Ne jetons pas trop d’huile sur VW qui avait fait sienne cette phrase dans de nombreuses publicités et se fait ces derniers jours descendre en flammes.
Il n’est pas facile de ne pas faire d’erreurs et les chefs de projets ne devraient pas craindre d’en faire. Après tout, un projet étant le plus souvent unique et n’ayant jamais été réalisé auparavant, les erreurs sont inévitables.
Ce qui est inexcusable pour le chef de projet (comme pour VW) est de ne pas respecter l’éthique et manquer d’intégrité.
C’est précisément là qu’interviennent pour nous guider et nous aider 2 fondamentaux du management de projet: Le « code de déontologie » et la matrice des Rôles et Responsabilités (RACI).
En effet, le code de déontologie et de conduite professionnelle pour les PMs existe.
Celui que je connais le mieux vient du PMI. Il décrit les attentes à créer et respecter pour nous et nos collègues praticiens du management de projets. Il présente à la fois les idéaux auxquels nous aspirons et les comportements que nous nous devons d’adopter dans nos rôles de professionnels et dans notre vie.
Ce code, développé par des professionnels du métier, propose aussi une Structure de Prise de Décision Éthique avec des étapes simples dans un processus de prise de décision à utiliser pour guider tout professionnel du management de projet qui serait confronté à un dilemme éthique.
Prenez le temps de lire ou relire le Code de déontologie et de conduite professionnelle et la Structure de Prise de Décision Éthique du PMI qui l’accompagne.
Un autre outil est la Matrice d’Affectation des Responsabilités (Responsibity Assignment Matrix : RAM), aussi appelée « RACI » (Responsabilité-Autorité-Consulté-Informé).
Cette matrice répertorie et décrit les rôles des multiples participants dans l’achèvement de tâches ou produits du projet. Elle aussi est particulièrement utile pour « ne pas se tromper » car elle clarifie les rôles et responsabilités de chacun, en particulier dans les projets transverses aux organisations.
L’une des manières de l’utiliser que je préfère mais qui n’est pas explicitement décrite dans le PMBoK consiste à se baser sur les livrables des organisations et personnes pour la réussite du projet. Il devient facile avec un tel RACI de réaliser un tableau visible de tous de « qui fait quoi ». Avec cette approche, les livrables sont très concrets, exacts et beaucoup plus précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations. Ceux-ci, pour être honnête, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient plutôt qu’un reflet de la réalité. Pour chaque livrable, il est nécessaire, même si ce n’est pas toujours aisé, de tomber d’accord sur qui va le produire, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte l’ultime responsabilité car un livrable est une chose concrète, « palpable ».
Si vous utilisez Projet 2016, vous pouvez créer une deuxième barre de chronologie, pour afficher des chronologies multiples, puis vous pouvez changer les dates de début et de fin de chaque chronologie.
3) Partager et imprimer la chronologie
Après chaque réunion ou atelier que nous avons avec un client, nous parlons de ce qui est arrivé et prendre du recul. Nous nous demandons quelles sont les choses qui ont bien marché et pourquoi. Nous parlons des choses qui sont allées de travers et essayons de comprendre pourquoi. Ces 5 à 10 minutes sont magiques. Nous y faisons une rétrospection sur comment nous performons comme facilitateurs, formateurs et coach et inventons des façons de nous améliorer.
Pensez aux questions suivantes et notez une idée ou deux sur la façon d’améliorer une telle réunion la prochaine fois.
Lisez l’article en entier sur PM Network.
Comme l’on peut aisément le comprendre, trouver des défauts pendant la toute dernière phase de vérification est onéreux, aussi les efforts se positionneront-ils le plus tôt possible, dans la définition des normes et procédures à respecter pour les atteindre.
Étonnamment, pratiquement toutes les présentations ont fini par souligner le même point : des compétences supplémentaires seront exigées des collaborateur dans le futur proche. Elles incluent de nouvelles qualifications pertinentes dans les projets, comme « Data Scientists » ces experts qui tirent des modèles économiques et des relations de travail de grands entrepôts de données.
Pour les Américains, le changement est un mode de vie. On dit même que “Change is the only constant.” Si la citation est attribuée au philosophe grec Héraclite, c’est aussi un dicton bien ancré dans la mentalité américaine. En général, la “menace” du changement n’intimide pas les Américains. Le changement n’y est pas forcément considéré comme une menace, juste l’évolution naturelle des choses.
Achilles Armenakis
As PMI France-Sud chapter founder, I understand how difficult it is at times to dedicate personal time to such activities as PMI Events organisation, local marketing of the PMI value, organizing the chapter to provide valuable services to its members…
However, my experience is that the personal rewards are always higher that the efforts you put in !
Ce n’était tout simplement pas une priorité d’explorer comment l’équipe pourrait travailler plus efficacement ou de façon inventive, ou augmenter son niveau d’engagement et de travail d’équipe. Tout ce qui comptait était de compléter les missions actuelles dans les temps et de respecter les règles; c’est-à-dire travailler de la manière dont on a toujours travaillé .
Pour créer une équipe à haute performante et des solutions d’avant-garde, vous devez créer un environnement où les équipes sont encouragées à défier le statu quo et où un cadre existe pour implémenter leurs meilleures idées. Quand je dis « cadre » je ne veux pas dire un processus formel, mais une méthode simple pour s’assurer que les excellents idées et initiatives soient récompensées et exploitées. Ce cadre entraine la création d’un environnement sûr et inspirant où les gens peuvent travailler de façon autonome et avoir la liberté d’exprimer ce qu’ils voudraient voir amélioré – par rapport aux produits et aux services qu’ils produisent ou bien sur Comment ils sont produits.
Quand vous mettez les autres au défi de penser de façon critique, il est facile de glisser dans un mode où vous devenez trop analytiques et négatifs. Le but réel est ici de donner un sentiment d’excitation aux personnes sur l’opportunité de faire une différence. Il y a une très fine ligne entre quelqu’un percevant une question comme utile ou la ressentant comme une critique. Votre rôle ne doit pas être de rejeter quelqu’un, mais de l’écouter, l’inspirer et encourager l’équipe à partager et construire sur leurs meilleures idées.
Quand vous commencez à ouvrir le débat et encourager votre équipe à défier le statu quo, vous devriez d’abord montrer la voie et partager certaines de vos propres pensées. Mais peu de temps après, quand l’équipe devient plus familière avec la production et l’implémentation d’idées, vous pouvez commencer à vous mettre en retrait et laisser les autres prendre la responsabilité. Ne renoncez pas si les gens hésitent initialement et ne contribuent guère. Soyez persistant dans votre recherche de réponses et d’idées et récompensez ceux qui embrassent un avis nouveau et différent.
…les temps les plus difficiles sont les temps qui nous donnent nos ailes et nous aident au final à voler.
Le chef de projet ne saurait avoir toutes les réponses à l’avance sur son projet.
Tous les livrables sont représentés dans la structure de découpage de projet (SDP) ou « Work Breakdown Structure » (WBS).
Sur votre dernier projet, comment suiviez-vous et teniez-vous à jour les données réelles sur les temps passés et progrès réalisés par rapport aux prévisions ?
Si vous pouviez voir mon agenda, vous y remarqueriez probablement une foule de créneaux horaire grisés, mais sans indication d’activité. Il n’y a aucun problème avec mon Outlook ou imprimante. Les sections grisées reflètent « des tampons », des périodes j’ai volontairement gardées libres de réunions.
Il y aura toujours un besoin de faire faire des choses et de cocher un autre item de la ‘to do’ liste. Cependant, comme la société devient plus grande, comme la largeur et la profondeur de vos initiatives s’étendent – et comme le paysage compétitif et technique continue de changer à un rythme qui s’accélère – vous aurez besoin de plus de temps que jamais auparavant pour simplement penser : Penser à quoi la société ressemblera dans trois à cinq ans; penser à la meilleure façon d’améliorer un produit déjà populaire ou répondre à un besoin client non satisfait; penser comment vous pouvez accroitre un avantage compétitif ou réduire un écart avec un compétiteur, etc.
Par-dessus tout, la raison la plus importante de prévoir des créneaux libres est simplement de reprendre votre souffle.
Utilisez ce laps de temps pour penser en grand, rattraper votre retard sur les dernières nouvelles de votre industrie, sortir de dessous cette pile de courriers électroniques non lus, ou faire juste une promenade. Quoi que vous fassiez, assurez-vous simplement que vous prenez ce temps pour vous – chaque jour Et d’une façon systématique – et ne laissez pas ces moments non planifiés à la chance. Le « créneau de temps libre » est le meilleur investissement que vous pouvez faire en vous-même vous et l’outil de productivité le plus important que j’utilise.
Une attaque de requin est soudaine, viscérale et accablante.
Le questionnaire est divisé en 3 parties:
DantotsuPM.com 