articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
GPM just released an updated version of the P5 Standard for Sustainability in Project Management!
It is still free and is available at: http://www.greenprojectmanagement.org/p5
Axelos, après avoir étudié les commentaires de la communauté Agile et conduit un essai fructueux a maintenant ouvert la possibilité de se présenter à l’examen de certification PRINCE2 Agile aux détenteurs de la certification PRINCE2® Foundation level.
PRINCE2 Agile combines la flexibilité et la boucle de retour rapide qu’apporte Agile avec l’approche bien établie et éprouvée des meilleures pratiques de management de projet, Prince2.
Cette certification est supportée par un manuel, des formations, un test et une certification qui est mondialement reconnue.
Auparavant, PRINCE2 Agile n’était accessible qu’aux chefs de projets détenant la certification PRINCE2 Practitioner.
Suite à des pilotes réussis en Allemagne, Autriche et Suisse, AXELOS étend ce pilote au monde entier jusqu’à fin 2017.
PMP, CAPM are registered mark of Project Management Institute, Inc.
Programme motivation intrinsèque: Passez de la pression à la véritable création du présent et futur dans l’enthousiasme !
Il est facile de perdre son self-control quand un collaborateur fait quelque chose qui nous irrite.
Cependant, perdre le contrôle et se mettre en colère peut seulement impacter négativement la relation avec le collaborateur et donner une impression défavorable de son leadership et de ses compétences de communication.
Il est rare que nous devions traiter dans l’instant une situation avec un collaborateur. Il y a souvent du temps pour réfléchir avant de réagir. Respirez à fond et …
Pourquoi êtes-vous en colère ? Est-ce vraiment le collaborateur qui vous fâche ou est-ce juste une chose de plus dans une journée déjà mauvaise? Est-ce quelque chose de personnel que vous reportez sur votre collaborateur ? Prenez du temps pour comprendre ce qui vous met en colère.
Quel résultat voulez-vous atteindre ? De quoi avez-vous besoin ? Et comment pouvez-vous combiner le résultat que vous désirez avec ce dont votre collaborateur a besoin ? Considérez ce que vous voulez et ce dont vous avez vraiment besoin dans cette situation pour en sortir gagnants tous les deux.
Quelle est la meilleure façon de communiquer avec votre collaborateur sur la situation ? Considérez comment vous approcherez la discussion. Assurez-vous d’utiliser vos qualités d’écoute pour bien comprendre votre collaborateur et son point de vue. Développez une solution potentielle à la situation qui marchera (gagnant-gagnant) pour vous deux.
Prêt à communiquer ? Vous vous sentez mieux ? La colère est retombée ? Allez de l’avant et demandez à votre collaborateur de le rencontrer pour parler de la situation. Invitez-le à déjeuner ou pour un café. Rencontrez-vous peut-être en dehors du lieu de travail pour un verre ou un repas.
J’avais publié ce billet il y a 6 ans et il me semble toujours autant d’actualité. Aussi me suis-je permis de le reprendre pour en améliorer la forme et clarifier certains messages clés.
Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.
Notez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire sincèrement que vous pouvez faire le job. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?
Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et peut répéter vos déclarations à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement refléter votre opinion et certaines peuvent s’avérer ne pas être correctes. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est confronté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et observations, toutes deux vues par vos yeux et non pas les siens au moment où ils les exécutaient.
De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils trébuchent sur leurs projets.
Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut mettre en doute leur bon jugement.
La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière la tête. Les yeux servent à regarder, soit vers l’avant, soit derrière soi. Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.
Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer. En matière de leadership, l’équipe de projet va suivre le chef de projet qui avance sans faire de blocage sur le passé.
Ne commencez pas par remplacer des membres de l’équipe par des personnes avec lesquelles vous vous sentez à l’aise. Assurez-vous de bien analyser votre équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient l’être.
Vous, en tant que chef de projet, devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître le pool des talents avec lesquels travailler est plus important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que futurs. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et autres personnes nécessaires au succès du projet.
La leçon 5 est quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet : avoir un plan. Le plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès. Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.
Vous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes. N’ayez pas peur de soumettre des demandes de renégociation. Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.
Peut-on le répéter suffisamment ?
Voici une leçon du management de projet en général, mais qui devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Des parties prenantes diverses, incluant les membres de l’équipe, devront être rassurées. Elles devront recevoir plus d’informations au moins pendant quelque temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de management et d’autres sujet sur lesquels elles peuvent vouloir fournir des informations. De temps en temps, on peut estimer que le chef de projet sur-communique. Ce besoin de sur-communication peut diminuer avec le temps et en fonction du temps restant pour terminer le projet.
Le chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.
9. Restez en contact avec votre réseau.
Bien sûr, cette recommandation s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvée encore plus importante en menant un projet de redressement. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et énervants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin vers l’objectif. Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez vous approprier et utiliser.
De nouveau une leçon générale de management de projet, mais qui prend une nouvelle signification sur un projet à redresser. Certains aspects peuvent être similaires, mais ces projets n’incluaient pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, ou les parties prenantes, pour n’en citer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmet à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Hors, les faire se mettre en cause personnellement plus qu’ils ne le font déjà est contre productif.
Il y a ici beaucoup de leçons. Nombre d’entre vous en transportent déjà d’autres dans leurs bagages de PM. J’espère que certaines de celles mentionnées ici peuvent être ajoutées à votre boîte à outils.
Je me rends compte que le concept de Sprint Zéro est controversé. Et dans mes premiers temps en Agile, j’ai été étonné par l’importance accordée à ce sujet. Je pensais que nous aurions des sessions de transfert de connaissances au fil du travail, alors, pourquoi avoir un sprint séparé ? Mais plus tard j’ai compris l’importance du Sprint Zéro dans l’organisation où je travaille. Je ne prétendrai pas que toutes les équipes en ont besoin, mais voici pourquoi c’est utile pour nous.
Nous pourrions l’appeler Sprint Initial, Itération Zéro, ou Sprint de démarrage.
Selon mon expérience, le Sprint Zéro est limité dans le temps à seulement une semaine.
Notre équipe passe en revue l’ensemble des items de la release et quel travail devrait être achevé dans chaque sprint. En passant en revue chaque article de sprint, l’équipe identifie les endroits pour lesquels nous ne connaissons pas suffisamment bien les exigences qu’elles soient matérielles, d’architecture, logicielles, ou techniques.
Après que l’équipe ait revu les épics (ndlt. groupe de User Stories pour fournir une valeur métier) et fonctions priorisés de l’arriéré de produit, nous devons les annoter et préparer les sessions de revue avec le product owner, le propriétaire de produit. Nous devons comprendre l’environnement et le code exigé pour les items de l’arriéré de produit, indépendamment de si le code sera simple ou complexe.
La raison principale d’introduire un Sprint Zéro est que nous ne voulons pas inutilement prolonger le temps nécessaire aux sessions de revue ou de transfert de connaissance depuis le Sprint 1 jusqu’à la fin. Donc, nous prenons une semaine pour préparer notre équipe avant de démarrer sur des arriérés de sprint.
Grâce à Agile, on nous donne l’opportunité d’en apprendre beaucoup en peu de temps.
Le standard a choisi de se diriger vers une approche basée davantage sur la mise en place de principes que sur des process pour le support des activités des programmes.
The Standard for Program Management – Fourth Edition devrait être publié à l’automne 2017 et vous pouvez télécharger ce standard et le commenter jusqu’au 18 Octobre, participez !
PMI is a registered mark of the Project Management Institute
L’émergence de la gestion de projet agile n’est qu’une première manifestation d’un phénomène socio-économique mondial touchant toutes les sphères d’activités des organisations, qu’elles soient privées ou publiques.
L’environnement dans lequel les organisations de ce début de 21e siècle évoluent est de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA), et ce, en grande partie à cause des changements nombreux qui se matérialisent tout azimut. Pour bien fonctionner dans un tel environnement, tous les experts disent que nos entreprises doivent devenir plus agiles.
Mais être «plus agiles», qu’est ce que ça veut dire? Qu’est-ce que ça implique et requiert au juste? C’est ce que nous allons découvrir ensemble lors de cette conférence-atelier.
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http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/05/learning-from-the-rejection.html par Seth Godin
Quand quelqu’un ne dit pas oui, il vous donnera souvent une raison de ce refus.
Un piège commun : Croire la raison.Si vous commencez à modifier votre produit, votre lancement et vos communications en vous basant sur la raison exposée, vous êtes en train de conduire en regardant uniquement dans le rétroviseur.
Les personnes qui vous opposent un refus ont une raison, mais ils presque certain qu’elles ne vous disent pas pourquoi.
Fausses raisons : je n’aime pas la couleur, c’est trop cher, vous n’avez pas assez de références, il y avait une faute d’orthographe dans votre CV.
Vraies raisons : Mon patron ne me laissera pas faire, je n’ai pas confiance en vous, j’ai peur du changement.
Bien sûr, améliorez votre livrable. Mais, plus important, concentrez-vous sur les raisons non exposées qui conduisent à la plupart de ces rejets.
Et plus important encore : Évitez les non-croyants et vendez aux gens qui veulent être du voyage avec vous.
J’ai pu rencontrer et discuter avec Céline de ce programme qu’elle a développé sur un sujet qui lui tient particulièrement à cœur : La motivation intrinsèque. je suis certain que vous trouverez également quelques pépites parmi ces judicieux conseils. Ce sont 18 années d’expérience et de références éprouvées (livres, conférences, formations…) qui sont synthétisées en 6 sessions de moins de 30 minutes.
Aussi, nous envoyons souvent des lettres d’informations, minutes de réunions, vidéos, statuts de projet…
Bien que sans rapport avec les communications de projets, ce témoignage de James Veitch, très bien écrit et superbement raconté, nous compte son voyage pour se désabonner d’une liste de distribution.
Tachons de garder à l’esprit que certaines personnes peuvent ne pas être intéressées du tout par nos communications et donnons leur les les moyens de s’en libérer !
One day, one of our IT senior directors reminded our team:
This echoes an article published by Ty Kiisel and entitled « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».
And it is very true that as we become more and more expert in our discipline, whatever the discipline, we focus on its most complex and sophisticated aspects.
We look at advanced metrics and measures, calculations, processes…
However, we must remember that there are some very basic, some fundamental items which will kill our project if we loose sight of them.
While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and those who aren’t.
Développer vos compétences professionnelles et interpersonnelles à votre rythme et de manière autonome
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Certes, il arrive qu’un projet n’atteigne pas tous ses objectifs à cause d’un détail oublié. Cependant, comme l’un des directeurs informatiques avec lequel j’ai travaillé l’avait clairement rappelé à notre équipe : « vous savez, quand les projets informatiques internes échouent dans notre boite, c’est très souvent à cause des fondamentaux ».
Cette réflexion fait écho à un article récemment publié par Ty Kiisel et ayant pour titre « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».
Il est très vrai que comme nous devenons des experts de notre discipline, nous nous concentrons sur ses aspects complexes et avancés.
Nous regardons des métriques et mesures perfectionnées, des projections, des processus…
Dans cette présentation passionnante, Adtro Teller nous parle de « Moonshot » (Viser la lune) pour garder en tête qu’il faut voir grand, qu’il faut continuer de rêver, tout en gardant les pieds sur terre.
Et il a un secret à vous révéler. Son usine Moonshot est désordonnée. Mais plutôt que d’éviter ce désordre, de prétendre qu’il n’existe pas, ils en ont fait une force. Ils passent la plupart de leur temps à casser des choses, à se prouver qu’ils ont tout faux. Et c’est ça le secret. Regarder d’abord les difficultés. Être enthousiaste, soutenir le projet, se demander de quelle manière le casser aujourd’hui !
Et ils ont de nombreux, très nombreux, projets fascinants : un projet d’agriculture verticale automatisée, véhicule autonome, énergie éolienne avec un cerf-volant, un réseau de ballons pour les connexions Internet où que l’on soit à moindre coût…
Le scepticisme enthousiaste n’est pas l’ennemi de l’optimisme sans bornes mais son allié car il révèle le potentiel de chaque idée.
http://www.ginaabudi.com/factors-that-increase-team-success Par Gina Abudi
Il y a cinq facteurs en particulier qui posent les conditions du succès d’équipe dans le milieu professionnel.
1. Ressources suffisantesIl doit y avoir des ressources suffisantes pour supporter les efforts de l’équipe. Ceci comprend les membres de l’équipe, mais peut aussi inclure des ressources supplémentaires introduites pour aider l’équipe à atteindre ses objectifs.
Un leader est pour l’équipe une personne qui supporte leurs efforts, élimine les barrières et s’assure qu’ils ont les moyens dont ils ont besoin pour réussir.
Chaque membre de l’équipe doit avoir un rôle dans l’équipe et des responsabilités associées à ce rôle. Chaque membre de l’équipe devrait aussi comprendre les rôles et les responsabilités de ses collègues. Fertilisation et formation croisées permettent aux membres de l’équipe de mieux se soutenir.
4. Confiance
La confiance entre membres de l’équipe aussi bien qu’entre le leader et les membres de l’équipe est essentielle. La confiance se construit en établissant de robustes relations de travail dans l’équipe.
Il doit y avoir des règles claires et une structure en place pour évaluer la performance de l’individu ainsi que celle de l’équipe et récompenser toute l’équipe pour l’atteinte de ses objectifs. Fournir une structure de récompense au niveau de l’équipe encourage le travail d’équipe et la coopération au sein de l’équipe.
Quite like the author of the post » Preparing to present at conferences « , I spent many hours looking at the back of presenters as they were reading bullet point slides on the screen.
And, I do not think that I should feel so ashamed about it. In the French educational system, at the time when I was a student, nobody explained to me how to prepare and deliver high quality presentations, how to speak in public and how to effectively communicate messages via presentations.
Fortunately, I was able to witness that this lack of education has changed with my daughters and nephews who had many opportunities during their engineering or management curriculum to deliver individual and group presentations to expose their work and team results with the support of PowerPoint slides and other technologies.
Although I’m certainly far less experimented on the subject than the authors of the above mentioned post, here are a few points that I personally try to stick to:
Know exactly the message which you would like the audience to retain at the end. It’s not so easy… You probably will have to do some research on the audience itself to adapt your contents and style. You should also understand what the organizer of the event expects from you. Check who else will intervene at the event…
What would you like to see the participants do or change after your presentation? How will you measure the impact of your speech?
Even on a well mastered topic, it is important to carefully prepare your intervention. Analyze the audience and the objectives to reach, as well as the physical and material conditions of the presentation. How will you tailor your contents based on these?
Do not to jump into PowerPoint from the start.
Start with writing on paper or on a whiteboard the scenario, the storyboard of what you wish to communicate. Structure the talk before reflecting on how to translate this at best in presentation slides.
The presentation is only a support to the speech. It needs to facilitate the memorization by the audience of some of the elements that you communicate, in particular with the help of pictures and striking illustrations.
When presenting in front of a wide audience, there is no point in having a lot of text on your slides!
It is far more efficient to create an emotion, send a message, tell a story which the audience will remember easily and on which it will take action. Make people think, trigger their brain. An effective presentation is a presentation of which you can see the effects as would say Ben Johnson, my professor of « Effective Meetings and Presentation Skills ».
The D-day, the speech must be fluid, natural, and appear like it’s not been too much prepared. No benefit in reading your slides during the presentation, they are and must remain « only » a support to your words which you master from A to Z.
You will also have prepared a few anecdotes and references from your personal experience to give life to your arguments. Try to anticipate at best the questions, and ask these to yourself if they do not come spontaneously. In case of a silence at the beginning of a Q&A session you may launch the debate: « I see that you’re still reflecting on what I just shared with you. You may be asking yourself the question: xyz. It’s a very valid question. Let me share a few elements to address to this xyz legitimate question ».
Which type of microphone for example: fixed(to be avoided), clip-on microphone, or hand held microphone. This will influence, and possibly limit your moves. It is better to be aware of these conditions in advance and plan for it.
The size of the room is also an important factor as well as the scene on which you will evolve.
Moving the slides forward&backward: Will it be done via remote control, operator (it will be necessary to prepare this person in advance), keyboard that you manage yourself (if you moved, which is recommended, you’ll have to go back to the PC to advance slides)… This impacts the dynamics of your show and choice of animation for your slides.
If you plan to use sound or video during the presentation (a good idea to energize long sessions), please make sure that they work well in the room, both visually and acoustically, and this, even from the very back of the room.
Plan to have a glass of water during the presentation. It allows you to avoid having a dry throat and it also allows stopping for a few seconds to think during the course of your speech.
Supplying your presentation pack well in advance is a good idea even when it is not expressly required by the organizer. It forces you to be 100% ready well ahead of the event. In your final reading, a few days before the intervention, you can simply review and decide upon the examples which you plan to use and the stories to be told according to the latest events and news.
It’s also a good idea to plan for a Word, Acrobat or Web post to leave something behind your intervention. At the start of your speech, please indicate that this document exists and where to find it so that the participants may focus on listening to what you have to tell rather than trying to take notes.
7. Never exceed your speaking time It is unfair to the audience and it impacts any other presenters that come after you. It’s a good idea to ask the organizer or someone in the audience to give you some timing signs (10 mintes to go, 5 minutes, last minute).
Many organizations end up by exercising caution to the point of not being sufficiently reactive to rapid environmental changes and losing the ability to catch opportunities. Looking for more analyzes, pushing systematic validations, procrastinating decisions – are examples of increased protection favored by an environment that, too often, punishes failure.
This purely precautionary approach is always inefficient, as we end up protecting ourselves from things that are unlikely to happen, and we overestimate the amount of protection we need. To increase performance organizations must enhance courage and initiatives to help teams to take risks.
The famous motto of the British SAS (Special Air Service) « who dares wins » applied to organizations and projects could push them in the right direction. But, as stated by Jean-Claude Killy « to win you have to risk losing ». Therefore, daring and carefulness are needed to encourage intelligent risk taking.
Taking the « who dares wins » attitude helps identifying opportunities. To promote this approach, we can proceed to a risk analysis with several perspectives:
1. What if, it is me?
Ask your teams to view their business or project as a bank account. Every threat corresponds to a withdrawal or an additional charge, and each opportunity is a deposit or added income. Most people understand that, to preserve and enhance the overall value of their account, it is more effective to focus on increasing gains than to put all of their effort into reducing charges.
Review the list of threats and check, for each of them, if an opportunity is related to the event, using the following framework:
| Thanks to | [threat] | A [positive event] could happen | Which brings the following value : |
The objective is to find one or more opportunities that matter, putting effort on the right priorities.
Push the teams to start the process of risk identification with opportunities first. Prevent them from thinking about threats till one or more opportunities that matter, are listed in the risk register.
Whatever the chosen point of view, applying a new method will help the team to change the way of thinking and start to dare.
Encouraging individuals to take risks raises the question of how far we can go in risk-taking. Thresholds should be clearly defined and shared for limiting thoughtless actions. The limits are set by considering value creation and value protection for the organization and its stakeholders. A limit is the point at which « it is not worth the money. »
For opportunity, a limit is reached if the expected positive impact is not high enough compared to the potential threat when the opportunity is not implemented or when it has not the desired effect. These daring thresholds should be set at the start of projects, supported by management, regularly reviewed, communicated and shared with teams.
Taking into account these thresholds, the risk management process helps in developing effective response plans. Therefore, for every opportunity that matters, the team will assess the « risk of losing » to check if risk taking remains within acceptable limits.
| Opportunity analysis | Threat related to opportunity | ||||
| Opportunity | Expected positive results within limits |
Action plan to implement the opportunity | Risk of losing | Expected negative results | Threshold |
In the principle of « who dares wins » the focus is on taking action in order to win rather than hoping not to lose! This positive fighting attitude helps us to commit resources to developing and implementing effective risk responses.
The importance of taking measured risks allows a proactive attitude.
Proactive teams take control and make things happen rather than just adjusting to a situation or waiting for something to happen. Being proactive is therefore moving forward: daring!
Thus, beyond processes, risk-taking is often a paradigm shift. This culture of reasonable risk-taking must be stimulated at the highest level of organizations to remove the fear of failure and allow teams to dare to win.
The Online Training Course is designed as a learning resource to assist candidates studying for the APMG PPP Certification Program’s Foundation exam – it is available for free on the certification program’s dedicated website.
APMG’s PPP Certification Program was launched to address the absence of a global certification on PPPs and to promote the adoption of PPP good practices with an internationally recognized credential (CP3P).
The Foundation level exam tests candidates have a suitable understanding of Chapter 1 of the certification program’s body of knowledge, the PPP Certification Program Guide. This understanding will enable candidates to act as informed members of a PPP finance project.
The new online training offers a flexible approach to learning with a simple and clear online course, designed to take students through the full CP3P Foundation syllabus. This exciting initiative provides a valuable opportunity for candidates to test and build their knowledge of managing and delivering PPPs globally.
Test questions are provided at the end of each module to help enhance a candidate’s learning and there is also an exam simulator at the end of the course. Candidates are able to study at their own pace.
Details at the dedicated PPP Certification web Site
La réponse à cette question est l’objet du tout dernier rapport détaillé du PMI®, le « Pulse of the Profession® », dans lequel est analysée la phase post projet de réalisation et gestion des bénéfices du projet (« benefits realization management – BRM »).
Il ne s’agit pas seulement de suivre les bénéfices mais aussi d’identifier tout problème qui interfère avec l’atteinte des bénéfices et prendre action pour y remédier.
Donc, autant sinon plus de leadership que pendant le projet est nécessaire pour enraciner des changements, une ferme discipline et grande rigueur.
Un projet n’est pas entrepris pour produire un livrable mais bien pour réaliser des bénéfices business et atteindre des objectifs précis.
Il s’agit donc de s’assurer que ces attentes légitimes soient bien satisfaites !
PMI, PMP, Pulse of the Profession are registered mark of Project Management Institute, Inc.
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