Téléchargez gratuitement l’étude 2018 sur la collaboration sociale de notre partenaire Campana & Schott
L’efficacité de votre équipe pourrait augmenter d’un tiers avec les outils collaboratifs
Ceux qui utilisent plus fréquemment les outils collaboratifs travaillent jusqu’à 30 % plus efficacement. Étant donné que des processus inefficaces entraînent des coûts élevés, les entreprises devraient utiliser davantage les bénéfices de la collaboration connectée. Le secteur des Technologies Informatiques particulièrement est nettement en avance accompagné des industries chimique et pharmaceutique suivies de la communication.
Voici l’enregistrement du récent wébinaire organisé par iQar sur ce sujet du scoring.
Après une présentation introductive de 3’30 » sur iQar, Louis-Marie Rességuier entre dans le vif du sujet complexe du choix et de la priorisation des projets dans son portefeuille.
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The #AgileManifesto is the core of the Agile Movement.
It was written in February 2001 by software practitioners who found consensus around 4 values and 12 Agile principles.
The Agile Manifesto, its 4 values and 12 Agile Principles, were the consequences of industry frustration in the 1990s about the time lag between business requirements and the delivery of technology. Business and customer requisites changed during this lag time, and the final product did not meet the then current needs.
“We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value:
Individuals and interactions OVER processes and tools Working software OVER comprehensive documentation Customer collaboration OVER contract negotiation Responding to change OVER following a plan
That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.”
The 12 Agile Principles included in the Agile Manifesto describe a culture in which change is welcome, and the customer is the focus of the work.
Le Problème : Chacun a eu l’occasion de rencontrer “LE dominateur” (ou LA dominatrice).
C’est la personne dans le groupe qui semble s’approprier la discussion et ne plus laisser d’autres personnes s’exprimer. Parfois ce sont seulement des bavards trop prolifiques… …d’autres fois, ce sont des personnalités excessivement agressives qui pompent tout l’oxygène de la pièce.
Malheureusement, ces personnes semblent parler au nom de tous les autres et ne les laissent pas exprimer leurs avis ou idées. En tant que facilitateur, on attend de vous que nous créiez et supportiez un environnement inclusif et une bulle sécurisante dans laquelle des idées diverses et différentes peuvent être exprimées. Mais quand vous êtes face à un (ou deux !!) dominateur, que faire ???
Essayez une ou plusieurs de ces 8 techniques très simples et efficaces !
1. Remerciez le dominateur pour ses apports au débat et demandez l’apport des autres
“Michel, c’est une idée très intéressante ! Voyons si d’autres ont également des suggestions ?”
2. Répétez le commentaire du dominateur, écrivez-le visiblement pour que tous puissent le voir, et demandez ensuite d’autres idées afin de poursuivre la liste.
Inscrivez la proposition du dominateur au tableau et passez à la personne suivante !
“Stéphane, il semble que vous recommandiez que nous utilisions ces trois sociétés en tant que liste des vendeurs retenus… est-ce bien cela ? C’est une excellente suggestion.
Compilons une liste de plusieurs propositions, puis discutons-les toutes.
Nous inscrivons votre suggestion comme numéro 1 dans la liste.
Je voudrais obtenir au moins trois autres suggestions de l’équipe.
Qu’en pensez-vous tous ?”
3. Au lieu de demander au groupe de répondre à une question oralement, demandez leur de prendre 2 minutes pour écrire leur idée, question, ou proposition sur un Post-It.
Demandez ensuite à chaque personne à tour de rôle de partager l’un des billets qu’elle a écrit.
4. Suggérez que le groupe utilise la technique du tour de table
Faire un tour de table (même virtuelle si vous êtes en conférence téléphonique) en demandant nominativement à chaque personne de partager au moins un commentaire. Démarrez du coté de la table qui situé à l’opposé du dominateur pour ne pas revenir vers lui immédiatement.
“C’est une question si importante que je veux être sûr d’obtenir des idées de chacun.
Faisons un rapide tour de table en commençant par Gilles…”
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5. Adressez-vous directement à plusieurs personnes qui n’ont rien dit.
“Patricia, je ne pense pas avoir entendu ton avis. Quelles sont tes idées sur cette question ?”
6. Faites une pause, prenez le dominateur à part et sollicitez son support
Demandez l’aide du dominateur pour faire participer les autres personnes.
“Stéphanie, vous avez amené plusieurs points clefs. J’aimerais faire participer plusieurs autres membres de l’équipe dans la discussion pour entendre leurs idées. Certains membres du groupe ne sont pas aussi affirmés que vous et je voudrais être sûr que nous les entendions.”
7. Répartissez le groupe en paires ou petites équipes et laissez-les discuter de la question ensemble avant d’entamer une discussion de groupe
8. Obtenez l’accord de votre équipe d’utiliser un objet physiquepour équilibrer la discussion.
La personne tenant par exemple une balle s’exprime puis doit la passer à quelqu’un d’autre qui prendra à son tour la parole.
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Certaines personnes risquent de monopoliser le temps de parole sans jamais écouter ni laisser de place aux autres pour s’exprimer.
Si vous êtes le facilitateur et/ou organisateur de la réunion, il est de votre responsabilité de les gérer !
Si vous n’êtes que participant et que l’organisateur ne réagit pas, vous allez perdre de précieuses minutes si vous ne stoppez pas cela par exemple en ramenant la discussion sur l’ordre du jour…
Cette idée sera développée dans un billet à paraitre demain 11 Juin !
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Si vous vous intéressez au domaine du management des risques et que vous connaissiez déjà ou pas encore David Hillson, son équipe et ses collègues, ses briefings traduits en plusieurs langues sont une excellente opportunité de trouver de nouvelles idées intéressantes.
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Quelqu’un qui a passé du temps dans le cycle de vie de développement de logiciel traditionnel peut certifier que le principe Agile d’accueillir des exigences changeantes peut s’avérer le plus difficile pour des organisations basculant vers Agile. Dans le cycle de vie traditionnel, changer les besoins génère de la frustration, de la colère, du désespoir et, dans certains cas, des frais d’avocats et des coûts additionnels.
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Le mouvement Agile demande que les clients et les organisations de développement travaillent ensemble et embrassent le changement pour le plus grand bénéfice de l’utilisateur final. Ce niveau de transparence exige que les murs tombent entre clients et développeurs. Il nécessite aussi que le client reconnaisse l’impact que le changement aura sur le projet et le coût complémentaire du changement sur le budget de projet, ainsi qu’acquérir un meilleur niveau de compréhension du travail.
Le client et les développeurs atteignent une compréhension mutuelle
Dans une mauvaise mise en œuvre de Agile, les clients pensent qu’ils peuvent changer les exigences aussi souvent qu’ils le souhaitent et que le personnel de développement doit gérer ces changements. « Hé, vous avez dit que vous étiez Agiles, non ? »
Dans une bonne mise en œuvre, le client et le développement travaillent ensemble en étroite collaboration pour examiner et adapter le produit à chaque occasion possible. Comme le produit est revu fréquemment, le client et l’équipe maintiennent une compréhension partagée de l’état actuel du produit et de l’état actuel du marché. Quand le client change des exigences, le changement, son coût de mise en œuvre et son impact sur le projet dans son ensemble, sont mutuellement compris.
Jeff Sutherland utilise l’expression « Money for nothing and your change for free » (« l’Argent pour rien et votre changement gratuit ») quand il conseille des organisations sur la façon d’écrire des contrats Agiles (ndlt. Tiens, je ne savais pas que Jeff est fan de Dire Straits). En essence, on tient compte des deux côtés pour avoir une flexibilité maximale; l’équipe de développement tient compte d’exigences changeantes sans modifier le contrat ni charger des honoraires de modification et, en échange, le client consent à participer conjointement au processus Agile et au cycle de vie du développement de logiciel. Dans le cas où le client est satisfait avec moins de travail que prévu à l’origine, ils peuvent finir le contrat plus tôt, avec le paiement d’une partie prédéterminée du contrat restant.
Le changement est bon
La position est que le changement est bon. Il permet au client de satisfaire l’utilisateur final avec les fonctionnalités de plus forte valeur et de terminer le contrat au plus tôt. Il permet à l’entité de développement de recevoir la juste compensation pour livrer tôt et leur permet de se passer à l’opportunité suivante.
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« Accueillir des changements dans les exigences, même tard dans le développement » ne signifie pas que le propriétaire de produit, le « Product Owner », est libre d’ajuster les critères d’acceptation après que le sprint ait commencé. Les processus Agiles qui exploitent le changement pour y gagner un avantage compétitif devraient être mis en œuvre avant l’exécution de sprint. De l’avis de tous, il existe un processus pour terminer un sprint plus tôt; cependant, c’est rare.
Les processus agiles facilitent l’élaboration progressive, la décomposition, le raffinement de l’arriéré de produit, une approche incrémentale et la planification de sprint; Ils exploitent pleinement le changement tout en protégeant l’équipe.
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Une compréhension plus claire du management de portefeuille de projet vous aidera à comprendre les bénéfices qu’il apporte à une organisation. La gestion de portefeuille est plus que la simple organisation de projets en un portefeuille; elle permet aussi aux sociétés de libérer du temps et des ressources et créer de la transparence en termes de tâches et de processus décisionnel. Des bénéfices en management de portefeuille de projet varient et sont toujours très utiles à une organisation. Les sociétés doivent être conscientes de cela pour comprendre ce qu’apporte la gestion de portefeuille de projet. Elle évite la gestion de projet traditionnelle; les projets sont moins vulnérables aux risques et ont une plus grande chance de succès si la gestion de portefeuille est en place. La gestion de projet est toujours une discipline importante, mais avec le management de portefeuille de projet, les organisations sont capables d’accélérer leurs projets, de créer des données précises et de détecter des projets redondants ou superflus.
Quels sont les bénéfices du Management de Portefeuille de Projet
Ci-dessous sont listés Dix Bénéfices du Management de Portefeuille de Projet qui aideront votre projet à recevoir l’attention qu’il mérite. Ces bénéfices sont aussi accompagnés par le Bureau de Management de Projets (Project Management Office / PMO) pour améliorer votre taux de succès dans les projets.
#1 : Le processus décisionnel est meilleur et plus transparent
Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Il est crucial que la collaboration soit mise en œuvre dans les projets de l’organisation. Ceci est rendu possible par la gestion de portefeuille de projet. Grâce à elle, il y a une transparence parmi les membres d’équipe et dans les tâches qui leur sont assignées. Personne ne peut décider seul de quels projets devraient être mis en attente et lesquels devraient être dans la liste de haute priorité. C’est un effort d’équipe avec un poids égal aux opérations, processus et activités projets. De plus, il n’y aura aucun problème de dissémination de l’information quand chacun est informé et conscient d’où en est exactement un projet spécifique.
#2 : Les risques sont mieux managés
Il pourrait être votre allié dans le business, mais le management de portefeuille peut aussi être votre ennemi si pas compris et utilisé correctement. C’est pourquoi vous devez comprendre à la fois sa fonction et sa discipline avant de plonger en eaux profondes. Cela ressemble à la lecture d’un livre; comprenez l’idée entière avant de donner un avis.
Les risques dans la gestion de portefeuille de projet prennent diverses formes: gouvernance, gestion de ressource et finances. On devrait considérer ces facteurs en analysant les risques dangereux qui menacent votre projet; évaluez chaque angle et utilisez la gestion de portefeuille de projet dans votre intérêt. Quand vous l’exécutez, la gestion de portefeuille vous aide alors à déterminer quels projets devraient être abandonnés en raison des contraintes de ressources ou des budgets insuffisants.
#3 : Les ressources sont utilisées de manière plus efficace
Une organisation sans PMO signifie qu’il sera difficile d’augmenter ou utiliser ses ressources efficacement et effectivement. Souvenez-vous que l’on considère les ressources humaines comme les ressources les plus cruciales et essentielles qui puissent exister dans une organisation. Si votre société manque des mains, d’intelligence et de compétences, attendez-vous à ce qu’elle tombe en ruines. Faites preuve d’intelligence dans le choix de vos ressources; certaines sociétés exigent des certifications dans les CV des postulants. Les compétences, talents et expertise sont des trésors pour des sociétés et cela augmentera quand vous aurez mis en place PMO et PPM. L’identification de chacune de vos compétences et ressources vous permettra de correctement distribuer les tâches.
#4 : Le portefeuille de projets apporte davantage de valeur
Et pas seulement au bénéfice de vos projets, cette valeur créera aussi pus d’influence auprès de vos parties prenantes. Cela signifie une accroche pour les intéresser davantage à vos projets et à la structure générale du PMO. Les projets sont non seulement mesurés sur combien de temps il faut pour les achever mais aussi la stratégie et les processus qui viennent avec. Quand vous prenez soin de votre PMO et PPM, vos projets et rapports ne nécessiteront pas un long processus et comme le temps est précieux pour vos parties prenantes, la capacité à en sauver en peu signifie beaucoup. Quand vous prouvez la valeur de vos projets aux parties prenantes, cela crée du confort et de la confiance de leur part. Cela, à son tour, les rendra plus intéressés par vos projets futurs et ce que votre organisation abordera ensuite.
#5 : Le succès est continu et se poursuit dans le temps
Votre PMO augmente le taux de réussite et la structure qui peut aider à ces succès. Comment peut des projets peuvent-ils atteindre systématiquement le succès ? Routine. Cela signifie avoir un processus standard dans chaque projet. Le programme, des procédures, des tâches : tous devraient être standardisés pour empêcher les changements inutiles qui peuvent perturber le flux de vos projets. Gardez à l’esprit que les leçons apprises sont cruciales car cela vous permettra de déterminer vos erreurs et échecs passés et les transformera en guide plutôt qu’une expérience que vous auriez préféré ne pas avoir connue en premier lieu.
Abstenez-vous de changer complètement vos pratiques et persévérez avec celles que chacun maitrise. Même si vous allez informer chacun des changements, il n’est pas sain de continuer à changer et modifier sans cesse des processus. Cela crée juste de la confusion et c’est consommateur de temps.
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#6 : Les projets sont mieux alignés sur les objectifs de l’organisation.
des projets bien alignés
Un projet qui est aligné sur le but de l’organisation est l’un des bénéfices primaires du management de portefeuille de projet. Quand vous avez réussi à aligner les projets sur les objectifs de la société, il sera plus facile suivre les problèmes que rencontre l’organisation et ses nouveaux besoins et changements.
#7 : Les investissements sont plus réfléchis.
Le coût est un des facteurs les plus cruciaux du succès de projet. Mais si vous vous focalisez trop dessus, vous perdrez de vue les bénéfices que votre organisation pourrait engranger. Cela ne signifie pas oublier le coût. En fait, le pouvoir d’investissement et les actifs de la société existent par la gestion de coût prudente.
Image courtesy of Sujin Jetkasettakorn / FreeDigitalPhotos.net
Si vous avez investi une somme dans un projet et que le bénéfice atteint est ce même montant. Pourquoi avez-vous investi votre argent dans ce projet ? Parce que vous croyez qu’il a une valeur potentielle plus importante. Comment le savez-vous ? Parce que vous avez mis en œuvre la gestion de portefeuille de projet. Le portefeuille ne regarde pas uniquement sur les coûts, mais aussi le produit et les services attachés au projet. Le PPM crée une valeur ajoutée sur ce que vous avez investi.
#8 : La communication est grandement améliorée.
Quand vous collaborez avec l’équipe pour le succès de projet, on s’attend à ce que vous deviez communiquer pour vous comprendre entre vous et capturer les détails importants du sujet de discussion. La gestion de portefeuille de projet, après tout, promeut la transparence au sein de l’équipe impliquée. Quand chacun est informé des détails d’un projet, la collaboration et la communication sont plus faciles et la distribution des tâches pose moins de problèmes.
#9 : Les décisions en termes de continuation de projet ou pas sont claires.
L’organisation de projets dans un portefeuille a aussi l’intention d’identifier quels projets devraient être arrêtés en raison de leur manque de génération de bénéfices. Les projets peuvent aussi être abandonnés parce qu’ils perturbent l’équilibre du portefeuille. Quand l’un de vos projets a l’une ou ces deux caractéristiques, il est temps de le vendre ou le stopper.
#10 : Le pourcentage de projets réussis augmente.
Les statistiques ne sont jamais gravées dans le marbre. Elles montrent que les sociétés qui ont un PPM dans leur structure ont deux fois plus de chance de réussir leurs projets que les organisations qui n’ont pas PPM du tout. Parce qu’il aide à organiser les projets et optimiser l’utilisation des ressources, le management de portefeuille de projet augmente le taux de succès en aidant les équipes à identifier des projets superflus et réduire au minimum les risques.
Alors, comment s’emparer des bénéfices de la gestion de portefeuille de projet ?
The referential on Amazon
Cela peut sembler dantesque, mais le premier pas est de comprendre ce qu’est le management de portefeuille de projet. Si vous échouez à voir ses capacités, vous ne pourrez pas entièrement saisir les avantages qui lui sont attachés. Vous pouvez savoir quels projets sont prioritaires, mais finir par donner la priorité à un projet superflu ou à celui qui n’est plus si profitable.
Avec la gestion de portefeuille, il est plus facile d’identifier quels projets doivent être entrepris. Pensez la gestion de portefeuille comme une paire de lunettes infrarouge ou une torche électrique qui vous aide à naviguer dans l’obscurité. Vous serez incapables de trouver ce que vous cherchez si vous n’utilisez ni l’une ni l’autre. C’est la même chose avec la gestion de portefeuille : si elle n’est pas présente dans votre organisation, vos projets existants échoueront ou seront à risque.
“Laissez le management de portefeuille de projet être la lumière au bout de votre tunnel.”
Auriez-vous des bénéfices additionnels à ajouter à cette liste ?
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La toute dernière chose à ajouter à un courriel/email important est l’adresse électronique du destinataire.
Écrivez le texte, sauvez-le en tant que brouillon et, une heure plus tard, ajoutez l’adresse électronique du destinataire puis tapez sur envoi.
Il n’est pas évident que vous deviez jamais envoyer une longue prose, mais si vous le faites, écrivez-la d’abord dans une application de prise de notes, puis copiez, collez et envoyez.
Envoyez ce courriel/email quand vous êtes prêts, pas avant.
Il n’y a pas de bouton de ‘rappel’.
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Comme le mentionne souvent Melanie Franklin, pour réussir à embarquer votre management et les membres de votre équipe, il faut commencer par comprendre les raisons des résistances potentielles, puis apprécier leurs impacts, planifier comment les manager et vérifier la préparation à accepter les changements apportés par votre projet.
Donc, les résistances vous forcent à réussir à condition de bien les identifier et de les affronter avec la bonne préparation !
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C’est en pensant que nous pouvons le faire que nous parviendrons à le réaliser.
En tant que directeur sportif et entraîneur de l’équipe de football de l’Université Ryerson, on demande souvent au Dr Joseph quelles compétences qu’il recherche en tant que recruteur: est-ce de la vitesse? la force? l’agilité?
Dans ce discours, il répond la confiance en soi et explique pourquoi ce n’est pas seulement la compétence la plus importante en athlétisme, mais dans nos vies.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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Voici une question qui pourrait fort bien vous être posée si vous décrochez un entretien pour le poste que vous convoitez dans le PMO.
Je suggère que vous fassiez votre sélection ou priorisation parmi les réponses suivantes en fonction du type de PMO auquel vous postulez:
méthodologie : identification, standardisation et déploiement d’une méthodologie et de standards de management de projet
tableau de bord : établir ou valider et remonter les statuts de projets au management (tableau de bord des projets et fiche d’avancement)
conformité et prédictibilité : contrôler la conformité des projets avec les règles et procédures en vigueur
communication transverse : coordonner les communications et la visibilité à travers de multiples projets
gestion de ressources : gestion de tous les chefs de projets et ressources partagées dans les projets
professionnalisation du management de projet : formation, coaching, mentoring, sur les bonnes pratiques pour développer les compétences des chefs de projets
système d’information et de structuration des données projet : implémenter et exploiter un système d’information pour les projets
aide aux chefs de projets : développer et manager des modèles, procédures et documents de projet
amélioration continue avec les bonnes pratiques : promouvoir l’utilisation des leçons apprises et le management de projet dans l’organisation
Les 4 premières s’appliquent probablement à tous les types de PMOs.
Préparez-vous à aller plus loin. On pourrait aussi vous demander quels types différents de PMOs vous avez déjà rencontrés ou même établis.
Voici quelques-uns des différents niveaux de PMOs auxquels vous pourriez réfléchir dans votre préparation pour l’entretien : Entreprise, Programme, Division ou Entité Fonctionnelle, Grand Projet.
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Quand le sujet de choisir son outil PPM devient un vrai casse-tête, que vous vous perdez devant la pléthore d’offres et que vous ne savez plus vraiment comment faire le bon choix…
Pas de panique, détendez-vous ! On vous dit tout !
‘’Être Chef de projet, c’est être reconnu à la croisée des compétences interpersonnelles, organisationnelles, managériales et bien entendu techniques … Et c’est en cela que c’est valorisant !
Mais être un chef de projet c’est aussi savoir se doter de méthode et d’outils qui facilitent le management par projets » Erick ATHIER, consultant PMO Expert IQar.
Merci Erick, mais une fois qu’on a dit cela, que fait-on ?
« Un outil PPM est une aide précieuse dans l’accompagnement du cycle de gouvernance des projets : on parle alors de planification, de suivi et de pilotage des projets en termes de coûts, qualité, délais dans l’optique globale de la stratégie de l’organisation
Le marché des solutions PPM est vaste et très diversifié, et il s’agit en effet de ne pas s’y perdre !
Une règle d’Or : Se rappeler que l’objectif premier de votre outil de pilotage projets est de vous permettre de suivre et de piloter les projets de l’organisation ! »
Très bien jusque-là nous te suivons, Et ?
« Et bien, mon expérience dans le déploiement de méthode et d’outil PPM pour des organisations de toutes tailles et de tous secteurs, m’amène à vous conseiller de ne pas négliger mais d’être hyper attentif aux éléments suivants :
La couverture fonctionnelle de l’outil.
L’agilité de la solution et donc sa capacité à s’adapter aux évolutions de votre organisation.
La qualité de l’application en termes de design et d’aspect visuel qui peut compter pour la bonne appropriation de l’outil par les utilisateurs.
Le coût : Le modèle économique de l’application peut dans certains cas avoir une incidence prépondérante dans le choix d’une solution.
La technologie : La maintenabilité de l’application, la sécurité des données, …
L’existence ou non d’une communauté d’utilisateurs de l’outil, d’un support disponible ou d’un service après-vente.
Vous l’aurez compris, il s’agit là de traduire les besoins identifiés en fonction des objectifs souhaités en ‘CRITÈRES de choix qui vous permettront de faire un premier tri de l’offre des solutions PPM »
C’est dans le respect de ces différents critères qu’IQar, Pure project Player a conçu sa solution PPM à découvrir dans cette petite vidéo
Visionnez la vidéo réalisée par notre partenaire iQar
Pour conclure, le meilleur des outils PPM est …. celui qui répond à vos besoins et vos objectifs et qui s’adapte le mieux aux contraintes de votre organisation. Toutefois, ne négligez pas l’impact de la solution PPM sur les processus de votre organisation et, avant de vous lancer dans l’acquisition d’une solution, osez faire le point sur la maturité de votre organisation.
Pour vous aider dans cette réflexion, IQar, pure project player a décidé de créer et de mettre à disposition de toutes les organisations un e-quizz : http://www.testmaturite.com/ dans le but de permettre à tous les acteurs projets de prendre du recul et d’aller identifier le niveau de maturité de leur organisation.
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Quelle solution choisir entre MS Project et MS Planner ?
Ceci est une question que l’on peut légitimement se poser quand on lit les commentaires et annonces récentes sur ces applications. Voici un article complet en anglais et consultable sur le site de Microsoft qui traite justement de ce sujet !
À ce jour, vous êtes probablement déjà familiers de Microsoft Project. Sorti en 1990, Microsoft Project est devenu l’application par défaut pour les chefs de projets. Microsoft Planner est une solution de gestion de projet plus récente qui a été publiée en 2016 dans le cadre d’Office 365. Les deux applications nous laissent créer des plans, organiser et confier des tâches, partager des dossiers, communiquer avec des collègues et obtenir des mises à jour sur le progrès de notre équipe.
Alors, quelle solution devrions-nous utiliser ?
Voici un comparatif pour nous permettre de décider laquelle convient le mieux à nos besoins. La table de comparaison ci-dessous récapitule les résultats en un coup d’œil, mais les choses sont ensuite explicitées dans l’article détaillé.
Microsoft Planner
Page dédiée sur le site Microsoft France
Microsoft Planner permet aux équipes de créer des plans; organiser, assigner et collaborer aux tâches; délais d’ensemble; chat avec les collègues pour rester à jour sur le progrès; et téléchargement et partage de documents. Vous pouvez suivre à la trace le progrès de votre équipe dans un tableau de bord visuel et vous obtiendrez des mises à jour sur les nouveaux développements via des notifications par courrier électronique. Chaque plan que vous créez est automatiquement associé à un nouveau groupe Office 365, que vous pouvez définir comme privé ou public.
Microsoft Project Online
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De prime abord, Microsoft Project peut sembler plutôt intimidant !
Mais, Microsoft Project propose de nombreux modèles que vous pouvez regarder et utiliser comme point de départ quand vous créez un nouveau projet. Vous pouvez les modifier pour répondre à vos besoins spécifiques et les sauver pour de futurs projets similaires; sinon, vous pouvez aussi commencer par un modèle vierge.
Ceci rend beaucoup plus facile de débuter un projet, car vous ne devez pas tout développer à partir de zéro. A l’inverse, Microsoft Planner n’offre pas de modèles prédéfinis.
Microsoft Planner contre Microsoft Project: Quelle est la solution pour vous ?
Essayez les deux pour forger votre propre décision
Microsoft Planner est sans aucun doute une application utile pour créer et suivre à la trace des plans de projets simples, mais ses limitations deviennent claires si vous voulez avoir un plus grand contrôle de vos projets. Avec une plus large gamme de support et de fonctionnalités, Microsoft Project est la solution idéale pour la planification de projet d’entreprise.
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Le visionnaire de la Silicon Valley John Perry Barlow nous a quitté il y a quelques mois dans la nuit à l’âge de 70 ans.
Quand il avait 30 ans, le fondateur de l’Electronic Frontier Foundation (et parfois parolier de Grateful Dead) a rédigé une liste de ce qu’il a appelé « les Principes de Comportement Adulte ».
1. Soyez patient. Peu importe le sujet.
2. Ne médisez pas: Assignez la responsabilité, jamais le blâme. Ne dites rien en l’absence d’une personne que vous ne diriez avec exactement le même ton et paroles face à elle.
3. Ne supposez jamais que les motifs d’autres sont, pour eux, moins nobles que les vôtres à vos yeux.
4. Élargissez votre sens du possible.
5. Ne vous tracassez pas avec des sujets que vous ne pouvez pas vraiment changer.
« Je ne m’attends pas à un parfait suivi de ces principes. Cependant, je les affiche comme une norme pour ma conduite en tant qu’adulte. Si n’importe lequel de mes amis ou collègues m’attrape à transgresser l’un d’entre eux, qu’il me secoue. »
6. N’attendez pas plus de quelqu’un que vous vous-même ne pourriez réaliser.
7. Tolérez l’ambiguïté.
8. Riez fréquemment de vous-même.
9. Intéressez-vous à ce qui est juste plutôt que qui a raison.
10. N’oubliez jamais que, peu importe votre certitude, vous pourriez avoir tort.
11. Renoncez aux sports violents.
12. Rappelez-vous que votre vie appartient aussi à d’autres. Ne la mettez pas frivolement en danger. Et ne mettez jamais en danger la vie d’un autre.
13. Ne mentez jamais à personne pour aucune raison. (Le Mensonge par omission est parfois acceptable.)
14. Découvrez les besoins des personnes qui vous entourent et respecter-les.
15. Évitez la poursuite de bonheur. Cherchez à définir votre mission et accomplissez-la.
16. Réduisez votre utilisation du premier pronom personnel.
17. Complimentez au moins aussi souvent que vous dénigrez.
18. Ne laissez jamais passer vos erreurs sans les reconnaître.
19. Devenez moins soupçonneux envers la joie.
20. Comprenez l’humilité. 21. Pardonnez.
22. Encouragez la dignité.
23 Vivez mémorablement.
24. Aimez-vous vous-même.
25. Endurez.
Lesquels 5 ou 6 éliriez-vous dans cette liste pour votre propre éthique ?
J’aime beaucoup 2,3,4,5,6,7,8… …impossible de choisir.
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Curieusement, l’auteur reste très dichotomique et ne considère pas dans ce billet une approche hybride entre les deux mondes adaptatif et prédictif mais son retour sur la genèse de la méthode Waterfall me parait intéressant à partager avec vous.
What Does ‘Waterfall’ Really Mean? How Do People Use That Word?
Y avez-vous jamais réfléchi ? Cette expression est souvent utilisée en comparaison de ‘Agile’ mais les gens savent-ils ce qu’ils font quand ils comparent ‘Agile’ à ‘en cascade’ ? Je pense que le mot ‘Waterfall’ est un des mots les plus abusés dans la langue anglaise (et le mot ‘Agile’ n’arrive pas loin derrière).
Quand les gens parlent de ‘Agile’ et ‘en cascade’, il semble qu’ils comparent deux méthodologies très spécifiques et bien définies qui sont les opposés binaires et mutuellement exclusifs l’un de l’autre. Cependant, quand vous fouillez dans ce que signifient vraiment les mots ‘Waterfall’ et ’Agile’, vous découvrez vite que c’est une comparaison très imprécise et prône à erreurs.
Que signifie vraiment ‘en cascade’ dans le management de projet ?
À proprement parler, le mot ‘ Waterfall ‘ a été à l’origine défini en 1970 par docteur Winston Royce dans son papier très célèbre :
Il a décrit un modèle qui consiste en ordonnancer un projet en phases où les livrables d’une phase coulent dans la phase suivante et qui donne quelque chose comme ceci :
Il l’a appelé ‘en cascade’ parce que les résultats d’une phase s’écoulent naturellement dans la phase suivante comme l’eau dans une ‘cascade’.
A quoi ressemblait la Vie avant ‘en cascade’ ?
Pour mieux comprendre, il est utile de voir à quoi ressemblait la vie avant ‘en cascade’ et quels problèmes cette méthode essayait de résoudre. Ce qui a précédé ‘en cascade’ était beaucoup d’efforts de développement mal organisés avec peu ou pas de structure, discipline et planification. Certains des problèmes principaux avec ces approches étaient :
Comme les projets grossissaient en termes de portée et de complexité avec de plus grands nombres de développeurs, il est vite devenu apparent qu’une approche plus planifiée et structurée était essentielle pour coordonner le travail de grosses équipes de développement
L’autre problème principal était une prévisibilité très limitée tant sur les dépenses que les délais des projets de développement informatique. Il y avait de fréquents en très importants dépassements de coûts et de délais et les commanditaires ont exigé un certain niveau de prévisibilité.
Pour ces raisons, quand l’approche ‘en cascade’ a été définie à l’origine, c’était une grande amélioration que de passer de pratiquement aucune méthodologie du tout à un processus très bien défini :
“Un plan d’ensemble” pour coordonner le travail de multiples développeurs ainsi que l’intégration de leur travail avec d’autres ressources essentielles en dehors des immédiates équipes de développement
Un mécanisme pour gagner un certain niveau de contrôle de la portée du logiciel (de son contenu ou périmètre) pour obtenir plus de prévisibilité des dépenses et des délais.
Beaucoup de personnes plus jeunes n’apprécient pas aujourd’hui cette historique et critiquent juste la méthode ‘en cascade’ comme étant mauvaise sans comprendre les problèmes qu’elle a été créée pour adresser.
relisez ce billet sur les bénéfices de ‘en cascade’
Quels étaient certains des problèmes avec l’approche de originale ‘en cascade’ ?
Comme dans beaucoup de choses, il y a un effet de « balancier » et, quand l’approche a été initialement mise en œuvre, il y avait le sorte d’une sur-correction dans de nombreux cas. Le balancier est passé dans beaucoup de projets de presque aucun contrôle ni discipline à un contrôle très rigide et très rigoureux. La pratique commune quand le processus ‘en cascade’ a été défini à l’origine en 1970 était un processus de documentation très intensif et un sur-contrôle où vous ne pouviez pas quitter une phase tant que toute la documentation exigée pour prouver que tout le travail demandé pour cette phase avait été achevé, passé en revue et approuvé.
C’était un processus très pénible et qui avait un certain nombre de problèmes que même le Dr. Royce a reconnus en 1970 quand il a défini le processus. Certains des problèmes les plus sérieux étaient :
L’utilisateur final du logiciel ne voyait pas normalement aucun logiciel avant que tout le développement et les tests ne soient complets et à ce moment-là, il était très difficile, sinon impossible, d’apporter quelques changements significatifs.
L’accent sur le contrôle du contenu rendait le processus très inflexible et résistant aux changements qui pourraient être nécessaires pour répondre aux besoins des utilisateurs et des objectifs business dans un environnement incertain.
En conséquence, il y a eu beaucoup de situations où le projet peut avoir respecté le coût et les délais, mais échoué à fournir un niveau suffisant de valeur business.
Un autre problème principal était que le lourd accent sur la documentation exigée pour les revues et les approbations rendait le processus tout entier bureaucratique et pas très efficace côté coûts.
Comment ‘en cascade’ s’est-elle développée pour Résoudre Ces Problèmes ?
Avant que Agile ne se répande, beaucoup de variations sur le modèle original ‘en cascade’ et d’autres modèles plus itératifs ont été développées et utilisées pour créer une approche plus adaptative et résoudre certains de ces problèmes. Un exemple était le Processus Unifié Rationnel (Rational Unified Process RUP) dont les origines peuvent être retracées jusqu’en 1996 et 1997. RUP a proposé une approche de développement itérative pour résoudre certains des problèmes de l’approche ‘en cascade’. RUP et les variations de RUP comme Enterprise Unified Process (EUP) sont devenus très populaires à la fin des années 1990 et au début d’années 2000.
En conséquence, si vous regardez ce que les gens ont fait en pratique pendant les 15 à 20 dernières années, il y a eu prolifération d’une large gamme de beaucoup de modèles différents (dont certains ont une ressemblance très limitée au modèle original ‘ Waterfall ‘ défini en 1970). Les gens les caractérisent toujours tous de ‘en cascade’ comme si c’était une méthodologie spécifique, unique et bien définie appelée ‘en cascade’ et ce n’est pas vraiment le cas. De la façon dont le mot ‘Waterfall’ est utilisé en pratique, il se réfère en réalité à une large gamme de méthodologies différentes.
Quelle est une façon plus précise de décrire ‘Agile’ versus ‘En cascade’ ?
Le dénominateur commun de toutes les méthodologies que les gens appellent ‘en cascade’ est qu’ils soulignent un certain niveau de planification en amont et de contrôle pour essayer de réaliser la prévisibilité sur le contenu du projet, des dépenses et des échéances. C’est pourquoi, je pense que « dirigé par un plan » est une description plus précise et objective de ce que les gens veulent vraiment dire quand ils disent ‘en cascade’.
Le mot ‘Agile’ est aussi utilisé de manière floue. Nous savons tous que ‘Agile’ n’est pas une méthodologie spécifique bien que beaucoup de personnes assimilent ‘Agile’ avec Scrum :
Scrum n’est pas vraiment une méthodologie spécifique, c’est vraiment une structure destinée à être adaptable à une large gamme de situations
Agile n’est pas vraiment l’équivalent de Scrum. Il y a d’autres méthodologies Agile comme Kanban
Il est assez facile de voir que le mot ‘Agile’ est aussi utilisé très largement pour qualifier une méthodologie spécifique et bien définie quand ce n’est pas le cas. Le dénominateur commun des méthodologies que les gens appellent ‘Agile’ consiste en ce qu’elles sont flexibles et adaptatives et soulignent la créativité et l’innovation dans un environnement incertain plutôt que la planification et le contrôle pour une prévisibilité avec des niveaux moindres de certitude. C’est pourquoi, je préfère utiliser le mot « adaptatif » au lieu du mot ‘Agile’ lors de la comparaison avec ‘en cascade’ (dirigé par un plan).
Pourquoi comparer « Dirigé par un plan » et « Adaptatif » est-il plus précis et objectif ?
Voici pourquoi je préfère utiliser une comparaison entre « Adaptatif » et « Dirigé par un plan » plutôt que ‘Agile’ versus ‘en cascade’ :
C’est plus précis
« Dirigé par un plan » n’implique pas de méthodologie spécifique. C’est une caractéristique d’une large gamme de méthodologies ce qui je pense décrit plus exactement ce dont parlent les gens.
C’est plus objectif
Le mot ‘Waterfall’ associe des tas de connotations très négatives car il ramène au modèle original ‘Waterfall’ défini en 1970 et ce que les gens appellent ‘en cascade’ peut aujourd’hui avoir peu de ressemblance avec l’original de 1970. L’expression « Dirigé par un plan » ne traine aucun de ces bagages négatifs.
Quand les gens dans la communauté Agile comparent ‘Agile’ et ‘en cascade’, c’est d’habitude dans le contexte Agile est bon et ‘en cascade’ mauvais et ce n’est ni vraiment précis ni objectif. Dire « ‘Agile’ est meilleure que ‘en cascade’ » s’apparente à dire “une voiture est meilleure qu’un bateau”.
Les deux ont des avantages et des inconvénients selon l’environnement dans lequel vous évoluez:
Une approche ‘dirigée par un plan‘ donne à son meilleur dans les projets qui ont un faible niveau d’incertitude et exigent un fort niveau de prévisibilité
Une approche adaptative marche mieux dans les projets qui ont un niveau élevé d’incertitude et exigent un focus sur la créativité et l’innovation pour trouver une solution optimum plutôt qu’une orientation sur la planification et le contrôle pour atteindre la prévisibilité
En bref
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Je ne pense pas avoir la moindre chance de faire en sorte que les gens cessent d’utiliser la comparaison ‘Agile’ versus ‘en cascade’ qui est trop largement utilisée. Je l’utilise même moi-même parfois parce que c’est une façon commode et simple de décrire quelque chose qui est en réalité beaucoup plus complexe. J’espère juste que les gens comprennent combien c’est une simplification excessive et à quel point ce peut être imprécis et trompeur.
L’auteur de ce billet, Chuck Cobb est l’auteur du livre « The Project Manager’s Guide to Mastering Agile » et il a développé un cours appelé “Learn the Truth About Agile Versus Waterfall” qui fournit plus de détail pour aider les gens à voir ces approches depuis une nouvelle perspective comme complémentaires l’une à l’autre plutôt que en compétition : Free Agile versus Waterfall course
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A méditer lors de la construction de vos mVP dans vos projets Agiles et dans la priorisation des besoins avec les approches prédictives de management de projet.
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These two pages have been developed with the goal to be informative on Agile, as our partner QRP International saw that most of the search queries for Agile are still related to general topics like the Agile manifesto or the overview and comparisons of different agile methods.
The Agile Manifesto was written in February 2001 by software practitioners who found consensus around 4 values and 12 Agile principles. The Agile Manifesto is the core of the Agile Movement. The intention of Agile is to align development with business needs.
Agile Project Management describes an iterative approach to planning and guiding project processes. Nevertheless, Agile is a mindset. There is not one Agile Project Management approach that works for all situations; rather the general term “Agile” represents a variety of methods and practices.
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5 raisons pour lesquelles être Chef de Projet c’est génial !
Erick Athier
Auteur article, Erick ATHIER, Co-dirigeant du Cabinet Conseil IQar spécialisé dans l’accompagnement des Organisations au développement de la Maturité du Management de Portefeuille des Projets
Parce que nous accompagnons depuis plus de 20 ans les acteurs du Système de Management du Portefeuille des Projets, nous portons une attention toute particulière, voire une certaine sympathie il faut bien vous l’avouer, pour ces véritables Hommes-Orchestre du Mode Projets de l’Entreprise, que l’on rencontre à la croisée des Métiers et des Instances de l’Organisation.
Tour à tour Entrepreneur sans relâche, Planificateur hors-pair, Pilote chevronné, Anticipateur sans faille, et ce, en toute situation ; votre rôle, Chefs de Projet, est multiple !
Nos 5 raisons pour vous dire que vous faites un métier formidable !
1 –ENTREPRENDRE, c’est Passionnant !
Pour le chef de projet, travailler sur un projet consiste à accompagner une des transformations de l’organisation qui porte le projet.
C’est être acteur de la transformation de son entreprise. C’est développer un esprit entrepreneurial.
Gérer un projet consiste à piloter une entreprise temporaire décidée pour produire un bien / un service, unique.
C’est aussi impliquer ses parties prenantes dans des collaborations transverses, établir un ‘produit’ à valeur ajoutée, le mettre à disposition opérationnelle de ‘clients’, conduire le tout dans un contexte de contraintes qui challenge …
Bâtir quelques briques de l’entreprise de demain c’est passionnant non ?
2 – ALTERNER, c’est Stimulant !
Sans être dans l’Agilité, vous devez être agile et efficace dans les sprints qui seront imposés au projet.
Sans vouloir ‘tout prévoir’, vous devrez certainement donner de la visibilité et apporter du fond.
Une forte adaptabilité et flexibilité sont recommandées pour une bonne gestion de projet.
Courir vite c’est pas mal … mais courir vite ET longtemps c’est encore plus stimulant non ?
3- PLANIFIER, c’est Structurant !
Qui dit entreprise temporaire dit date de fin en perspective donc un certain respect des délais. C’est ici que la planification rentre en jeu et fais appel à votre rigueur de Chef de projet à tenir ces plannings. Gantt ou Kanban peu importe, c’est bien vous qui êtes au cœur de toute la mécanique du Projet et qui la structure !
Avouez-le … Faire en sorte que les idées, les enjeux, les attentes … de toutes les parties prenantes, s’organisent pour converger vers un cadre partagé et vision organisée du projet … c’est structurant non ?
4 – CHANGER, c’est Challengeant !
Qui dit date de fin dit probablement prochaine étape, prochain challenge, prochain projet. Votre posture ‘’d’homme -orchestre’’ vous amène à développer sans cesse ces compétences-clé managériales, organisationnelles, relationnelles… tout cela avec un peu de bon sens… et quel que soit le défi à relever.
Ne pas s’enfermer dans la routine et être certain qu’il y aura d’autres horizons à découvrir … c’est Challengeant non ?
5 – MANAGER, c’est Valorisant
Souvent, vous n’êtes pas dans l’organigramme ‘officiel’ … c’est certain, mais réfléchissez-y … vous êtes dans celui qui compte !
Avoir de l’influence sur le management, être important dans les collaborations, être référent des transformations, avoir des choses à dire sur les méthodes de travail … autant de situations qui nourrissent l’accomplissement de Soi.
Être Chef de projet c’est être reconnu à la croisée des compétences interpersonnelles, organisationnelles, managériales et bien entendu techniques … . C’est pour cela que c’est valorisant !
POUR ALLER PLUS LOIN…
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Chers chefs de projet, levez la tête de votre diagramme de Gantt et posez vous quelques minutes chaque jour pour prendre du recul et réfléchir !
Dans le contexte de frénésie voire de boulimie d’activités dans lequel nous baignons tous et où toute minute inoccupée semble être du temps perdu, il est facile de se laisser manager par son agenda Outlook, ses emails, ses alertes, ses tâches projets et domestiques.
Steve Radick nous rappelle combien il est important de savoir se créer des espaces de réflexion pour se ressourcer et sortir grâce à ceux-ci du rôle d’exécutant qui nous menace.
Je sais que nous sommes tous occupés. Nous avons des dates-buttoir à respecter, des emails à écrire ou auxquels répondre, des projets sur lesquels travailler, des problèmes à traiter, des courses à faire, des familles dont prendre soin, et bien d’autres choses que nous faisons quotidiennement.
Pour donner du sens à tout cela, nous nous créons des routines et des programmes quotidiens : se lever, sortir les chiens, aller faire un jogging, amener les enfants à l’école, répondre aux courriers urgents, faire un premier brouillon de document de projet, assister à la réunion de statut, etc.
Dieu sait que je n’effectuerais pas la moitié du travail réalisé sans mon agenda Outlook pour me rappeler quand je dois aller à une réunion ou passer un appel téléphonique. Souvent, diviser notre journée en tâches plus gérables est la seule manière de conserver un certain niveau de santé mentale.
Que perdons-nous quand nous entrons dans de telles routines ?
Pouvez-vous introduire l’« innovation » comme une partie intégrante de cette routine ?
Quand est la dernière fois où vous avez créé un rendez-vous avec vous-même dans Outlook pour rattraper du retard dans vos suivis de blogs (ou RSS) ?
Quand une date d’échéance de projet approche ou est avancée, quelle est la première chose qui est éliminée ?
Combien de fois avez-vous dit, « je sais, je devrais vraiment écrire un article sur un blog ou commenter des articles ce soir, mais je suis épuisé et cela peut attendre.»?
Combien de fois sortez-vous de votre « bulle » projet et faites-vous l’effort concerté de simplement vous en échapper et apprendre quelque chose de nouveau ?
Quand était la dernière fois où vous vous êtes simplement assis et avez réfléchi à votre projet/organisation/contrat/initiative et vous êtes-vous questionné à ce sujet ?
La stratégie dans le long terme ?
Comment booster le moral de votre équipe ?
Comment devenir plus efficace ?
Améliorer les choses?
Quels risques externes pourraient positivement ou négativement impacter votre travail ?
Quand était la dernière fois où vous avez proposé une idée nouvelle qui n’était pas dans votre description des fonctionnalités ou du contenu de votre projet « Statement Of Work/SOW » ou Arriéré de produit « Product Backlog » ?
Bon versus excellent
J’ai eu une intéressante conversation récemment avec un des responsables sénior dans ma compagnie et il m’a dit que c’est l’une des choses qui sépare le bon de l’excellent. Le bon travailleur respectera toutes ses dates-butoirs, sortira des produits de qualité, ne hérissera personne, sera là à l’heure, et fera tout qui lui est demandé. L’excellent peut rater quelques dates-butoirs et peut rendre folles quelques personnes, mais il sera également celui qui proposera la prochaine grande idée.
Quelle est la dernière vraie idée que vous avez eue au travail qui ne vous a pas été imposée par quelqu’un d’autre ? En avez-vous parlé ? Avez-vous agi sur cette idée ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
Aussi, suivez ce conseil et libérez 30 minutes de votre temps chaque jour pour réfléchir.
Ceci peut vouloir dire :
Rattraper votre retard de lecture des blogs ou fils de discussions que vous suivez
Lire un journal
Avoir une réunion d’équipe où le seul point de l’ordre du jour est « que pouvons-nous améliorer ? »
Sortir déjeuner avec une personne d’un métier ou business différent et se renseigner sur ce qu’elle fait
Faire comme le Dr. House, trouver une balle à jeter en l’air et réfléchir à la façon résoudre un problème
Installer des alertes Google sur des sujets liés à votre organisation et vous engager à les lire
Créer une liste d’idées « si j’étais roi/reine pendant 1 jour » pour votre organisation
Faire une recherche Twitter sur votre organisation/marque et voir ce que les autres en disent
Alors, pouvez-vous créer de l’espace dans votre agenda pour devenir excellent ?
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DantotsuPM.com 
The #AgileManifesto is the core of the Agile Movement.
It was written in February 2001 by software practitioners who found consensus around 4 values and 12 Agile principles.