Read the full article 25 Useful Brainstorming Techniques and you’ll certainly find a few you didn’t know but could easily use in the future !
Techniques de Brainstorming (« remue-méninge »)
Cubix360, l’unique outil de planification s’appuyant sur la méthodologie WBS 3D, devient partenaire de DantotsuPM !
Avec vingt ans d’expérience opérationnelle sur des projets, l’équipe Cubix360 a rassemblé son savoir-faire au sein du logiciel Cubix360 qui permet de réaliser bien et rapidement des plannings en proposant une approche méthodologique efficace basée sur la méthode WBS 3D.
Mieux comprendre et mieux structurer les projets
Cubix360 s’appuie sur la démarche méthodologique WBS 3D qui pose des définitions simples sur des concepts jusque-là flous. Ceci permet de rationnaliser la méthode d’élaboration du planning.
Avec Cubix360, le WBS du projet n’est plus réalisé par décomposition successives à partir du sommet de l’arborescence du travail (approche top-down) mais par croisement et développement des trois arborescences élémentaires, à savoir les arborescences Zones, Produits et Activités, qui constituent le WBS 3D.
Gain de temps et d’effort dans l’élaboration d’un planning
Cubix360 permet de réaliser vite et bien les plannings de vos projets, quelle que soit leur secteur d’activité. Le gain de temps par rapport à une construction manuelle d’un WBS peut être considérable dès que le nombre de tâches est important.
Avec Cubix360 il est possible de bâtir un planning de 5000 tâches en 4 jours alors qu’une approche classique nécessite quelques deux mois de travail. Le facteur moyen de gain de temps pour la réalisation d’un planning est de 10.
Un outil simple pour une mise en œuvre intuitive du WBS 3D
Avec Cubix360, il n’est pas nécessaire de connaître la méthodologie WBS 3D pour l’appliquer. La prise en main est rapide et efficace grâce à une interface simple et des manipulations élémentaires.
Fêtez le français du 16 au 24 mars 2014 à l’occasion de la Semaine de la langue française et de la Francophonie !
Organisée chaque année autour du 20 mars, la Journée internationale de la Francophonie ainsi que la Semaine de la langue française et de la Francophonie est le rendez-vous régulier des amoureux des mots en France comme à l’étranger. Elle offre au grand public l’occasion de fêter la langue française en lui manifestant son attachement et en célébrant sa richesse et sa diversité.
Fêtez le français du 16 au 24 mars 2014 à l’occasion de la Semaine de la langue française et de la Francophonie !
Blog et jeu facebook
Les dix mots
Chaque année, le Concours des dix mots, piloté par le ministère de l’Éducation nationale, en partenariat avec les ministères de la Culture, des Affaires étrangères et de l’Agriculture, invite les classes à réaliser collectivement une production artistique ou littéraire reposant sur un travail linguistique à partir de dix mots. Le thème 2013-2014 illustre la capacité de notre langue à accueillir les inventions verbales – lexicales, sémantiques, graphiques ou sonores – les plus inattendues. Tout au long de l’année emparez-vous des dix mots choisis avec nos partenaires francophones et donnez libre cours à votre créativité, à travers des projets littéraires ou artistiques.
http://www.dismoidixmots.culture.fr/
Les 10 mots en vidéo
PMI-RMP® (PMI Risk Management Professional / PMI Professionnel de Management des Risques)
Un projet sans risque ?
Cela n’existe pas !
Chaque projet vient avec des risques. Et nous savons que vous comprenez la valeur d’identifier, de prévoir une stratégie et un plan pour ces risques. En fait, vos parties prenantes et vos organisations dépendent de vous pour les aider à déterminer combien de risques elles sont prêtes à assumer dans un projet.
Pourquoi ne pas valider votre expertise spécialisée en devenant un détenteur de la certification PMI-RMP® ?
Comme certifié PMI-RMP®, vous démultiplierez votre connaissance, vos compétences de management des risques projets pour prévoir et atténuer ces risques dans vos projets. Et vous pourrez offrir un plus fort niveau de compétences qualifiées à votre organisation, ce qui vous donnera une autorité supplémentaire et des avantages compétitifs.
N’attendez pas – préparez votre PMI-RMP® dès aujourd’hui!
vers un engagement efficace des parties prenantes
Towards Effective Stakeholder Engagement
http://blog.simplilearn.com/project-management/towards-effective-stakeholder-engagement par Yogeeta Deshmukh
Le PMI a répondu aux milliers de chefs de projet à travers le monde et ajouté ‘le Management des Parties prenantes’ comme nouveau domaine de connaissance dans la 5ème édition du PMBOK. L’importance de l’engagement des parties prenantes ne peut être trop soulignée et mérite vraiment une place légitime de domaine de connaissance indépendant.
Le guide inclut un processus sur ‘Manager l’Engagement des Parties Prenantes’. Il conseille aussi aux Chefs de projet de se déplacer vers un modèle où les niveaux d’engagement des Parties Prenantes sont soit ‘en Soutien’, soit ‘Leader’. Cet article essaye de fournir quelques idées et indicateurs sur l’atteinte des niveaux souhaités d’engagement des Parties Prenantes.
Première étape : les Chefs de projet identifient les Parties Prenantes et remplissent la grille Influent-Intérêt, comme ci-dessous.
Une fois que l’identification et la cartographie sont faites, les Chefs de projet devraient choisir les méthodes d’engagement appropriées pour chaque partie prenante. Les chefs de projet ne devraient pas appliquer une seule et unique stratégie à toutes les parties prenantes. Selon la cartographie indiquée ci-dessus, chaque groupe de parties prenantes sera embarqué avec différentes méthodes d’engagement comme élaboré ci-dessous.
1. Faible intérêt et Faible influence
Les parties prenantes tombant dans cette catégorie exigent un effort limité de contrôle et de management. Le Chef de projet devrait leur fournir des informations équilibrées et objectives. On peut fournir ces informations via des sessions de briefing, des présentations, des magazines, des publications d’entreprise etc. Généralement la méthode de communication « push » est utilisée et une communication unilatérale adoptée.
2. Fort intérêt et Faible influence
Le Chef de projet ne devrait pas garder des parties prenantes tombant dans cette catégorie seulement informées des événements dans le projet. Le Chef de projet peut vouloir solliciter leurs avis sur certaines des décisions de projet. Les parties prenantes doivent être éduquées sur le projet et une communication bidirectionnelle est encouragé pour engager les parties prenantes. Groupes de discussion, ateliers, enquêtes, réunions publiques, forums Web, etc. sont quelques-unes des techniques à utiliser.
3. Faible intérêt et Forte influence
![Image courtesy of stockimages] / FreeDigitalPhotos.net](https://dantotsupm.com/wp-content/uploads/2014/02/well-informed-and-consulted.jpg)
Ceci est le troisième quadrant de la susdite grille et le chef de projet doit d’assurer que les parties prenantes sont maintenues satisfaites pendant tout le projet. Elles devraient être dans la boucle pour toutes les décisions de projet. Elles détiennent un important montant de pouvoir et peuvent faire ou défaire le projet. Leurs préoccupations et besoins devraient être identifiés et adressés partout dans le projet. Le Chef de projet devrait comprendre que les parties prenantes de ce quadrant peuvent fournir leur support conditionnel et peuvent retirer ce support si certaines conditions ne sont pas respectées. Prendre en compte ce fait peut aider les chefs de projet à employer les bons modèles d’engagement pour les parties prenantes. Une communication ouverte bidirectionnelle doit être établie. Le Chef de projet doit solliciter des retours d’information sur les décisions de projet et les alternatives. En bref, les chefs de projet devraient les impliquer et/ou les consulter sur toutes les décisions majeures de projet.
4. Fort intérêt et Forte influence
La majeure partie de l’attention des Chefs de projet serait sur l’engagement efficace des parties prenantes tombant dans ce quadrant. Elles doivent être surveillées de très près. Les méthodes employées doivent être collaboratives et/ou participatives. Toutes les décisions de projet devraient être prises dans une approche de partenariat. Il est possible que certaines des parties prenantes de cette catégorie exercent une autorité finale de prise de décisions. Le chef de projet devrait faciliter des forums pour les débats et la prise de décisions. Ces parties prenantes ont le plus grand impact sur le succès du projet.
Conclusion
Il est clair qu’il n’y a pas de règle unique sur l’engagement des parties prenantes qui s’applique à toutes celles-ci. Les chefs de projet doivent s’aligner sur les parties prenantes du projet et adapter leurs stratégies selon les besoins du projet. Il est important de noter que les niveaux d’engagement des parties prenantes devraient se déplacer depuis être ‘en Soutien’ vers ‘Leader’ au moins pour les parties prenantes du dernier quadrant. Ces niveaux d’engagement doivent être continuellement contrôlés et ajustés jusqu’à la clôture du projet.
Pour aller plus loin, de précédents articles sur les « Stakeholders » / Parties Prenantes:
an approach to develop PMs and Programme Directors in your company!
I hear from some companies « we’re not very good at Project Management… »
…but aren’t they simply getting what they deserve for the poor attention they’re dedicating to this difficult profession?
Indeed, the PM profession needs to be:
1. managed: with defined evolution, certifications’ path, best practices and training
- Project Management Center Of Excellence / Best practices
- PMO to develop and improve methods
- specific training curriculum
- Worldwide certification approach (external and internal)
2. facilitated and animated: an active community of Project Managers
- a leader for the PM profession at company level shall be appointed and eventually one in each major entity of the company
- local leaders and facilitators (an integral part of the PM certification board)
- coaches and mentors for junior PMs (associate PMs and newly confirmed PMs)
- regular internal Certification Boards (culture, tools and methods that can be specific to the company and its industry)
- PM Days to promote project Management and its practitioners within the company
- knowledge management and collaboration tools (wikis, forums, document sharing, reuse, Enterprise social network)
- reward programme for the profession (Involving human resources and managers with clear development plans)
Shouldn’t the companies complaining about Project and Programme management implement what some of the best have done and implement a clear professional development framework for Project Managers ?
Do you have a clear and simple model supported by external certification and/or internal ones, and with proper collaboration tools and coaching in place within the company?
As an example, they could implement 4 levels of PM expertise corresponding to clearly defined levels of complexity and importance for their projects (budget, size, durations, strategic importance…): I named these Associate PM, PM, Senior PM and Project Director in the picture here below.
These could lead to the preparation of their future programme directors and portfolio managers, even if this is certainly not the unique path to reach this sort of responsibilities.
It is a simple and easy to read framework where moving from one level to the next happens via external and internal certifications or peer reviews.
This model needs to be accompanied all along by a collaborative electronic environment where PMs can share documents, learn from prior projects and get coaching and advice from their peers, the PMO and other experts via forums, enterprise social networks or wikis for example.
It is really in the best interest of the company…
1. risks are managed more effectively
-
International House of Cards — Image by © Royalty-Free/Corbis proper definition of projects
- proper governance
- identified and proactively managed risks
2. productivity increases
- clear definition of roles, responsibilities and deliverables
- empowered and certified PMs
- faster deliverables through the use of knowledge management
3. communication becomes easier
common terminology, methodology and performance indicators- customer transparency for greater visibility and satisfaction
- plans, schedules, actual performance against objectives and commitments are clearer
and also, it is in the best interest of Project Managers, Programme Managers, Project Directors…
for a rich and diverse profession
-
PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création competencies: technical, financial, contractual, soft skills
- broad range of environments and roles, greater diversity in projects undertaken
with jobs that carry tremendous value add for the company and its customers
- the PM is the ultimate responsible person for the project
- projects ranging from a few thousand euros to several millions
the PM clearly evolves with experience
- within the PM profession with larger projects, more strategic programmes…
- bridges to other professions (consultants, external versus internal customer projects, customer account management…)
- transfers to the management profession
Have you experienced implementing such a framework in your company? Please leave a comment for our readers.
Voulez-vous des réunions plus réussies ? Commencez par être clairs sur l’intention de la rencontre…
Want More Successful Meetings? Start With Meeting Intentions
http://www.cornerstonedynamics.com/want-more-successful-meetings-start-with-meeting-intentions/ par Michael Girdler
pour des réunions qui ne gaspillent pas votre temps
Avez-vous jamais été à une réunion et vous êtes demandés, pourquoi suis-je ici ? Ou, encore pire, avez-vous jamais quitté une réunion en pensant, « Quelle gaspillage de mon temps ? ». Une façon de vous assurer que ceci ne se produise pas pour une réunion que vous organisez est de commencer, au début de la réunion, par expliquer clairement l’INTENTION de la réunion.
Qu’est-ce que l’intention d’une réunion ?
Elle définit la raison exacte de la réunion, ce que vous et les autres participants ont l’intention de réaliser (c’est-à-dire, votre objectif) et ce que vous voulez avoir accompli quand vous quitterez la salle. Une intention de réunion pourrait ressembler à : « l’intention de cette réunion est de finaliser le plan pour l’exécution de tel projet dans l’organisation ». L’intention est traduite en paroles par le facilitateur au début de la réunion et est écrite dans un emplacement où elle est visible pendant toute la réunion. L’intention garantit que tout le monde est sur la même page et elle configure votre réunion pour le succès.
Un autre avantage de décrire l’intention est qu’elle d’une grande aide dans la facilitation de la réunion. C’est un guide pour s’assurer que toute la conversation, les articles de l’ordre du jour et l’activité vont vers la réalisation du but de la réunion. Arrêtez-vous et demandez simplement aux participants se réunissant : « Est-ce que ce que nous faisons supporte bien l’intention de la réunion ? » Si oui, parfait, avançons. Sinon, mettons cela de côté et avançons.
L’intention de réunion est une technique simple, mais puissante. La combinaison d’avoir des participants qui comprennent le résultat attendu avec un mécanisme qui s’assure que tous les efforts sont concentrés sur atteindre votre intention est étonnant. Si vous êtes un facilitateur, essayez cette technique à votre prochaine réunion. Même si vous ne dirigez pas la réunion, demandez simplement quelle est l’intention de la réunion, et voyez combien cela aide tout le monde à comprendre ce qui a besoin d’être accompli. C’est vraiment une belle idée.
Commencez-vous vos réunions avec une intention ? N’hésitez pas à laisser un commentaire ci-dessous.
Et amusez-vous un peu avec cette réunion virtuelle…
comment le chef de projet peut-il bien mener le Comité de Contrôle des Changements (CCB) ?
Leading the Change Control Board (CCB)
http://projectmanagers.org/leading-the-change-control-board-ccb par Ange Berniz
Chaque Chef de projet invoque tôt ou tard le Comité de Contrôle des Changements (Change Control Board – CCB) pour gérer des changements sur son projet. Mais les meilleurs chefs de projet ne font pas seulement appel au CCB, ils en prennent aussi le leadership.
Le CCB est clé pour implémenter le processus intégré de contrôle des changements.
Le CCB est un comité formé par des parties prenantes clés comme le Sponsor, la Direction générale, des Représentants des Clients, des Représentants du PMO, le Chef de projet et d’autres comme nécessaire.
L’idée est de prendre des décisions importantes à propos de requêtes de changement sur le projet. Ces requêtes de changement peuvent être soumises par le Client, mais aussi par le Sponsor ou l’Équipe projet, quand quelque chose défini à la phase d’introduction du projet doit maintenant être changé.
Le CCB analysera et passera en revue les requêtes de changement soumises et prendra la décision de les accepter ou les rejeter.
Mener ces décisions
Comme il a été dit au début de cet article, le Chef de projet doit mener ces décisions, étant un conseiller reconnu pour les parties prenantes dans le CCB.
Un Chef de projet en tant que conseiller expérimenté n’entre jamais au CCB avec la crainte d’y perdre. Il/elle entre non seulement avec des questions, mais aussi avec des réponses, valeurs, idées et avec le désir de gagner des bénéfices à long terme attendus pour son projet.
Donner des conseils, ce n’est pas dire : « Ayez confiance en moi, nous devons le faire ». Non. L’idée est de présenter des options au comité. Il/elle les aide aussi à comprendre quel est le problème. Car le Chef de projet devra probablement mieux expliquer et instruire les tenants et aboutissants du sujet pour lequel une décision va être prise. Toujours en essayant de leur donner des informations objectives, basées seulement sur des faits, pas des avis subjectifs.
Finalement, si le Chef de projet pense que le comité est aussi intéressé par avoir son avis, il/elle peut donner sa recommandation. Si ce n’est pas le cas, le Chef de projet ne fournira pas d’informations subjectives.
Dans tous les cas, mener et influencer ne signifient pas prendre la décision finale, ceci sera bien sûr fait par le comité.
Rappelez-vous que personne ne connaît mieux le projet que le Chef de projet. Le Chef de projet connaît tous les problèmes sous-jacents et ceux auxquels le projet fait déjà face et il/elle connaît probablement aussi les meilleures solutions. Donc, le Chef de projet doit aller au CCB avec des solutions et demander à la permission les appliquer, non pas se contenter de demander à d’autres de fournir des solutions.
Quand le Chef de projet devient un conseiller reconnu pour le CCB, quelque chose grandit qui durera plus que le projet lui-même.
Assurez-vous les actions que vous prenez et décisions que vous influencez vont dans le meilleur intérêt à long terme du Client, pas seulement dans le court terme ou pour votre propre bénéfice. L’auto-orientation et l’ego sont à l’opposé de la confiance.
Vos clients comptent sur vos conseils pour les aider à produire un résultat et réaliser un bénéfice. S’ils vous laissent contribuer aux décisions importantes du CCB, c’est parce que vous représentez aussi leurs intérêts et que vous allez vous efforcer de trouver la meilleure solution pour eux.
La maîtrise du conseiller expérimenté vient seulement quand vous y êtes devenu compétent.
C’est non seulement une question de maîtrise de vos actions en tant que un conseiller reconnu, mais aussi être en accord avec elles et avec votre intégrité. L’intégrité est l’outil le plus utile que vous ayez pour persuader le CCB.
Pour être un conseiller reconnu dans le CCB, vous devez prouver votre fiabilité et votre cohérence. De cette façon, ils seront non seulement intéressés par les changements et les problèmes, mais compteront aussi sur vous pour les aider à trouver les réponses.
C’est l’état d’esprit qu’ils recherchent en vous comme Chef de projet dirigeant le CCB : un conseiller reconnu et un leader pour manager les projets et aussi trouver les solutions.
Quel est votre rôle dans le CCB ? Cherchez-vous à ce que d’autres prennent vos décisions ?
#PMFlashblog Project Management Around the World – « Managing projects in and from Sophia-Antipolis, France »
When Mark Phillipy, The Sensible Project Manager, approached me for this new #PMFlashblog I was of course willing to respond positively.
But, even more so when I learned that the subject would be to write about the state of project management in “my” part of the world. This will allow me to highlight the part of the world from where I practice project management since close to 20 years !
What’s so specific about Project Management in Sophia Antipolis ?
- International environment
- Rich PM ecosystem and great PM Community
- Variety of companies and industries
- Sunshine !
1. International Environment
Sophia Antipolis is a technology park northwest of Antibes and southwest of Nice, France. Today, the park is home to 1,335 companies who employ 31,500 people representing 63 different nationalities, alongside 4500 researchers and 5500 students. Sophia Antipolis extraordinary human capital and vibrant professional networks promote synergy and cross-fertilization between the different fields of science and technology. The many training and higher education institutions further reinforce synergy between academic research and business, creating a reservoir of managers, engineers and highly-skilled developers. While having always been based in the south of France, I’ve had the chance to work exclusively in International companies and lead several “global reach” programmes. It meant a lot of travel and use of the latest technologies in terms of communications to manage geographically distributed teams. The same applies to a lot of PMs in Sophia Antipolis. These are truly growth and motivating factors for all of us.
We’re often managing projects more « from » Sophia Antipolis than « in » Sophia Antipolis as their scope spans way beyond the business park!
2. Rich Project Management Ecosystem and great PM Community
Early on, the plethora of international companies growing in the region started to train their engineer to project management techniques and behaviors. When I obtained my PMP® certification in 1998, the exam I attended regrouped PMs from Texas Instruments, NCR, IBM, AT&T, HP and several other companies. Soon after our certification, realizing that we all had a lot to gain from sharing best practices amongst the local Project Management community, we created a nonprofit association that became a couple of years later the Project Management Institute France-Sud Chapter. This chapter organizes forums every month where local PMs meet and exchange on different aspects of our profession. The PMI France-Sud chapter grew to over 800 people over the past 15 years to become the largest French chapter at the time of the unification of all PMI chapters in France last fall. Nowadays, PMI France is the largest PMI Chapter outside USA. Taking a very active role in the chapter and even presiding it for a few years was a great experience. It allowed me to meet many very interesting people, to organize numerous events in the region, to participate and present at several PMI Global Conferences…
The variety of industries in IT, telecoms, biotechnologies, R&D, travel… enriches largely our debates and opens our eyes to techniques used in other businesses.
3. Variety of companies and industries
Created in 1970-1984, Sophia-Antipolis houses primarily companies in the fields of computing, electronics, pharmacology, travel and biotechnology. Several institutions of higher education are also located here, along with the European headquarters of W3C and the European Telecommunications Standards Institute. As you can guess, the mix of business experiences, backgrounds and nationalities provides a very fertile ground for all PMs to grow their competencies. Most of us work in very international environments where the working language is English and a great number lead projects where a significant part or all of their teams happen to be remote. While this is particularly challenging, it also benefits us as we develop key PM skills such as communications, delegation, virtual team management, multi-cultural awareness… And, also run across different methodologies: PMI, Prince2, IPMA, Agile…
4. Sunshine !
Located 20 km from the Nice international airport, the Sophia Antipolis Business and Research Park is an exceptional site that spreads across 2400 hectares, ideally balanced between the sea and the mountains. Two thirds of the science and technology park are given over to green spaces where employees can enjoy running, walking, swimming, tennis and golf to relax and replenish their energy levels. I’m personally a runner and I see a lot of my PM colleagues release some of their stress doing sports several times a week at lunch time. This sunshine boots your vitamin D which is key to positive thinking and we definitely need that in project management 🙂 !
Fellow PM colleagues working in Sophia Antipolis, please do not hesitate to comment and add to this blog post.
Cheers, Michel.
à propos de zones de confort
« Get Out of Your Comfort Zone: A Guide for the Terrified »
Un excellent article de Andy Molinsky dans la Harvard Business Review intitulé « Get Out of Your Comfort Zone: A Guide for the Terrified » (Sortez de votre zone de confort : un Guide pour le terrifié), insiste sur l’importance de s’attaquer à des projets où un certain inconfort peut exister.
Commencez par vous poser cette question
si vous n’éprouviez aucune anxiété dans votre situation actuelle, si elle était totalement confortable et sans stress, serait-elle quelque chose que vous souhaiteriez faire ? Serait-ce passionnant ? Cela aiderait-il votre carrière ?
Si la réponse est oui (en étant 100% honnête !), vous êtes probablement en prise à de la peur – et c’est OK. En fait, il est bon de le reconnaître que vous pouvez dépasser cette étape et utiliser votre esprit rationnel à votre bénéfice.
Que faire ?
Molinsky nous recommande de rechercher des expériences où nous pouvons nous sentir inconfortables ou légèrement incompétents, car ce qui nous mène à hésiter peut simplement être une crainte de l’échec plutôt qu’un réel manque de capacité ou de compétences. De plus, c’est ce sentiment d’anxiété qui peut vous rendre honnête avec vous-même et vous faire comprendre jusqu’où va votre zone de confort et en quoi ce nouveau défi peut apporter des succès sans précédent.
La familière routine de votre zone de confort vous empêche d’apprendre et tester de nouvelles choses qui sont potentiellement bonnes pour nous. Elle va aussi probablement vous empêcher de lancer un nouveau business.
Maintenant que vous êtes armé de cette nouvelle approche de maximiser votre potentiel, essayez d’identifier les endroits où vous êtes dans une zone de confort et poussez les limites vers vos propres zones d’inconfort.
Vous pourriez fort bien constater que l’inconfort qui en résulte vous amènera à quelques succès nouveaux et fort passionnants.
Projet ou Programme ? Il y a plus que la simple question de la taille ! par Jeff Ball
Jeff Ball est un spécialiste du management de projets : En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.
Certains chefs de projet aiment encore utiliser le vieil adage qu’un projet ne devrait pas durer plus de 9 mois. Ceci est du folklore de gestion de projet. Si un projet dure plus de 9 mois, dit ce vieux folklore, alors il va en toute probabilité échouer. La meilleure approche étant de le découper en plusieurs morceaux.
Comme beaucoup d’adages, celui-ci contient une dose de sagesse, mais sans être rigoureusement prouvé. Les méthodes comme PRINCE2 aident à démontrer que la durée est seulement un des facteurs susceptibles de causer l’échec d’un projet. Un projet de 9 mois peut échouer pour de nombreuses raisons (comme un projet de 3 ou 6 mois) ; tandis qu’un projet de 2 ans qui est bien géré peut réussir (et c’est le cas pour beaucoup).
De plus, le vieil adage ignore l’apparition durant ces 20 dernières années de la gestion de programme. Les programmes sont utilisés pour gérer de grandes initiatives et les changements métiers, et typiquement se déroule sur plusieurs années plutôt que plusieurs mois.
Le vieil adage a-t-il besoin d’être réécrit ? Devrait-on dire « si votre projet prendra plus de 9 mois, alors gérer le comme un programme » ?
Regardons certaines des différences principales entre un projet et un programme :
Un projet se fixe sur les livrables, et est généralement plus court et plus structuré. Quand les livrables sont en place, le projet est fini.
Un programme est une initiative plus longue, qui est souvent plus flexible et livre un ou plusieurs objectifs plus stratégiques. Le programme se focalise sur la livraison de changements – quand les bénéfices du changement sont en place, le programme est fini.
Ceci nous apprend que les différences ne sont pas dues à la longueur du projet ou du programme.
Ce qui compte c’est ce qu’y est livré : la différence vitale entre les programmes et les projets est liée à la nature du changement, pas à la durée de l’initiative de changement.
Une façon simple de comprendre s’il faut utiliser la gestion de projet ou la gestion de programme est de considérer la nature du changement.
La gestion de projet est bonne si vous changez des choses (ou fabriquez de nouvelles choses) :
- logiciel et sites Web
- produits nouveaux ou améliorés
- nouvelle infrastructure informatique
- routes, bâtiments
La gestion de programme est meilleure si vous changez les personnes (ou leur façon de travailler)
- restructuration, réorganisation, nouveaux processus
- amélioration des méthodes de travail
- globalisation
- augmentation, réduction des effectifs, externalisation, off-shoring
Donc ce vieil adage est un proverbe agréable. Comme tous les proverbes, il est parfois juste, mais souvent il est incorrect et trompeur. Il est plus approprié dans le monde d’aujourd’hui d’utiliser un autre adage :
« Si votre projet prendra plus de 9 mois, suivez un cours sur la gestion de programme ».
Manager les opportunités comme des risques, est-ce réellement la meilleure approche ?
Un risque « positif » est une opportunité et demande une approche différenciée !
N’en déplaise à certains, je vais mettre les pieds dans le plat : Je ne suis pas du tout convaincu de l’approche de beaucoup de méthodes consistant à dire qu’il existe des risques dit « positifs » et que le chef de projet devrait les manager comme il le fait des risques « négatifs ».
Appelons un chat un chat !
Dans la langue française, il me semble clair que le risque est avant tout négatif, à commencer par sa définition et racine étymologique.
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/risque/69557
nom masculin, (italien risco, du latin populaire resecum, ce qui coupe)
- Possibilité, probabilité d’un fait, d’un événement considéré comme un mal ou un dommage : Les risques de guerre augmentent.
- Danger, inconvénient plus ou moins probable auquel on est exposé : Courir le risque d’un échec. Un pilote qui prend trop de risques.
- Fait de s’engager dans une action qui pourrait apporter un avantage, mais qui comporte l’éventualité d’un danger : Avoir le goût du risque.
- Préjudice, sinistre éventuel que les compagnies d’assurance garantissent moyennant le paiement d’une prime.
Seul le troisième point suggérerait éventuellement que le risque puisse avoir des retombées bénéfiques (avoir le goût du risque) mais avec des dangers…
Si vous êtes comme moi, quand quelqu’un parle de management des risques dans votre projet, vous pensez en premier lieu aux dangers qui menacent votre projet. Ceci ne signifie pas que vous êtes en mode réactif vis-à-vis de ces risques. Bien au contraire, vous anticipez, identifiez les risques, les évaluez, les priorisez, prévoyez des plans de gestion de ces risques… mais avec l’idée première de vous en prémunir.
Mais n’est-il pas difficile de travailler sur les opportunités en partant de la terminologie « négative » associée aux risques (plan de contingence, de contournement, déflexion, assurance…).
Changeons notre focus et ajustons nos pratiques en conséquence
Identifions l’opportunité, évaluons sa probabilité, ses bénéfices et coûts associés (délais, investissements additionnels, compétences à acquérir…). Puis, penchons-nous sur comment développer des stratégies et décider de façon réfléchie à comment nous lui répondrons.
Les questions traditionnelles :
- Quel retour sur investissement ?
- Que le business risquera-t-il à exploiter cette opportunité ?
- Si nous intégrons des changements au projet pour exploiter cette opportunité, quel sera l’impact sur l’équipe ?
- Quels coûts, délais ou ressources additionnels seront nécessaires ?
Reprenons tout en commençant par une rétro-analyse
Questions différentes.
Réflexion différente.
Opportunités différentes.
En nous projetant dans l’avenir, nous pouvons discerner des opportunités à valeur positive et estimer un certain coût pour les exploiter. Nous devenons tout de suite plus positifs et proactifs.
Les questions deviennent :
-
« Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net » Pourrions-nous trouver des façons de livrer le produit plus tôt avec de meilleures ressources ?
- Avec un peu de budget additionnel, pourrions-nous livrer une bien meilleure solution ?
- En ajustant certains besoins spécifiques exprimés, une solution plus novatrice et flexible pourrait-elle être construite ?
- Comment maximiser la probabilité que cette opportunité se matérialise ?
- Quels nouveaux bénéfices non encore envisagés nos livrables pourraient-ils apporter ?
- Si nous pouvions commercialiser le produit quelques semaines plus tôt, cela donnerait-il un avantage concurrentiel certain à votre client ? Cela permettrait-il aux équipes d’exploiter une nouvelle fenêtre d’opportunité ou une période commerciale plus favorable ?
- Un prototype regroupant les fonctionnalités les plus critiques, le Minimum Viable Product (MVP), et livré des mois avant la version finale fournirait-il une base plus solide pour les prochaines versions et de substantiels bénéfices bien plus tôt dans le projet?
- Si nous réussissions à intégrer certaines ressources du client dans notre équipe, pourrions-nous réduire le coût final ?
- Avons-nous les meilleures compétences dans l’équipe projet ? Avec de meilleurs professionnels, pourrions-nous offrir plus d’innovation, ou gagner du temps, ou bien accroître la qualité ?
- Avons-nous les bons partenaires ? D’autres partenaires nous apporteraient-ils des opportunités et bénéfices différents ou supplémentaires ?
- …
Tout comme dans le management des risques, les étapes sont simples et reproductibles
En fait, nous pouvons réduire l’approche de management des opportunités à cinq étapes simples et aisément répétables.
1. Identification de l’opportunité
Avons-nous un processus en place pour activement chercher et identifier les opportunités ? Ce pourraient-être des techniques comme le brainstorming, le benchmarking, les avis d’experts… Les enregistrons-nous consciencieusement pour les revisiter en cours de projet ?
2. Quantification de l’opportunité
Avons-nous un processus d’évaluation, d’estimation des bénéfices potentiels? Et avons-nous un budget prévisionnel pour exploiter des opportunités comme nous avons le budget de contingence pour pallier aux risques ?
3. Exploitation de l’opportunité
Comment saurons-nous que l’opportunité s’approche et va se matérialiser assez tôt pour en tirer profit ? Avons-nous prévu des actions qui garantiront que nous ne manquerons pas l’opportunité ?
4. Maximisation et/ou Partage de l’opportunité
Avons-nous identifié des partenaires avec lesquels nous tirerons ensemble le meilleur parti de cette opportunité ? Ou peut-être des collègues ou partenaires qui rebondiront sur cette opportunité si ne nous pouvons le faire nous-mêmes ?
5. Augmentation de la probabilité ou de l’impact
Pouvons-nous contrôler ou influencer les déclencheurs et les causes racines de l’opportunité qui augmentent la probabilité qu’elle se produise ? Pouvons-nous créer les conditions qui maximiseront l’impact de cette opportunité si elle se présente ?
Qu’en pensez-vous ? Suis-je à côté de la cible ?
Pensez à votre propre business ou projet.
Pouvez-vous adopter une telle approche de management des opportunités ?
Bien sûr !
- Pensez différemment.
- Posez de nouvelles questions.
- Challengez notre approche actuelle.
- Regardez vers l’avenir de façon positive et exploiter toutes les opportunités de maximiser les bénéfices du projet.
A lire : Positive Risk Management – Taking a Fresh View: http://www.tonyadamspm.com/2014/02/positive-risk-management/
avant de vous mettre sur la défensive, commencez par prendre une grande inspiration
Quand nous devenons défensifs nous rendons plus difficile pour nos interlocuteurs d’entendre ce que nous avons à dire et nous déclenchons le plus souvent la défensive chez l’autre personne, aussi. Après que quelqu’un ait dit quelque chose qui fait que vous avez envie devenir défensif, ces trois étapes peuvent vous mener vers de la coopération et vous éloigner de l’explosion :
1. Respirez à fond.
Pensez à la première chose que vous voulez répondre ou faire et ne le faites pas. Votre premier instinct peut être de vous défendre contre ce que vous percevez comme une attaque, un affront, ou une offense.
2. Prenez une seconde inspiration.
La deuxième chose que vous voulez dire ou faire peut être d’exercer des représailles, mais cela intensifiera seulement le problème. Ne faites pas cela, non plus.
3. Concentrez-vous sur une solution.
Pensez à la troisième chose vous voulez dire ou faire et ensuite faites cela. Une fois que vous dépassez vous défendre et exercer des représailles, vous avez une meilleure chance de collaboration vers une solution.
Adapté de “Don’t Get Defensive: Communication Tips for the Vigilant” by Mark Goulston.
#PMFlashBlog Take Two !
Get ready for 7 weeks of FlashBlogging on ‘Project Management Around the World’
The first #PMFlashBlog led by Shim Marom was such a huge global success Mark Phillipy has organised a sequel with a twist. Each Monday for 7 weeks PMFlashBloggers around the world will release their posts about ‘Project Management Around the World’.
With 50+ project management bloggers already involved there’ll be loads of information and some eye-openers about ‘Project Management Around the World’.
My #PMFlashBlog post will be out on the 10th of March and I’ll speak about Project Management in Sophia Antipolis, in the South of France !
Add the #PMFlashBlog tag to your twitter stream now.
Don’t miss #PMFlashBlog Take Two!
Today is World Compliment Day: Nominate your project, PMO, yourself, or a colleague for a PMI Professional Award
Are you part of an extraordinary team that’s shaping the future of your organization through projects and programs? Could your example change the way that successful projects are implemented?
If the answer is yes – let the world know!
Todays is World Compliment day: Nominate your project, PMO, yourself, or a colleague for a PMI Professional Award. Nominations for most awards are being accepted through 1 April 2014.
You have nothing to lose and tons to gain – like new business, recognition from your colleagues, peers, current and future employers and the personal gratification of being recognized for excellence in project management. Plus, you’ll gain visibility among more than 700,000 PMI members and certification holders – the largest professional network of project managers in the world. Nominating for an award is easy and there is no out of pocket cost.
Award recipients will be honored among their peers at the 2014 PMI Professional Awards Ceremony preceding PMI® Global Congress 2014 — North America in Phoenix, Arizona, USA.*
Visit PMI.org/Awards for a complete list of awards including the prestigious PMI Project of the Year Award, the PMO of the Year Award, and the NEW PMI Award for Project Excellence! Questions? Contact awards@pmi.org.
*The PMO of the Year Award will be presented at the 2014 PMO Symposium in Miami Beach, Florida, USA. Nominations for the PMO of the Year Award will be accepted through 1 June 2014.
Bonnes pratiques pour déléguer des tâches à des collaborateurs
Best Practice Steps for Delegating Tasks to Employees
http://www.ginaabudi.com/best-practice-steps-for-delegating-tasks-to-employees Par Gina Abudi
En déléguant des tâches à vos collaborateurs, suivez ces bonnes pratiques pour vous assurer que les tâches seront complétées à votre satisfaction et vérifier que les collaborateurs obtiennent le support dont ils ont besoin pour réussir :
1. Choisissez le bon collaborateur auquel déléguer.
Vous devez être certain que le collaborateur a les compétences de base pour faire réaliser la tâche et le temps de le faire.
Vous ne voulez pas déléguer des tâches à des collaborateurs qui sont déjà surchargés de travail, ne possèdent pas les compétences de base nécessaires ou sont trop nouveaux dans l’organisation. En vous basant sur votre connaissance du collaborateur, allouez les missions qui vont aider les collaborateurs à développer de nouvelles compétences ou à se concentrer sur des domaines dans lesquels ils voudraient se focaliser. Par exemple, donner au collaborateur qui est très social et aime planifier des événements la responsabilité de planifier un événement de la société.
2. Tenez une réunion avec le collaborateur pour discuter de la tâche à déléguer.
Fournissez des détails suffisants sur la tâche comme :
Son importance dans le groupe, le service, la division ou l’organisation. Comment elle se positionne parmi tout ce qui se passe dans l’organisation (donner la vue d’ensemble).- Quels sont les besoins à un haut niveau. N’entrez pas dans des détails sur comment exactement exécuter la tâche, laissez le collaborateur déterminer comment aller du point A au point B. Votre travail est de leur dire ce que vous voulez voir comme résultat/produit final de la tâche assignée.
- Vos attentes en termes de qualité, échéances pour son achèvement et pour les mises à jour d’avancement.
- Spécifiez quel sera le niveau d’autorité du collaborateur, comme le fait de prendre des décisions, résoudre les problèmes qui surgissent, etc. La dose d’autorité déléguée sera liée à combien d’expertise et d’expérience le collaborateur possède et comment il a réussi dans les tâches qui lui ont été déléguées dans le passé.
- Les points de contact ou autres ressources qui peuvent prêter assistance au collaborateur si nécessaire. Ceci pourrait inclure des individus dans l’organisation qu’ils devront joindre pour obtenir les données nécessaires ou prendre des décisions.
Pendant cette réunion demandez au collaborateur de quels autres supports ou ressources il a besoin pour réussir. Mesurez son niveau de confort avec la mission en fonction de ses questions et ses interactions avec vous.
Donnez suite à cette réunion avec un courrier électronique qui récapitule la discussion et ce qui a été convenu avec le collaborateur.
3. Déterminez la formation supplémentaire ou l’encadrement requis.
Dans le point 1. nous avons discuté du besoin de vous assurer que le collaborateur a les compétences de base pour le travail. Si la tâche exige plus de compétences que n’en a le collaborateur actuellement, ou si le collaborateur pense qu’il a besoin de plus de support/conseils pour être confortable, fournissez cette formation pour développer ses compétences ou assignez un coach. Un autre collaborateur peut servir de mentor pour aider le collaborateur, ou bien vous-même pouvez prendre ce rôle.
La délégation de tâches et de missions aux collaborateurs leur permet de construire leurs compétences et d’accroître leurs connaissances. Elle leur fournit des opportunités de croissance professionnelle et personnelle et permet une visibilité accrue dans l’organisation.
5 Étapes pour mettre à jour plus rapidement votre statut de Projet
selon le blog de Projectmanager.com
Les mises à jour de statut de projet prennent beaucoup de temps à assembler et à préparer. Combien de temps sauveriez-vous si vous pouviez le réaliser plus rapidement ? Vous pouvez y parvenir sur votre projet avec ces 5 étapes…
L’utilisation de ces astuces vous aidera à obtenir des rapports d’état d’avancement de votre équipe beaucoup plus rapidement.
Étape 1 : définissez un échéancier
Faites en sorte qu’il soit très facile pour les membres de votre équipe projet de se souvenir de quand ils doivent vous fournir une mise à jour de statut en respectant jour et horaire. Avez-vous besoin d’une mise à jour chaque vendredi après-midi ? Un mercredi sur deux au matin ? Cela n’a pas d’importance du moment que c’est régulier et bien communiqué. Ceci permettra aux membres de l’équipe d’entrer dans une routine. Ils peuvent préparer leur mise à jour de statut à l’avance car ils savent quand il sera exigé.
Étape 2 : Utilisez des informations en temps réel
Cela demande plus longtemps aux membres de l’équipe de préparer leur mise à jour de statut s’ils n’ont pas accès aux informations en temps réel. Assurez-vous donc qu’ils peuvent utiliser des données en temps réel pour préparer leur mise à jour !
L’utilisation de logiciel comme ProjectManager.com qui peut capturer des informations de tâches en temps réel signifie qu’ils auront l’accès à tout ce dont ils ont besoin d’un claquement de doigt. Ils pourront assembler leurs mises à jour plus rapidement et donc vous les obtiendrez aussi plus rapidement.
Étape 3 : Fournissez des modèles
Si vous voulez que des membres de l’équipe vous informent sur certaines informations ou selon un certain format, rendez cela facile à faire pour eux en leur donnant un modèle à utiliser. Chaque semaine ils peuvent simplement éditer la dernière version de votre modèle et la mettre à jour avec les dernières avancées.
Vous obtiendrez toujours les données que vous voulez et ils n’auront pas à trop réfléchir à quoi vous envoyer! Cela vous sauvegardera aussi du temps à les relancer quand ils oublient d’inclure quelque chose de vraiment important, car ils auront ces têtes de chapitre dans le modèle pour les aider à se rappeler de quoi vous avez besoin.
Étape 4 : envoyez des rappels
Utilisez le management des tâches et les envois de rappel par courrier électronique en utilisant votre logiciel de management de projet pour demander aux membres de l’équipe de compléter leurs mises à jour de statut à l’heure. Vous pouvez configurer une tâche récurrente dans leur liste de choses à faire pour qu’ils n’aient jamais l’excuse d’avoir oublié !
Si vous pouvez automatiser l’envoi de ces courriers électroniques de rappel, faites-le aussi. Cela marche bien avec les membres de l’équipe qui voyagent beaucoup et pourraient avoir besoin d’un rappel par courrier électronique. Plus vous pouvez automatiser, plus facile ce sera pour vous et plus vous aurez de chances que votre équipe vous envoient leurs mises à jour de statut à temps.
Étape 5 : suivez, suivez, suivez
Ceci n’est pas la meilleure façon d’obtenir des mises à jour rapidement, mais ça peut marcher si vous devez faire entrer un membre spécifique de l’équipe dans une routine vertueuse ! Relancez pour les rapports que vous n’obtenez pas dans les temps agréés. Puis relancez-les de nouveau. Et de nouveau! Faire de vous-même une nuisance ne vous gagnera pas le prix du chef de projet le plus décontracté, mais vous obtiendrez ce que vous voulez au final et la prochaine fois, il y a bon espoir que le membre concerné de l’équipe y réfléchira à deux fois avant de laisser passer le délai d’envoi de sa mise à jour de statut.
Le management des tâches et les fonctionnalités de stockage de documents d’outils en ligne tels que ProjectManager.com vous permettent de facilement rationaliser le management des mises à jour de statut de votre équipe. Vous pouvez leur prévoir des tâches, configurer des rappels et partager des modèles.
construire votre réputation de chef de projet
Building your Reputation as a Project Manager
http://projectmanagers.org/building-your-reputation-as-a-project-manager par : Ange Berniz
Comme Chefs de projet, nous savons que nos projets ont systématiquement une durée limitée. Cela signifie aussi que, périodiquement, nous devons obtenir une nouvelle mission. Notre employabilité dépendra largement de notre expérience passée et de notre réputation.
De nos jours, dans un monde numérique, Internet nous donne la possibilité d’immortaliser nos succès professionnels de telles façons que ces mérites puissent être considérés dans nos futures missions professionnelles.
Dans notre challenge suivant, il est très probable que notre recruteur ou client vérifiera sur Internet avant de nous embaucher. Donc, nous devons prêter une attention particulière à ce qui est dit de nous sur Internet et essayer de l’influencer.
Ce concept est appelé la Marque Personnelle, le « Personal Branding ». L’idée est de laisser une trace permanente de votre carrière professionnelle qui reflète nos réels accomplissements professionnels pour que d’autres puissent les découvrir et le savoir.
Bien sûr, ceci ne signifie pas qu’Internet soit le seul média pour promouvoir notre marque personnelle, parce que nous pourrions risquer de devenir une personne virtuelle sans essence et pas la vraie personne que nous sommes vraiment .
Des communautés professionnelles comme ProjectManagers.org, des blogs personnels, des réseaux sociaux (LinkedIn), sont d’excellents canaux pour laisser la trace numérique de notre marque personnelle selon nos mérites professionnels et capacités.
Mais, en déposant notre trace numérique, nous devons être cohérents et démontrer notre intégrité. Si nous voulons construire notre marque personnelle de chef de projet, il vaut mieux concentrer tous nos messages seulement sur cet aspect et, par exemple, ne pas partager dans des messages Twitter des vues politiques personnelles.
Aussi, quand nous participons à des groupes de discussion, nous devons démontrer notre professionnalisme parce que je vois souvent des gens s’y disputer parce qu’ils pensent qu’ils détiennent la vérité et que les autres ont tort.
Tout que nous faisons sur ces canaux de communication (bon ou mauvais) constituera notre marque personnelle, donc il vaut mieux garder ceci à l’esprit avant que vous ne commenciez à écrire de quoi que ce soit sur Internet.
En construisant notre réputation comme de chef de projet sur ce canal numérique, il y a aussi quelques risques. Comme précédemment mentionné, nous devons prêter attention à ne pas devenir un individu seulement virtuel, complètement à l’extérieur du monde réel où nous vivons. Parce que ceci n’est pas « Second Life » où on peut s’inventer qui l’on veut être et construire notre propre avatar basé sur votre imagination ou fantaisies. Ceci est le monde réel et il nous fournit des canaux de communication utiles pour laisser une trace de nos expériences réelles et nous aider à continuer à travailler en tant que chefs de projet.
Donc si nous travaillons dur sur nos projets dans le monde réel et qu’en même temps nous écrivons des articles sur ProjectManagers.org pour partager notre expérience et leçons apprises, ou demandons des recommandations de notre profil LinkedIn aux parties prenantes de nos projets réussis, nous construirons notre réputation de chef de projet.
Reliez les aspects de votre carrière et montrez vos capacités professionnelles, compétences et vraie valeur.
Que faites-vous pour construire votre réputation de chef de projet ?
Selon Juan Enriquez, ce qui a fini par arriver dans les dernières décennies est que la visibilité dont bénéficiaient les chefs d’états ou les grandes célébrités vous est maintenant appliquée tous les jours par tous ces gens qui tweetent, bloguent, vous suivent et regardent ce qui se passe dans votre vie.
le Manifeste PMO
Voici une intéressante initiative il me semble. Je me suis efforcé de traduire en pensant à ma propre expérience de PMO mais sans dénaturer les propositions contenues dans ce manifeste.
The PMO Manifesto
http://pmomanifesto.org/
Imaginez un futur proche où des professionnels des PMOs pourraient dans le monde entier se connecter et s’unir; faire preuve de solidarité et supporter leurs pairs tout en faisant avancer leur profession et délivrant un valeur maximale à leurs organisations.
Qu’est-ce que la profession pourrait faire différemment ?Comment pourrions-nous commencer ce voyage ? Qu’est-ce qui capturerait l’imagination des professionnels des PMOs à travers le monde ?
Cela commence avec le Manifeste PMO …
UN PMO pourra toujours articuler comment ils mènera ou supportera la Stratégie de son Organisation et le problème ou l’opportunité business auxquels ils fournissent une réponse.
Le PMO découvrira les meilleures façons d’améliorer, gouverner, contrôler et s’assurer du changement dans une organisation, en montrant l’exemple et aidant les autres à y parvenir
Dans ce travail les PMOs en sont venus à valoriser :
* les Individus et la Collaboration sur les processus et les outils.
* Faciliter le Changement sur restreindre les livrables.
* Anticiper le futur sur rapporter le passé.
* Rechercher en permanence l’Amélioration sur accepter le status quo.
Ce qui signifie que bien qu’il y ait la valeur dans les parties situées à droite …
……… nous accordons davantage de valeur aux parties gauches
Principes derrière le Manifeste PMO
Amélioration
1 – la priorité la plus forte d’un PMO est d’améliorer l’exécution des objectifs stratégiques d’une organisation en s’assurant les bonnes choses sont faites et que ces choses sont bien délivrées.
2 – le PMO a pour but de continuellement améliorer la livraison de projet et de programme, en utilisant les leçons apprises pour développer les compétences en management de projets, programmes et portefeuilles de l’organisation.
3 – le PMO met l’accent sur la facilitation et la collaboration avec les gens du Projet et du Changement plutôt que « les directives et le contrôle »; la collaboration est critique au développement et à la promotion du changement efficace dans les organisations.
Gouvernance
4 – le PMO s’assure que les Projets et Programmes aient un cas d’affaire accepté, des résultats définis et un plan de réalisation des bénéfices aligné sur les buts stratégiques et objectifs des organisations.
5 – le PMOs s’assure que les Projets, Programmes et Portefeuille suivent un cycle de vie avec des passages de jalons appropriés apporte son soutien à la gouvernance pour une prise de décision efficace.
6 – le PMO fournit la métrique de projet et programme pour répondre à la question « faisons-nous les choses comme il faut ? » et la métrique de portefeuille pour répondre à la question « faisons-nous les bonnes choses ? ».
Contrôle
7 – le PMO s’assure que tous les plans contiennent des résultats, besoins, produits, effort, et ressources acceptés et des actions de management des risques avant d’être finalisés.
8 – le PMO a toujours une vue claire de tous les coûts et ressources (et ce sur quoi travaillent les ressources).
9 – Avant d’être présenté pour approbation à la Gouvernance, le PMO vérifie que tout changement proposé au projet ou programme inclut une déclaration claire des options disponibles et de leur impact sur le cas d’affaire et la stratégie des organisations; ceci peut inclure la recommandation d’arrêter des projets ou programmes.
Assurance
10 – le PMO ne rapporte pas seulement des faits précis et opportuns, des déclarations et de la métrique, mais aussi ce que ces options potentielles signifient et sa recommandation. Ils aident en ‘racontant l’histoire’ et en mettant l’accent sur la concision avec les informations utiles au décideur.
11 – le PMO se concentre sur l’avenir plutôt que le passé – donc, quand c’est nécessaire les risques devraient être atténués avant qu’ils ne deviennent des problèmes.
12 – le PMO conçoit des processus métier qui exigeront un effort minimal de maintenance; pour que les informations produites soient de plus de valeur que l’effort nécessaire à les produire.
vous cherchez un chef de projet certifié PMI proche de chez vous, rien de plus facile !
En effet, la liste de tous les chefs de projet certifiés par le PMI peut être consultée en ligne et elle vous permet de sélectionner le pays et la qualification recherchée (Professionnel, Spécialisation Management des Risques, Planning, Management de programme…).
Saisissez le caractère % dans la zone « Last Name » ! https://certification.pmi.org/registry.aspx
DantotsuPM.com 