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Ce qu’il faut savoir avant un entretien d’embauche avec des Américains par Christina Rebuffet
En français, on dit “entretien d’embauche”; En anglais, cela se traduit par “job interview”. En réalité, ce qui, en France, vous ouvrira les portes de ce poste de rêve risque de vous faire éliminer de la sélection des candidats aux États-Unis.
Ce n’est pas forcément votre niveau d’anglais qui vous fera défaut (car après tout, si vous postulez outre-Atlantique, vous avez sûrement un niveau correct en anglais). C’est plutôt la méconnaissance de certains codes culturels, comme le “resumé” américain, la réponse attendue à la question et l’attitude qui convaincra le recruteur, qui vous piègeront.
Voici tout ce qu’il faut savoir de l’entretien d’embauche à l’américaine.
Yes, you can!
La confiance en soi est une qualité clé aux États-Unis. On célèbre les succès depuis le plus jeune âge. Tout au long du parcours scolaire, les accomplissements des petits Américains sont fêtés par des “awards ceremonies” à la fin de chaque année scolaire. Plus tard, les programmes du genre “Employee of the Month” sont légion. On cultive la confiance en soi et la mise en valeur de ses accomplissements.
Dans un entretien d’embauche, c’est pareil. Il faut être capable de souligner ses réussites, ses qualités et ses atouts. En le faisant, non seulement vous allez montrer ce dont vous êtes capable, mais vous allez aussi faire preuve de votre “positive attitude”. Les Américains sont en général optimistes et enthousiastes. Pour convaincre un recruteur américain, il faut l’être aussi.
En présentant votre parcours, n’oubliez pas l’importance des chiffres. Un recruteur veut des résultats concrets qui prouvent que vous pouvez accomplir le travail demandé. Regardez votre parcours et cherchez où vous aurez l’opportunité d’inclure des résultats et des chiffres. Combien de personnes avez-vous géré ? Quels étaient les résultats chiffrés de votre dernier projet ? Comment vos actions ont-elles contribué à l’avancement de l’entreprise, concrètement ?
Par exemple, vous pourrez commencer ces descriptions par :
- I managed an international team of 23 people, spread over 7 countries.
- The last product that our team developed made more than €500,000 in sales in the first week.
- Thanks to the Agora Project, which I helped pilot, our company was nominated for the BFM Business Awards.
Questions : Vos forces et vos faiblesses
Ce sont deux questions souvent posées lors d’un entretien, aussi cliché qu’elles puissent paraître.
En anglais, attendez-vous à entendre :
- What is your greatest strength?
- What do you think your biggest weakness is?
Pas de surprise, il faut avoir des réponses un minimum préparées. Il ne s’agit pas de réciter des lignes par cœur, mais ne restez pas bouche bée par manque de vocabulaire. Ce sont quand même deux questions de base.
Pour vos forces, ne vous souciez pas trop de paraitre présomptueux. Le recruteur connait sûrement déjà quelques unes de vos forces—sinon, il ne vous aurait pas contacté !
Par contre, ne vous attendez pas à ce qu’il vous croit sur parole. Répondez directement à la question, mais ensuite racontez une histoire qui illustre votre force.
Voici un exemple :
“I think my greatest strength is my organizational skills. In my last job, another project manager specifically asked me to intervene on 2 projects because they were poorly organized and the team was losing unnecessary time. After evaluating the situation and reorganizing the work flow, both projects finished ahead of schedule.”
Pour vos faiblesses, la question ne doit pas devenir un moment d’auto-flagellation. C’est plutôt pour voir votre capacité à identifier vos lacunes et encore plus important, pour voir ce que vous faites pour y remédier.
Voici un exemple d’une réponse plate : “My weakness is that I’m very enthusiastic, so I often accept too many projects.”
Voici une meilleure réponse : “I’m very enthusiastic, but that means I often say yes to too many projects. To improve my ability to focus, I have started asking myself ‘Do I realistically have time?’, ‘Will this project contribute to my current projects?’, and ‘Can someone else do the job just as well?’ before accepting or rejecting a request to work on a project.”
“I have a BTS in sales.” “Sorry, a what?”
Tôt ou tard dans la discussion, la question épineuse des diplômes risque de se présenter, surtout si vous n’avez pas énormément d’expérience professionnelle. De l’autre côté de l’Atlantique les diplômes français sont totalement inconnus. Si vous avez un BTS, un DEUG, une maîtrise, ou autre, il va falloir expliquer ce que c’est, d’abord sur le CV et ensuite, éventuellement pendant l’entretien.
Pour éviter de transformer (comme par magie) vos diplômes français en diplômes américains, une technique consiste à citer le diplôme en V.O., suivi entre parenthèses du nombre d’années requises pour obtenir le diplôme puis son équivalent dans le système américain.
Par exemple, Licence en gestion des entreprises (3-year degree equivalent to a Bachelor’s in business management). Le nombre d’années est utile car ce ne sont pas forcément les mêmes dans les deux systèmes. Par exemple, un Bachelor’s degree s’obtient après 4 voir 5 années d’études, alors qu’une Licence se fait en seulement 3 ans.
Bref rappel : CV vs. resumé
Finalement, n’oubliez pas qu’il y a une différence entre “a CV” et “a resumé”. Souvent on entend que “CV” est britannique, tandis que “resumé” est américain. En fait, aux États-Unis, les deux existent, mais seul le “resumé” est utilisé dans le monde des affaires. Le CV est plutôt réservé aux universitaires et aux chercheurs.
Cette vidéo de la chaine Speak Better, Feel Great TV explique plus en détail le format et le contenu du “American resumé”, comparé à un CV.
Bien que “l’entretien d’embauche” français se traduise directement par “the job interview” en anglais, l’exercice varie d’un coté de l’Atlantique à l’autre.
Bien sûr il y a les différences de la langue et le vocabulaire des systèmes d’éducation à maîtriser, mais aussi les attentes du recruteur.
La confiance, cette attitude un brin vendeur, l’initiative et les résultats concrets sont nécessaires pour espérer avoir une chance dans le processus de sélection. Préparez vos réponses, votre vocabulaire, mais aussi votre façon de penser à vos accomplissements. Et comme vous dirait un Américain avant votre entretien : “You can do this!”
Pour vous préparer au mieux, « entrainez-vous à la « STAR technique » que vous utiliserez lors de vos réponses !
Américaine, Christina coache depuis 11 ans ses clients à communiquer avec plus de spontanéité et d’aisance en anglais avec des formations ciblées. Elle a déjà présenté ses programmes dans des conférences à travers l’Europe. Animatrice de la chaine YouTube “Speak Better, Feel Great TV”, sa mission est de remonter le niveau d’anglais de la France entière !
soyez courageux, demandez de l’aide
Be Brave Ask for Help
http://blog.melonicoaching.com/ask-for-help par Margaret Meloni
« Allez-y, donnez-moi les étapes que vous entreprendrez pour réussir cette mission. »
Ceci est la question qu’AUCUN de mes premiers managers ne m’a jamais posée sur mon travail. Et, étais-je soulagé qu’ils n’aient jamais posé cette question. Pourquoi ? Parce que je n’en avais aucune idée! Quand j’étais novice dans le monde du travail, j’avais eu peur de poser des questions ou d’admettre ce que je ne savais pas. Je me précipiterais dans mon bureau et cherchais frénétiquement les informations dont j’avais besoin pour mener à bien ma nouvelle mission.
Si n’importe lequel de mes premiers superviseurs m’avait demandé comment j’allais faire mon travail, ils auraient su que j’avais besoin d’un peu d’aide. S’ils m’avaient simplement demandé de leur répéter dans mes propres mots ce qu’ils venaient de dire, ils auraient su que j’avais un problème.
Qu’en est-il de ma responsabilité ? Qu’en est-il du fait que j’aurais pu et dû demander de l’aide et pourtant ne l’ai pas fait. Bien que je n’aie jamais sérieusement bousillé quoi que ce soit, mon incapacité à demander de l’aide a certainement coûté du temps et de l’argent à ma société. Bien sûr, je pourrais aussi avoir appris beaucoup plus rapidement en demandant de l’aide aux autres. Pourtant j’étais convaincu que si j’admettais que je ne savais pas faire quelque chose, j’aurais de gros ennuis. Idiot, j’ai laissé la peur mener la danse.
La vérité est que demander de l’aide est un signe de force, pas un signe de faiblesse.
Cela demande du courage de demander de l’aide. Demander de l’aide signifiait surmonter ma crainte de sembler faible ou ignorant ou bête. Demander de l’aide nécessitait de surmonter ma crainte d’être dans l’embarras.
Un leader fort sait quand demander de l’aide. Il ne s’inquiète pas de paraitre faible ou ignorant. Il sait que ses forces viennent non pas seulement de son for intérieur, mais de l’intérieur de son équipe. S’il s’entoure de d’autres qui possèdent l’expertise dont il manque, il a alors un groupe plus important de compétences et de connaissances dans lequel puiser.
Un leader qui demande de l’aide devient un excellent modèle à émuler pour les autres. Cela demande plus de force d’être vulnérable que de mener par l’ego. Nous pouvons nous rapprocher des autres en admettant que nous ne savons pas tout. En demandant de l’aide, nous pouvons devenir plus accessibles et au lieu du rejet, nous pourrions faire l’expérience de l’acceptation. Quand nous sommes assez intelligents pour reconnaître que nous avons besoin d’aide, nous prouvons que nous ne sommes pas ignorants.
Souvenez-vous en, reconnaissez quand vous avez besoin d’aide et sachez que quelqu’un attend seulement que vous demandiez.
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Avez-vous jamais demandé de l’aide et été heureux de l’avoir fait ?
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Avez-vous été demander de l’aide et avez ainsi développé une relation professionnelle plus forte ?
Accepteriez-vous de partager ici vos propres exemples?
Daniel Kahneman – Premortem to eliminate thinking biases
I found this recording of Professor Daniel Kahneman very interesting. He explains how a Pre Mortem approach can help to avoid tunnel vision and biases in group decision processes.
By asking upfront, at the very begining of the project before all decisions are taken, some situational questions such as « Assume that we have decided to launch this project. We’re a year ahead from Today, our project has been a total disaster. What did happen? », you’re allowing the pessimistic thinking to express itself openly and might discover some new risks and potential or probable errors.
Once you know these exist, you can do something to prevent or manage them…
Thanks to 12manage – The Executive Fast Track for pointing me to this useful video.
Comment aller plus vite ?
How to go faster
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2015/05/how-to-go-faster.html par Seth Godin
Comment arrivez-vous en phase commercialisation plus rapidement que la compétition ?- Comment devenez-vous plus efficaces sans violer les lois de la physique ?
- Comment économisez-vous du temps, de l’argent et de la frustration ?
Tout en revient à l’hygiène de décision :
1. Prendre des décisions plus rapidement.
Vous avez rarement besoin de davantage de temps. Principalement, vous devez simplement choisir de décider. Le test est simple : davantage de temps est-il nécessaire pour rassembler des données utiles, ou plus de temps est-il simplement une façon de reporter la décision ?
2. Prendre des décisions dans le bon ordre.
Prenez les décisions avec les dépendances les plus coûteuses et consommatrices de temps en premier. Ne demandez pas au patron d’approuver les photos une fois que vous les avez exposées et ne commencez pas à conduire avant d’avoir étudié la carte.
3. Prenez les décisions seulement une fois
A moins que de nouvelles données ne vous donnent une raison profitable de changer d’avis.
4. Ne demandez pas à tout le monde de vous aider à vous décider.
Demandez aux personnes qui soit amélioreront la décision ou qui vous permettront plus probablement d’éviter un veto.
5. Décisions de triage.
Certaines décisions n’ont pas d’importance. Certaines décisions sont si peu d’importance qu’elles sont dépassées par la vitesse. Et quelques décisions valent la peine de se concentrer.
Vous n’avez pas besoin d’un consultant ni de beaucoup d’argent pour radicalement améliorer votre vitesse de mise sur le marché. Vous accélérerez de vous-même une fois que vous serez plus à l’aise avec aller plus vite.
PMI Educational Foundation is offering two new fiction books for youth that describe project management
AVAILABLE NOW! Children’s books!
These new fiction books use age appropriate language and examples that will resonate with youth, ages 10 – 12.
As a parent and project management professional, Gary M. Nelson, PMP, has written two youth fiction books that describe project management using age appropriate language and examples that will resonate with youth, ages 10 – 12. Because of his passion for teaching project management to youth, he has generously offered to donate digital copies of the books.
The books introduce the basics of project management using two fun, kid friendly projects – building a tree house and creating a haunted house.
The Ultimate Tree House Project: Project Kids Adventure #1 and The Scariest Haunted House Project Ever: Kids Adventure #2 introduce the basics of project management using two fun, kid friendly projects – building a tree house and creating a haunted house.
To receive no cost digital versions of these books visit www.pmief.org. We have provided a downloadable PDF document that contains the links to the books and promotional codes to use for a free purchase.
Lessons Learned from creating a change management framework: Free Download
a free download authored by Agile and Change Management expert Melanie Franklin
Managing change effectively continues to be a significant issue for organizations, many of whom are concerned that innovations and ideas for growing the business do not gain full adoption and struggle to realize the benefits expected.
The desire to improve this situation is articulated as a desire to ‘create a capability for managing change’ or as a need ‘to make change the new norm’.
A recurring theme in change management is the need to build a Change Management Framework outlining how new ideas can be implemented in a similar way each time, using an agreed set of steps that increase the likelihood of benefits being realized.
This free download outlines key lessons learned from the scoping, design and development of a number of Change Management frameworks.
question d’entretien de PM et PMO : Que devriez-vous trouver dans une charte de projet et qui en est responsable ?
Sponsor, PM et PMO contribuent à la charte projet !
Lorsque vous rappelez que le sponsor est le responsable ultime de la charte de projet, mentionnez aussi que le Chef de projet et PMO sont souvent des contributeurs clés dans la construction du modèle et/ou de l’élaboration et de la rédaction de la charte pour le projet.
Cette charte contient usuellement :
But et justification- Objectifs mesurables et critères de succès (critères d’acceptation)
- Autorités sur le projet : sponsor et chef de projet nommés
- Les caractéristiques de haut niveau des livrables du projet (besoins et limites du projet)
- Risques majeurs
- Résumé de l’échéancier avec les principaux jalons
- Résumé du budget avec les catégories familières à l’entreprise (OPEX, CAPEX, Interne, Externe…)
- Aperçu des ressources principales
- Dépendances significatives (Autres projets, changements organisationnels, date approbation…)
- Mode et approche de gouvernance
La charte est basée sur le contrat et/ou la déclaration de travail et sera développée dans plus de détails en un Plan de Management de projet qui évoluera et sera tenu à jour tout au long du projet.
« Évitez la surcharge: gérez votre bande passante personnelle et celle de vos projets” par Jeff Ball
En essayant de faire trop tout de suite, vous perdez votre attention et devenez moins productif.
Un piège vous est tendu dans le monde frénétique d’aujourd’hui, où tout le monde est sous pression pour que les choses soient faites vite, bien et tout de suite !
Le piège est le « multi tasking ». En essayant de faire trop tout de suite, vous perdez votre attention et devenez moins productif. C’est un piège au niveau personnel, et c’est un piège également pour les équipes de projet.
Pour éviter le piège, vous devez connaître vos limites. Une personne a des capacités limitées. Et c’est la même chose pour une équipe, un projet ou une entreprise.
Le « multi tasking » semble attrayant. C’est un terme à la mode, emprunté au monde de l’informatique, qui s’applique à merveille pour les ordinateurs. En revanche, c’est un piège pour les humains car il vous surcharge ; et c’est bel et bien cette surcharge qui détruit votre attention et votre productivité. Si une tâche requiert une concentration prolongée et un travail intellectuel sérieux, il est nécessaire de réduire le « multi tasking ».
C’est un piège dans lequel les chefs de projet peuvent tomber. Certains chefs de projet abandonnent les bonnes pratiques et essaient de gérer leurs projets en utilisant une liste des tâches, mais ce faisant, ils encouragent la surcharge et donc l’épuisement.
Il y a plusieurs façons faciles et efficaces d’éviter ce piège.
1. Au niveau personnel, et pour les petites équipes, une approche telle que Kanban peut faire l’affaire.
Kanban est une technique « lean », où vous avez un arriéré (backlog), qui correspond à votre liste des tâches, en revanche, vous délimitez le travail à réaliser par une projection visuelle. Par exemple, vous pouvez décider que seulement une tâche par personne peut être « en cours ». Quand la tâche est finie, on en démarre une autre. Si vous ne la finissez pas, elle retourne sur l’arriéré pour pouvoir en commencer une autre.
2. Au niveau projet, les méthodes traditionnelles comme PRINCE2 utilisent la planification et la délégation pour assurer le contrôle, alors que les méthodes Agiles utilisent le management du périmètre.
- PRINCE2 utilise la planification pour organiser le travail : PRINCE2 décompose un projet en séquences, et l’attention du chef de projet se concentre sur une séquence à la fois. PRINCE2 dispose d’une technique de planification simple et efficace – avec un plan de séquence clair et simple, vous savez quel travail doit être exécuté et quand. Le plan remplace la liste des tâches et permet au chef de projet de se concentrer sur un nombre limité de tâches.
-
Prince2 en Français ! PRINCE2 utilise la délégation pour fixer votre attention : PRINCE2 décompose le travail en livrables (ou « produits ») qui sont délégués aux équipes. Chaque équipe a son propre chef d’équipe, et le chef de projet ne fait pas de micro-gestion sur ses équipes. La délégation du travail réduit la charge de travail du chef de projet, qui peut alors se concentrer sur la gestion du projet (au lieu de faire le travail lui-même).
- Les approches agiles, elles, se concentrent souvent sur la livraison du périmètre. Les méthodes comme ATERN (aussi connu comme Agile PM) utilise la technique de priorisation MoSCoW pour éviter la surcharge. Les besoins métiers sont hiérarchisés (Must Have, Should Have, Could Have, Won’t Have). Si le chef de projet ou les équipes sont surchargés, ils se concentrent sur les besoins « Must Have ». De cette manière, ils savent ou porter leur attention – ils réduisent leur champs d’action, tout en sachant que les besoins « Should Have » et « Won’t Have » peuvent attendre.
3. Quelquefois le problème est plus large que le seul projet et se situe au niveau du management de portefeuille.
Les entreprises ont aussi besoin d’éviter la surcharge, elles sont aussi limitées dans leur capacité à gérer leurs initiatives de changement. MoP (Management de Portefeuille) aborde ceci avec les modèles de priorisation de portefeuille, lesquels peuvent prendre en compte aussi bien la capacité des ressources (avons-nous assez de personnes ?) et les aptitudes des ressources (avons-nous les compétences ?).
Donc la prochaine fois que vous êtes sous pression, ne vous contenter pas de faire une simple liste des tâches.
N’essayez pas de faire tout, tout de suite – le multitâche est un piège qui peut détruire votre productivité. Certes, votre belle liste des tâches sur votre smart phone est tentante et c’est sans doute un bon outil, mais il ne devrait pas être le seul dans votre boîte à outils. Ne gérez pas votre vie ou votre projet simplement avec une liste des tâches, vous vous exposerez à la surcharge et au stress. Élargissez vos horizons ; ajoutez quelques outils supplémentaires à votre boîte à outils, des outils traditionnels comme la planification et la délégation, ou plus novateurs comme Kanban et MoScoW.
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« L’orchestre entreprise » : visitez le nouveau site de Michel Podolak !
J’ai eu la chance de participer à deux sessions animée par Michel Podolak et je ne peux que vous recommander ses interventions en entreprise dans les domaines de l’art de la coopération et de la cohésion d’équipe.
Michel Podolak, chef d’orchestre et entrepreneur et ayant dirigé de nombreux orchestres, a décidé il y a déjà de nombreuses années de se tourner vers la création, notamment avec « Artistes en Mouvement » et vers le monde de l’entreprise avec des séminaires destinés aux dirigeants et aux managers.
« Tout comme le dirigeant, le chef d’orchestre doit savoir prendre de la distance », m’expliqua-t-il. De la distance par rapport à son domaine d’expertise (ou son business), par rapport à son équipe, à ses musiciens avec lesquels il faut parvenir à trouver la bonne distance, et puis apprendre à créer des ponts entre les disciplines comme le faisait si bien Léonard de Vinci.
Michel a récemment refondu totalement sa présence sur le web et je vous invite à visiter son site www.mpodolak.com sur lequel il présente ses créations artistiques et sa vision de l’entreprise.
Visionnez cette vidéo qui donne un aperçu de l’une des prestations de Michel Podolak (son intervention commence à 3 minutes du début).
Relisez ce billet rédigé après sa visite au PMI France-Sud:
Vos prises de décision sont-elles sous influence ? par Yann Coirault
les prises de décision managériales deviennent de plus en plus complexes
http://www.myrhline.com/actualite-rh/vos-prises-de-decision-sont-elles-sous-influence.html un article de Yann Coirault sur le site myRHline
A l’heure de la mondialisation, les entreprises sont soumises à des contraintes économiques de plus en plus fortes. Dans ce monde en perpétuel changement, elles doivent par ailleurs être capables de s’adapter rapidement. Face à ces enjeux, les prises de décision managériales deviennent de plus en plus complexes : la pression qui pèse sur les épaules des managers laisse peu de place au temps et à la réflexion, pourtant nécessaires à la prise de décision.
Yann Coirault, consultant chez CSP Formation et auteur du livre, ‘Les 5 clés pour prendre les bonnes décisions’ co-écrit avec Pia De Buchet paru aux éditions Dunod, revient plus en détails sur la prise de décision. Loin d’être le seul fait de la raison, cette dernière est largement influencée par l’émotion et l’intuition.
Les prises de décision entre émotion, intuition et raison
« Aujourd’hui, un bon manager est un leader reconnu pour ses prises de décision efficaces et qui engendrent l’adhésion des collaborateurs. Mais la prise de décision requiert avant tout une connaissance de soi indispensable car elle est liée aux émotions, à l’intuition et à un zeste de raison. La bonne décision n’est pas toujours la plus rationnelle ! », précise Yann Coirault, consultant CSP Formation et pilote de l’innovation chez CSP Formation.
Selon les Neurosciences, il n’y a pas de prise de décision sans émotion. Des travaux scientifiques démontrent ainsi que des personnes dont le cerveau a été affecté sur des parties qui gèrent les émotions, ne sont plus capables de prendre la moindre décision. Par ailleurs, les émotions conditionnent pleinement la prise de décision : ainsi, si nous sommes heureux, nous prenons plus de risques. Enfin, des études récentes* ont mis en lumière que le cerveau est capable d’anticiper les émotions suite à la prise de décision : par exemple, le regret d’avoir pris la décision, la fierté de l’avoir fait, etc.
Chacun est donc affecté différemment par la gestion des émotions dans la prise de décision, car elles sont influencées par notre profil de personnalité, comme l’ont démontré plusieurs écoles de pensée, et notamment celles qui ont travaillé sur les préférences cérébrales, comme le MBTI (Théorie des types de Carl Jung).
Le mode intuitif fait également parti du processus de décision : notre cerveau est en permanence en capacité de prédire l’avenir de manière non rationnelle et de se projeter dans des situations.
Comment faire pour prendre des décisions efficaces ?
La mise en place d’un processus décisionnel basé sur la logique et la raison reste un moyen efficace de prendre une décision. Le problème arrive souvent quand les options sont trop nombreuses ou que les données du passé ne sont pas toutes connues par exemple. Lorsqu’il manque des informations, la prise de décision s’immerge dans le brouillard, la méthode rationnelle ne fonctionne plus. L’une des clés est de réduire le temps de décision, réduire le nombre de critères en utilisant des critères discriminants (éliminer plutôt que choisir).
Deuxième clé : s’écouter et faire confiance à son intuition en la considérant en tant que donnée comme une autre. Dès lors, comment faire pour écouter son intuition ? Le meilleur moyen est de ne pas écouter ses émotions et sa raison, le meilleur moment est souvent le plus inattendu ! Le matin sous la douche, au réveil, en marchant, après un jogging, bref dans des moments, où l’on ne pense pas…
Pour être un bon manager, il faut avoir conscience de l’enjeu des émotions et de l’intuition dans les prises de décision. « La prise de décision n’est pas seulement une question de raison elle implique les émotions. De plus, elle est liée à ses propres valeurs et à sa vision d’équipe ou à sa vision stratégique. C’est le propre des grands leaders dont l’exemple le plus célèbre est celui de Kennedy qui a eu un jour l’idée folle de faire marcher un homme sur la Lune ! », conclut Yann Coirault.
pour vos premiers pas avec Microsoft Project, ne manquez pas ce tutoriel en ligne
Microsoft met à disposition sur son portail dédié à Office des guides de démarrage rapide gratuits sur Office 2013. Ces documents de 5 ou 6 pages au format PDF sont imprimables pour en faciliter la lecture ou le distribuer aux utilisateurs d’une entreprise en guise de mémo suite à une migration de version ou une nouvelle installation.
Merci à Microsoft France de nous avoir indiqué ce fort utile guide de prise en main de MS Project 2013.
Pour vos premiers, seconds, troisièmes pas…
Avec ce guide référence, tout débutant saura, vidéos à l’appui, comment démarrer.
AgileBA, a new APMG certification coming soon
Additional depth and guidance for business analysis in an agile context !
APMG’s long-standing partnership with the DSDM Consortium will see the exciting addition of AgileBA to the existing AgilePM and AgilePgM training and certification programs.
The syllabus and exams are based on the AgileBA Handbook due to be published next month by DSDM. AgileBA is the first comprehensive set of guidance, framework and practices for the business analyst working on an agile project.
Training and certification has been designed to equip the agile and traditional business analysts with the tools needed to be effective in an agile environment.
It also gives context to the Agile Business Analyst role beyond the individual project, in relation to organizational mission and strategy, providing additional depth and guidance for business analysis in an agile context.
Look out for further information on publication of the handbook and launch of accredited training and certification.
et si vous profitiez de la saison estivale pour vous former au PMP à -15% à Aix-en-Provence ?
Notre partenaire Méta Projets Management, MPM, organise sa prochaine session inter-entreprise de formation PMP à Aix en Provence du 6 au 10 juillet avec 15% de remise pour les lecteurs de DantotsuPM.
Détails et inscriptions auprès de Nathalie Menadjelia
Chef de projets: Un métier amené à rester en bonne position dans le digital !
L’intégration de nouveaux métiers s’avère complexe pour les entreprises traditionnelles
leçons apprises sur comment répondre à des commentaires en ligne négatifs
Lessons on responding to negative online comments
http://www.businessesgrow.com/2015/02/18/negative-online-comments
Récemment, j’ai vu le film « Chef ». Les gens m’avaient encouragé à le voir depuis des mois à cause de sa connexion aux médias sociaux.
J’ai été étonné par ses leçons sur des médias sociaux et le business dans ses messages. C’est une excellente histoire avec une intrigue secondaire sur comment des médias sociaux peuvent faire et détruire un chef. (« Chef » est un film américain réalisé par Jon Favreau, sorti en 2014).
Je ne vais pas parler trop du film puisque je recommande fortement à toute personne ayant une petite entreprise d’aller le voir.
Mais un des points majeurs tourne autour d’un critique alimentaire donnant une mauvaise revue et le personnage principal choisissant quelques façons de répondre à ce retour d’information en ligne. Vers la fin du film, il embrasse pleinement les médias sociaux et voit comment il peut supporter et aider son affaire à s’épanouir.
Les commentaires en ligne négatifs sont difficiles à recevoir.
Mais si vous êtes dans le business, tôt ou tard, cela va arriver. Chaque projet ou business, peu importe à quel point il essaie de bien faire, fera des erreurs ou déplaira parfois aux clients.
En tant que Community Manager, on me demande de manager ce type de situation. Peut-être est-ce une mauvaise revue sur Yelp, un commentaire négatif sur votre page Facebook ou un client furieux sur Twitter. Beaucoup d’entre nous pourraient vouloir se mettre sur la défensive … mais d’habitude, cela finit juste par alimenter le feu au lieu de l’éteindre.
Une chose à garder mettre toujours en avant est de réagir avec votre esprit, pas vos tripes si vous voulez renverser la situation. Voici quelques astuces que j’ai rassemblées pour vous aider à manager des commentaires en ligne négatifs.
Commencez par vous calmer
Quand vous recevez des commentaires négatifs, particulièrement si le commentateur était grossier ou agressif, vous pouvez être tentés de balancer une longue réponse vous défendant vous-même et indiquant pourquoi le commentateur a complètement tort. Ne le faites pas.
Manager des commentateurs négatifs ressemble à gérer des clients mécontents dans votre « boutique ». Se battre avec eux ne vous servira pas; cela vous fera juste passer pour un minable. Heureusement, avec des commentateurs en ligne, vous pouvez prendre du recul pendant quelques heures tandis que vous gérez vos sentiments. Ne répondez pas tout de suite; prenez du temps pour vous calmer et réfléchir à votre réponse.
Faites que le commentateur se sente entendu
Quand vous répondez vraiment – et vous devriez, sous 24 heures – mettez l’accent sur la compréhension des sentiments du commentateur avant de faire quoi que ce soir d’autre. La meilleure façon de faire ceci est de résumer la plainte du commentateur en quelques mots.
Par exemple, si un commentateur déblatère sur le fait que votre affaire est épouvantable parce qu’il n’a pas reçu sa commande à l’heure, commencez votre réponse avec quelque chose comme, « je peux comprendre votre frustration avec les longs délais de livraison de votre commande. » Il est important de passer par cette étape avant toute autre chose parce que cela montre au commentateur – et à toutes les autres personnes qui lisent ces commentaires – que vous comprenez ce que le commentateur a dit et que vous vous souciez aussi des sentiments de la personne.
Offrez une solution aux commentaires en ligne négatifs
Démontrez votre engagement au service du client en offrant une solution immédiate. « Puisque cela nous a pris si longtemps de vous envoyer votre livre, que diriez-vous de commander un autre livre gratuitement ? »
Proposer une solution montre que vous êtes enclins à prendre la responsabilité du problème et à le résoudre. Vous pouvez aussi vouloir démontrer que vous avez résolu le problème qui a causé la plainte du client, comme, « Nous avons changé de compagnie de fret, aussi devriez-vous maintenant recevoir vos commandes beaucoup plus rapidement. »
Rendez vous disponible
Finissez la communication en demandant au client de vous contacter par courrier électronique ou vous appeler pour en discuter en détail. Indiquez votre numéro de téléphone ou adresse électronique dans le commentaire. Cela montre que vous êtes ouvert à vous entretenir avec les clients et que vous êtes soucieux de leurs besoins.
Je me rappelle avoir rencontré quelqu’un à une conférence qui s’est rappelé de ma société du temps nous nous sommes mis à nous occuper de son problème, il a été étonné que le PDG lui-même l’ait appelé personnellement et travaillé avec lui pas à pas pour résoudre son problème.
La communication est clé
Ces étapes peuvent sembler stéréotypées, mais elles marchent. Il est important de communiquer avec authenticité partout dans ce processus. N’offrez pas de solution qui n’est pas raisonnable juste de montrer que vous l’avez fait ni offrez un numéro de téléphone auquel vous ne prévoyez pas de répondre. Au lieu de cela, communiquez honnêtement et ouvertement en restant concentré sur le commentateur qui se plaint. Vous pouvez en réalité aider votre business en faisant ceci; vos autres suiveurs verront combien vous êtes engagé sur le service client et aussi que vous n’avez pas peur de manager les plaintes.
Et vous ? Partagez dans les commentaires comment vous gérez les commentaires en ligne négatifs.
Autres billets sur ce thème:
ateliers de « toast » : une introduction aux “Systems Thinking” et “Wicked Problem Solving™”
COMMENT ANIMER DES ATELIERS DE TOAST
Http://www.drawtoast.com/
Les ateliers DrawToast sont une excellente façon de faire réfléchir des groupes à de nouveaux modèles de pensée. En seulement 3 minutes, chaque personne esquisse un diagramme sur la façon de faire un toast. En comparant des diagrammes, les gens sont choqués par la diversité des diagrammes, qui révèlent une vaste gamme de modèles des choses qui sont importantes dans la fabrication du toast. C’est une bonne rampe de lancement pour comprendre ce qui est vraiment important pour le groupe.
Il y a 8 Étapes Simples à cet exercice DrawToast:
Étape 1- Préparez-vous
Trouvez les ingrédients : marqueurs, stock de papier épais, post it ou fiches et papier-adhésif. Organisez votre salle avec des tables, chaises et un mur dégagé où vous pouvez afficher votre travail. Il est important d’avoir assez de place pour tous les participants et pour voir ce que chacun va produire.
Étape 2- Invitez
Dans votre invitation, posez les attentes que votre réunion se concentrera sur la construction d’un modèle de systèmes sur un défi important – clarification de votre vision, amélioration de la marge brute d’autofinancement, identifier et comprendre notre prochain plus important challenge. Commencez par un exercice simple de design.
Étape 3- Animez
Exécutez la réunion de façon informelle. Distribuez marqueurs et papier à tout le monde et demandez aux gens de faire un dessin sur la façon de faire le toast.
Donnez-leur 2 à 3 minutes.
Vous pouvez vouloir mettre de la musique pendant cet exercice…
Étape 4- Analysez
Ayez chaque personne tient son dessin pour que tous puissent le voir. (Laissez les rires fuser) Faites épingler/scotcher les dessins sur un grand espace mural par le groupe et commentez les dessins; indiquez ce qui est simple et complexe, lesquels comportent ou pas des personnages.
Étape 5- Vidéo
Passez la vidéo de TED sur DrawToast et laissez Tom Wujec expliquer les grandes idées du “Systems Thinking”. A la fin de la vidéo, demandez au groupe combien de nœuds ils ont dessiné et de quelle sorte ?
Étape 6- Dessinez votre défi
Faites faire aux participants un dessin sur comment améliorer ce sur quoi ils travaillent en groupe. Ceci peut inclure presque n’importe quoi, stratégique ou tactique. Voir « Draw Questions » pour l’inspiration. Assurez-vous que les gens dessinent individuellement et dans le silence.
Étape 7- Partagez
Faites travailler les gens par tables. Exposer et expliquer leurs diagrammes. Comparer et contraster les diagrammes et voir ce qui est semblable et différent entre eux. Quels liens et nœuds sont communs ?
Étape 8- Système
Si vous avez le temps, faites développer par le groupe un diagramme de système des défis en utilisant des post it et tirant au feutre des liens entre eux. Construisez sur les diagrammes individuels précédents, faites créer par des groupes de 4 à 6 personnes les nœuds et les liens pour résoudre les défis.
Si vous voulez en apprendre davantage, Download the DrawToast Systems Thinking Guide
un PMO structuré peut améliorer la gestion de vos projets par Jeff Ball
Il s’agit de comprendre le passé. C’est un cas pratique, mais c’est bien plus que ça. Il s’agit de comprendre comment mieux appréhender le passé grâce à un cadre de référence.
Ce cas pratique explique comment une grosse société a amélioré sa gestion de projets et de portefeuilles.
Cette multinationale était structurée autour de 7 business units. Elle avait un programme de changement très ambitieux.
Ils ont mis en œuvre une initiative en 3 phases pour améliorer leur gestion de projets.
- Phase 1 : Introduire la méthode de gestion de projet PRINCE2 supportée par des outils EPM (Enterprise Projet Management).
- Phase 2 : Mesurer régulièrement les améliorations de maturité, en mesurant l’utilisation de la méthode PRINCE2 et de ses outils. Grâce à ces mesures, ils ont pu identifier les points faibles, et mettre en œuvre des actions correctives.
- Phase 3 : Introduire les outils de reporting. Ils ont été mis en place une fois qu’un niveau de maturité acceptable en termes de gestion de projet fut atteint. Des données satisfaisantes de projet étaient nécessaires pour initier la consolidation du reporting du portefeuille.
Analysons ce cas pratique en termes de P30.
Ce sera notre cadre de référence. P30 fournit une organisation avec une approche « top-down » pour améliorer leur P3 = Projets + Programmes + Portefeuilles.
O = “Office” (bureau), d’où le P3+O qui donne P3O.
Utilisons donc ce cadre de référence. Comment notre cas pratique se calque sur le modèle P3O?
Avec du recul on peut détecter la construction graduelle d’un modèle P3O, au fur et à mesure des différentes phases
Phase 1: Des centres d’Excellence locaux sont mis en place pour soutenir le déploiement de PRINCE2. Les centres d’Excellence locaux :
- publient les normes, procédures et modèles,
- mettent en place les formations et le coaching,
- assurent le support des outils.
Phase 2 : Centralisation des centres d’Excellence. Fusion des centres d’Excellence en un seul centre d’Excellence unifié.
Le centre d’Excellence central :
- mesure la maturité de PRINCE2 et des outils suivant une approche P3M3 (P3M3 est un modèle de maturité) ;
- fournit un portail d’information pour les normes, procédures, modèles, etc. ;
- dispense le coaching aux équipes n’ayant pas encore acquis le niveau de maturité requis.
Phase 3 : Déploiement d’une structure de bureau de portefeuille, avec un bureau de portefeuille centralisé géré par un manager expérimenté. Chaque bureau de portefeuille :
- introduit la conception du portefeuille, la gestion budgétaire, la gestion de la demande, l’optimisation des ressources, l’optimisation du portefeuille ;
- livre des portefeuilles coordonnés : surveille et contrôle les projets, la consolidation des données, les rapports de progression.
Ceci fournit de solides fondations pour la gestion de projets.
On peut constater que P3O fut un facteur clé.
- La structure de P3O fut un facteur décisif pour la gestion de projet. Sans le support des centres d’Excellence, le déploiement de PRINCE2 et ses outils n’auraient pas pu fonctionner, et nous n’aurions pas pu atteindre un haut niveau de maturité en gestion de projet.
- La structure P3O fut aussi un facteur déterminant pour la gestion de portefeuille. Sans le bureau de portefeuille, le travail ambitieux pour structurer la gestion de portefeuille n’aurait pas pu progresser. C’était hors de portée des business managers responsables des portefeuilles – le support des bureaux de portefeuille sur le modèle P30 était vital.
Avec du recul, on apprend de nos expériences et on peut constater que P3 est un cadre de référence approprié.
Désormais, on peut se projeter dans le futur.
Afin d’améliorer la gestion de projet de votre organisation, utilisez un bon cadre de référence : Essayez d’utiliser le cadre P3O afin de tracer le futur !
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comment être le premier à savoir et non pas le dernier ?
How to Be the First to Know Not the Last
http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/09/27/how-to-be-the-first-to-know-not-the-last/
Du temps que vous entendiez parler d’un problème c’est quasiment l’éruption volcanique.
Il pourrait avoir été managé facilement le mois dernier. Maintenant, il y a le feu et les équipes explosent.
Être tenu dans le noir et hors circuit empire toujours les choses.
Ceux qui dirigent avec la peur ont besoin de distance pas de connexion.
Entrez dans le cercle !
NE FAITES PAS :
Vous êtes hors circuit parce que vous êtes une plaie quand ils vous font entrer dans la boucle.
-
Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net Ne minimisez pas. Cela peut paraître comme une chose insignifiante pour vous mais c’est monstrueux pour ceux qui sont dedans. « débrouillez-vous » n’est pas une réponse.
- Ne jugez pas. Des dénigrements de frustration comme « c’est ridicule » incitent les gens à s’éloigner de vous.
- Ne résolvez pas. Votre besoin de réparer rapidement dévalue les autres et empêche la connexion.
- Ne parlez pas autant.
FAITES :
- Connectez-vous en douceur. Connectez-vous sur de petites questions si vous voulez entendre les grandes. La confiance vient à pas de fourmi plutôt qu’à pas de géant. Invitez vos coéquipiers au café, pour une courte promenade, ou à déjeuner. Ne parlez pas business. Parlez d’eux.
- Allez vers les gens. Les gens ne viendront pas à vous. Visitez leur monde fréquemment et souvent. Vous n’avez pas besoin d’un ordre du jour. Raccourcissez la distance.
-
Relisez ce billet et revoyez cette vidéo Restez optimiste. Les coéquipiers se protègent des leaders frustrés, découragés. Les collaborateurs ne veulent pas déranger une personne déjà dans les problèmes.
- Penchez-vous sérieusement sur le sujet. Posez des questions. Qu’est-ce qui est important ? Quel comportement négatif se répète ? Que voulez-vous ? A quoi ressemble le succès ?
- Augmentez les attentes. Le succès n’est pas l’absence de problèmes. S’attendre à ce que les problèmes disparaissent d’eux-mêmes est une garantie de frustration.
- Créez des options. Ce qui fonctionne pour l’une ne marche pas pour un autre. Demandez « que pourrions-nous faire pour résoudre ceci ? » puis demandez « que pourrions-nous faire d’autre ? » et reposez enscore ces questions.
- Soyez un modèle. Parlez avec les autres de la façon dont vous voulez qu’ils vous parlent. Ils ne seront jamais ouverts si vous êtes fermé.
Comment les leaders pourraient-ils entrer et rester dans la boucle ?
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