« Il n’y a aucune planification dans Agile, vous improvisez au fil de votre progression »

http://trainings24x7.com/2015/06/22/list-of-free-pmp-sample-questions-websites/ par Leontranter

Je vais aborder certains des mythes persistants sur le Développement logiciel Agile. Le premier et probablement le plus connu est : « il n’y a aucune planification dans Agile, vous improvisez au fil de votre progression ». Ceci n’est pas du tout vrai.

En fait, je vais aller plus loin et poser une affirmation audacieuse :

Beaucoup de projets agiles font plus de planification que des projets en mode Waterfall / Cascade.

En fait, ils peuvent même faire bien trop de planification. J’espère que les gens qui utilisent les méthodes en cascade toussent et recrachent leur café partout sur leur bureau en réponse à cette affirmation. Décomposons cet argument et expliquons pourquoi je dis ça.

Il ne s’agit pas de plans mais de planification

Une de mes citations favorites est celle de Dwight Eisenhower :

« Les plans ne sont rien. La planification est tout. »

Ceci est un élément essentiel à la compréhension du rôle que joue la planification dans le Développement Logiciel Agile. En « Waterfall », l’idée est que le chef de projet rédige un grand échéancier au début du projet. Souvenez-vous, le contenu est habituellement fixé dès le départ et vous pouvez produire votre Structure de Répartition de Travail dont vous tirez votre plan de ressources (qui fait le travail) et votre diagramme de Gantt (le séquencement dans lequel il est fait) pour livrer ce contenu. Et avec tout ceci, vous pouvez déterminer vos coûts, parce que ces ressources ont des coûts spécifiques.

Puis, tout le monde signe (Oui ,nous aimons tous les signatures, n’est-ce pas !) le grand plan de projet et il est accepté et bloqué. Puis tout le monde vient travailler, selon le grand plan que le chef de projet a produit. Et que fait le chef de projet maintenant ? Il se contente de surveiller, lisant des revues ? Bien sûr que non ! Son travail est de protéger le plan à tout prix.

Les gens continueront à essayer de déplacer des choses, d’ajouter du contenu, d’allonger les délais, de permuter la personne A pour la personne B, de retarder ceci, de supprimer cela, de remplacer cette technologie pour cette autre et le chef de projet doit donc passer beaucoup de temps à :

• Essayer d’empêcher tout cela de se produire (parce que le plan est signé), vous vous souvenez ? Ce qui signifie nous ne pouvons pas le changer, OK ?) et
• documenter les risques s’il ne peut pas empêcher l’événement, laisser les parties prenantes savoir la catastrophe épouvantable qui s’abattra bientôt sur le projet en raison de ces changements non planifiés.

Ceci ne semble-t-il pas être une situation amusante pour tout un chacun et plus encore pour le chef de projet ?

Pourquoi les projets entrent-ils dans une telle spirale ?

Les projets en cascade s’engagent sur un plan quand il n’y a encore aucune information

Les projets en cascade élaborent un grand plan très complexe au début du projet, quand il y a :

• Peu ou pas d’informations sur le travail qui a besoin d’être fait
• Peu ou pas d’informations sur le livrable/produit, ce à quoi il doit ressembler et son fonctionnement
• Peu ou aucune informations sur les problèmes et risques externes (dépendances, concurrents, partenaires, etc.)

Pas étonnant qu’il y ait autant de changements demandés sur de tels projets : comme les informations commencent à arriver, beaucoup d’entre elles sont en conflit avec le plan, parce qu’il a été basé sur des informations incomplètes (c’est-à-dire il a été composé de conjectures, de suppositions et d’estimations).

Ceci m’amène à une autre de mes citations favorites, cette fois d’un général allemand d’il y a longtemps, Helmuth von Moltke:

« Aucun plan ne survit au contact avec l’ennemi. »

Ce qui peut donner dans notre contexte: aucun plan de projet ne survit au contact avec le projet. Et c’est très bien ainsi, parce que nous ferions mieux de ne pas essayer de tout planifier sur le projet dès le début.

Les projets agiles planifient à plusieurs reprises par petits morceaux

Les projets agiles (utilisant Scrum ou l’une de ses variantes) ne créent pas un grand plan au début, ils font beaucoup de petites activités de planification (à chaque sprint) qui produisent de petits plans (des plans de sprint).

Ainsi au début d’un sprint de deux semaines, vous définissez un plan pour les deux semaines suivantes : c’est appelé la planification de Sprint. À cette réunion, l’équipe sélectionne des articles du Sprint Backlog et discute de combien ils peuvent en compléter pendant ce Sprint et comment le travail sera fait. Plutôt que d’essayer de définir un plan pour un travail que l’on ne connaît pas ou ne comprend pas vraiment, l’équipe élabore un petit plan pour un petit lot de travail qui est :

• Bien connu et compris (autrement ce ne sera pas un candidat à entrer dans le Sprint Backlog)
• Pouvant être achevé en un sprint (qui est souvent de deux semaines).

Donc vous définissez un petit plan pour une petite quantité de travail, puis vous faites le travail, puis vous faites le plan suivant pour le travail suivant, et cetera, à plusieurs reprises, encore et encore.

Ceci résonne-t-il comme « aucune planification » pour moi ? Pas du tout. Vous commencerez probablement vite à en avoir assez de planifier en suivant cette approche.

Un si petit plan apporte-t-il vraiment de la valeur ?

Vous pourriez penser « mais c’est complètement bidon ce plan, il ne couvre que deux semaines. Le plan en cascade était grand et beau et le Gantt géant expose graphiquement tout ce tout le monde va faire pendant les six mois à venir ! ».

Bien sûr, mais deux points :

1. Le plan est en grande partie artificiel puisque créé au début du projet, quand personne n’avait vraiment assez d’informations sur le projet (car nous découvrons des informations au fil de notre progression)
2. Le plan a été créé presque entièrement par le chef de projet, qui ne fera en réalité presque aucun travail lors de la construction du livrable et pas du tout par l’équipe, qui fera presque tout le travail de production du livrable.

Une grande partie de la valeur réside  dans la Planification, pas dans le Plan.

Rappelez-vous la précédente citation de Eisenhower.

Les membres de l’équipe se réunissent régulièrement et discutent du travail, combien de ce travail ils pensent qu’ils peuvent faire, combien il restera à faire.

• Ceci apportera-t-il plus de valeur que nous l’avions pensé à l’origine ou moins ?
• Qu’est-ce qui se révèle être plus facile ou plus difficile que nous ne le pensions de prime abord ?

Ces conversations ont énormément de valeur et aident à guider les développeurs et le propriétaire de produit tout au long du voyage vers l’achèvement du produit ou du projet.

Question: Avez-vous constaté qu’Agile n’apporte pas assez ou bien au contraire trop de planification ?

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