Si vous ne connaissez pas encore ce guide centré sur l’association du Lean Project Management et des projets de transformations organisationnelles, il n’est pas trop tard pour le lire !
Dans le cadre du PMI France-Sud, un Groupe de Réflexion sur le Lean Project Management associé aux projets de transformations organisationnelles s’était créé en 2010. C’est la production de cette équipe qui vous est proposée à travers cette récolte.
Erick ATHIER, associé chez IQar, a été l’animateur de ce groupe et l’auteur de ce billet.
Téléchargez gratuitement ce guide
Le guide a donc été établi à travers une véritable démarche collaborative réalisée par des acteurs motivés totalement indépendants les uns des autres et pourtant concepteurs et porteurs bénévoles de ce projet.
Le moteur de cette collaboration a été l’envie de partager en groupe des expériences et compétences pour les mettre gracieusement à disposition de tous ceux qui le souhaitent, notamment sous la forme d’un « Guide des Bonnes Pratiques en Lean Project Management ».
Plusieurs personnes ont participé pendant un peu plus d’un an à raison d’au moins une réunion physique par mois, plus les contributions personnelles entre ces réunions. Certains nous ont quitté pour différentes obligations et d’autres sont arrivés en renfort : Marie-France PORTIER, Bruno MOUESCA, André CHAVEL, Michaël DUCRET, Hervé ROUTON, Christian GUERIN et Dominique GARRET, initiateur de cette proposition d’effort collectif.
Prenez vous du temps chaque jour juste pour vous poser et réfléchir ?
Nous baignons dans un contexte de frénésie et de boulimie d’activités. Toute minute inoccupée semble être du temps perdu. Il est facile de se laisser manager par son agenda Outlook, ses courriels, ses tâches projets et choses domestiques.
Steve nous rappelle combien il est important de savoir se créer des espaces de réflexion pour se ressourcer et sortir grâce à ceux-ci du rôle d’exécutant qui nous menace.
Nous avons des dates-buttoir à respecter, des courriels à écrire/répondre, des projets sur lesquels travailler, des problèmes de management à traiter, des courses à faire, des familles dont prendre soin, et beaucoup beaucoup d’autres choses que nous faisons quotidiennement. Pour donner du sens à tout cela, nous créons des routines et des programmes quotidiens – se réveiller, sortir les chiens, aller faire un jogging, amener les enfants à l’école, répondre aux courriels urgents, faire un premier brouillon de document de projet, assister à la réunion de statut, etc. Dieu sait que je n’effectuerais pas la moitié du travail réalisé sans mon agenda Outlook pour me rappeler quand je dois aller à une réunion ou passer un appel téléphonique. Souvent, diviser notre journée en tâches plus maniables est la seule manière de maintenir un certain niveau de santé mentale.
Mais que perdons-nous quand nous entrons dans une telle routine ? Pouvez-vous introduire l’« innovation » comme une partie de cette routine ?
Quand est la dernière fois où vous avez créé un rendez-vous dans Outlook pour rattraper le retard sur vos lectures de blogs (ou RSS) ?
Quand une date d’échéance de projet est avancée, quelle est la première chose qui est éliminée ?
Combien de fois avez-vous dit, « je sais, je devrais vraiment écrire un article sur un blog ou commenter les articles de quelques autres ce soir, mais je suis épuisé et cela peut attendre ? »
Combien de fois sortez vous de votre « bulle » de projet individuel et faites-vous l’effort concerté de simplement sortir et apprendre quelque chose de nouveau ?
Quand est la dernière fois où vous vous êtes simplement assis et avez réfléchi au sujet de votre projet/organisation/contrat/initiative et vous êtes-vous questionné ?
Au sujet de la stratégie dans le long terme ?
Au sujet de comment améliorer le moral de votre équipe ?
Au sujet de la façon de devenir plus efficace ?
Au sujet de la façon d’améliorer les choses ?
Au sujet des problèmes externes qui pourraient positivement ou négativement impacter votre travail ?
Quand est la dernière fois où vous avez proposé une nouvelle idée qui n’était pas dans votre description des fonctions ou SOW de projet ?
J’ai eu une intéressante conversation récemment avec un des responsables sénior dans ma compagnie et il m’a dit que c’est l’une des choses qui sépare le bon de l’excellent.
Viser plus haut, voir plus grand.
Le bon élément respectera toutes ses dates-limites, sortira des produits de qualité, ne hérissera personne, sera là à l’heure, et fera tout qui lui est demandé.
L’excellent élément d’autre part, peut manquer quelques dates-limites et peut rendre quelques personnes folles, mais il sera également celui qui proposera la prochaine grande idée.
Quelle est la dernière vraie idée que vous avez eue au travail qui ne vous a pas été imposée par quelqu’un d’autre ?
En avez-vous parlé ?
Avez-vous agi sur cette idée ?
Aussi, suivez mon conseil et libérez 30 minutes de votre journée pour réfléchir.
Ceci peut vouloir dire :
Rattraper son retard sur ses blogs favoris (RSS)
Lire le journal
Avoir une réunion d’équipe où le seul point de l’ordre du jour est « que pouvons-nous améliorer ? »
Sortir pour déjeuner avec une personne d’un métier ou business différent et se renseigner sur ce qu’elle fait
Être comme Dr. House, trouver une balle à jeter en l’air et réfléchir à la façon résoudre un problème
Installer des alertes Google sur des sujets liés à son organisation et s’engager à les suivre
Créer une liste d’idées « si j’étais roi/reine pendant 1 jour » pour son organisation
Faire une recherche Twitter sur son organisation/marque et voir ce que d’autres en disent
Pouvez-vous libérer le temps dans votre agenda pour devenir excellent ?
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Afin d’augmenter sa responsabilité sociétale, PMI France Chapter aimerait aider les associations humanitaires à recruter plus facilement des chefs de projet bénévoles pour des missions humanitaires en proposant un portail de diffusion des offres.
De manière plus détaillée, la mission consiste en :
Recherche des associations
Recherche des propositions de missions correspondant à des besoins en chef de projet
Contacter l’association et définir les méthodes de recrutements, la qualité des candidats
Accord de partenariat
Définir si les associations sont intéressées par des accords
Définir et mettre en place un modèle de contrat type
Définir et mettre en place les flux de communication
Conception du portail d’offres
Définir l’architecte du portail d’offres
Établir comment suivre l’offre: activation et relance, mode de réponse, retrait, …
Déploiement et suivi des offres et des partenariats
Faire un bilan régulier avec les associations
Lister les demandes d’évolution et d’amélioration des associations
Définir si les propositions d’amélioration peuvent être mises en place et comment
Proposer un plan de mise en place des améliorations retenues
Help shape the next edition of PMI’s flagship publication by participating in the exposure draft process (guide section), open now.
The exposure draft is available until 26 July 2016, and open to any members of the public with an interest in project management.
PMI plans to launch the PMBOK® Guide in 10 languages at the same time as the English version, in third quarter of 2017.
The PMBOK® Guide – Sixth Edition will feature several significant content enhancements.
Most notably, this edition will include expanded coverage of agile.
New in the sixth edition, each section (or knowledge area) of the guide will have three introductory sections.
Key Concepts, consolidating information fundamental to a specific knowledge area.
Trends and Emerging Practices not yet widely used.
Tailoring Considerations, describing aspects of the project or environment to consider when planning the project.
Other content enhancements include:
More emphasis on strategic and business knowledge, including discussion of project management business documents
Information on the PMI Talent Triangle™ and the essential skills for success in today’s market.
Get the 5th edition of the PM Body of Knowledge
The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) contains both a standard (The Standard for Project Management) and a guide within the same book.
The standard describes the processes, inputs and outputs that are considered good practices for managing projects.
The guide expands on the standard with additional information on key concepts, emerging trends, and tailoring considerations, as well as tools and techniques used in project management.
The standard section, which was exposed for comment earlier this year, provides the foundation for the PMBOK® Guide. All other information in the PMBOK® Guide is aligned with the Standard for Project Management.
A l’occasion de sa participation à la conférence « La gestion VERT’ueuse de Projet », Green Project Management a offert gratuitement à tous les sympathisants de #ecoPMI, l’adhésion membre GPM, permettant d’accéder à l’ensemble des standards, de la documentation en ligne et la possibilité de passer la certification GPM-B.
Créée en 2000, QRP International est une société de formation, spécialisée dans la conduite de Projet, le management de programme et la gestion de service informatique (IT).
QRP est partenaire de DantotsuPM
QRP propose une gamme de services allant de la formation inter et intra entreprise au conseil en passant par la certification.
Institut International de Conseil et de Formation Accrédité aux Bonnes Pratiques PRINCE2® (Project Management), ITIL® (IT Service Management), MSP® (Programme Management), P3O® (Project Support), MoP® (Portfolio Management), PMP®, AgilePM, SCRUM, PRINCE2 Agile™ & Change Management.
Depuis 2000, QRP International a dispensé des formations dans plus de 42 pays à travers le monde, en 10 langues, et a certifié plus de 15.000 professionnels grâce à ses 11 sites européens: Paris, Cologne, Côme, Bruxelles, Barcelone, Stockholm, Luxembourg, Copenhague, Oslo, Lisbonne et Bucarest.
Partenaire de DantotsuPM
A l’occasion du 5ème anniversaire du partenariat avec DantotsuPM, le blog du management de projet, QRP International offre en cadeau 5% de remise supplémentaire sur toutes les formations Prince2 pour les lecteurs du blog DantotsuPM !
Il existe de nombreux sites qui parlent de cette méthode de management de projet.
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) est une méthode de gestion et de certification de projet structurée qui se focalise sur trois points : l’organisation, la gestion et le contrôle du projet.
Please check out the new PMI Switzerland Facebook page and « like » it !
See the facebook page
You will find lots of pictures from past events, be able to follow what is happening at the board and connect to other members of PMI®.
And as a very special goodie, we will start streaming live video from some of our events.
The first event will be the Program Management Conference, where we might stream parts of the afternoon sessions. So if you can’t join us in person, like our page and stay tuned on the 20th afternoon.
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Découvrez le MOOC développé en partenariat avec Joëlle GAZERIAN de l’Ecole Centrale de Marseille dans le cadre du MOOC de l’ABC du Management de Projet de Rémi BACHELET de l’École Centrale de Lille.
Des recherches récentes par Evan Polman de NYU (New-York University) et Kyle J. Emich de Cornell expliquent un peu pourquoi. Dans trois expériences, ils ont constaté que quand les personnes résolvaient les problèmes d’autres, elles produisaient plus rapidement des solutions plus créatives qu’elles ne le faisaient pour leurs propres problèmes.
Dans la première expérience, Polman et Emich ont demandé aux participants de dessiner un étranger pour une histoire qu’ils allaient eux-mêmes écrire ou pour l’histoire de quelqu’un d’autre. Les étrangers esquissés pour d’autres étaient plus créatifs que ceux dessinés pour eux.
Dans la deuxième, on a demandé aux participants d’inventer des idées de cadeaux pour eux-mêmes, pour un proche, ou pour quelqu’un de plus éloigné. Le résultat : plus le destinataire est éloigné, plus créatif le cadeau.
Et dans la troisième, les participants ont dû résoudre le problème suivant : Un prisonnier essayait de s’échapper d’une tour. Il a trouvé une corde dans sa cellule qui était la moitié assez longue pour lui permettre d’atteindre la terre ferme sans risque. Il a divisé la corde en deux, a lié les deux parties ensemble et s’est évadé. Comment est-ce possible ?
Les sujets inventaient plus probablement la réponse de la part d’une autre personne que pour eux; plus loin on imaginait se trouver l’autre personne, plus il était probable que les participants venaient avec la réponse correcte.
Polman et Emich disent que le principe au travail est quelque chose d’appelé construal-level theory. Ce qui en termes simples signifie que nous pensons de manière plus abstraite à des problèmes éloignés (ou des problèmes appartenant à des personnes éloignés), et penser à un niveau plus abstrait produit des solutions plus créatives.
Étant donné que nous sommes souvent plus créatifs à résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre, que pouvons-nous faire pour plus efficacement résoudre les nôtres ?
Partenaire de DantotsuPM
Voici trois idées :
1. Échangez vos problèmes avec quelqu’un.
Quand vous êtes coincés, arrêtez de vous mettre martel en tête avec ce problème et trouver un collègue avec lequel faire un échange.
2. Résolvez les problèmes pour quelqu’un d’autre.
Créez une certaine distance psychologique par rapport à votre projet en feignant que vous le faites pour quelqu’un d’autre. Utilisez votre imagination: “l’autre personne” pourrait être la personne de l’autre coté du couloir, un parent, ou un étranger de l’autre coté du monde. Le plus loin, le meilleur.
3. Mettez une certaine distance entre vous et votre projet.
Les auteurs savent que quelque chose de magique arrive quand vous enfermez votre manuscrit dans un tiroir. Quand vous y revenez une semaine, un mois ou six mois plus tard, vous avez une perspective plus fraîche, plus créative sur le travail. Quand vous le pouvez, essayer de mettre du mou dans votre planning et essayez de vous éloigner de votre travail pour aussi longtemps que vous pouvez le manager.
Avez-vous essayé cette approche ? Quelqu’un a-t-il créé un site Web pour permettre aux personnes d’échanger des problèmes ? (Ce pourrait être un business prometteur). Et comment diable le prisonnier s’est-il échappé ?
Si vous avez des réponses, postez les en commentaires à ce billet !
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Campana & Schott est partenaire de DantotsuPMle job : un horizon limité
Les jobs sont limités, spécifiques et quelque chose qui ‘nous arrive’. Faire un job nous met sur la défensive, cela limite notre pensée. Le but est d’en faire juste assez, ne pas se mettre dans les ennuis, respecter des spécifications. Dans le doute, choisir le déni.
Les projets sont ouverts, choisis et ils sont nôtres. Travailler sur un projet ouvre la porte du possible. Les projets sont à propos du mieux, de nouvelles frontières, de réaliser des changements. Dans le doute, oser.
le projet : de nouveaux possibles
Les jobs demandent des réunions et le mot clé est ‘plus tard’. Les projets encouragent ‘maintenant’.
Vous pouvez être payés pour un job (ou un projet). Ou pas. La paie n’est pas le sujet, l’approche l’est.
Certaines personnes n’ont pas de projet, seulement un job. C’est un choix et c’est dommage.
Certaines personnes travaillent pour transformer leur projet en travail, obtenant ainsi le pire des deux.
Si vous n’avez jamais eu que des jobs (une tendance encouragée dès les classes primaires), il est difficile de voir juste combien il est facile de transformer votre travail en projet.
Bienvenue dans le monde des projets.
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Bravo au PMI Montréal, premier chapitre francophone à atteindre les 4500 membres (PMI France n’est pas loin avec ses plus de 4300 adhérents en Juin 2016) !
Message publié par Benoit Lalonde, Président du PMI Montréal:
« PMI-Montréal : plus grande section au Canada
PMI-Montréal : plus grande section francophone
Ceci représente nos efforts collectifs, membres, conseil d’administration, entreprises et partenaires pour faire de Montréal et du Québec des plaques tournantes en gestion de projet.
La gestion de projet est en progression dans un marché complexe et nous sommes convaincus que la qualité des gestionnaires de projet québécois, l’expertise développée en partenariat avec les universités et chaires de recherche se reflètent dans la confiance que nous témoignent nos membres.
C’est donc très motivés et portés par cette grande nouvelle que le conseil d’administration a tenu une de ses retraites stratégiques annuelles à l’ITHQ le samedi 11 juin. Notre premier objectif : analyser les suggestions et commentaires de nos membres obtenus lors de notre World Café et par la suite conjuguer le tout avec notre vision 2020.
Soyez assurés que nous continuons à faire valoir les meilleurs pratiques en gestion de projet et travaillerons à son rayonnement continu, et ce, toujours dans votre intérêt.
Passez un très bel été et au plaisir de vous revoir en septembre ! »
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« Less than 20% of organizations can say that they have high benefits realization maturity »
He is a disturbing observation you’ll discover in the Arras Project Management Benchmark Report 2016
Back for the 11th year, the Project Management Benchmark Report from Arras People is an independent survey into the lives and careers of PPM practitioners.
While projects are undertakn to achieve certain expected benefits 4 ou of 5 companies are not matured enough in their benefits realization process to tell with certainity which project brought or not these adavntages to the business.
Other aspects covered in the report relate to the adoption of Agile, the importance of recognized PPM accreditation, professional affiliations, career development, PMOs, role of women in PMOs…
D’abord, ayez une conversation honnête sur pourquoi vous voulez utiliser un suivi des temps sur votre projet. Il y a des tas d’avantages à enregistrer les temps. Certains ou tous ceux-ci pourraient s’appliquer à votre activité :
De meilleures données sur combien de temps les tâches prennent pour que vous puissiez réutiliser ceci pour estimer plus efficacement à l’avenir.
Une meilleure visibilité d’où le temps est passé, ainsi vous pouvez ajuster vos plans si nécessaire.
Une meilleure prise de conscience de qui est occupé et qui pourrait prendre plus de tâches.
Introduisez l’idée de feuilles de temps à une de vos réunions régulières. Expliquez pourquoi il y a une valeur business dans leur utilisation et répondez à toutes les questions qu’ils peuvent avoir. Notez les préoccupations que vous entendez et trouvez ensuite des façons de les adresser avant l’étape 2…
Engager l’équipe sur les outils
Une fois que vous avez choisi le logiciel que l’équipe utilisera, faites une démonstration. Montrez comment ils peuvent rapidement créer une feuille de temps et la soumettre. Demandez s’il y a des questions et donnez-leur ensuite l’occasion de l’essayer par eux-mêmes.
Il est beaucoup plus puissant de le montrer visuellement à votre équipe que d’essayer d’expliquer sans une démonstration. Une fois qu’ils voient comme il est intuitif et facile d’enregistrer leur temps, ils seront plus positifs sur le sujet.
C’est aussi une bonne idée de leur montrer ce que vous ferez avec les données. Par exemple, des feuilles de temps précises peuvent vous aider à estimer plus efficacement plus tard dans le projet.
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Former et supporter
Des apps de conduite de projet intuitifs comme ProjectManager.com sont faciles à prendre en main et utiliser. C’est un travail très simple que d’enregistrer vos heures travaillées, particulièrement si cela est fait dans le contexte d’une suite logicielle en ligne qu’ils utilisent chaque jour de toute façon. Votre équipe peut commencer immédiatement, donc le surcoût de formation est minimal.
Vous devrez cependant créer des accès pour qu’ils puissent commencer à entrer leurs données. Vous pouvez aussi trouver intéressant de réitérer les messages sur pourquoi vous vous passez à l’enregistrement des temps pour le management de projet.
Supportez votre équipe pendant leurs premières semaines d’utilisation des feuilles de temps par :
L’envoi de rappels qu’ils doivent remplir leurs feuilles de temps.
Leur répéter que vous n’êtes pas loin pour les aider à trouver comment le faire s’ils ne s’en souviennent pas.
L’offre de passer en revue leurs feuilles de temps avant soumission.
La réitération que ce n’est pas du contrôle de leurs heures.
Automatisez et Intégrer
Les meilleurs systèmes de feuille de temps vous laissent intégrer vos échéanciers de projet. Cela signifie que vous ne devrez jamais ajouter manuellement de tâches aux feuilles de temps parce qu’ils les tireront automatiquement des tâches sur lesquelles votre équipe devrait travailler à partir du plan de projet. Cela vous économise beaucoup de temps et facilite encore les choses pour votre équipe : il n’y a que peu de travail à faire pour eux.
Visitez le site de ProjectManager.com
Vous pouvez aussi automatiser des rapports à partir des feuilles de temps. Alimentez vos tableaux de bord en temps réel avec ces feuilles de temps pour une vue précise à tout instant de ce que fait l’équipe et de combien de capacité vous disposez. C’est une réelle valeur ajoutée pour les managers parce qu’ils ont un accès instantané aux données utiles, significatives qui aident à planifier et prendre des décisions.
Les données vous aident à être plus proactifs donc vos projets ont plus de chances de succès et sont moins risqués en conséquence. Et la transition vers l’utilisation de feuilles de temps peut être vraiment facile si vous utilisez des outils déjà intégrés dans votre logiciel de management de projet d’entreprise.
Enregistrer les temps accroit la productivité parce que (même après que vous ôtiez le temps pris pour entrer les données) vous gagnez dans votre capacité à mieux allouer les ressources et mieux estimer le travail à réaliser. Avec ProjectManager.com, votre équipe peut enregistrer ses temps dans la même interface qu’elle utilise pour manager ses projets. L’intégration des feuilles de temps et vos échéanciers de projet rend facile de capturer les temps et analyser ensuite les résultats. Pourquoi ne pas faire un essai dès aujourd’hui ?
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Nous vivons régulièrement le changement dans nos vies, que ce soit un changement lié à notre travail ou dans notre vie privée. Certains de ces changements, nous les pilotons et donc nous sommes prêts. D’autres ne sont pas de notre choix ou peuvent survenir plus tôt que nous le préférerions. Dans ces cas, nous pouvons ne pas être prêts et, pouvons plutôt rejeter ce changement.
Les gens qui sont prêts pour le changement, ou mieux préparés au changement quand ils y sont confrontés, ont ces caractéristiques :
Passion.
Ils sont engagés dans ce qu’ils font et recherchent en permanence l’amélioration. Ils croient que beaucoup est possible.
Optimisme.
Ils voient des opportunités plutôt que des problèmes. Ils ont en général une perspective positive.
Amour des challenges.
Partenaire de DantotsuPM
Les défis sont passionnants! Ce sont des choses à conquérir plutôt que des choses à éviter. Ils prendront des risques calculés pour trouver une meilleure voie.
Capacité de résistance.
Ils peuvent s’adapter et rebondir dans l’adversité. Ils s’attendent à ce que des erreurs se produisent, feront des corrections et avanceront. Ils ont un but et ils vont l’atteindre.
Confiance.
Ils sont confiants en leurs compétences et connaissances et en leur capacité d’apprendre de nouvelles choses. Ils voient un problème et sont confiants qu’ils peuvent le résoudre.
Et vous ? êtes-vous êtes prêts pour le changement ?
Prêts à changer votre manière de lire par exemple comme le suggère Frank Walman ?
Si vous n’y êtes pas déjà immergés, il arrive ! Nous pouvons toujours compter sur le changement.
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Everyone–my wife, friends, and colleagues were all surprised when I told them I wanted to prepare for an English exam.
Here’s what they told me:
Marc Burlereaux
You’ve worked for an English bank for 5 years, using English all the time to chair meetings, write minutes and memos
You’ve been a PMI® member since 2004, have prepared certifications in English, given speeches in English, and even reviewed PMI® exam questions in English
You’ve traveled a lot and have 2 world trips under your belt
You’ve been using English in your professional environment for almost 30 years, come on Marc!
Why bother? Are you lacking recognition? Do you want to earn another shiny medal, as a General of the Project Management Army?
Who doesn’t want more recognition? But that’s not what motivated me the most.
In early 2013, I had the opportunity to work in London for almost a year. I then realised that even if my English was quite good, it was sometimes preventing me from conveying the right message to senior stakeholders. I was evaluated more on form rather than substance.
In private discussions I also had some difficulties to understand every nuance : being caught in a heated discussion between a Chelsea fan and a Manchester United aficionado is a true experience, but you try to understand what they’re saying ! And last but not least, more seriously, I was not perceived by some people as a sufficiently senior Project Manager !
It was time to take the bull by the horns, action !
Which English Exam did I choose ?
I then applied for an English course, 25 face to face sessions with an English teacher. I met Michael Briner from Bell School the 26th of August 2013 to start this journey. One of his first proposals was to take this opportunity to prepare an English exam that fit with my business needs, to have an interesting and challenging target. Done deal !
We choose together the BEC Higher exam as its goal is to « Get the practical language skills you need to work effectively at a senior level in international business.” And as Michael was kind enough to assume that I could pass it.
It took me a bit less than 3 years … as I took the exam the 7th of June 2016. The first thing to consider is that it takes quite a lot of time to get prepared, depending for sure on your level.
What is the BEC (Business English Certificate) Higher ?
You can find all relevant and detailed information about all Exams proposed by Cambridge English online (including the cost). In a nutshell, the Cambridge English: Business Higher is made up of four papers to test your English skills. You can see exactly what is in each paper below:
Paper
Content
Marks
(% of total)
Purpose
Reading
(1 hour)
6 parts
25%
Shows you can deal confidently with different types of text.
Writing
(1 hour and 10 minutes)
2 parts
25%
You need to be able to write a variety of different items such as memos, letters, emails, reports, and proposals.
Listening
(about 40 minutes, including transfer time)
3 parts
25%
You need to be able to follow and understand a range of spoken materials, such as presentations, interviews, and discussions.
Speaking
(16 minutes per pair of candidates)
3 parts
25%
Tests your ability to communicate effectively in face-to-face situations. Your Speaking test will be face-to-face with one or two other candidates. This makes your test more realistic and more reliable.
How did I prepare for this exam ?
First of all, I would like to warmly thank Michael Briner, who was an efficient coach and extremely supportive in this approach. His extensive knowledge of this exam was essential.
Like with every exam you need to master the test techniques to avoid any stress on D-Day : it is quite a long and dense test indeed.
Then I read books in English, watch films in English, listen to business talks : all of these are very useful to get more vocabulary, idioms, and typical English phrases.
Another excellent source was SBFG TV (Speak Better Feel Great TV) from Christina Rebuffet : I really like Christina’s videos. They’re an entertaining way of learning serious business English. I especially like the videos that help us be sure that we stress syllables correctly.
To quote Christina « Pronunciation can make the difference between someone understanding you and someone not understanding you!
I’ve often heard French people mispronounce a word (like « apoloGIES »), and then the English speaker in front of them says « Oh, aPOLogies! Got it. » And the French person, frustrated thinks « That’s what I said!!! ») ».
I learned a lot from her video, even if I knew the definitions!
It just goes to show, that there are several aspects of « knowing a word »!
I also became a fan of TED talks as listening to keynote speakers is a great opportunity to boost my English and also to learn interesting things. Here are three that I found excellent :
Last but not least, I did a lot of practice tests to make sure that during the final exam I was ready to focus on the substance only !
And the results ?
I don’t know for the moment. Even if I feel confident about how I did, I have to wait until July 19th, 2016 for the final results. This is the only downside to these tests: waiting so long afterwards! If there’s one thing that Cambridge could include it’s the time it takes to hear back from them, but I’ve heard that the Queen doesn’t have much time to mark so many essays :-).
Anyway, no matter what the final result might be, I already achieved a lot as I met great people before and during the exam and as I made some progress in English : Michael acknowledge it when correcting my last writing test, even though if William Shakespeare is not in great danger… MacMillan Testbuilders mention on their test book cover “Tests that teach” : very true indeed !
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Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.
Première leçon : Croyez en vous.
Notez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire que vous pouvez faire le boulot. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?
Seconde leçon : Ne dénigrez pas le précédent chef de projet.
Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et pourrait répéter vos propos à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement refléter votre opinion et certaines peuvent s’avérer erronées. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est frotté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et vos observations, toutes deux perçues par vos yeux et non pas les leurs au moment où ils les exécutaient.
De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils ont des difficultés sur leurs projets.
Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut revenir à mettre en doute leur bon jugement.
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Troisième leçon : Gardez toute votre attention sur faire avancer le projet.
La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière leur tête. Les yeux servent à regarder soit vers l’avant, soit derrière soi (pas les deux en même temps). Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut en fait vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.
Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer.
En matière de leadership, l’équipe de projet doit suivre le chef de projet qui avance sans se bloquer sur le passé.
Leçon 4 : Croyez en équipe.
Ne commencez pas par remplacer des membres de l’équipe avec des personnes avec lesquelles vous vous sentez plus à l’aise. Assurez-vous de faire votre analyse d’équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient être.
Vous, comme chef de projet, devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître la base des talents avec lesquels travailler est important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que ceux à venir. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et d’autres personnes nécessaires au succès du projet.
Leçon 5 : Ayez un plan. (quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet)
Le plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès.
Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.
Leçon 6 : Renégociez.
Vous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes.
N’ayez pas peur d’exercer des demandes de renégociation.
Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.
Leçon 7 : Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus
Une leçon du management de projet en général, mais qui devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus — peut-on le répéter suffisamment ?
Des parties prenantes diverses incluant les membres de l’équipe devront être rassurées, devront recevoir plus d’informations au moins pendant un peu de temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de traitement et d’autres sujet sur lesquels ils peuvent vouloir fournir des données.
De temps en temps, on peut estimer qu’ils sur-communiquent. Le besoin de sur-communication peut se réduire dans le temps selon combien il reste de temps pour terminer le projet.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Leçon 8 : Soyez créatif.
Le chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Leçon 9 : Restez en contact avec votre réseau.
Elle s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvé encore plus importante en menant un projet de redressement. Restez en contact avec votre réseau. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et irritants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin.
Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez utiliser et vous approprier.
Leçon 10 : Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.
De nouveau une leçon générale de management de projet, mais elle prend une nouvelle signification sur un projet de redressement. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.
Quelques aspects peuvent l’être, mais beaucoup n’incluent pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, et les parties prenantes, pour n’en nommer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmettra à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Les faire se mettre en cause eux-mêmes plus qu’ils ne le faisaient déjà est non productif.
Votre boîte à outils doit s’enrichir en permanence.
Il y a ici beaucoup de leçons et nombre d’entre vous en ont déjà d’autres dans leurs bagages de chefs de projets. J’espère que certaines de celles commentées ici peuvent être ajoutées à votre boîte à outils.
De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en croissance permanente.
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