3 Social Media Project Managers Recruiting Trends on PMI.ORG

Social MediaFour in five organizations struggle to find qualified project managers to fill open positions, according to talent data from Pulse of the Profession®. To fill the gap, organizations should recruit via social media and use it in new ways. Get the tips in our graphic story.

la version française du référentiel en management de projet de l’IPMA est disponible

Merci à Exam-PM.com pour ce pointeur !

Page des référentiels IPMA (payants)

eye of competence

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création
PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création

La certification IPMA offre 4 niveaux de certification distincts selon l’expérience, les connaissances et les aptitudes personnelles du/de la candidat(e).

Chaque niveau est évalué suivant un référentiel de connaissances décrit dans le document « Instrument d’appréciation, Swiss National Competence Baseline ».

La certification IPMA niveau A « Certified Project Director » (directeur de programme certifié), la plus haute certification donnée à l’IPMA, attestera la capacité à diriger tous les projets d’une entreprise, portefeuille ou programme de projets complexes, intégrant des domaines différents.

Le processus de certification est alors identique à la certification B, avec la présentation d’un portefeuille ou programme.

La certification IPMA niveau B, « Certified Senior Project Manager » (chef de projet certifié) reconnaît au chef de projet sa capacité de gérer lui-même/ elle-même des projets de grande complexité.

Le (la) candidat(e) devra rédiger un rapport sur un projet complexe qu’il a conduit et qu’il (elle) soutiendra devant deux assesseurs.

La certification IPMA niveau C, de « Certified Project Manager » (responsable de projet certifié) authentifiera :

  • sa capacité à gérer lui-même / elle-même des projets de complexité moyenne ou d’assister le chef d’un projet de grande complexe dans tous les domaines du Management de projet
  • une connaissance académique plus approfondie des différents domaines du management de projet


Le processus consiste alors en la rédaction d’un rapport succinct de projet que le (la) candidat(e) a dirigé et aussi de questions ouvertes et d’études de cas lors d’un examen écrit. Enfin le (la) candidat(e) soutiendra oralement son rapport devant deux assesseurs, lui conférant ainsi la reconnaissance de ses pairs.

La certification IPMA niveau D, le premier niveau, est : « Certified Project Management Associate » (assistant de projet certifié) accréditant lors d’un examen écrit avec des questions ouvertes et un QCM :

  • la connaissance générale de l’ensemble des domaines du management de projet et la capacité de les appliquer
  • la capacité du candidat(e) à se confronter à certaines situations courantes, et à les gérer


La recertification régulière donne l’assurance que le chef de projet continue à exercer et à mettre à jour ses connaissances et son expérience dans le domaine professionnel du management de projet.

les certifications en management de projet : connaissez-vous IPMA et sa « Competence Baseline » (ICB) ?

APMG Showcase Paris – Dans 6 Jours !!!

La 2ème conférence annuelle de l’APMG le 24 Juin à Paris sur les Best Management Practices IT et projet est un événement unique.

Programme:

Prince2 en Français !
Prince2 en Français !

– 12 plénières et ateliers,
– 25 tables rondes,
– 20 partenaires,
– 200 DSI, chef de projet, consultant, PMO, responsable du changement et des opérations
– pour découvrir et partager avec vos pairs les dernières tendances et enjeux de votre métier.

Les Best Practices sur lesquelles nous nous focaliserons cette année seront COBIT®5, Lean IT, PRINCE2®, Agile Project Management, MSP, PMO, Engagement des parties prenantes, Maturité en gestion de projet , ISO 20 000, ITIL…)

Notre thème 2014

Gouvernance des projets, du SI et maturité des Organisations : facteurs clés de performance

Venez:
APMG International Showcase Paris - 2014– Rencontrer des experts et pairs,
– Connaître les dernières tendances,
– Comprendre comment d’autres ont mis en œuvre et adapté les bonnes pratiques,
ITILMSP– Comprendre comment réaliser les bénéfices des changements,
– Comprendre les enjeux de son métier,
– Soutenir des objectifs de carrière.

Tout savoir sur l’événement : www.apmg-showcase.com/france

Institut International de Conseil et de Formation Accrédité aux Bonnes Pratiques PRINCE2® (Gestion de Projet), ITIL® (Gouvernance du SI), P3O® (Management d'un PMO) et MSP® (Management de Programme).
Partenaire de DantotsuPM

en ces temps de coupe du monde de foot, rappelons nous que les challengers ne sont pas toujours ceux que l’on pense…

David et Goliath est l’histoire classique des opprimés, mais aussi celle des challengers: David, un jeune berger armé d’une fronde, bat Goliath, le puissant guerrier.

L’histoire a transcendé ses origines bibliques pour devenir un raccourci commun pour une victoire peu probable.

Malcolm Gladwell nous pose la question: « Sommes-nous certains que David était le challenger ? »

7 signes de bon travail en équipe

7 Signs of Strong Teamwork

http://www.liquidplanner.com/blog/7-signs-strong-teamwork/ par Andy Makar

Voici une chose que beaucoup d’organisations informatiques font quand elles implémentent des projets: Elles priorisent des tas d’objectifs pour l’année, elles démarrent une flopée de projets puis forment des équipes qui fonctionnent (à d’extrêmement hauts niveaux) pour délivrer le projet. Quand le projet est terminé, les équipes sont souvent dispersées pour rejoindre différents projet du fait de leur priorité, compétences et plan de développement de carrière.

Cette situation illustre l’importance du travail d’équipe et combien il est impératif d’avoir des compétences efficaces de travail en équipe (tout particulièrement quand un groupe de personnes travaille ensemble pour la première fois).

Si vous avez jamais fait partie d’une équipe hautement effective, pour un projet ou au fil du temps, vous savez qu’il existe des composants importants pour augmenter le potentiel de l’équipe.

En voici 7 caractéristiques :

Planzone est partenaire de DantotsuPM
Planzone est partenaire de DantotsuPM

1. L’équipe comprend le but recherché.

differentes cibles et objectifsIl est important que l’équipe comprenne l’objectif vers lequel elle travaille, ainsi tout le monde se déplace dans une même direction. Une fois, sur un projet d’externalisation des ressources humaines, certains de mes collaborateurs pensaient que mon travail consistait à m’assurer que le vendeur respecte ses obligations contractuelles. En réalité, mon travail était de permettre au vendeur de réussir pour que nous puissions livrer le projet ensemble. Nous sommes devenus une équipe qui réussit à partir du moment où nous avons articulé et accepté ce but commun.

2. L’équipe est déterminée à atteindre l’objectif avec une unicité de but.

C’est un chose que de comprendre le but mais tout le monde doit se déplacer dans la même direction. Cela n’aide en rien l’équipe quand des détracteurs deviennent pessimistes ou essaient d’injecter le doute dans le projet. Les équipes fortes restent concentrées sur l’objectif et trouvent des façons créatives de l’atteindre même quand il y prise de conscience que la méthode actuelle ne fonctionne pas.

3. Les problèmes et les changements sont anticipés et acceptés (sans s’en plaindre sans cesse).

change chartSi vous avez été dans le management de projets depuis un certain temps, vous avez compris que le ciel ne va pas toujours vous tomber sur la tête. Des problèmes surviennent et ils ont besoin d’être traités proactivement. Des changements seront introduits et vous aurez besoin de trouver comment les manager. Dans mon expérience, les équipes et leaders efficaces trouvent une façon soit d’embarquer le travail supplémentaire, soit de rejeter professionnellement ce changement sans créer une frénésie de réactions défavorables.

Personne n’aime le râleur et la réalité est que le travail ne va pas s’évaporer. Les équipes solides reconnaissent ce besoin et ouvrent la voie pour l’accepter et s’adapter à ces « surprises. »

4. L’équipe reste concentrée sur l’objectif même quand arrivent les conflits.

Faire partie d’une équipe forte ne signifie pas que tout le monde progresse dans une sorte de nirvana de projet.

Dans l’une de mes expériences projet préférée, nous avions souvent des conflits de priorités, rôles et de « positionnement » avec la direction. Dans une situation, a développeur de sexe masculin avait un problème avec une collègue femme de l’équipe simplement parce qu’elle était une femme. Dans un autre situation, a manager voulait prendre la tête du prochain livrable pour gagner en visibilité. Dans ces deux exemples, l’équipe continua à bien fonctionner malgré les conflits. L’équipe gardait simplement son attention sur l’objectif à atteindre.

5. On fait confiance aux membres de l’équipe pour livrer leur partie.

confianceAvec ou sans conflit, une équipe performante fait confiance aux personnes pour livrer leur partie. Par exemple, personne ne se plaint si Robert quitte à 16H30 un mardi ou s’il travaille de la maison en raison d’un enfant malade. Robert à notre confiance qu’il va livrer le travail à la date prévue. Si les membres de l’équipe commencent à faire des suppositions les uns sur les autres sur leur capacité à tenir leurs engagements, la confiance va commencer à s’éroder et le projet sera à risque.

6. L’équipe comprend les jalons et dates de livraison majeurs.

Les membres d’une équipe efficace prennent au sérieux l’échéancier de projet et tous comprennent les impacts de manquer ces dates. En contraste, dans une équipe faible, les membres continueront à proposer de nouvelles dates futures sans compréhension (ou souci) de l’impact sur le projet. Dans une équipe forte, tout le monde comprend le besoin de lancer la nouvelle version pour le juin 5, et que les tests ont donc besoin d’être complétés à une certaine date en mai, et tout le monde œuvrera pour en arriver là au lieu de vouloir repousser la date.

Oui, ceci peut résulter dans un peu plus d’heures de travail, mais reportez-vous aux points 1 et 2, ci-dessus.

7. Les membres de l’équipe forgent des relations.

teamworkDans un équipe à haute performance, vous prenez soin en réalité des membres de votre équipe (même si il y a un peu de frictions de temps en temps). Les amitiés et les affinités professionnelles vont au-delà des rôles, responsabilités et échéanciers de projets). Dans ces équipes, vous connaissez les centre d’intérêts et talents les uns des autres et vous avez le désir de travailler de nouveau avec ces personnes. Vous passez 40 heures ou plus par semaine avec ces gens. Efforcez-vous de les connaître en dehors des choses quotidiennes du projet !

Il y a quelques années , je faisais partie d’une équipe qui se revoyait pour un pique-nique annuel après la fin de projet. Le projet était terminé et les gens disséminés sur différents domaines de l’organisation et même d’autres sociétés. Et pourtant, l’équipe s’est réuni pour un barbecue annuel. Beaucoup de la réussite des équipes provient du relationnel et les équipes fortes savent utiliser ces relations pour réaliser un excellent travail.

Je suis sûr que vous avez déjà fait partie d’une équipe hautement performante. Commentez ce billet et mentionnez les caractéristiques que j’aurais oubliées. Si ce n’est pas encore le cas, j’ai bon espoir que vous pourrez utiliser certaines de ces idées pour construire votre propre équipe performante !

 

chefs de projets : devriez-vous être le médecin chinois de vos projets ?

J’ai souvent entendu dire que le médecin chinois est rémunéré pour garder ses clients en bonne santé plutôt que les soigner lorsqu’ils sont malades.

Cette bonne approche devrait-elle s’appliquer au chef de projet qui suivrait les signes vitaux de son projet afin de les adresser avant que le projet ne soit sérieusement malade.

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
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Voici quelques-uns de ces signes vitaux et actions à entreprendre pour prévenir les problèmes de santé de votre projet :

  • Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets
  • Établissez le Chemin Critique
  • Respectez le planning (variance de + ou -10%)
  • Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base
  • Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées
  • Examinez la qualité des livrables
  • Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)
  • Effectuez des revues régulières
  • Gérez et maîtrisez les risques
  • Managez le moral de l’équipe et les aspects humains
  • Assurez-vous de la participation du sponsor et de l’implication et de la satisfaction du client
  • Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs mis en place

Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets

 

Image courtesy of winnond / FreeDigitalPhotos.net
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Sans mesures, il est difficile de juger de manière factuelle et objective, même si je pense que certains signes subjectifs sont tout aussi importants que les faits. D’où les mesures importantes connues des chefs de projet pour établir une référence et juger ensuite de l’avancement par rapport à celle-ci. On mesurera donc les délais par rapport aux jalons prévus, les demandes de changement, les variations par rapport aux coûts prévisionnels et au niveau de ressources utilisées (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS… pour les familiers de PMI). On comptera également le nombre de problèmes ouverts, non résolus, et comptabilisera leur temps de traitement. De même que les niveaux de risque, l’implication des sponsors et des clients, la régularité des communications et réunions de projet…

Établissez le Chemin Critique

chemin critiqueÉlément clé du planning, le chemin critique, est l’enchainement logique de tâches qui, si elles n’étaient pas complétées dans les délais prévus, viendraient immanquablement retarder l’achèvement du projet. Donc, un signe de bonne marche du projet à surveiller par le chef de projet.

Valeurs normales – Respectez le planning (variance de + ou -10%)

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
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En pratique, toute déviation significative doit être analysée pour comprendre les raisons profondes du décalage. Puis, il faut envisager des actions correctives ou palliatives, les appliquer et observer les résultats. Enfin, apprenez à en tirer les leçons pour prévenir une répétition de ces problèmes sur d’autres parties et phases du projet. Le petit truc en plus : écrivez noir sur blanc le pourcentage de variance en deçà duquel votre sponsor vous autorise à manager la situation sans lever de drapeau orange ou rouge.

Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base

J’ai pu constater qu’il est assez fréquent de démarrer le projet en situation de sous effectifs. Le fait est qu’identifier et recruter les bonnes personnes qui sont souvent assignées à d’autres tâches ou projets peut demander plus de temps que prévu. Le réel dépensé pendant cette période sera donc significativement inférieur au plan de dépenses de la référence de base.

Pourtant, cela n’implique pas nécessairement un retard dans l’avancement du projet.

En effet, j’ai souvent vu une équipe sous staffée compenser tout ou partie des postes vacants par une meilleure coordination et une plus grande mobilisation de ses membres. Il convient donc de toujours mettre en perspective le travail réalisé avec les ressources utilisées.

A l’inverse, toute menace de retard dans les livrables ou dans l’atteinte de jalons clés du projet est signe de forte fièvre et à traiter en conséquence.

Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées

Image courtesy of cooldesign / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of cooldesign / FreeDigitalPhotos.net

Tout dépassement significatif dans les dépenses recevra évidemment un bon niveau d’attention, mais il ne faut pas oublier de se préoccuper des situations de « sous dépense ».

Ce signal plus faible risque d’être négligé alors qu’il peut se révéler critique par la suite. Il peut en effet être indicateur de retards à venir : trop lente montée en charge, livraisons tardives de coûteux matériels et logiciels nécessaires au projet sur des tâches futures… Il peut aussi provenir de simples erreurs d’imputation des coûts qui nous rattraperons un jour prochain.

De plus, l’un des « jeux » favoris de nos collègues financiers (lors des replanifications budgétaires semestrielles ou trimestrielles) consiste à proposer comme estimation de coûts en fin de projet la somme des coûts déjà enregistrés dans le système comptable et du reste à faire. Il est donc impératif pour le chef de projet de bien maîtriser le montant des dépenses engagées par rapport au facturé.

Examinez la qualité des livrables

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
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La qualité est selon moi plus importante dans la satisfaction client que la maîtrise des délais et des coûts même si celles-ci sont nécessaires. Sans produit de qualité, pas de satisfaction client. Donc, toute baisse de la qualité produite par rapport aux spécifications agréées est à analyser en détail pour en comprendre les causes racines et les éradiquer. Il ne sert pas à grand chose de livrer dans les temps et au coût prévu un produit qui ne satisfera pas le client quand bien même il répondrait aux demandes exprimées côté contenu. Le focus de toute l’équipe doit être avant tout la satisfaction client qui assurera la réussite dans le long terme et génèrera un flux de futurs projets intéressants. Hors, la satisfaction passe par la qualité des livrables et la qualité de la relation entre le client et l’équipe projet.

Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)

Pas de projet sans problèmes, donc aucune raison de paniquer. Mais il convient, selon moi, de surveiller tout particulièrement la pile des problèmes ouverts non encore traités et son évolution dans le temps. Si cette pile continue de croitre, nous avons de réels soucis. D’autre part, l’âge des problèmes connus et leur temps de résolution sont des indicateurs clés.

If faut ne pas se limiter à regarder les moyennes (âge moyen, temps de réponse moyen…). Comme le disait l’un de mes directeurs, « Une personne ne sachant pas nager peut fort bien se noyer en traversant un fleuve qui a en moyenne 20 centimètres de profondeur ! »

Image courtesy of koratmember / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of koratmember / FreeDigitalPhotos.net

Efforçons-nous de comprendre l’amplitude de variabilité de ces indicateurs en fonction de la criticité des problèmes (« show stopper », important, moyen, mineur) par rapport à des fourchettes acceptables définies pour le projet.

Par exemple, tout problème important devrait être adressé dans les 10 jours ou bien, nous ne laisserons pas plus de 10 problèmes de criticité moyenne en souffrance pendant plus de 3 semaines. Et mettons en place des alarmes lorsque de telles cibles sont dépassées.

Effectuez des revues régulières

Ne laissez pas  l’espace de temps entre deux revues de projet s’allonger jusqu’à devoir « sauter » une session prévue au calendrier. Si les points planifiés ne peuvent avoir lieu, c’est souvent indicateur d’un malaise sur le projet. Les causes de ce malaise peuvent être une surcharge ponctuelle ou répétée de travail, des retards qui s’accumulent, un désintérêt de certaines parties prenantes, une mauvaise communication, des agendas de réunion inintéressants, des sessions trop longues… Autant de raisons de s’en préoccuper et d’agir pour éliminer ces problèmes.

Gérez et maîtrisez les risques

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"
« Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »

Aucune excuse n’est recevable qui justifierait de ne pas revoir le registre des risques très régulièrement pour le mettre à jour, l’enrichir, et activer, le cas échéant, des plans de mitigation. Les conditions et l’environnement du projet changent sans cesse et les risques avec eux. De plus, les risques sont souvent liés entre eux et évoluent de concert. Attention à l’effet boule de neige si vous n’y prenez garde.

Par exemple, une augmentation de la probabilité d’occurrence de plusieurs risques faibles est indicative de danger de contagion. Alors, ne laissez jamais votre registre des risques prendre la poussière sur une étagère.

Managez le moral de l’équipe et aspects humains

Retards répétés du matin, départs anticipés, absentéisme ou au contraire dépassement systématique d’horaires raisonnables ou présentéisme sont quelques-uns des signes observables tant est que vous y prêtiez un peu d’attention. Ils s’accompagnent souvent d’un climat tendu, de querelles, de messages incendiaires, d’escalades nécessitant l’arbitrage du chef de projet, de mutisme, de haussements d’épaules… Autant de symptômes à prendre en compte afin d’éviter que la situation s’envenime.

Assurez-vous de la participation du sponsor et de l’implication et la satisfaction du client

Si vos sponsors vous semblent de moins en moins intéressés par votre projet: danger!

Les causes peuvent être relativement bénignes: d’autres projets en cours sont en crise, des urgences opérationnelles, un gros contrat en préparation. D’autres peuvent impacter fortement le projet: de nouveaux projets plus prioritaires, une réorganisation qui couve, un changement d’actionnaire, des directions inconsistantes ou changeantes du management… Mieux vaut passer un peu de temps à investiguer la situation.

Si ce sont les clients qui se montrent plus distants, moins impliqués ou insatisfaits: alerte rouge. Des actions immédiates sont probablement nécessaires pour solliciter leur avis, les écouter, les comprendre er proposer les changements nécessaires.

Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs

Les évolutions des indicateurs sont souvent (peut-être même toujours) plus importantes que les valeurs absolues.

Image courtesy of jscreationzs / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of jscreationzs / FreeDigitalPhotos.net

Pourquoi tel ou tel indicateur est-il sur une pente dangereuse ? Pourquoi tel autre est-il erratique, imprévisible ou inconsistant ? Cela correspond assez bien à la surveillance des tendances d’évolution des signes vitaux des malades en hôpital, tels que la fièvre, la tension, les taux de globules rouges et blancs, les plaquettes…

Pour le projet, le nombre de demandes de changement, de problèmes reçus, de dépassements, d’absences… sont des chiffres à suivre graphiquement sur un graphe pour que les changements brutaux et tendances sur plusieurs périodes vous sautent aux yeux.

Voici donc quelques-uns des signes vitaux de nos projets que je voulais partager avec vous.

Surveillez votre projet et ses signes vitaux avec la plus grande attention, comme le ferai le médecin chinois avec ses patients. Vous vous devez comme lui de garder votre « patient » en bonne santé si vous voulez réussir (et accessoirement être payé) !

J’ai certainement manqué certains aspects qui vous paraissent importants, n’hésitez pas à nous les indiquer dans vos commentaires à ce billet et partagez vos propres expériences.

40 outils et techniques pour prendre la bonne décision par Vincent Drecq, PMP®

drecq-vincentVincent Drecq est certifié PMP® et a plus de 17 années de pratique de la gestion de projets. Il est consultant et formateur en management de projets, programmes et portefeuilles. Il enseigne également au sein d’universités ou de grandes écoles. Il est responsable de la Branche PMI Nord de France. PMI l’a rencontré pour parler de l’ouvrage qu’il vient de publier: « Pratiques du management de projet, 40 outils et techniques pour prendre la bonne décision » paru aux éditions DUNOD.

Lisez l’Interview du PMI France avec Vincent Drecq : 40 outils et techniques pour prendre la bonne décision

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Ce livre s’adresse à la fois aux dirigeants d’entreprise, aux managers de projets et aux candidats à la certification projet.
Il pourra être une aide utile aux étudiants recherchant des exemples concrets, mais aussi à toute personne menant des projets professionnels ou personnels sans avoir le titre de manager de projet.

Zone d’Inconfort : Comment « maîtriser » l’Univers

Discomfort Zone: How to Master the Universe

‘ La seule chose que je ne peux pas supporter est l’inconfort. ‘ ~Gloria Steinem

http://zenhabits.net/discomfort/ par Leo Babauta

De toutes les compétences j’ai apprises dans les dernières 7 années passées à changer ma vie, une compétence se détache :

Apprendre à être confortable avec l’inconfort.

Man Scratching HeadSi vous apprenez cette compétence, vous pouvez surmonter à peu près quoi que ce soit. Vous pouvez battre la procrastination, commencer à faire de l’exercice, adopter un régime plus sain, apprendre un nouveau langage, traverser des défis et événements physiquement exténuants, explorer de nouvelles choses, parler sur scène, lâcher de tout ce que vous connaissez et devenir un minimaliste. Et c’est seulement le début.

Malheureusement, la plupart des personnes évitent l’inconfort. Je veux dire, elles l’évitent vraiment : au premier signe d’inconfort, elles s’échapperont aussi vite que possible dans l’autre direction. Ceci est peut-être le plus grand facteur de limitation pour la plupart des personnes et c’est pourquoi vous ne pouvez pas changer vos habitudes.

Pensez-y : beaucoup de personnes ne mangent pas de légumes parce qu’elles n’en aiment pas le goût. Nous ne parlons pas de douleur violente ici, il ne s’agit pas de tortures de Guantánamo, mais seulement d’un goût auquel vous n’êtes pas familier. Et alors, elles mangent ce qu’elles connaissent déjà comme des bonbons, des fritures, des viandes et des fromages et des choses salées et tas de farines traitées.

Le simple apprentissage de s’habituer à quelque chose de goût différent, pas vraiment un difficile changement de vie, rend les gens en mauvaise santé et souvent en surpoids.

Je le sais, parce que c’était exactement moi pendant de nombreuses années. J’ai pris de l’embonpoint, suis devenu sédentaire et un fumeur et profondément endetté avec bien du désordre et de la procrastination, parce que je n’ai pas aimé ces choses qui étaient inconfortables. Résultat : je m’étais créé une vie qui était profondément inconfortable.

La beauté de la chose est que j’ai appris qu’un petit inconfort n’est pas une mauvaise chose. En fait, cela peut devenir quelque chose que vous appréciez, avec un peu d’entrainement. Quand j’ai appris ceci, j’ai pu tout changer et suis toujours assez bon au changement grâce à cette unique compétence.

Maîtrisez votre crainte de l’inconfort et vous pouvez surmonter l’univers.

Évitement de l’Inconfort

personne stresséeQuand les gens sont stressés, ils se tournent souvent vers les cigarettes, la nourriture, le shopping, l’alcool, la drogue … quoi que ce soit pour se débarrasser de l’inconfort de la chose qui les stresse. Et pourtant, si vous observez plus profondément le stress, c’est vraiment une crainte sans fondement qui en est la cause (souvent la crainte de ne pas être assez bons) et si nous l’avions examinée à la lumière du jour, elle commencerait à s’en aller.

Quand les gens commencent à faire de l’exercice après avoir été sédentaires, ils sont inconfortables. C’est dur! Il peut faire mal. Ce n’est pas aussi facile que de ne rien faire. Ce n’est pas quelque chose que vous êtes habitués à faire et vous craignez de le faire mal ou de paraitre stupides. Et alors, vous vous arrêtez après quelques instants, parce que c’est inconfortable, alors qu’il n’est pas si horrible d’être inconfortable pendant peu de temps. Nous ne parlons pas d’une douleur insurmontable, mais juste d’inconfort.

Quand les gens essayent un régime plus sain, souvent ils ne l’aiment pas : des légumes et des noix et des lins et des fruits et le tofu ou des haricots noirs ne sont pas aussi palpitants que le repas composé de produits alimentaires fris, gras, salés ou sucrés. C’est une forme d’inconfort pour changer vos papilles gustatives, mais la vérité est que cela peut facilement être réalisé si vous dépassez juste ce petit inconfort.

L’inconfort n’est pas mauvais. Il n’est juste pas ce à quoi nous sommes habitués. Alors, nous l’évitons, mais aux dépens de notre capacité à changer des choses, en étant pas sains, pas ouverts à l’aventure et au chaos de la vraie vie.

Surmonter l’Inconfort

La bonne façon de maitriser l’inconfort est de le faire confortablement. Cela pourrait sembler contradictoire, mais ça ne l’est pas. Si vous avez peur de l’inconfort et essayez de vous battre l’inconfort avec des activités vraiment exténuantes, vous renoncerez probablement, échouerez et vous retournerez vous consoler dans le confort.

Faites-le donc à petite dose.

  1. Man Meditating on a Rock at the Beach --- Image by © Royalty-Free/Corbis
    Man Meditating on a Rock at the Beach — Image by © Royalty-Free/Corbis

    Choisissez quelque chose de pas trop dur. Prenez la méditation comme exemple. Ce n’est pas vraiment si difficile. Vous vous asseyez et prêtez juste attention à votre corps et votre souffle, en étant dans le moment présent. Vous ne devez pas vider votre esprit (remarquez seulement vos pensées), vous n’avez pas à chanter bizarrement, vous êtes juste assis et prêtez attention. Si vous n’aimez pas la méditation, essayez une nouvelle nourriture saine, comme le chou frisé ou des amandes brutes ou le quinoa. Ou un exercice assez facile si vous êtes sédentaires, comme la marche à pied ou le jogging.

  2. Faites-en juste un peu. Vous ne devez pas commencer en faisant 30 minutes de quelque chose que vous n’êtes pas habitués à faire. Faites-en quelques minutes. Débutez seulement.
  3. Poussez un peu les limites de votre zone de confort. Mon ami et prêtre Zen Susan O’Connell a une instruction de méditation préférée que vous pouvez utiliser pour n’importe quelle activité en réalité : quand vous méditez et avez envie de vous lever, ne faites pas; puis, quand vous ressentez la forte envie de vous lever pour la deuxième fois, ne le faites pas; et quand vous sentez la forte envie de vous lever une troisième fois, levez-vous. Alors vous êtes resté assis pendant une forte envie, un inconfort, deux fois auparavant avant de finalement céder la troisième fois. Ceci est un équilibre agréable car vous poussez un peu votre zone de confort. Vous pouvez faire ceci pour l’exercice physique et bien d’autres activités : poussez un peu plus loin.
  4. Observez l’inconfort. Observez-vous comme vous devenez un peu inconfortables, commencez-vous à vous plaindre (intérieurement) ? Cherchez-vous des façons de l’éviter ? Vers où vous tournez-vous? Qu’arrive-t-il si vous restez avec cela et ne faites rien ?
  5. Souriez. Ceci n’est pas un conseil insignifiant. Si vous pouvez sourire tout en étant inconfortable, vous pouvez apprendre à être heureux avec l’inconfort, avec de la pratique. Quand j’ai fait le Défi Goruck en 2011, c’était 13 heures d’inconfort – des genoux douloureux et sanglants, du sable dans mes chaussures, lesté de 30kg sur le dos, portant des coéquipiers, faisant des pompes et rampant et d’autres exercices, ayant besoin d’aller aux toilettes, étant fatigué et affamé et ayant froid. Et pourtant, j’ai pratiqué quelque chose de simple : j’ai essayé de garder le sourire pendant tout cet inconfort. C’est une pratique importante.

Répétez cette pratique quotidiennement. Ce sera étrange, peut-être difficile, de prime abord, mais bientôt votre zone de confort s’élargira. Si vous pratiquez cela suffisamment, avec des activités différentes, votre zone de confort s’étendra pour englober cet inconfort. Et ensuite, vous pouvez « maitriser l’univers ».

Ce que vous pouvez maitriser dès maintenant

Si vous surmontez l’inconfort, que pouvez-vous en conséquence maitriser ? À peu près quoi que ce soit:

  1. Procrastination. Nous remettons à plus tard pour éviter une chose avec laquelle nous ne sommes pas à l’aise, mais si vous pouvez apprendre à rester sur cette tâche, même si elle est inconfortable. L’inconfort n’est pas mauvais. Ceux d’entre vous qui passent par le Module de procrastination dans mon Programme « Sea Change » apprennent à manager l’inconfort en restant avec leur tâche importante.
  2. s'entrainerExercice physique. Nous évitons l’exercice parce qu’il est inconfortable, mais si nous étendons la zone de confort petit à petit, nous pouvons faire de l’exercice une chose avec laquelle nous sommes à l’aise après un peu de répétition.
  3. Écriture. Si vous voulez écrire, mais semblez toujours le remettre à plus tard, c’est que l’écriture est souvent difficile, ou moins confortable que de vérifier son courrier électronique ou visiter les réseaux sociaux (par exemple). Restez avec cet inconfort et vous écrirez plus que jamais.
  4. Manger sainement. C’est étonnant combien nos papilles gustatives peuvent changer au fil du temps si nous nous habituons progressivement à des produits alimentaires plus sains. Cela signifie passer par de petites périodes d’inconfort, mais ce n’est pas si difficile à petites doses.
  5. Méditation. Nous évitons l’inconfort de s’assoir et ne rien faire en se concentrant sur l’instant présent. Mais ce n’est pas si dur, juste un peu inconfortable.
  6. Se lever tôt. Se lever tôt peut vouloir dire se sentir un peu fatigué pendant peu de temps, mais ce n’est pas une chose horrible. Lisez davantage sur se lever tôt.
  7. Apprendre un langage/instrument. Vous voulez apprendre quelque chose de nouveau ? Cela signifie faire quelque chose à quoi vous n’êtes par définition pas habitué et donc nous renonçons souvent avant que nous ne maitrisions cette nouvelle compétence, simplement parce que (vous l’avez deviné) elle nous rend inconfortables. Tenez bon avec cet inconfort et peu de temps après vous aimerez apprendre cette nouvelle compétence.
  8. Désordre. Le désordre est juste une autre forme de procrastination. Vous ne rangez pas les choses, ou vous laissez une pile de choses dont vous n’avez pas besoin se créer parce qu’il est inconfortable de traiter cela tout de suite (en comparaison de, disons, naviguer sur Internet ou regarder la télévision). Mais s’occuper de quelque chose tout de suite n’est pas si dur une fois que vous dépassez l’inconfort.
  9. Lire des romans. Nous avons tendance à éviter d’être simplement assis avec un livre, parce que l’on nous attire vers quelque chose de plus confortable (de nouveau, Internet par exemple). Si nous pouvons juste rester assis avec le livre et un léger inconfort, nous pouvons lire davantage.
  10. Vider sa boîte d’arrivée de courrier électronique vide. Une autre forme de procrastination. Vous recevez quelques courriers électroniques, les regardez peut-être, mais remettez leur traitement à plus tard parce que c’est plus facile.
  11. piggy bankDette. Ceci est une série inconfortable de choses que nous devons traiter : lister nos dettes et factures, établir un budget simple, faire des choses qui sont gratuites au lieu de dépenser, etc… Mais je suis sorti de la dette en acceptant finalement de faire face à toutes ces choses et c’était merveilleux.
  12. Nouvelles aventures. Beaucoup de personnes restent dans des endroits où elles sont à l’aise, ce qui signifie laisser passer de nouvelles expériences qui pourraient être un peu inconfortables. Même quand ils voyagent, beaucoup de gens restent sur les curiosités touristiques et la nourriture qui leur est familière, plutôt que rechercher des expériences étranges mais plus authentiques sur un nouvel endroit. Nous évitons de rencontrer de nouvelles personnes, de parler sur scène, de lâcher de ce que nous connaissons, de nous ouvrir à de nouvelles choses … nous évitons l’inconfort.

Et c’est juste le début. Dans chacun de ces domaines, il y a beaucoup de choses sur lesquelles vous pouvez travailler au cours des prochaines années maintenant que vous n’avez plus peur de l’inconfort et ce sont là beaucoup d’autres domaines d’exploration qui s’ouvrent maintenant à vous.

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
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L’inconfort peut être la clé merveilleuse qui ouvrira tout pour vous.

‘ L’Inconfort est une grande partie de mon schéma directeur. ‘ ~Jonathan Lethem

use the RARA model to remove your confusion between Risk Appetite and Risk Attitude

rara simplifiedThe image above is a simplified picture of the RARA model that describes how Risk Appetite and Risk Attitude are connected, and how they can be understood and managed as part of active risk management.

As is always the case, the central consideration is the situation and the objective(s) you are trying to achieve. Risk Appetite is internal and intangible – we do not have obvious ways to express it – but we can express measurable risk thresholds that represent the degree to which we are prepared to vary from our objective(s).

Doing this is not enough however because it may be that our current Risk Exposure does not fit within the thresholds.

The point of control is our chosen Risk Attitude – this can be understood and managed as described in books and papers/presentations featured on the rara web site.

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If you can invest a further half hour with David Hillson, the Risk Doctor, I propose that you watch this video.

David exposes the ABC Model and explains why risk culture matters so much. He offers an easy way to assess your organization’s risk culture and a model named the 6 A’s to help you manage risk culture in a proactive manner.

savez-vous pourquoi les réparations rapides amènent souvent plus de problèmes qu’elles n’en résolvent ?

L’un des rôles du chef de projet est d’éliminer le plus rapidement possible tout obstacle qui empêcherait l’équipe de progresser.

Nous sommes donc souvent en mode « résolution de problème », essayant de répondre aux questions qui surgissent, d’éviter et/ou atténuer les risques. Il est utile de nous poser la question de savoir si ce que nous essayons de résoudre est réellement le problème ou seulement un symptôme du problème. Notre réponse ou réparation rapide s’attaque-t-elle à la cause première/racine du problème ? Est-ce une étape dans la bonne direction pour réparer le problème de fond ? Si oui, ok pour cette réparation rapide. Mais cela n’est pas toujours le cas …

Cet article est inspiré d’une session de formation que j’avais organisée et suivie pour le bureau de l’association PMI France-Sud. Jerry Brightman, un expert renommé du leadership et Président de la société The Leadership Group, fut l’animateur de cette session.

Prenons un exemple pour illustrer le sujet : un membre de l’équipe entre dans votre bureau pour annoncer un possible retard sur l’un de ses futurs livrables. Je propose que nous suivions ce cas pas à pas pour mieux comprendre ce qui pourrait arriver.

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Voici comment cela commence habituellement :

1. Nous voyons un problème, ou pour être plus exacts le symptôme d’un problème.

C’est-à-dire selon la définition du mot symptôme : « un signe, une indication, une manifestation; quelque chose de causé par et indicatif d’une certaine maladie ou désordre. » Dans notre exemple, le symptôme est le signal de l’un des membres de l’équipe qu’il ne livrera probablement pas sa partie dans les temps.

2. Nous appliquons alors une réparation rapide.

Ce livrable est sur notre chemin critique, nous proposons de fournir un peu d’aide supplémentaire à la personne pour l’achever dans les délais prévus.

Supposons que cela fonctionne et répare en effet le symptôme. Dans notre exemple, la tâche à réaliser est de nouveau dans les temps.

Cependant, sommes-nous sûr d’avoir

a) Attaqué la cause première/racine du problème et

b) Évalué les effets secondaires potentiels de la réparation rapide ?

Voyons ce qui arrive trop souvent après une réparation rapide.

3. La réparation rapide adresse le symptôme mais elle a quelques effets secondaires.

Par exemple, l’aide supplémentaire sur une tâche provoque un retard sur une autre tâche dont nous avons utilisé des ressources, ou elle produit des requêtes d’autres membres pour obtenir davantage de ressources, ou elle démotive les membres de l’équipe qui fournissaient des efforts supplémentaires importants pour rester dans les temps sur leurs propres parties du projet, ou …

4. Ces effets secondaires se manifesteront par de nouveaux symptômes

Mauvais moral dans l’équipe, menaces de retards sur d’autres parties du projet, absentéisme …

5. Nous serons tentés d’adresser ces nouveaux symptômes par davantage de réparations rapides.

La boucle est engagée. Cette réparation rapide initiale peut avoir placé tout le projet à risque.

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Aussi, que faire ? Comment casser ce cercle vicieux ?

La proposition est de s’efforcer par tous les moyens d’éviter d’entrer dans cette spirale.

Prise de recul

Dans l’étape 1, quand nous observons le symptôme (la menace du retard d’un livrable qui se trouve sur le chemin critique), nous prenons un peu de recul pour comprendre pourquoi le symptôme est là et quelle en est la cause. Nous nous posons ainsi qu’à l’équipe certaines questions telles que:

  • Est-ce que les évaluations de charge étaient incorrectes ?
  • Un risque s’est-il matérialisé que nous n’avions pas prévu ou incorrectement managé ?
  • Un changement des besoins est-il intervenu et comment a-t-il été géré ?
  • Est-ce que des ressources n’étaient pas disponibles quand elles auraient dues l’être ?
  • La courbe d’apprentissage a-t-elle été mal appréciée ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés techniques ?
Réparation réfléchie

Nous voyons que les réponses aux susdites questions peuvent nous amener dans un 2ème étape à une réparation rapide peut-être totalement différente et qui devrait être plus adaptée pour adresser la cause première/racine et éviter ou anticiper certains des effets secondaires.

 

Comme Seth Godkin l’avait mis en évidence dans un article : Raser les ours polaires ne résoudra pas le réchauffement climatique.

Ou encore, comme mon enseignant en premiers secours le répétait à ses étudiants : « Ne mettez pas de pansement sur une blessure qui n’est pas désinfectée. »

Les preuves ne mentent jamais et votre agenda non plus : quelles sont vos vraies priorités ?

The evidence never lies and neither does your calendar – what are your true priorities?

http://thebrsblog.com/2013/04/30/the-evidence-never-lies-and-neither-does-your-calendar-what-are-your-true-priorities/

CSP Formation
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En parlant avec des personnes très performantes dans des ateliers ou lors de coaching de cadres exécutifs, un des défis les plus communs avec lesquels ils se confrontent est de maintenir un équilibre entre le travail, la maison, les intérêts personnels, la santé physique et la famille. Ceci est un défi permanent et un de ceux avec lesquels nous luttons tous à mettre notre temps et notre énergie dans ces choses qui importent.

Quand interrogés, je n’entends pas beaucoup de cadres dire que la famille et la santé ne sont pas importantes. Une fois posé la question de savoir s’ils y passent assez de temps, la réponse est pas souvent « pas assez ». D’autres choses se présentent, le travail est difficile à équilibrer et des tas de demandes contradictoires pèsent sur leur temps.

En creusant sur la cause et sur comment ceci peut être changé, je demande une copie du calendrier du cadre sur les trois derniers mois.

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La totalité, jour après jour, et plus cela est détaillé mieux c’est. Ceci me donne un instantané très précis de ce qui est vraiment important pour la personne. C’est la meilleure façon de découvrir derrière les mots, les intentions en ouvrant le kimono. Si vous voulez voir ce qui est important pour eux, regardez leurs actions pas leurs paroles.

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Comme le dit le titre de ce blog: les preuves ne mentent jamais.

mentirSi c’est bien le cas, qui a reçu la priorité, quelles réunions se sont tenues, ce qui n’y est pas présent du tout, ressort et devient visible à tous. Nous pouvons alors commencer à peler comme un oignon les raisons pour lesquelles une journée sera excellente et où le temps doit être alloué pour ce qui est vraiment important. Il devient ensuite une chose très de valeur que de s’assurer que le calendrier à venir reflète les priorités de la personne, prenant en compte comment maximiser les matinées, les heures de réunions, les rencontres en face à face et autres intérêts contradictoires.

Traitez vos vraies priorités comme votre famille et votre santé comme votre meilleur client. Bloquez du temps à l’avance, assurez-vous de planifier pour les interactions et garantissez aussi que d’autres priorités moins importantes ne consomment pas votre actif le plus précieux : votre temps.

La preuve ne ment jamais.

Assurez-vous que votre calendrier reflète vos paroles par l’action et la planification proactive.

Réalisez-ceci en bloquant du temps, en supprimant des priorités non importantes et en disant non à d’autres priorités qui ne sont pas peut-être les vôtres. Les gens et les choses qui importent vraiment vous remercieront pour cela.

Méta Projets Management partenaire du PMI FRANCE Chapter !

pmi_france_anime_bbr2Méta Projets Management est partenaire de longue date du blog DantotsuPM

Depuis le 1er Avril dernier, son partenariat avec le Project Management Institute est passé de régional à national avec un accord de sponsoring au niveau PMI France.

Agnès et Nathalie, Directrices de MPM
Agnès et Nathalie, Directrices de MPM

Méta Projets Management a toujours été très impliqué au sein du PMI depuis 2007. Agnès Laville, responsable pédagogique chez Méta Projets Management, expert en Management de Projet, certifiée PMP, ancienne présidente du PMI France-Sud Provence, a reçu de PMI EMEA en 2008, un award en tant que volontaire de l’année. Elle est aujourd’hui Directrice Commission des Adhérents au niveau national.

Nathalie Menadjelia, responsable de la relation client chez Méta Projets Management, est également volontaire, chargée de l’évènementiel pour le pôle Provence du PMI.

En devenant partenaire national du PMI FRANCE CHAPTER en 2014, Méta Projets Management a souhaité davantage s’impliquer au sein de cette association dont la mission est :

« Faire de l’excellence des pratiques en management de projet un incontournable dans la réussite des organisations régionales, publiques et privées de toutes tailles et animer un réseau pour le partage des expériences et le perfectionnement des connaissances de la profession. »

Vous pourrez rencontrer MPM lors du prochain évènement PMI à Lyon le 3 Juin prochain.

La prochaine formation MPM de « Préparation à la certification PMP du PMI » se déroulera à Marseille du 7 au 11 Juillet 2014 avec module de révisions en Elearning et bénéficiera de 15% de remise exceptionnelle pour tous les lecteurs de DANTOTSU !

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PMI Educational Foundation releases « The 21st Century Skills Map – Project Management for Learning »

A cross walk between project management skills, 21st century skills and career pathways.

This is what The 21st Century Skills Map – Project Management for Learning Skills Map provides.

Access the web site
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The Skills Map not only shows which of the 21st Century Skills are learned through the four stages of a learning project, it also provides tips, guidance, and example projects that incorporate methods that make managing and leading learning projects more straightforward, more productive, and a deeper and more exciting learning experience for both teachers and students.

This skills map was created in cooperation with the Partnership for 21st Century Skills.

In addition to the project examples the map also contains the following:

  • Appendix One – Learning Projects Primer
  • Appendix Two – 21st Century Skills Definitions
  • Appendix Three – Project Management for Learning Pathways

Connect to this page, register and access these documents.

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création
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an article from one of PMI’s France PMs, Jean-Roch Houllier, is published in PM Network

Congratulations and thank you for the testimony Jean-Roch !

Read the full issue of PM Network May 2014 edition on line

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Motivation Whisperer by Jean-Roch Houllier
Motivation Whisperer by Jean-Roch Houllier

Congratulations to the first group of Portfolio Management Professionals PfMP® credential holders!

PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création
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PMI’s Portfolio Management Professional (PfMP)® credential recognizes the advanced experience and skill of portfolio managers. The PfMP® demonstrates your proven ability in the coordinated management of one or more portfolios to achieve organizational objectives.

PfMP credential holders are responsible for ensuring that their organization is “doing the right work.”

PfMP credential holders are responsible for the execution of the portfolio management process, communication around portfolio progress, and recommendations for action. Where project and program managers are responsible for “doing work right,” this is an ideal credential if you are responsible for ensuring your organization is “doing the right work.”

Who should apply?

If you’re a portfolio manager looking to demonstrate a proven ability to manage and align a portfolio of projects and programs to realize organizational strategy and objectives; increase your visibility and value with your organization; and separate yourself in the eyes of employers, the PfMP credential is right for you.

Portfolio Management Certification Requirements

To apply for the PfMP, you need to have either:

  • A secondary degree (high school diploma, associate’s degree, or the global equivalent), with at least seven years (10,500 hours) of portfolio management experience within the past 15 consecutive years.
    OR
  • A four year degree (bachelor’s degree or the global equivalent), with at least four years (6,000 hours) of portfolio management experience within the past 15 consecutive years.
    AND
  • Since portfolio management focuses on strategic investment matters and high level organizational decisions, it is pertinent to have a foundation of professional business experience. All applicants must possess a minimum of eight years (96 months) of professional business experience.

How to apply and prepare for the exam

Maintain your PfMP Certification

As part of PMI’s Continuing Certification Requirements program, a PfMP credential holder will need to earn 60 PDUs per three-year cycle.

do you know why quick fixes often lead to more trouble ?

As project managers, we’re often compelled to get roadblocks out of the way as fast as possible so the team can continue to progress.

Therefore, we’re quite often in problem solving mode, trying to resolve issues that arise, avoiding and mitigating risks. A useful thing to keep in mind is to always consider whether we are really addressing the issue or only a symptom of the issue. Is our quick fix action aimed at the root cause of the issue or is it a step in the right direction as we fix the symptom? If yes, that’s ok and we shall apply the quick fix. But it’s not always the case…

This post is inspired by a training session I organized and attended for the management board of the PMI France-Sud non-profit organization a couple of years ago. Jerry Brightman, a renowned leadership expert and President of a company called The Leadership Group, was kind enough to facilitate this session.

Let’s take an example to illustrate the topic: a team member comes into your office to announce a probable delay on one of his deliverables. I propose that we walk through this case to better understand what could be happening.

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The way it usually starts:

1. We see a problem, or to be more precise the symptom of a problem.

I.e. by definition of a symptom: « a sign, indication, manifestation; something caused by and indicative of a certain disease or disorder. » In this example, a team member signals that he may not be delivering his part of the project on time.

2.We apply a quick fix.

This deliverable is on our critical path, we propose to provide some additional assistance to the person to get the task completed on time.

Let’s assume that indeed this fixes the symptom. In our example, the task is back on track.

However, are we sure to have

a) addressed the root cause of the problem and

b) assessed the potential side effects of the quick fix we applied?

Let’s see what too often takes place after the initial quick fix.

3. The quick fix addresses the symptom but it has some side effects.

For example, the additional help provided provokes a delay on another task from which we pulled some resources, or it generates requests from many others to get more resources, or it demotivates team members who were going the extra-mile to be on time, or…

4. These side effects will manifest through new symptom

Bad morale in the team, threats of delays in other parts of the project, absenteeism…

5. We’re tempted to address these new symptoms with more quick fixes.

The loop goes on. The initial quick fix may have placed the entire project at risk.

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So, what to do? How do we break the vicious spiral?

The proposal is to try by all means to avoid entering into this spiral.

Step Back

In step 1, when we see the symptom (the threat of a late deliverable that is on the critical path), we take a step back to understand why the symptom is there and what caused it. We will want to ask a few questions such as:

  • Were the estimates incorrect?
  • Did a risk materialize that we had or not accounted for?
  • Were there changes to the requirements and how were these managed?
  • Were some resources not available when they should have been?
  • Was the learning curve incorrectly appreciated?
  • Did we encounter technical issues?
Revise and apply the fix

We see that the answers to the above questions may drive us in step 2 to a completely different quick fix that should be better suited to address the primary/root cause and avoid or anticipate some of the side effects.

As Seth Godkin highlighted it in of his posts: Bear shaving will not resolve global warning.

Or what my first aid teacher repeated to his students: « Do not put a Band-Aid on a non disinfected wound. »

 

engagez-vous dans une intégration et non pas un équilibre entre vie professionnelle et vie privée

Go for Blend not Work Life Balance

http://futureofprojectmanagement.com/2013/06/06/go-for-blend-not-work-life-balance/ par Samir Penkar

La balance est la façon d’atteindre l’équilibre ou une distribution égale.

Travailler 40 Heures par semaine et passer ensuite le week-end à rattraper le retard avec la famille, les enfants, les passe-temps et les centres d’intérêt. Est-ce vraiment un équilibre ?

Entrelacez votre travail et votre vie de façon plus intégrée. Les personnes qui ont trouvé un réel sens dans leur travail sont beaucoup plus heureuses, plus saines et plus équilibrées.

Voici quelqu’un qui ne croit pas en l’équilibre vie professionnelle/vie privée. Regardez cette vidéo fascinante pour Good Life Project où Jonathan Fields interviewe Mitch Joel, le fondateur d’une agence numérique, blogger, Podcaster et auteur de Crtl Alt Delete.

 

speakers : êtes-vous captivants ou ennuyeux pour votre public ?

Speakers: Are You Captivating or Boring Your Audience?

http://philcooke.com/speakers-are-you-captivating-or-boring-your-audience/ par Phil Cooke

Quand je suis assis dans des conférences, ateliers, ou offices religieux, j’observe le public autant que j’observe l’orateur.

Avec un speaker puissant et fascinant, l’auditoire est scotché.

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Les participants prennent des notes, hochent la tête en assentiment et tous les yeux sont fixés sur la scène. Mais avec un moins bon orateur, le public divague. Ils commencent à sortir leurs équipements mobiles, non pas pour prendre des notes, mais pour vérifier leur courrier électronique. Ils commencent à chuchoter avec leur voisin. Ils ne hochent pas la tête en accord, ils le font parce qu’ils s’endorment.

Le problème est que de mauvais speakers ne le remarquent jamais.

Ils poursuivent leur discours ennuyeux et ne voient jamais que l’auditoire a mentalement déserté la salle.

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Ne vous montrez jamais aussi arrogant qu’un orateur qui pense que l’importance de son message surpasse l’intérêt du public. Ces intervenants déroulent leur discours sans la moindre pensée sur à quel point cela peut-être pénible pour l’auditoire. Comme speaker, c’est votre job de les engager et s’ils ne sont pas intéressés, quelque chose est erroné.

Un chanteur d’opéra l’a très bien dit: « Soyez sûrs et certains de vous arrêter de chanter avant que le public n’ait arrêté d’écouter. »

Comment vous délivrez un message est aussi important que le message que vous transmettez.

Parce qu’en fin de compte, peu importe l’excellence du message, si personne n’y prête attention, vous avez échoué.

pourquoi le Chef de projet ne devrait jamais doublonner en tant que Sponsor de Projet

Why The Project Manager Should Never Double As The Project Sponsor

http://www.guerrillaprojectmanagement.com/why-project-manager-should-never-double-as-project-sponsor Par Samad_aidane

Si vous êtes un chef de projet, n’acceptez jamais un projet sans que quelqu’un d’autre en soit le sponsor. Ne vous portez jamais volontaire pour remplir le rôle. Si le projet n’a pas de sponsor, il devrait probablement être annulé.

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Le problème avec être à la fois le PM et le Sponsor est qu’il n’y a aucun contrôle et équilibre sur vos pouvoirs et décisions.

Il n’y a personne pour vous tenir responsable de respecter les engagements ou surpasser votre autorité. Et parce que vos rôles n’ont aucune limite, contrainte, ou frontière, vous êtes susceptibles de faire des erreurs de jugement qui pourraient être évitées si vous aviez une clarté de rôles et de responsabilités.

Au bout du compte, quelqu’un peut critiquer vos décisions aussi bonnes soient elles. En pratique, vous avez plus de chances de perdre même en gagnant.

Un projet a besoin d’un sponsor qui prenne des décisions sur les besoins et le contenu, entre autres décisions qui déterminent le résultat final du projet. Il est critique que vous, comme chef de projet, restiez détaché du résultat de vos projets. Vous devez faciliter la résolution de problèmes et la prise de décisions. Mais vous ne devriez avoir aucun intérêt direct dans le résultat du projet.

De cette façon, les gens ne sont pas confus sur votre rôle et vous restez le vérificateur neutre et objective que les intérêts de tous sont représentés.

Une fois que vous vous lancez dans la bataille et commencez à préconiser une direction ou une autre, les personnes qui ne sont pas d’accord avec vous peuvent utiliser vos positions et actions comme une excuse pour vous accuser de pousser votre propre ordre du jour, même quand vous ne le faites pas. Ils vous dépeindront comme injuste, biaisé dans votre jugement et votre crédibilité peut être à jamais sapée. La Confiance en vous, dans votre rôle de chef de projet sera compromise.

Que pensez-vous ? Avez-vous vu des cas où le chef de projet a réussi à avec succès doublonner comme sponsor de projet ?

SMPP
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à lire ou relire sur le sujet du sponsor de projet:

 

« La Chaine Critique en pratique »: Un essai original et pragmatique d’Isabelle Icord

Isabelle Icord
Isabelle Icord

Vous avez aimé les articles d’Isabelle Icord sur ce blog ?

Vous aimerez son livre: « La Chaine Critique en pratique ».

la chaine critique en pratique Isabelle Icord
Bientôt disponible sur Amazon

 

Un essai original et pragmatique sur le pilotage des projets et portefeuilles.

Facile à lire et qui sait très utile pour vous et vos équipes : n’hésitez pas à le faire figurer dans la bibliothèque de votre entreprise et dans la vôtre, et mettez-le à disposition de vos collaborateurs…

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