fil peuvent vous maintenir visible et apportant de la valeur sans nécessiter beaucoup de temps.
Variez les moyens de communication. La management de son réseau de nos jours est tellement plus qu’un déjeuner. La communication de différentes façons garde les choses animées et peut être aussi plus efficaces. Parvenez à connaître comment vos connexions aiment communiquer et utilisez tous les canaux disponibles.
Utilisez la technologie. Ceci peut être controversé, mais pour rester dans le réseau de quelqu’un d’autre vous devez rester visibles, pas nécessairement avoir des interactions bilatérales tout le temps. En utilisant Twitter, LinkedIn, Facebook etc. tous ces moyens ont le potentiel de maintenir la relation vivante sans s’attendre à ce qu’ils répondent immédiatement. Is sont eux-aussi occupés vous savez.
Donner plus de signification. Si vous pouvez déterminer exactement ce que vous voulez obtenir de votre réseautage, vous trouverez rapidement des façons de limiter l’activité qui ne contribue pas à l’objectif et vous pourrez vous concentrer sur le management de réseau le plus utile.
Déléguez. Vous n’avez pas à faire tout cela vous-même. Vous déléguez d’autres tâches, pourquoi ne pas considérer ce que vous pourriez faire ici. Bien sûr, vous ne pouvez pas totalement déléguer vos relations, mais il pourrait y avoir beaucoup de façons de vous faire assister pour rendre cette activité plus efficace pour vous ? Ne serait-ce que d’organiser et envoyer vos billets et articles aux personnes de votre réseau.
Segmentez le réseau selon sa valeur. Les vendeurs segmentent leurs clients et opportunités selon le revenu potentiel qu’ils pourraient produire. Vous pourriez adopter une approche similaire basée sur la valeur de chaque personne dans votre réseau. Rappelez-vous que cela doit être bilatéral.
Analysez les manques. Selon votre objectif, vous pouvez commencer à identifier des trous dans votre réseau, ou des endroits où vous devez améliorer la qualité des relations. Une fois que vous notez les manques, vous pouvez commencer à trouver des façons de les combler efficacement.
Obtenez des références. Au lieu de vous donner du mal à essayer de trouver les personnes pour combler les vides, demandez aux personnes que vous connaissez déjà à qui elles recommanderaient que vous parlez. Souvenez-vous, réciprocité!
Donnez-vous une métrique et des objectifs. Oui, pour certains ceci peut être une bonne façon de traiter le management de réseau comme une autre domaine de leur travail. Combien de personnes voulez-vous dans chaque zone de votre réseau ? Comment mesurerez-vous la qualité d’une connexion ? Combien de connexions de grande qualité aurez-vous à la fin du trimestre ? Continuez, amusez-vous !
Organisez-vous. La management fructueux de réseau réussie exige un plan (particulièrement si vous vous êtes donnés des objectifs). Le management de réseau est beaucoup plus complexe que de simplement vous présenter à des rencontres professionnelles. Aussi, développez-vous un plan simple et un échéancier d’activités.
Créez des habitudes. Vous aurez beaucoup d’activités différentes qui contribuent à votre management de réseau, essayez de les rendre coutumières pour que même quand vous êtes vraiment occupés, vous le fassiez bien.
Voici juste quelques brèves idées et je suis sûr que vous avez aussi beaucoup d’astuces personnelles. Puisque ceci est un sujet si important, il serait intéressant que nous puissions bénéficier aussi de vos idées, ainsi nous pourrons tous apprendre à nous améliorer en management de réseau, bien que nous soyons exceptionnellement occupés.
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Comment le modèle du contrôle du trafic aérien peut s’appliquer au management de portefeuille de projets par Vincent Coustillac
Vincent Coustillac, PMP, Membre fondateur du chapitre PMI France-Sud et collègue de très longue date continue de partager régulièrement avec nous certains articles qui lui paraissent particulièrement intéressants.
Vincent a récemment créé VCO Consulting, conseil en entreprise pour la mise en place de la gestion de portefeuilles de projets, contrôle des ressources et des systèmes intégrés de contrôle des projets.
Un papier d’INNOTAS – société américaine spécialisée dans les systèmes de management de portefeuille de projets, et notamment le contrôle des ressources des projets (http://www.innotas.com) – met en lumière de façon très judicieuse l’intérêt que les entreprises auraient à suivre les méthodes et principes appliqués dans le contrôle du trafic aérien pour gérer leurs portefeuilles de projets.
En effet, en prenant l’exemple du trafic aérien au-dessus des USA, il semble miraculeux que des milliers et des milliers d’avions puissent voler dans une seule journée sans le moindre incident significatif. Cependant, cela ne tient pas du miracle, mais réussit grâce à l’ensemble des outils, systèmes, procédures et règles qui ont été mis en place avec une constante évolution.
Le contrôle du trafic aérien et le management des portefeuilles de projets en entreprise ont de nombreux points en commun, tels que :
Ils traitent un nombre important d’objets en mouvement constant
Ils impliquent de nombreuses ressources de grande valeur et qui doivent être protégées
Ils exigent une surveillance incroyablement assidue
Ils peuvent provoquer un désastre s’ils sont mal gérés.
Comment se fait-il que le contrôle aérien obtienne les résultats que l’on connaît ?
Dans un premier temps, observons les outils et la technologie dont le personnel du contrôle du trafic aérien dispose pour lui permettre de gagner la visibilité dont il a besoin pour guider en toute sécurité les avions à travers le décollage, le vol et l’atterrissage. Ces outils sont très spécialisés, complémentaires et interconnectés pour permettre au personnel d’obtenir une connaissance parfaite et instantanée de l’ensemble des objets à contrôler et surtout de prendre des décisions rapidement et de bien les communiquer.
Bien sûr, la méthodologie est également critique. C’est le système éprouvé des règles et procédures qui fournit la sécurité de navigation d’autant d’éléments se déplaçant à travers le même espace aérien au même instant.
De plus :
Le contrôle du transport aérien efficace implique la gestion continue des ressources. Ces ressources sont les personnes et les équipements qui rendent le transport aérien réellement possible – depuis la délivrance des billets, la disponibilité des avions eux-mêmes, jusqu’aux pilotes hautement qualifiés, les moyens financiers propres à chaque vol, et ainsi de suite.
Enfin, il y a l’intégration. Tous ces éléments-outils, la technologie, la méthodologie, les ressources, doivent être conçus pour fonctionner ensemble afin de fournir une visibilité complète et un résultat optimal.
Pourquoi les entreprises ne font-elles pas de même?
Le papier fait apparaître les raisons pour lesquelles les organisations ne sont pas en mesure de gérer correctement leurs portefeuilles de projets en prenant pour exemple les principes utilisés dans le contrôle du trafic aérien que les entreprises n’appliquent généralement pas.
Ces raisons sont développées, notamment la définition des rôles de chacun des intervenants, ainsi que l’acquisition de la visibilité et de la communication intégrées nécessaires pour atteindre les objectifs tels que :
L’alignement stratégique :
Le contrôle du trafic aérien : doit s’assurer que tous les passagers et les avions arrivent aux destinations prévues
La direction des projets : doit s’assurer que tous les projets atteignent les objectifs de business qu’ils visent à servir
La performance opérationnelle :
Le contrôle du trafic aérien : doit s’assurer que tous les avions et les systèmes fonctionnent de façon optimale afin de voyager en toute sécurité et efficacement.
La direction des projets : doit s’assurer que tous les projets fonctionnent de façon optimale afin de maintenir le cap sur les objectifs.
L’utilisation optimale des ressources :
Le contrôle du trafic aérien : doit s’assurer que tous les outils, la technologie et le personnel sont gérés pour l’utilisation la plus efficace.
La direction des projets : idem.
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Un choix essentiel du nouveau site PMI en France a été de s’orienter vers un « Responsive Design. »
De plus en plus d’internautes utilisent leur portable (smartphone, tablettes, etc…) pour naviguer sur le net, 35% selon une étude réalisée par Kantar media. Mais la plupart des sites ont été développés pour être consultés sur un écran de bureau dont le format (nombre de pixels) est au moins trois fois supérieur à celui d’un téléphone. C’est dire que par défaut, on ne peut visualiser en largeur qu’un tiers du site …. Pour le voir en entier, il faut réduire et, les écritures deviennent alors illisibles. Afin d’éviter ces inconvénients, le site Internet doit détecter que la demande de connexion provient d’un téléphone portable et doit s’adapter à l’utilisateur, et non l’inverse.
C’est maintenant le cas pour le site France, premier site à avoir adopté ce nouveau design parmi 50 sites de Chapitres PMI®.
La solution est simple : au lieu de s’afficher en plein écran, le site se divise automatiquement en colonnes de largeur équivalente au tiers d’un site conventionnel. Sur le portable, ces colonnes s’affichent alternativement, leur choix étant bien visible dans la page d’accueil.
Apprenez comment créer une icône sur votre portable sur le site PMI France
Les apps PMI®
À ce jour, le PMI® a déjà lancé des applications conçues pour fournir information et soutien aux PMI congrès mondiaux et aux réunions de l’Institut de leadership (PMI LIM). L’application comprend le calendrier, les listes de la session, le président bios, les listes de fournisseurs et sponsors, entre autres fonctionnalités. En outre, le PMI® a une app pour les PM Network, le magazine mensuel de membre. Ceux-ci peuvent être trouvés par la recherche sur l’App Store sous la rubrique «PMI».
PMI® également développé une application pour mobile myPMI®, qui permet un accès instantané à de précieuses informations, des outils et des produits de PMI.org. Le contenu est similaire à ce qui est sur le site web, mais peut aussi contenir de nouvelles fonctionnalités mobiles pertinentes, telles que les informations de Chapitre, le renouvellement de l’adhésion, etc
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As you most probably know, Program Management Professional (PgMP®) is a credential offered by Project Management Institute (PMI) since 2010 to certify individuals as having the right experience, knowledge and competencies in program management. There are Today close to 1000 PgMP certified individuals across the world.
The PgMP covers areas such as benefits management, stakeholders’ management, and governance at the program level.
This Summer they released the second edition of this study guide aimed at helping applicants prepare for the exam and-or anyone interested to learn about Program Management..
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Quand vous pouvez envoyer un SMS ou un courrier électronique à un collègue et pour lui faire savoir que vous êtes en retard, il est facile de repousser des réunions. Cette capacité à rapidement communiquer est utile quand vous êtes réellement retenus, mais en abuser a des coûts. Une étude a constaté que le retard des personnels coûte £9 milliards par an à l’économie britannique.
À ce jour, le PMI® a déjà lancé des applications conçues pour fournir information et soutien aux PMI congrès mondiaux et aux réunions de l’Institut de leadership (PMI LIM). L’application comprend le calendrier, les listes de la session, le président bios, les listes de fournisseurs et sponsors, entre autres fonctionnalités. En outre, le PMI® a une app pour les PM Network, le magazine mensuel de membre. Ceux-ci peuvent être trouvés par la recherche sur l’App Store sous la rubrique «PMI».
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