Quels nouveaux services, nouvelles formations ou autres prestations peuvent être mises en avant à l’occasion du renouvellement de notre partenariat ?
1. Préparation à la certification PMP du PMI® entièrement en e-Learning et en français
Depuis le printemps dernier cette formation mise en place en partenariat avec le Blog du Consultant : http://blog-du-consultant.fr/pmp/ est entièrement en e-Learning, en français, à un prix abordable. Elle est éligible au CPF. Elle propose un accès d’une année complète sur une plateforme et bien sûr accompagnement personnalisé pour l’aide à la préparation du dossier d’éligibilité et le soutien à la préparation jusqu’à la réussite de l’examen.
Prix de lancement spécial rentrée 2016 au tarif de : 996 € TTC (hors frais d’examen).
2. Des vidéos gratuites
« Êtes-vous éligible à la certification PMP du PMI ? »
7 vidéos d’introduction à la certification PMP du PMI®
3. Méta Projets Management est plus que jamais partenaire du PMI®
Présente au LIM North America à San Diego au mois de septembre 2016 afin de rencontrer des speakers exceptionnels, MPM participera à des ateliers et sessions portant sur les dernières nouveautés du PMI® et du PMBoK® Guide, partagera des expériences avec des volontaires internationaux du PMI® et bien sûr représentera le PMI France Chapter.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
4. Projet de recherche et développement portant sur les pédagogies innovantes.
Méta Projets Management a été retenue pour participer à un projet de recherche et développement financé par l’ANR (Agence Nationale pour la Recherche) portant sur les pédagogies innovantes. Il s’agit du projet FR2I « Formation en Réseaux Internationaux d’Ingénieurs » http://www.metaprojets.com/fr/formations-catalogue/recherche-developpement_13
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
5. Prochaines sessions inter-entreprises à Sophia Antipolis
« Préparation à la certification PMP du PMI » du 21 au 23 novembre 2016 + du 5 au 6 décembre 2016 à Sophia-Antipolis (Session GARANTIE maintenue) avec toujours l’offre de 15 % de réduction accordée aux lecteurs de DantotsuPM !
Un entretien avec Agnès Laville, directrice de Méta Projets Management
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Le jeu d’introduction de pairs est une activité de développement de l’esprit d’équipe pour que les nouveaux membres de l’équipe en apprennent davantage les uns des autres. Une conversation rapide suivie par introduction par un pair fournit un mécanisme rapide de présenter chaque personne dans un grand groupe.
Avez-vous également expérimenté cet exercice « brise-glace » ?
Comment diriger l’activité
Divisez le grand groupe par paires. Demandez aux gens de se mettre avec quelqu’un qu’ils ne connaissent pas bien.
Demandez aux paires d’avoir une conversation rapide l’un de l’autre et informez-les que plus tard ils présenteront leur partenaire. Vous pouvez laisser la conversation ouverte, ou choisir quelques questions auxquelles répondre (comme : nom, lieu de naissance, rôle actuel, nourriture préférée, lieu de voyage préféré).
Faites le tour du grand groupe et laissez tout le monde présenter son alter-ego.
Microsoft est partenaire de DantotsuPM
Exemple
Paulo dit: « Je vous présente Amit. Il est né au Canada, mais sa famille est en Inde. Il aime la samba brésilienne et sa nourriture préférée est le hot-dog, plus particulièrement en assistant à une partie de base-ball. Il travaille actuellement comme … »
Essayez Bubble Plan !
Note: J’ai été surpris la première fois que l’on m’a invité à faire cet exercice dans le cadre d’une réorganisation et de la mise en place d’une nouvelle équipe de management.
Questions: Avez-vous également expérimenté cet exercice « brise-glace » ? En connaissez-vous d’autres ?
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Je suis de plus en plus convaincue que la capacité de manager un conflit efficacement est le Saint Graal de l’efficacité d’équipe. Jour après jour, je passe du temps avec les membres de l’équipe pour les aider à comprendre les avantages des conflits, définissant la nature de conflit requis et construisant les compétences pour traiter le conflit efficacement. Certains y parviennent. D’autres me regardent fixement en espérant que je les laisserai tranquilles. Je ne le ferai pas et je ne le peux pas. Et vous ne pouvez pas vous en désengager non plus.
Vous avez une obligation d’entrer en conflit avec vos coéquipiers.
Si tout le monde dans votre équipe pense de la même façon, il vous manque quelque chose. Vous loupez des opportunités et ignorez des risques.
Votre rôle est de compléter ceux de vos coéquipiers. Votre rôle est probablement construit pour être en tension avec d’autres rôles dans votre équipe. Si vous manquez de défendre votre position, le système perd de son l’équilibre.
C’est seulement quand vous présentez une défense argumentée de votre position que vos coéquipiers peuvent avoir la confiance de tirer fortement dans l’autre direction. Cette tension est nécessaire.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Je sais que vous n’aimez pas avoir des conflits.
Vous n’aimez même pas quand j’utilise ce mot. Je n’aime pas le conflit non plus. Vous devez passer par là de toute façon. Je dois aussi le faire. Voici quelques assomptions périmées sur le conflit que nous devons surmonter.
1. Avoir un conflit signifie que je ne partage pas les mêmes buts que mon équipe et que je n’ai pas l’esprit d’équipe.
Non, ce n’est pas vrai. Vous pouvez avoir exactement le même but et avoir des idées différentes de la façon de le réaliser, des perceptions différentes du statu quo, des interprétations différentes de ce qui constitue un progrès, etc. Une façon d’améliorer le sentiment sur de conflit est de commencer par exposer l’objectif partagé avant d’entrer en désaccord. « Nous voulons tous les deux mettre le meilleur produit sur le marché. Vous pensez que nous avons fait tout ce que nous pouvons faire. Je pense qu’il reste de la place pour l’améliorer. »
2. Avoir un conflit avec un coéquipier signifie que je le rejette.
Vraiment ? Ignorer quelqu’un c’est être d’accord en privé et ensuite pas d’accord en public, ou les accuser de quelque chose qu’ils n’ont pas fait. Tant que vous avez un conflit avec intégrité, personne ne se sentira rejeté. « Je vois pourquoi vous préconisez d’attendre un autre mois pour le lancement. Je vais juste argumenter un instant sur les avantages à le lancer maintenant. »
3. Avoir un conflit érodera la confiance entre mon coéquipier et moi.
C’est vrai si nous parlons de conflit personnel, vindicatif, mais pas vrai du tout quand nous parlons d’être transparents sur ce qui est vous concerne. Savoir qu’un coéquipier sera honnête avec vous quand il ne sera pas d’accord contribue à la confiance réelle, celle sur laquelle vous pouvez compter. « Puis-je vous donner un commentaire sur votre présentation ? Vous avez seulement présenté les données des 3 derniers mois. Cela m’a rendu nerveux que vous ne racontiez pas toute l’histoire. »
4. Avoir un conflit nous ralentira.
Il que semble le conflit soit lent, mais ce qui ralentit vraiment est de laisser des problèmes sans réponse ou d’ignorer la résistance. La résistance cachée mène aux décisions à rouvrir ou à la mise en œuvre décalée. Là C’EST lent. Au lieu de cela, mettez les problèmes sur la table et vous pourrez avancer. « Je pense qu’il y a trois problèmes que nous devons résoudre avant que nous ne puissions parvenir à une décision. »
5. Avoir un conflit ne vaut pas le coup parce qu’il ne changera rien.
Le cynisme est une chose insidieuse. En vous convainquant que rien ne changera jamais, vous ne réussissez pas à remplir votre obligation de n’être ouvertement pas d’accord. Et en laissant tomber l’opportunité de n’être ouvertement pas d’accord, vous garantissez que rien ne changera jamais.
« Je l’ai déjà dit. Nous avons besoin d’un plan plus détaillé de comment nous allons procéder. Comment pouvons-nous être certains que ce sera différent cette fois ? »
Si vous avez atteint le point de non-retour où vous pensez que vous ne pouvez rien améliorer, il est temps de partir.
Si vous êtes une personne avec un fort esprit d’équipe, vous intérioriserez ceci et vivrez en accord avec votre obligation de n’être pas toujours d’accord avec vos coéquipiers.
Ne prétendez pas que le conflit est facultatif: il ne l’est pas. Vous devez à vos coéquipiers de n’être parfois pas d’accord avec eux.
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Le prochain cours de Christina, “Get The Job: Réussir son entretien d’embauche en anglais”, est presque prêt !
Apprenez-en davantage sur cette offre
Il est basé sur son programme de coaching le plus prisé, sur comment réussir un entretien d’embauche en anglais. Devenez aussi convaincant en anglais que vous l’êtes en français (et améliorez votre argumentaire au passage). Dans son cours Get The Job: Réussir son entretien en anglais, Christina donne TOUT pour répondre de manière claire et concise aux 12 questions incontournables d’un entretien.
Avant d’ouvrir les inscriptions à ce nouveau cours, Christina nous offre 3 leçons gratuites, donc dès la semaine prochaine, ne ratez pas la 1ère leçon: comment être convaincant et sincère dans la réponse à la question: “What are you looking for in this job?”
Le recruteur cherche surtout à savoir si vous êtes le bon candidat pour le poste donc, tôt ou tard, vous aurez cette question: What are your weaknesses ? Quels sont vos défauts ?
Dans cet épisode, Christina partage les expressions en anglais pour décrire ses défauts, expliquer que nous travaillons sur ceux-ci et donner une vraie bonne réponse à la question.
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Coaching en constante croissance et mentorat un peu plus confidentiel, comment apprivoiser et surtout tirer bénéfices de ces approches ?
Aurore Jung
Un billet de Aurore Jung, Coach, consultante et mentor en management de projet, Certifiée Coach Praticien Senior, certifiée PMP® (Project Management Professional).
Le coaching(*1) est de plus en plus utilisé en France, depuis quelques années il se répand dans les hiérarchies intermédiaires et les chefs de projet peuvent enfin en profiter. Quant au mentorat(*2), la pratique est plus confidentielle; il est toutefois pratiqué de façon spontanée par certains et de plus en plus il est organisé en programme dans de grandes entreprises. Les chefs de projet et les directeurs de programme peuvent utiliser ces deux types d’accompagnement non seulement pour améliorer la performance de leurs projets mais aussi pour monter en compétences.
Dans leur quotidien, les chefs de projet sont confrontés à de multiples événements qui ne leur assurent pas un long fleuve tranquille : des interlocuteurs multiples aux personnalités différentes, des événements qui remettent en cause les prévisions du projet, leur vie personnelle qui entre en collision avec des contraintes professionnelles, … Qu’ils ressentent cet environnement complexe comme une série de problèmes à surmonter, un challenge stimulant, un facteur de stress ou simplement leur travail, ils ont besoin d’échanger avec autrui entre autres pour trouver les ressources nécessaires pour continuer à avancer de façon efficace.
Avec qui échanger ?
Or bon nombre de chefs de projet sont dans une solitude similaire à celle des managers intermédiaires. « Avec qui échanger? » telle est la question. Bien sûr il y a leur responsable hiérarchique, les personnes de leur équipe projet, un membre du comité de pilotage ou un collègue. Mais ces personnes sont-elles disponibles, ont-elles les compétences adéquates et sont-elles « bien » placées vis-à-vis du chef de projet pour qu’il veuille les contacter? C’est là que le recours à un coach ou à un mentor est à envisager.
Objectifs et enjeux de ces accompagnements
Pour un chef de projet, l’utilisation du coaching ou du mentorat lui permet de trouver de nouveaux chemins pour avancer efficacement et favoriser la réussite de ses projets. Par l’échange, il élargit son champ de vision, acquiert de nouvelles connaissances métier ou personnelles ce qui lui permet de lever les difficultés (ponctuelles ou récurrentes) et de relever les défis qui sont devant lui.
Les enjeux sont doubles :
l’un est orienté projet, il s’agit d’accroître l’assurance d’atteindre les objectifs du projet (par exemple en développant l’implication des acteurs, en faisant en sorte que le chef de projet s’affirme davantage et plus sereinement, en améliorant sa gestion des priorités, …).
l’autre est orienté ressources humaines, pour développer les compétences du chef de projet pour le faire évoluer dans son entreprise (être nommé sur un projet plus stratégique, passer de chef de projet à directeur de programme, …).
Quel accompagnement pour quelle situation ?
Même si ces termes (coaching, mentorat) existent depuis longtemps, leur définition et leur contenu évoluent et se structurent encore. Nous allons préciser ces termes en nous éloignant un peu des définitions théoriques et en parlant de ce qui se dit dans la vie professionnelle, car les frontières entre ces accompagnements ne sont pas si étanches que cela. On peut dire que :
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
Le coaching :
Le coaching est plutôt orienté résultat concret, avec l’atteinte d’un objectif précis et donc, pour les chefs de projet, d’un objectif utile pour la réussite du projet, … en même temps le coaching fera évoluer la personne.
Le chef de projet n’a pas besoin de quelqu’un qui connaisse tous les rouages de son métier, de son entreprise, il a besoin de quelqu’un qui lui permette d’avancer sur les objectifs fixés. Il formule (si besoin avec le coach) un objectif précis pour sa demande d’accompagnement et saura donc quand cet objectif sera atteint.
Le chef de projet a les connaissances mais ne sait pas comment les appliquer au vu de son contexte et de ses interlocuteurs, ou bien il ne se sent pas capable de les appliquer, ou bien il a un objectif et se demande comment avancer pour l’atteindre.
Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net
Exemples de situations propices au coaching :
Il a suivi une formation de management transversal mais il n’arrive pas à déléguer, à lâcher prise, il est trop dans le contrôle et a besoin de trouver le bon niveau de délégation.
Il connait les méthodes de négociation mais comme son client fait parti du comité de direction, il n’ose pas lui dire certaines choses.
Il aimerait mieux gérer son équilibre vie professionnelle / vie privée et se demande par où commencer.
Le mentorat :
Le mentorat est plutôt centré sur le développement de la personne (du chef de projet) avec un objectif global à moyen ou long terme; … même s’il est centré sur le développement du chef de projet, le mentorat profitera au projet.
Le chef de projet a besoin de soutien, d’échanger avec une personne d’expérience. L’objectif est souvent plus global que pour le coaching, les besoins peuvent émerger au fur et à mesure du temps, le contrat d’accompagnement est souvent « moins formalisé » que le coaching, surtout lorsque le mentor est interne.
Le chef de projet a l’impression qu’il lui manque des connaissances utiles à son rôle dans l’entreprise, des savoir-faire métier nécessaires à la bonne réalisation de son travail (ce dernier point s’apparentant plus à du tutorat).
Sur le terrain, l’utilisation du terme mentorat peut inclure ce que l’on considère comme du tutorat (pour simplifier, un transfert de savoir-faire métier); le mentor peut donc se retrouver à faire du tutorat, avec un objectif précis à court terme et lié au projet.
Exemples de situations propices au mentorat :
Venant d’arriver dans l’entreprise, le chef de projet a besoin de s’imposer face à une équipe dont il ne connaît pas le métier et se demande si c’est réellement possible.
Il veut connaître les bonnes pratiques et les rouages pour savoir faire prendre des décisions dans son entreprise, au vu des jeux de pouvoir, …
Dans un climat tendu, il a besoin d’outils pour gérer les tensions dues à la surcharge de travail et aux contraintes divergentes.
Au lieu de choisir entre coach et mentor, est-il possible d’avoir les 2 en une seule personne ?
Un coach-mentor :
Il n’est pas toujours facile, voire possible, de positionner sa demande dans une seule catégorie (soit mentorat, soit coaching). Dans ce cas, le chef de projet peut choisir un coach-mentor, c’est-à-dire une personne qui non seulement a une forte expérience dans son métier mais qui a aussi été formée aux techniques et outils spécifiques au coaching. L’intérêt de cette double compétence est de pouvoir répondre de bout en bout au besoin du chef de projet.
Par exemple :
Reprenons le 2ème point, traité en mentorat « comment faire prendre des décisions dans son entreprise »; une fois que le chef de projet sait ce qu’il peut faire, sera-t-il suffisamment à l’aise pour le faire réellement face à ses directeurs? Sinon, il pourra être accompagné en mode coaching pour trouver la posture qui lui conviendra.
Inversement : un chef de projet choisit un coaching pour créer de la synergie dans son équipe; lors du coaching, il pourra s’avérer utile (s’il le souhaite) de faire une parenthèse pour un transfert de connaissances ou d’expérience pour qu’il appréhende des points favorisant la synergie (tutorat / mentorat).
Dans le même ordre d’idée, une personne choisit un coaching pour « lâcher-prise » dans sa délégation; il n’a pas suivi de formation sur ce sujet. Il se peut que le coaching « stricto-sensu » lui suffise, ou bien il se peut qu’il souhaite un apport sur les bonnes pratiques pour déléguer (tutorat) et que cet apport l’aide à lâcher prise.
Il est nécessaire d’être clair dans le contrat initial sur les attendus de l’accompagnement et de faire en sorte de séparer explicitement les différents types d’intervention dans les séances (coaching ou mentorat / tutorat).
Quelques repères sur l’intervention
Déclenchement de l’accompagnement
Ces accompagnements peuvent être à l’initiative du chef de projet, sur proposition de son responsable hiérarchique, de son responsable Ressources Humaines ou éventuellement de son directeur de projet. La personne doit pouvoir choisir son coach / mentor.
Si l’accompagnement est formalisé, en aucun cas un responsable hiérarchique ne devrait être le coach ou le mentor d’une personne de son équipe.
Interne ou externe
Le coach, comme le mentor, peuvent être des personnes internes à la société ou bien des intervenants extérieurs. Selon ses besoins, le chef de projet privilégiera l’un ou l’autre :
Interne : il souhaite appréhender la culture de sa société, les aspects politiques internes ou les pratiques acceptées dans sa direction; il a besoin d’agrandir son réseau relationnel dans son entreprise ou d’avoir un soutien interne.
Externe : il a besoin d’un œil neuf, d’une ouverture sur de nouvelles pratiques; les compétences de coach ou de mentor n’existent pas en interne; il est plus rassuré sur l’aspect confidentialité (même si les entreprises qui ont des coachs / mentors internes sont censées garantir la confidentialité par une « charte »).
Besoin d’un œil neuf ? Favorisez l’externe.
Le coaching est une prestation payante (en interne elle est en général refacturée). Le mentorat interne est bénévole, à l’inverse du mentorat externe qui peut être facturé (surtout lorsqu’il s’apparente à du tutorat).
Les tarifs sont différenciés si l’entreprise prend en charge cet accompagnement ou si le chef de projet se le paie lui-même (en tant que « particulier »).
Déontologie
Ces missions ne sont en aucun cas des missions de conseil (recommander, orienter, juger) et le jugement péremptoire d’un coach ou d’un mentor peut donc être un signal pour demander à changer d’accompagnateur. En effet, le coach / mentor doit être garant de l’autonomie et du respect du libre arbitre de la personne accompagnée (cf. la déclaration commune des trois principales associations françaises de coaching professionnel sur http://www.coach-pro.org/la-declaration.html). Dans ce sens, le coach / mentor doit veiller à ne pas devenir un soutien indispensable au chef de projet dans toute nouvelle situation.
Durée de l’accompagnement
Pour le coaching, la durée est limitée dans le temps et définie dans le contrat; elle ne devrait en aucun cas se poursuivre mois après mois, année après année à la demande et sans objectif défini initialement (car on perd alors la notion d’autonomie). A l’inverse de certaines croyances, l’intervention peut être courte (3 séances de coaching par exemple, avec un entretien préliminaire et un entretien de clôture). Souvent les rendez-vous, d’une durée d’1h à 2h, sont espacés de 2 à 3 semaines et le nombre de séances varie entre 3 et 12.
Pour le mentorat et surtout le mentorat interne, l’objectif est souvent plus général que pour le coaching; la durée peut-être plus fluctuante, plus longue, les rendez-vous moins formalisés dans le contrat initial (les rencontres se feront en fonction des besoins que le chef de projet rencontrera au fil du temps). Sauf s’il s’apparente à du tutorat (transfert de savoir-faire), le mentorat se déroule donc sur une durée généralement plus longue que le coaching.
Accroître le succès des projets
Le Standish Group publie depuis plus de 15 ans un rapport indiquant entre autre les taux de réussite des projets logiciels. Les projets considérés comme des réussites restent aux alentours de 30% et il n’y a pas d’évolution significative des facteurs clés de succès d’un projet. On peut donc se demander si l’expérience est suffisamment utilisée dans les entreprises.
Le développement du mentorat auprès des chefs de projet permettrait de capitaliser sur les expériences des chefs de projet seniors afin de garantir un plus fort taux de réussite des projets dans les entreprises.
Le développement du coaching permettrait d’avancer dans les moments sensibles, en préservant l’énergie, la santé et probablement la motivation du chef de projet; ceci se répercuterait sur ses interlocuteurs et favoriserait la réussite des projets.
En regardant les chiffres, on peut se dire que diffuser ces accompagnements pour les chefs de projets (autant qu’ils se sont propagés auprès des comités de direction) serait donc un retour sur investissement non négligeable pour les projets et pour l’entreprise, … il ne vous reste plus qu’à faire le calcul.
(*1) Le coaching professionnel se définit comme une relation suivie dans une période définie qui permet au client d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A travers le processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances (selon l’ICF, l’International Coach Federation). Attention, « approfondir ses connaissances » ne signifie pas qu’il y ait un transfert de connaissances liées à son métier. Il s’agit plutôt de compétences liées à des « soft skills ». Le transfert de connaissances métier relève plutôt de l’ordre de la formation, du tutorat voire du mentorat.
(*2) Le mentorat est une relation d’accompagnement, de partage et d’entraide entre deux individus, le « mentor » et le « mentoré », dont l’objectif est de favoriser la circulation du savoir, le transfert d’expérience, la transmission de valeurs et le renforcement du lien social (selon l’EMCC, European Mentoring & Coaching Council). Le mentor est une personne qui a une expérience reconnue dans le métier du mentoré.
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Trop de prudence peut tuer la réactivité envers les risques comme envers les opportunités
Beaucoup d’organisations finissent par institutionnaliser la prudence, au point de ne plus être assez réactives face aux changements rapides de l’environnement et de perdre l’aptitude à saisir les opportunités. Multiplier les analyses, pousser les validations systématiques, ne plus arriver à prendre de décision – sont autant d’exemples d’une précaution accrue favorisée par un environnement qui sanctionne trop souvent l’échec.
Ce comportement est toujours inefficace, car nous finissons par nous protéger des choses qui ne sont pas susceptibles de se produire, et nous surestimons le montant de la protection dont nous avons besoin.
Un des nouveaux enjeux de performance est donc de redonner aux équipes l’esprit d’initiative et le courage de prendre des risques
La célèbre devise de la British SAS (Special Air Service) «qui ose gagne » appliquée aux organisations et aux projets, pourrait les pousser dans la bonne direction. Mais, comme l’indique Jean-Claude Killy, « pour gagner, il faut risquer de perdre ». Ainsi, audace et précaution sont donc nécessaires pour favoriser la prise de risque intelligente.
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L’audace.
« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »
Adopter l’attitude « qui ose gagne » encourage l’identification des opportunités. Pour promouvoir cette démarche, nous pouvons aborder l’analyse des risques selon plusieurs angles:
1. Et si c’était à moi ?
Demander aux équipes de voir le business ou l’investissement d’un projet comme leur compte bancaire. Chaque menace s’inscrirait au débit –une charge supplémentaire – et chaque opportunité possible au crédit –un revenu additionnel. La plupart des personnes comprennent alors que, pour maintenir ou maximiser leur compte en banque, il est plus efficace de se concentrer sur l’augmentation des gains que de mettre tous les efforts sur la réduction des charges!
2. Et si c’était une chance ?
Revoir la liste des menaces et pour chacune d’elles valider s’il existe une opportunité associée selon la grille de lecture suivante:
Grâce à
[menace]
un [évènement positif] pourrait se produire
Qui apporterait la valeur suivante
Le but est de trouver la ou les opportunités qui comptent afin de placer les efforts sur les bonnes priorités.
3. Donnez-moi les bonnes nouvelles avant les mauvaises !
les bonnes nouvelles avant les moins bonnes…
Obliger les équipes à commencer l’identification des risques par les opportunités. Empêcher les de penser aux menaces tant qu’une ou plusieurs opportunités qui comptent n’ont pas été inscrites dans le registre des risques.
Quelle que soit le point de vue choisi, un changement de méthode permettra aux équipes de changer de manière de penser et de commencer à oser.
La précaution.
Encourager les individus à prendre des risques soulève la question de savoir jusqu’où on peut aller dans la prise de risque. Des limites doivent être clairement définies et partagées. Elles s’appuieront sur la création et la protection de valeur attendue par l’organisation et ses parties prenantes. Une limite est le point à partir duquel « le jeu n’en vaut plus la chandelle ».
Dans le cas des opportunités, une limite est atteinte lorsque l’impact positif attendu n’est pas suffisant par rapport à la menace potentielle si l’opportunité ne se réalise pas ou n’a pas l’effet escompté. Ces seuils d’audace doivent être définis lors du démarrage des projets, portés par le management, revus régulièrement, communiqués et partagés avec les équipes.
En intégrant ces seuils, le processus de management du risque favorise l’élaboration des plans de réponse efficaces. Ainsi pour chaque opportunité qui compte, l’équipe devra estimer le « risque de perdre » afin de valider que la prise de risque reste dans les limites acceptables.
Analyse de l’opportunité
Menace associée à l’opportunité
Opportunité
Résultats positifs attendus
Plan d’action pour
la réaliser
Risque de perdre
Résultats négatifs attendus
Limites acceptables
L’attitude appropriée.
Dans le principe « qui ose gagne », lorsque l’on ose c’est pour gagner non pour espérer ne pas perdre !
Cette attitude de combat positive nous aide à engager des ressources pour le développement et la mise en œuvre de réponses efficaces. L’importance de prendre des risques mesurés permet l’attitude proactive de chacun.
Les équipes proactives maîtrisent les situations et font bouger les choses plutôt que de simplement s’adapter à la situation ou attendre que quelque chose se produise.
Être proactif c’est donc aller de l’avant : oser !
Ainsi, au-delà des processus, la prise de risque est souvent un changement de paradigme. Cette culture de l’audace raisonnée doit être stimulée au plus haut niveau des organisations pour supprimer la peur de perdre et permettre aux équipes d’oser pour gagner.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
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Je vais aborder certains des mythes persistants sur le Développement logiciel Agile. Le premier et probablement le plus connu est : « il n’y a aucune planification dans Agile, vous improvisez au fil de votre progression ». Ceci n’est pas du tout vrai.
En fait, je vais aller plus loin et poser une affirmation audacieuse :
Beaucoup de projets agiles font plus de planification que des projets en mode Waterfall / Cascade.
En fait, ils peuvent même faire bien trop de planification. J’espère que les gens qui utilisent les méthodes en cascade toussent et recrachent leur café partout sur leur bureau en réponse à cette affirmation. Décomposons cet argument et expliquons pourquoi je dis ça.
« Les plans ne sont rien. La planification est tout. »
Ceci est un élément essentiel à la compréhension du rôle que joue la planification dans le Développement Logiciel Agile. En « Waterfall », l’idée est que le chef de projet rédige un grand échéancier au début du projet. Souvenez-vous, le contenu est habituellement fixé dès le départ et vous pouvez produire votre Structure de Répartition de Travail dont vous tirez votre plan de ressources (qui fait le travail) et votre diagramme de Gantt (le séquencement dans lequel il est fait) pour livrer ce contenu. Et avec tout ceci, vous pouvez déterminer vos coûts, parce que ces ressources ont des coûts spécifiques.
Puis, tout le monde signe (Oui ,nous aimons tous les signatures, n’est-ce pas !) le grand plan de projet et il est accepté et bloqué. Puis tout le monde vient travailler, selon le grand plan que le chef de projet a produit. Et que fait le chef de projet maintenant ? Il se contente de surveiller, lisant des revues ? Bien sûr que non ! Son travail est de protéger le plan à tout prix.
Les gens continueront à essayer de déplacer des choses, d’ajouter du contenu, d’allonger les délais, de permuter la personne A pour la personne B, de retarder ceci, de supprimer cela, de remplacer cette technologie pour cette autre et le chef de projet doit donc passer beaucoup de temps à :
Essayer d’empêcher tout cela de se produire (parce que le plan est signé), vous vous souvenez ? Ce qui signifie nous ne pouvons pas le changer, OK ?) et
documenter les risques s’il ne peut pas empêcher l’événement, laisser les parties prenantes savoir la catastrophe épouvantable qui s’abattra bientôt sur le projet en raison de ces changements non planifiés.
Ceci ne semble-t-il pas être une situation amusante pour tout un chacun et plus encore pour le chef de projet ?
Pourquoi les projets entrent-ils dans une telle spirale ?
Les projets en cascade s’engagent sur un plan quand il n’y a encore aucune information
Les projets en cascade élaborent un grand plan très complexe au début du projet, quand il y a :
Peu ou pas d’informations sur le travail qui a besoin d’être fait
Peu ou pas d’informations sur le livrable/produit, ce à quoi il doit ressembler et son fonctionnement
Peu ou aucune informations sur les problèmes et risques externes (dépendances, concurrents, partenaires, etc.)
Pas étonnant qu’il y ait autant de changements demandés sur de tels projets : comme les informations commencent à arriver, beaucoup d’entre elles sont en conflit avec le plan, parce qu’il a été basé sur des informations incomplètes (c’est-à-dire il a été composé de conjectures, de suppositions et d’estimations).
Ceci m’amène à une autre de mes citations favorites, cette fois d’un général allemand d’il y a longtemps, Helmuth von Moltke:
« Aucun plan ne survit au contact avec l’ennemi. »
Ce qui peut donner dans notre contexte: aucun plan de projet ne survit au contact avec le projet. Et c’est très bien ainsi, parce que nous ferions mieux de ne pas essayer de tout planifier sur le projet dès le début.
Les projets agiles planifient à plusieurs reprises par petits morceaux
Les projets agiles (utilisant Scrum ou l’une de ses variantes) ne créent pas un grand plan au début, ils font beaucoup de petites activités de planification (à chaque sprint) qui produisent de petits plans (des plans de sprint).
Ainsi au début d’un sprint de deux semaines, vous définissez un plan pour les deux semaines suivantes : c’est appelé la planification de Sprint. À cette réunion, l’équipe sélectionne des articles du Sprint Backlog et discute de combien ils peuvent en compléter pendant ce Sprint et comment le travail sera fait. Plutôt que d’essayer de définir un plan pour un travail que l’on ne connaît pas ou ne comprend pas vraiment, l’équipe élabore un petit plan pour un petit lot de travail qui est :
Bien connu et compris (autrement ce ne sera pas un candidat à entrer dans le Sprint Backlog)
Pouvant être achevé en un sprint (qui est souvent de deux semaines).
Donc vous définissez un petit plan pour une petite quantité de travail, puis vous faites le travail, puis vous faites le plan suivant pour le travail suivant, et cetera, à plusieurs reprises, encore et encore.
Ceci résonne-t-il comme « aucune planification » pour moi ? Pas du tout. Vous commencerez probablement vite à en avoir assez de planifier en suivant cette approche.
Un si petit plan apporte-t-il vraiment de la valeur ?
Vous pourriez penser « mais c’est complètement bidon ce plan, il ne couvre que deux semaines. Le plan en cascade était grand et beau et le Gantt géant expose graphiquement tout ce tout le monde va faire pendant les six mois à venir ! ».
Bien sûr, mais deux points :
Le plan est en grande partie artificiel puisque créé au début du projet, quand personne n’avait vraiment assez d’informations sur le projet (car nous découvrons des informations au fil de notre progression)
Le plan a été créé presque entièrement par le chef de projet, qui ne fera en réalité presque aucun travail lors de la construction du livrable et pas du tout par l’équipe, qui fera presque tout le travail de production du livrable.
Une grande partie de la valeur réside dans la Planification, pas dans le Plan.
Rappelez-vous la précédente citation de Eisenhower.
Les membres de l’équipe se réunissent régulièrement et discutent du travail, combien de ce travail ils pensent qu’ils peuvent faire, combien il restera à faire.
Ceci apportera-t-il plus de valeur que nous l’avions pensé à l’origine ou moins ?
Qu’est-ce qui se révèle être plus facile ou plus difficile que nous ne le pensions de prime abord ?
Ces conversations ont énormément de valeur et aident à guider les développeurs et le propriétaire de produit tout au long du voyage vers l’achèvement du produit ou du projet.
Question: Avez-vous constaté qu’Agile n’apporte pas assez ou bien au contraire trop de planification ?
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La technique « Un Mot » est un contrôle simple dans l’activité qui permet aux participants de partager leurs sentiments avant d’entrer dans les données et détails de la réunion en elle-même. C’est une bonne ouverture pour une réunion car elle reconnaît les sentiments des personnes et les fait parler dès le début.
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Déroulé de l’activité
Donnez à chaque participant un marqueur et un post-it
Demandez-leur de décrire leur sentiment (dans le contexte de la réunion) en un mot
Groupez les notes sur une grande page
Optionnellement, demandez si quelqu’un veut en dire plus sur leur mot choisi
Décrivez s’il vous plaît < le dernier sprint ou le mois passé ou vos sentiments sur XYZ > en un mot !
Diagnostiquez votre maturité Projet et recevez nos rapports complets d’audit !
Le cabinet Conseil, IQar, auteur du référentiel français du système de management des portefeuilles projets (SMPP), met à disposition des organisations, des outils et méthodes d’évaluation et de développement de la maturité Projets.
IQar est partenaire de DantotsuPM
Depuis 1 an, plus de 600 entreprises ont évalué la maturité de leur organisation et près de 450 personnes ont identifié leur portrait d’acteurs projet grâce aux outils d’évaluation de la maturité en gestion de portefeuille, de programme et de projet, disponibles en ligne.
Que vous soyez Porteur, Sponsor ou Manager Projet, si vous vous demandez où en est votre organisation de sa capacité de gouvernance Projet, quel impact joue ma personnalité sur le management des projets ?
Le cabinet conseil, IQar, s’est appuyé sur le référentiel francophone et modèle de maturité du système de management des portefeuilles projet (SMPP) pour construire ces outils de diagnostic et de mesure.
A l’issue de ces audits vous recevrez un rapport complet pour faire le point sur votre maturité en management de projet / gouvernance du portefeuille de projets ainsi qu’un premier plan d’actions pragmatique et opérationnel d’amélioration de vos processus de gouvernance.
La question de la maturité de gouvernance projets est un sujet d’actualité brûlant de nos jours. Mark Austin (The World Bank) rapportait dans une conférence au Global Project Management Forum, Londres que plus de 15 millions de personnes travaillaient dans la filière du management et gestion de projets.
Ce chiffre illustre à quel point les projets génèrent des enjeux majeurs dans la vie de nos organisations, et ce, quel que soit leurs activités, leurs tailles, leurs localisations. Les transformations et innovations que doivent opérer les organisations pour être performantes, intègrent la gestion d’un nombre croissant de Projets.
Ainsi, chaque entreprise développe une Compétence Projet.
C’est par la maitrise de sa maturité projet que l’organisation pourra être garante d’un pilotage et management de ses projets, portefeuilles et programmes efficace et opérationnel.
« Si vous écoutez vos craintes, vous mourrez sans jamais savoir quels super personne vous auriez pu être. » Robert H. Schuller
S’inquiéter ne génère pas beaucoup de bénéfices.
C’est stressant et typiquement improductif. Une des grandes leçons que j’ai apprises au fil des années est que c’est aussi un gâchis de temps. Cela gaspille du temps parce que la plupart de ce qui nous inquiète finit tout simplement par ne pas arriver. Tout ce temps passé à réfléchir à ce que vous feriez est perdu parce qu’il était en premier lieu peu probable que cela se produise. Laissez-moi maintenant faire une distinction rapide. Je ne parle pas de s’inquiéter de bien remplir les fonctions vitales de votre travail, car c’est votre job. Je parle de toutes les petites pensées négatives et incessantes qui traversent votre cerveau quand vous avez apparemment un espace cérébral disponible. Ce sont ces choses qui « pourraient » arriver qui ajoutent seulement des soucis à votre journée. Mais si vous y repensez, combien d’entre elles ont surgi ? Pas beaucoup.
Nos cerveaux sont des organes étonnants et sont capables de beaucoup plus que nous le leur accordons.
Une chose qui peut se produire est que si vous ne gardez pas votre cerveau focalisé sur des tâches constructives, il commence à créer des choses pour s’occuper. Une des choses les plus juteuses sur lesquelles il peut passer son temps libre est d’inventer des choses apparemment constructives et voir de combien « et si » possibles il pourrait devoir se préoccuper. Et même s’il y a d’habitude un petit filtre sur cela en fonction de la probabilité qu’un événement se produise, ce n’est pas toujours le cas.
Prenez le contrôle de votre cerveau en restant consciemment concentrées sur des choses qui sont constructives.
Oui, la réduction de risque est l’une de ces choses, mais il y a des limites à cela. Si vous laissez vos pensées vous contrôler, vous commencerez à penser à des choses de moins en moins probables qui pourraient arriver. Même si j’aurais pu intituler ce billet « Ne vous inquiétez pas! », il vaut mieux que vous l’attaquiez à la racine en vous recentrant sur des choses constructives avant que « la spirale des soucis » ne prenne le dessus.
« Une des plus grandes découvertes que fait un homme, une de ses surprises les plus fortes, est de constater qu’il peut faire ce qu’il craignait de ne pouvoir faire. » Henry Ford
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Tant que vous ne vous traitez pas vous-même de la façon dont vous voulez que d’autres vous traitent, vous ne pouvez jamais changer les choses.
Vos actions sont vos pensées les plus puissantes, donc si vous ne vous traitez pas vous-même avec amour et respect en tant que Chef de projet, vous envoyez un signal à vos parties prenantes de projet qui dit que vous n’êtes pas assez important, digne, ou méritant. Ce message continuera à être émis et vous éprouverez davantage de situations de clients, de membres de l’équipe et d’autres parties prenantes de projet qui ne vous traiteront pas bien. L’attitude des gens est juste l’effet. Vos pensées et comportements sont la cause. Alors, vous devez commencer à vous traiter avec amour et respect et transmettre ce signal et monter dans cette fréquence.
De cette manière, vous obtiendrez plus de personnes qui vous aimeront et vous respecteront comme un professionnel des projets. Je vous veux, j’ai besoin de vous et je vous aime; tels sont les mots que les chefs de projet devraient utiliser avec leur direction et membres de l’équipe quand ils managent des projets. La plupart des personnes veulent être nécessaires, requises et aimées par d’autres. Vous, entant que chef de projet, ne devez pas oublier que vous travaillez avec des personnes.
Je me rappelle un projet que j’ai managé en Espagne pour une organisation de développement logiciel. J’avais vingt-cinq personnes dans mon équipe. Au début du projet, nous terminions nos journées de travail très tard. Je ne menais pas par l’exemple en restant encore plus tard. Je ne me suis pas respecté et je n’ai pas respecté mes coéquipiers; ce comportement a stressé les membres de l’équipe. Après cinq semaines de travail acharné, mon équipe a été frustrée et la performance a diminué dramatiquement. J’ai cherché une solution et décidé cesser le travail chaque jour à 6:00pm. Mon client s’attendait à ce que nous passions de longues journées de travail sur le projet. Je lui ai parlé et ai expliqué deux choses clés : d’abord, que nous travaillions de très longues heures sans faire de progrès significatifs et deuxièmement, pour atteindre le succès sur ce projet, il est important que les personnes soit engagées et motivées. Au début, mon client n’a pas été d’accord avec mes arguments; il a pensé que je mentais. Donc j’ai dû passer un certain temps avec lui, parlant de l’impact négatif sur le business qu’aurait l’échec de projet, dû au manque d’engagement des membres de l’équipe. Finalement mon client en a été d’accord et la performance d’équipe a commencé à s’améliorer radicalement.
Le sacrifice personnel est rarement une bonne option.
Certains chefs de projet se sont sacrifiés pour les membres de leurs équipes, pensant qu’en se sacrifiant ils étaient de bons professionnels, pour le bien du projet. C’est faux.
Vous sacrifier peut seulement provenir de pensées de manque absolu, parce que vous vous dites, « Il n’y a pas assez de monde, donc je ferai sans ». Ces sentiments ne sont pas bons et mèneront finalement au ressentiment. Laissez-moi vous donner un exemple, travaillant pour une société multinationale je connaissais un collègue en management de projet du Royaume-Uni qui m’a donné un exemple réel de mentoring de chef de projet de junior. Il a dit que, quand il agissait comme un mentor pour des chefs de projet juniors, il avait la tendance à faire leur travail (pêcher pour eux au lieu de leur apprendre à pêcher), juste parce qu’il pensait que c’était trop difficile pour eux en tant que chefs de projet inexpérimentés. Il faisait parfois le travail supposé à faire par le chef de projet junior parce qu’il avait vu un manque de connaissance de leur part. Après quelque temps, il a pris conscience de sa grande erreur, il a permis à ces personnes d’échouer et elles ont appris de leurs échecs. Ainsi, les nouveaux chefs de projet se sont sentis mieux, parce que c’était leur responsabilité d’atteindre leurs propres objectifs de projet.
Il y a abondance pour tout le monde et c’est la responsabilité de chaque personne de déterminer ses propres désirs et objectifs.
Il y a abondance pour tout le monde et c’est la responsabilité de chaque personne de déterminer ses propres désirs et objectifs. Vous ne pouvez pas le faire pour une autre personne parce que vous ne pouvez pas penser et vous sentir comme elle. Votre travail fait partie de vous. Quand vous faites une priorité du sentiment de se sentir bien, ce sentiment de bienêtre irradiera et touchera toutes les personnes proches de vous (par exemple les membres de votre équipe).
Offrez-vous du temps libre !
Vous devenez la solution pour vous-même, ne pointez pas du doigt pas une autre personne et dites, « Maintenant vous m’êtes redevable et devez me donner plus ». Au lieu de cela, donnez-vous en plus à vous-même. Offrez-vous du temps libre et emplissez-vous de positivité, au point d’en déborder et de pouvoir en donner aux autres. Beaucoup d’entre nous ont appris à passer en derniers et en conséquence nous avons acquis le sentiment d’être sans importance et non méritants. À moins que vous ne vous emplissiez d’abord, vous n’avez rien à donner à qui que ce soit. Donc, il est impératif que vous pensiez d’abord à vous. Prêtez d’abord attention à votre bonheur. Les gens sont responsables de leur propre bonheur. Quand vous avez approchez de votre bonheur et de ce qui vous fait vous sentir bien, vous êtes un bonheur pour les autres autour de vous et vous êtes un vibrant exemple pour chaque membre de l’équipe et autres parties prenantes de projet.
Quand vous ressentez le bonheur, vous n’avez même pas besoin de penser au don.
Il vient et déborde naturellement. Par exemple, je ne me sens pas bien si je ne fais pas un peu d’exercice physique chaque jour. Je me sens mal à l’aise et stressé. Ce stress se transmet dans mes équipes. Aussi, je fais un de l’exercice chaque jour pour être plus heureux et détendu. Vous devez vous aimer davantage. La raison pour laquelle vous devez vous aimer est qu’il est impossible de vous sentir bien si vous ne vous aimez pas. Quand vous vous sentez mal, vous bloquez tout l’amour et les bons sentiments et ensuite ceci affecte les membres de l’équipe et à terme les résultats des projets.
Quand vous vous sentez mal par rapport à vous-même, c’est comme si vous épuisiez toute votre énergie et cela affecte votre équipe. La passion, l’enthousiasme, l’énergie et ce sentiment étonnant de santé et de bien-être, vous fait vous sentir bien. Quand vous ne vous sentez pas bien, vous attirez plus de personnes, situations et circonstances qui continuent à vous faire vous sentir encore plus mal. Vous devez changer votre focus et commencer à penser à toutes les choses en vous qui sont merveilleuses. Soyez s’il vous plaît concentré vos points forts. Cherchez les aspects positifs sur vous-même. Comme vous vous concentrez sur ces aspects, la vie vous montrera des choses encore meilleures sur vous. Vous serez ce à quoi vous pensez. Tout que vous devez faire est de commencer par une pensée prolongée sur quelque chose de bien à propos de vous et elle vous répondra en vous donnant encore d’autres pensées positives. Cherchez les bonnes choses en vous. Tout le monde a quelques bonnes compétences, cherchez et vous les trouverez.
Je me suis étudié pendant trente ans. Je veux parfois m’embrasser. Je ne parle pas de vanité. Je parle d’un sain respect de vous en tant que professionnel. Et comme vous vous aimez, vous aimerez automatiquement les autres. Pourquoi ? Parce que vous vous sentirez bien. Et vous savez, les membres de votre équipe ont aussi besoin d’être aimés et respectés.
nous devons nous concentrer ce que nous apprécions de l’autre personne
Je connais beaucoup de chefs de projet qui se plaignent toujours des membres de leur équipe ou de leurs clients. Par exemple, « Les membres de mon équipe sont si paresseux, mon client est si peu engagé, mon sponsor ne m’apporte pas le support nécessaire… ». Ils se concentrent toujours sur l’autre personne. Mais pour que des relations marchent vraiment, nous devons nous concentrer ce que nous apprécions de l’autre personne, pas ce dont nous nous plaignons. Quand nous nous lamentons sur certaines choses nous obtenons seulement plus de celles-ci. Même si vous avez des moments difficiles avec un client, un exécutif, ou une relation avec un membre de l’équipe – les choses ne marchent pas, vous ne vous comprenez pas, quelqu’un est contre vous – vous pouvez toujours inverser cette relation.
Prenez un morceau de papier et pendant trente jours asseyez-vous et écrivez toutes les choses que vous appréciez de cette personne. Pensez à toutes les raisons de les aimer. Vous appréciez leur sens de l’humour; vous appréciez comment elles vous supportent. Et vous découvrirez que quand vous vous concentrez sur l’appréciation et la reconnaissance de leurs forces, c’est ce que vous obtiendrez davantage et les problèmes disparaîtront.
Vous ressentez l’amour seulement dans votre cœur. C’est le fait d’être humain. Vous pouvez voir l’évidence de l’expression de l’amour par les gens, mais l’amour est un sentiment et vous êtes les seuls qui pouvez émettre ce sentiment d’amour. Votre capacité de produire les sentiments d’amour est illimitée et quand vous aimez vous êtes en complète et totale harmonie avec vos équipes. Aimez tout ce que vous pouvez. Aimez autant de monde que vous le pouvez. Concentrez-vous seulement sur les choses que vous aimez, ressentez cet amour et vous sentirez cet amour et bonheur revenir vers vous.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Rappelez-vous des idées suivantes:
Quand vous voulez créer une relation avec votre client, les membres de l’équipe ou le management, assurez-vous que vos pensées, paroles et actions ne contredisent pas vos désirs.
Votre travail est vous. Vous n’aurez rien à donner à qui que ce soit si vous ne vous satisfaites pas d’abord.
Traitez-vous avec amour et respect et vous attirerez les personnes qui vous témoigneront amour et respect en tant que chef de projet
Quand vous vous sentez mal à propos de vous-même, vous bloquez l’amour et attirez plus de personnes et situations qui continueront à vous faire vous sentir mal.
Concentrez-vous sur les qualités que vous aimez le plus en vous
Pour faire un travail relationnel, concentrez-vous ce que vous appréciez de l’autre personne et pas vos complaintes. Quand vous vous concentrez sur les points forts, vous obtiendrez encore plus de ceux-ci.
Attention, les sites bougent beaucoup, aussi cet article de 2016 n’est-il plus à jour… Si vous trouvez où ces sites se sont déplacés ou bien de nouveaux sites à mettre en avant pour remplacer ceux-ci, ils seraient les bienvenus. Avec le nouvel examen en 2021, tous ces exemples de questions et tests datant de 2016 devront de toute façon être réédités.
« Où trouver des jeux de questions de tests du PMP pour s’entrainer? »
Un billet de Trainings 24×7
Je n’ai pas eu le temps de visiter les contenus de toutes ces pages en détail mais la question « où puis-je trouver des questions tests de l’exam PMP? » m’est posée si souvent que je vous propose cette belle liste compilée par Trainings 24×7
Toutes celles et ceux qui se préparent pour l’examen PMP® (ou CAPM®) du PMI® apprécieront.
Ventura Associates focus is around the Sourcing of IT and consulting candidates. Our commitment is to deliver any requirement for anywhere in the world within 3 to 7 days. We are passionate about our job and that makes us to progress and to adapt every day and to innovate.
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin
Ventura est le nouveau partenaire de DantotsuPM même si dans les faits nous travaillons ensemble depuis déjà plusieurs années, notamment sur un processus de certification des compétences en PMO pour les développements et déploiements de logiciels.
Ludovic Le Moulec
Lorsque j’ai rencontré pour la première fois Ludovic Le Moulec, ce qui m’a le plus frappé est son énergie suivi de près par son réel sens de l’écoute. Et il n’a pas changé d’un iota en 5 ans !
La problématique à laquelle répondVentura Associates, société qu’il a créée, me parle également par rapport à ma propre expérience dans l’informatique. Son constat est que la perte de crédibilité des acteurs historiques du marché et la prolifération des sources de compétences en informatique (petits cabinets de conseil, consultants indépendants, auto-entrepreneurs…) rend le travail des recruteurs de plus en plus ardu.
Cela l’a amené à réfléchir à de nouvelles approches d’approvisionnement plus fiables basées sur la qualité des compétences et sur la confiance.
En effet, le management du réseau professionnel de contacts de l’entreprise est critique à son développement, mais il se limite trop souvent à un simple partage de coordonnées avec en fait peu d’applications pratiques. La question était donc : comment professionnaliser un réseau de contacts afin de créer de la valeur tant à ses membres qu’à ses clients ?
Voici ce à quoi Ventura s’est attaqué en créant un réseau mondial, rassemblant des compétences en informatique certifiées et des solutions logicielles novatrices. Ventura offre une valeur supplémentaire à ces clients, grands comptes et plus petits en garantissant une qualité constante et optimale.
Ventura est donc une solution alternative d’approvisionnement en compétences informatiques
les Clients cherchent de nouvelles sources d’approvisionnement en complément des grands acteurs du marché,
les Compétences (travailleurs indépendants et salariés de petits cabinets de conseil) sont disséminées à travers de nombreux acteurs et donc difficiles à atteindre tant par les départements de recrutement que d’approvisionnement des clients,
Ventura rassemble ces compétences qualifiées dans son réseau.
un label de qualité
Le marché des travailleurs indépendants et des petits cabinets de conseil brasse une grande mixité de qualité chez les consultants et il n’est pas facile de séparer le meilleur du moins bon,
Les clients ont besoin d’une garantie sur le niveau de compétences et sur l’expérience,
Ventura certifie la compétence des consultants qui composent sont réseau, utilisant un processus de sélection innovateur et minutieux qui fait de Ventura un partenaire d’approvisionnement de choix pour tous les clients.
des valeurs
Qualité, Rapidité, Relation de confiance et de partenariat avec ses clients.
les bénéfices pour les clients
Panel de clients de Ventura
– Accès à un ensemble de ressources de compétence internationale et de qualité garantie,
– Prix du marché,
– Partenariat à long terme avec une organisation en réseau dont la fierté est un approvisionnement de qualité et un suivi après avoir fourni les bonnes ressources.
les avantages les consultants
– Avoir leurs compétences reconnues par une source reconnue mondialement,
– Gagner l’accès à des offres d’emploi plus riches et intéressantes,
– Développer leurs propres compétences et s’améliorer en ayant accès à de la formation, du partage de connaissance et un suivi après l’évaluation.
Un défi usuel auquel sont confronté les équipes Scrum inexpérimentées est lié au découpage des « User Stories » (dans Scrum, les articles du Product Backlog) pour qu’elles soient suffisamment granulaires pour le développement. Le modèle INVEST est une bonne façon de tester si les « User Stories » sont bien écrites.
Microsoft est partenaire de DantotsuPM
I.N.V.E.S.T.
I – Indépendante
N– Négociable
V– de Valeur
E – Estimable
S – Suffisamment petite
T – Testable
Indépendante
Chaque « User Stories » doit être indépendante l’une de l’autre. Ceci empêche les chevauchements entre les items; de plus, cela permet à l’équipe de les implémenter dans n’importe quel ordre.
Négociable
Les détails du travail doivent être négociables, tant parmi les parties prenantes que l’équipe. Les besoins spécifiques et décisions de conception seront étoffés pendant le développement. Beaucoup de praticiens agiles recommandent d’écrire les « User Stories » sur une petite fiche – ceci est intentionnel pour qu’une quantité limitée de détails puisse être prescrite.
de Valeur
Chaque « User Stories »doit ajouter un valeur métier/business au produit, au client et/ou à l’expérience des utilisateurs.
Estimable
Une bonne « User Stories » peut être suffisamment bien comprise par l’équipe pour qu’ils puissent l’évaluer – pas précisément – mais qu’à un haut niveau ils en perçoivent la taille. Il est utile de comprendre l’effort relatif en comparaison d’autres « User Stories ».
Suffisamment petite
Une « User Story » n’est pas assez petite si l’équipe ne peut pas la faire faire dans un seul Sprint. Comme des grandes « User Stories » sont divisées en items plus petits, la clarté sur la taille et la mise en œuvre est plus grande, ce qui améliore la probabilité que l’équipe le réalisera en un Sprint.
Testable
Chaque « User Story » devrait être testable; ceci est une caractéristique commune de tout besoin bien écrit. Si l’équipe ne peut pas déterminer comment la « User Story » peut être testée, c’est une indication que la fonction désirée ou la valeur business désirée ne sont pas assez claires.
Découpage vertical ou horizontal
Il y a deux manières communes de découper des « User Stories » : verticalement ou horizontalement. La découpe horizontale divise l’article au niveau d’un composant architectural. Exemple : Interface Utilisateur, bases de données ou services back-end. Tandis que, une découpe verticale aboutit à un résultat logiciel démontrable qui ajoute de la valeur au business. Donc, on recommande de découper verticalement les « User Stories » afin de réduire les dépendances et améliorer la capacité de l’équipe à livrer un incrémentent de produit potentiellement utilisable à chaque sprint.
Des exemples de découpe de « User Stories »
Trop grosse User Story: « En tant que client, je peux payer ma commande pour recevoir les produits »
En tant que client, je peux payer ma commande pour recevoir les produits
Si la susdite histoire devait être divisée de façon verticale, elle pourrait se décomposer en fonction des façons de payer pour un client comme suit…
En tant que client, je peux faire un paiement par carte pour ma commande et collecter des points de récompense sur ma carte de crédit.
Et/ou
En tant que client, je peux faire un paiement PayPal pour ma commande pour que achever mon achat en toute sécurité sans partager les détails de ma carte de crédit avec un autre détaillant.
Le point clé de noter dans les « User Stories » verticalement décomposées comme ci-dessus consiste en ce que chaque « User Story »passe les tests INVEST mentionnés plus tôt et donc un Propriétaire de Produit (Product Owner) peut prioriser ces « User Stories » en fonction des besoins clients. Cependant, si une approche horizontale a été utilisée pour diviser la « User Story » (c’est-à-dire décomposition selon les couches et composants architecturaux) alors la mise en œuvre de tels besoins aboutira à une fonctionnalité utilisable Seulement quand tous les composants horizontaux seront finalement livrés et intégrés.
Découpage par flux de travail
revoir mon panier de courses
Une autre approche souvent utilisée sur les « User Stories » est de se concentrer sur les étapes individuelles qu’un utilisateur peut entreprendre pour atteindre son objectif final. C’est-à-dire une « User Story » qui décrit un long parcours ou « flux utilisateur » dans un système peut être décomposé selon les étapes qui en représentent les parties. En reprenant l’exemple précédent d’un client faisant un achat en ligne, la « User Story » peut être décomposée de la manière suivante :
Fournir mes informations bancaires
En tant que client, je peux passer en revue les articles que je veux mettre dans ma commande pour être confiant que je paye pour les bons articles.
En tant que client, je peux fournir mes informations bancaires pour ma commande pour recevoir les produits que j’ai achetés.
Recevoir une notification par SMS
En tant que client, je peux recevoir un avis de confirmation pour mon achat pour suivre et garder une trace de mon achat.
D’autres méthodes
Il y a de nombreuses autres méthodes qui peuvent être utilisées dans le découpage des grandes « User Stories » comme :
Visitez le blog Agilistic
par déroulement heureux / malheureux (ce qui se passe quand tout va bien versus quand il y a des exceptions, déviations ou autres problèmes)
par options d’interaction / par plate-forme
par types de données ou paramètres
par scénarios de test
par rôles
par ‘j’optimisemaintenant ‘ contre ‘ j’optimise plus tard ‘
par compatibilité de navigateur
la liste ci-dessus est détaillée (en anglais) dans ce billet: Blog.agilistic.nl.
L’approche classique du chef de projet autodidacte est de dire « quand on doit planifier, on planifie. Et quand on doit planifier, on le fait de façon détaillée, tant qu’à faire ! »
Hors, attaquer directement par la planification détaillée, c’est prendre le risque de se couper d’une réflexion structurelle sur la dynamique interne de son projet.
En effet, le découpage va impliquer tout d’abord un regroupement de tâches a l’intérieur de lots. Ensuite cela va nécessiter pour chacun de ces lots un responsable auquel la réalisation sera déléguée: Objectif spécifique, moyens adaptés, contraintes (qualité, couts, délai)…
Enfin, le choix de structuration de ces tâches va structurer le développement et le suivi du projet. Ces groupement par lots de tâches peuvent refléter une organisation du projet par métier (informatique, processus, opérations, commercial, marketing…), ou par région et pays dans ces régions pour le développement et déploiement de nouveaux produits par exemple, ou par cycle du projet : définir la stratégie, configurer, communiquer, implémenter, tester, former, …
Quelle que soit l’option choisie, elle n’est ni bonne ni mauvaise en soi.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Jean-Baptiste préconisait dans ce billet de respecter quelques précautions dans le choix de l’option :
• ÊTRE CHOISIE. Rien de pire qu’un découpage par défaut, par habitude, ou héritée par hasard d’un autre projet (qui pourrait être totalement différent).
• ÊTRE ALIGNÉE avec les enjeux du projet et les objectifs de la société.
• ÊTRE ÉQUILIBRÉE et « COMPENSÉE ». En fonction du choix de découpage, le chef de projet devra probablement ajouter dans le management de son projet les composantes structurellement manquantes. Il doit par exemple mettre en place des processus, outils, réunions… pour garantir la cohérence métier ou technique si le choix de découpage est géographique. Ou, à l’inverse, veiller à impliquer les régions et pays si le découpage du projet est par métier.
Comment bien démarrer?
Jean-Baptiste propose que le chef de projet organise une réunion d’acteurs ou d’experts et suive la démarche suivante:
BRAINSTORMER : Lister toute tâche, activité, lot, thème nécessaire au projet.
REGROUPER: Envisager au minimum 2 possibilités de regroupement des tâches pour avoir un choix.
POSER LES AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS de chacune de ces possibilités.
CHOISIR UN DÉCOUPAGE et y incorporer les actions permettant d’incorporer les avantages de la solution non retenue.
CRÉER LES LOTS, les sous-lots ou macro-tâches, puis nommer les responsables de ceux-ci.
Ensuite seulement il sera temps de penser à un planning…
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Une idée commune et fausse chez beaucoup de propriétaires de petite entreprise est que la formation en management de projet informatique comme PRINCE2 est seulement intéressante pour les projets des grandes sociétés.
En fait, c’est l’inverse qui est vrai, car la méthodologie PRINCE2 est extrêmement évolutive et peut être adaptée aux besoins de chaque société. Les petites entreprises comptent lourdement sur la marge brute d’autofinancement (le « cash flow ») et PRINCE2 fournit une façon de contrôler et manager la dépense pendant le processus de développement. Ceci peut leur donner un réel avantage concurrentiel.
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Il y a des ‘thèmes’ de PRINCE2 qui peuvent être adaptés pour de petits projets, comme les domaines de management de projet qui doivent être constamment pris en compte tout au long du projet.
PRINCE2 peut facilement être adapté pour bénéficier aux sociétés plus petites.
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1. Le cas d’affaire
Le cas d’affaire est au centre de tout projet de PRINCE2, fournissant une façon d’évaluer sa viabilité en tant qu’investissement. Il justifie pourquoi le projet devrait être entrepris, quelle est sa valeur et comment on devrait l’approcher. Ceci peut fortement aider à empêcher les gaspillages.
2.L’organisation
L’organisation dans PRINCE2 signifie que les rôles spécifiques pour chaque individu impliqué dans le projet doivent être clairement établis. Il permet que chacun soit conscient de ses responsabilités et garanti qu’une structure de responsabilité est en place, rendant l’équipe plus efficace.
3. La qualité
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
La méthodologie exige que des standards spécifiques soient définis pour mesurer la qualité du projet par rapport à son but global. Ceci peut aider à promouvoir un bon résultat avec le bon produit créé à la fin (au bon niveau de qualité).
4. Les plans
Le plan est un aspect essentiel de la méthodologie PRINCE2 et décrit le processus pour développer un produit.
La planification est utile pour exposer les besoins en matière d’échéances et la gestion des ressources auxquels le projet devra se conformer.
Il est important de suivre du plan pour tout projet.
5. Les risques
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
PRINCE2 aide des petites entreprises à identifier les risques auxquels ils peuvent faire face en entreprenant un projet, ce qui accroit leurs chances de pouvoir faire face aux difficultés si elles surgissent. Elles peuvent alors, au minimum, réduire l’impact négatif de difficultés parce qu’elles en ont été conscientes à l’avance.
6. Les changements
Bien que les changements puissent souvent survenir pendant le processus de développement, PRINCE2 exige que des procédures soient suivies pour s’assurer que les changements soient convenablement managés et que le projet reste viable.
7. La progression
Finalement, le cadre que fournit PRINCE2 implique un suivi méticuleux du projet pendant toutes les étapes de son développement. Ceci peut l’aider à rester en piste et promouvoir l’atteinte des objectifs globaux.
Chacun de ces thèmes peut être très utile dans de petites entreprises pour promouvoir l’efficacité d’un projet et manager sa faisabilité économique.
Les formations PRINCE 2 peuvent donc apporter énormément de valeur pour les sociétés de toutes les tailles, pas seulement les grandes.
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Ce billet m’a été inspiré par “The 6 not-so-obvious reasons a project plan fails” dont j’ai choisi de prendre le contrepied pour les transformer en raisons (ou conditions) de réussite !
En fait, les petits projets ont 10 fois plus de chances de réussirselon le rapport « Chaos Manifesto » et seront deux fois plus probablement dans les temps, dans le respect de leur budget et la livraison des fonctionnalités critiques attendues. Il n’est bien sûr aucunement garanti que tout petit projet réussisse…
Voici 6 des raisons pour lesquelles un petit projet ou au moins de taille raisonnable aura de meilleures chances de réussir
1. Des méthodes flexibles
soyez flexibles 🙂
Tous les projets, même petits, ont beaucoup de composants en mouvement. Si vous travaillez dans le marketing, les ressources humaines, l’informatique, la construction ou autre industrie, l’agilité et la flexibilité sont de réels atouts pour vos projets. Le chef de projet Agile qui s’est développé avec l’adoption de postures et principes tel le Manifeste Agile, avec des artefacts et méthodes comme Scrum et des solutions logicielles de management de projet plus collaboratives. Adopter des méthodes flexibles permet d’être mieux armé pour manager un projet dans l’environnement actuel qui est en perpétuelle et rapide transformation. Le projet managé avec Agile génèrera du revenu plus rapidement grâce à la livraison itérative de solutions certes incomplètes mais apportant de la valeur rapidement. De plus, les bénéfices seront également plus importants en bout de course car les fonctions non critiques ne seront probablement jamais développées avec ces approches.
2. Des solutions logicielles performantes
Un outil performant devra être mis en œuvre (même sur un projet de petite taille). Les coûts d’acquisition, de configuration et d’utilisation sont devenus plus abordables (en particulier dans le Cloud). Selon Information Week les sociétés à haute-performance comprennent l’importance des logiciels de planification de projets en matière d’efficacité et de performance. Leurs principaux critères de sélection sont la fiabilité, la facilité d’intégration et la facilité d’usage (la convivialité). Le bon logiciel devrait aussi converser de manière transparente avec les outils universels de l’entreprise comme la bureautique.
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3. Un travail efficace avec des équipes virtuelles
Avec des équipes travaillant à distance à distance, et souvent à l’échelle mondiale même dans les petites structures, sur des fuseaux horaires différents et des cultures variées, bien communiquer et bien manager le temps sont devenus plus critiques que jamais. Donner accès à des outils qui laissent des parties prenantes s’auto-manager et partager les derniers statuts, discussions et échéanciers de projet maintient tout le monde connecté et organisé.
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4. Un fort support du management
Avoir un sponsor exécutif avec un réel intérêt dans le projet, quelqu’un qui ira se battre pour votre projet du début à la fin, est un grand facteur (sinon le plus grand) dans le succès du projet. L’avoir est déjà bien, mais l’engager activement pour qu’il donne une direction claire et aide dans la résolution rapide des problèmes est encore mieux. Le manque de temps est souvent un problème. Aussi, avant le démarrage du projet, Le sponsor et le chef de projet devraient se rencontrer pour discuter des questions comme l’engagement de temps, les rapports d’avancement, les réunions, les mécanismes de remontée de problèmes, etc.
5. Un parfait alignement pas sur les objectifs et stratégies de l’organisation
Restons bien alignés sur la stratégie de l’entreprise.
Être bien aligné sur la stratégie business n’est pas aisé pour le projet. Cependant, c’est un impératif pour avoir de bonnes chances de réussite. Il est critique d’avoir une compréhension des priorités stratégiques clés de la société puis d’examiner le projet pour voir comment il se justifie par rapport à celles-ci. Ceci va aider à positionner le projet dans la liste des priorités de l’entreprise. En plus d’économiser un temps, des efforts et ressources précieux, cela aide aussi à obtenir le support exécutif nécessaire.
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6. Une excellente communication
Le PMI® a constaté qu’une des causes majeures de réussite rapportée par les sociétés est une communication supérieure. La capacité à communiquer en temps réel avec les membres de l’équipe où qu’ils soient grâce aux logiciels de management de projet collaboratifs sécurise le succès d’un projet.
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A chaque piège sa solution !
Du plus simple au plus complexe, il y a beaucoup de pièges qui peuvent emporter un projet. Mais pour chaque piège, il y a aussi une solution.
Les organisations ultra performantes ont compris qu’il n’y a pas de temps à perdre pour implémenter ces changements si nécessaires.
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L’analyse Est / n’est pas sert à limiter les investigations lors de la recherche de causes de problèmes en identifiant ce qui appartient au périmètre et ce qui peut en être exclu.
Voici une brève vidéo qui en expose les concepts sur un exemple concret.
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Présente au LIM North America à San Diego au mois de septembre 2016 afin de rencontrer des speakers exceptionnels, MPM participera à des ateliers et sessions portant sur les dernières nouveautés du PMI® et du PMBoK® Guide, partagera des expériences avec des volontaires internationaux du PMI® et bien sûr représentera le PMI France Chapter.
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